失去关键员工时，别再失去客户！
文/ Neeli Ben;dapudi & Robert P. Leone* 编译/ 马小龙
无论在什么场合，要用同一种声音告诉客户：你珍惜与他的合作关系并愿意尽全力维护这种关系。
这是绝大多数经理人都害怕听到的：某位关键员工宣布她已经接受了另外一份工作，正准备离开公司。作为一位业绩出众的职员，她的离开已经是很糟糕的事情，但如果她更拥有强大的客户网络，由此带来的长期后果将更为严重。她的客户们很有可能会随她而去。
看重企业与客户的亲和力
事实上，企业的信誉度通常与雇员和客户的关系紧密相连。部分执行官看重企业与客户的亲和力，甚至超过了看重其独特产品及服务。当关键员工离职，由于情感的原因，他们的客户通常有种被抛弃的感觉，往往会倾向于其竞争对手。也许合同可以延缓此类冲击，但是，关键员工的离职，甚至是调任到其它部门，客户渐渐流失。这种危机也会长期存在。
为了寻找关键员工离职时客户关系的变化原因，我们在57家企业中，针对200多名职员，进行了为期2年的调查。我们与不同产业性质的企业员工、经理、甚至顾客会谈，这些企业的规模从财富25强，到小型私营企业不等。我们发现，绝大部分的经理人都很清楚，如果关键职员离职，将直接导致客户的流失。但是，他们并不了解客户恐惧和担忧的原因，因此，也不知道如何去采取预防措施。
实际上，调查发现，公司在失去其关键员工后采取的措施，效果往往不尽人意。大多数策略集中在这3方面：刚开始，尽力挽留员工；抛出合同、协议之类的法律武器进行威胁；当最终离开后，将其手头的客户资源留下。这3条措施都不错，但雇员有可能最后彻底翻脸，把公司的情况和信息向客户抖落得一干二净。
问题的关键是，很少有公司会询问客户，当其与关键员工的关系终止时，他们到底担心什么？在我们的调查中，发现当关键员工离职时，客户的担心往往集中在以下3点。
客户担心一：“我失去了与公司联系最关键的结合点。”
许多客户相信，他们与特定卖主的满意合作以关键联络职员为转移，这常常与后者的专业技能、快速发货能力、或者其它个人能力相关。当该职员离职，客户将对企业能否继续满足其需要而置疑。在两种情况下，这种危机会加剧：其一，客户不能（或不愿意）将产品、服务与对方职员分开对待；其二，该种产品能在别处轻松获得。任何一种情况都将破坏客户的忠诚度。
因此，公司的目标就是要保证，客户有更多的机会与公司的其他员工进行不同层次的交流，让客户感觉到，每一位员工都是必不可少的。如何完成此项任务呢？轮换是第一战略。例如，安达信和麦肯锡两大咨询公司，定期将客户的咨询员进行轮换。这使得他们能够不断为客户的困难带来新鲜思路，因此客户并不会置疑认识这么多人有没有好处。当某一关键职员离开时，客户会直接与其他员工取得联系。
但是，如果毫无计划性，或者采用频率过高，轮换策略就达不到预期目标。不仅不能建立一系列强大的客户关系网络，反而客户很可能会讨厌这种表面上的频繁中断。一位采购商告诉我们，轮换策略最终会导致卖主的生意失败。当新的推销员面孔不断出现，他很难充分信任这家企业，并且其需求很难得到恰当的满足。为了不至于因此疏远客户，公司应该全盘考虑该策略，对客户的特殊要求及其重要地位予以重视，确认客户的详细资料在新老业务员中顺利交接。但最重要的是，经理人们应该倾听客户的声音。
本次调查结果显示，采取小组组队是另外一个不错的选择。小组有不同的组成形式。宝洁公司配置了多功能小组，对其最大、最重要的客户进行拜访；Frito-Lay则在重要的商业访谈中，将业务员们新老搭配。在B-C的市场上，同样可以使用小组策略。例如，银行业执行官告诉我们，在拜访其最重要的私人银行客户时，他们总是同时派出好几位员工：除了几位账目代表外，还包括一位不动产估算师和数位投资专家。
像轮换策略一样，小组策略也可能应用不当。卖主常常派出团队，以表明其对客户需求的响应，以及对客户重要性的认可。但有时候，“过多的送信人反而不能正确传达信息”，客户会因此感到压力，或者认为该小组层次混淆。在决定一个小组的规模时，公司要考虑对方的感受。Dow Chemical公司一位采购官员认为，卖方小组应该从自身规模、技术能力和技术构成等方面来考虑，否则就有气势凌人的感觉。
最后，大型企业提供“一站式”销售，这往往比单个员工更容易与客户建立友好关系，拓宽、加深你的服务范围。例如Ashland Incorporated公司提供定制的化学产品、标准的化学陈述以及定向销售和推广等各项服务。这全套措施使得Ashland Incorporated失去一位高级业务员，竞争对手也很难将其客户争取过去。
解决方案一：与客户建立宽广、深刻的紧密联系，这可以取代每个单一职员。
客户担心二：“新代替的员工不如以前那个好。”
客户都知道，公司通常会提供新的业务员为之服务，但他们仍然担心这样是否能够满足其需要。取代者多快能够适应自己的节奏？客户需要提供多少“培训”？缓解这种担心最有效的办法，是在客户心中树立企业的整体形象。特别是，强调你所有的员工都正在进步中。有时候，企业只在王牌职员离职以后尝试这种办法，但这太晚，收效甚微，客户通常会下意识地耸耸肩离开。要想真正有效，企业必须在客户心中持续、一致地树立员工素质的形象。
第一步战略是宣扬你的选拔和聘用程序。如果你是一位善于挑选职员的雇主，在你雇佣员工时存在很强的选择性，要让客户知道这点。在《财富》杂志评选的“最佳工作场所”的排行榜上，Valassis持续保持一席之地。这是一种荣誉，也是公司企业文化的一个特征。Valassis不放过任何机会，将这个信息与客户分享，让他们知道，这项殊荣使得他们可以招聘到最好、最聪明的职员。而员工也以留在公司为荣。Valassis向客户强调，较低的员工离职率实际上意味着持续不断的服务。
第二步战略是公开你的培训内容。客户希望知道你的员工到底准备得怎样？他们对这个行业、公司、产品和他们的顾客到底了解多少？通常产品、程序或客户关系越复杂，客户就越希望知道你能提供什么培训。
第三步战略是公布员工的业绩。强调个别突出员工的做法并不足够，应当努力让全体员工都显得引人注目。广告代理商Leo Burnett通过信件和宣传折页，定期告诉客户其员工取得的成就。公司明白，得到外部的确认远比自吹自擂可信得多，因此Leo鼓励其执行官们接受演讲邀请，在其他高层次的场合证明其专业能力。
最后一点，当客户与你单独相处或电话联系时，留意客户所看到和听到的东西，这一点十分重要。当你到医院去的时候，候诊室里的每一个细节都会有意无意地影响到你的心态。顾客也是如此，他们会仔细观察一切相关事务，从员工着装，到名片，到员工接电话回答客户有关产品问题的一举一动。表面上的细节实际反映了很强烈的信号。
解决方案二：均衡提高全体员工的能力。
客户担心三：“我不得不重新开始，有些方面看来注定要出问题了。”
不仅是在机能上，还是从表象上看，你的过渡措施将传递给客户这样的信息：客户会就这种变化进行分析，以推断企业是否在进行整体调整。
至少，公司必须尽可能早地抓住机会，为即将到来的变化发出通告，并且强调，公司已经为过渡时期制定了计划书。最理想的是，客户在员工离职前就认可了其替代者。
调查显示，如果由离职员工向客户推荐其替代者，客户将感到非常满意。如果可能的话，客户、离职员工和替代者最好坐下来，就公开话题和后续事务进行商谈。Frito-Lay公司要求老员工陪同新员工一起拜访客户的仓储经理，这样，经验丰富的员工可以将客户对象的个性化要求告知后来者，并提供与之谈生意的建议。
周详的过渡计划可以让替代者的日子好过一点。某工业产品制造企业的核心销售员工告诉我们，当他接手客户后，公司总是希望他尽快将业务发展起来。他发现自己不停犯错，而如果计划更周详一点，这些错误都可以避免。
当然，并非每次都能有完善的过渡计划，雇员有可能突然离职，或者情绪敌对，不愿意合作。在这方面，以小组或复合结构服务客户的企业显示了优势。新员工可以由经理或其他小组成员推荐，而这些人早已对客户十分熟悉了。迅速而果断地制定过渡计划，一定程度上能够弥补员工突然离职带给客户的不适感觉。
这项原则说起来容易做起来难。在调查中，一位银行经理告知，其银行致力于为客户提供“1对1”的服务。但这些服务人员不断更换，客户只有在看到新的面孔或名片时，才知道原来又换人了。“实际上这种做法对我们危害很大，但我们无法做到平稳过渡。”
最后，在替换完成以后，关注新建立的这种关系是否有一个好的开始。客户是否有值得关注的问题或担心？过去事项的处理情况，客户满意吗？特别要注意定期询问客户的感受，以此确定是否能够与其继续合作下去。
解决方案三：将人员过渡事项迅速而专业地通知客户，并且让过程尽可能平稳。
用同一种声音
文中提到的每步战略都可以独立地为生意带来好处，但集中采取其中一两个步骤，并不能彻底解决问题。例如，如果你的企业仅在宣传员工业绩能力方面做得很好，你创造了一群星级员工，你必须承担其离职时带走客户的风险；如果你建立服务小组，创建客户与企业的多个联系点，这可能导致客户忠诚度不够的问题；或者，如果你的员工都是星级优秀员工，过于突然的离职造成新员工的替代，这可能在短时间内打击客户的信任度，并从而产生怨恨。
总而言之，无论在什么样的场合，要用同一种声音告诉你的客户：你珍惜与他的合作关系，并愿意尽全力维护这种关系。
* Neeli Bendapudi现为市场学助教，Robert 创建了Berry Chair of New Technologies公司，并在美国俄亥俄州立大学Max M. Fisher商业学院担任市场学教授。其电子信箱地址分别为：
bendapudi_1@和leone_7@。
声 音
现在开始储备人才
针对目前国内企业的具体情况，我觉得，关键员工离职时，为了不让客户流失，可为保证员工的业务机会均等，从储备人才方面下手。这可以从下面几个方面尝试：
1 业务上要按区域或按品牌，实行交叉轮换管理，使工作职责与人情关系适当的分离，让不同人代表公司进行正常业务来往。
2 对重点客户，公司负责营销的高层管理人员，每年要适时与其有一些会面、接触，与之建立友谊、私交。
3 对有发展潜力的员工，要重点培养，针对不足，给予定期专业培训，储备公司人才资源，让公司每个员工都能拿得出手。当然，最重要是在挑选员工时，要看重人品，从细节处观察表现。要选择那些个人发展目标与公司发展目标相接近的员工，要选择具有团队合作精神的员工，要摸透关键员工的经验和心理素质，定期对员工进行人力资源能力评估，建立档案资料。
4 要有计划地培养员工，关注员工短期和长期的成长，结合公司业务帮员工规划好职业生涯，强化员工对公司的认同感。
5 要对客户资料进行整理，从细节上关注客户的变化和要求，主动为客户着想，让客户感受到公司对其重视和支持。
其实，适当宽容是很重要的。对员工特别是有才干的员工的要求，要放宽尺度，不要计较眼前得失，要满足其基本成功愿望。
不过，对人才的流动应该是尊敬，顺其所望，所谓用蜂蜜比用醋粘的“苍蝇”更多。所以，在心理上要有人才流动的准备，毕竟，经理人职业化在加强，人才流动也将频繁。因此在聘请关键人员时，要签订同业禁令，对有关离职事项，予以明确，设立相应条款，制止带走同业客户，这也是相当重要的。
——袁弘旭/深圳喜中宝公司
来自：中国经理人网
