（团队建设）联邦快递的团
队打造方法案例
联邦快递的团队打造
壹、案例陈述：
目前，团队成为了创造组织绩效、提升组织核心竞争力的重要组织形式和实现手段。早
于 1992年，财富 1000强的公司中就运用着不同类型的团队，比率从 47%~100%不等。许多优
秀的企业善于打造高绩效的团队，并成功运用团队去实现组织目标，比如亚太区总部设于香
港，同时于上海设有区域性总部的美国联邦快递公司（以下简称 FedEx），其成功经验值得我
们学习和借鉴。
作为全球最大也是最早创立的航空快递公司，FedEx目前正向包括中国于内的 220个国
家及地区提供 24~48小时之内、门到门的快递运输服务。FedEx每个工作日运送的包裹超过 320
万个，每年运送包裹总价值达到 600多亿美元，于全球拥有超过 138000名员工、50000个投
递点、671架飞机和 41000辆车辆，并且通过 、
FedExShipManagerSoftware等互联网络和全球 100多万客户保持密切的电子通讯联系。2002
年，FedEx的营业额已经达到 196 亿美元，于《财富》杂志全球 500强中排名第 246位；2004
年，FedEx被《财富》杂志评为 2004年度“全球十大最受推崇公司”。毫无疑问，FedEx是
全球业界的典范，她的成功因素有不止壹个，其中，高绩效团队是壹个关键成功因素，正如
她的创始人弗雷德·史密斯曾经说过的那样：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的
第四条秘密”，因为经过战争洗礼的他深知“团队”的重要性和意义所于。
航空快递业务的最大特点于于业务流程环环相扣，区域跨度大，时间连续（有些环节不
分昼夜）且紧迫，用 FedEx员工的话说就是：和时间作斗争，而且要求准确无误。于 FedEx
遍布全球的物流网络上，存于着成千上万个团队，如负责销售的 Sales团队、负责收派件的
Courier团队、负责分检的 Serviceagent团队、负责客户服务的 800团队、负责调度的
Dispatch团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队等等，客户的包裹就像接力棒壹
样于这些团队的手里快速传递着，某个环节出现失误，均将给后续工序造成连锁并且是成倍
增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。因此，FedEx的业务决不是某个员工单
打独斗能够完成的，需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完
成，这就需要精诚合作的团队精神，并努力追求 1+1>2的团队合作效果。于就团队基本概念
理解壹致的基础上，我们下面来探究联邦快递高绩效团队究竟体当下哪些方面，联邦快递是
如何围绕这些方面打造出高绩效团队的。
壹、培育以人为本的团队文化
团队是壹种特殊的组织形态，也具相应的文化，恰当的团队文化、对于团队绩效的创造
具有积极作用，最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。FedEx于打
造团队文化时，首先是培育企业的核心价值观 P-S-P，即“员工—服务—利润”，联邦快递关
心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，借此确保公司可获得利润及业务得以持续发展，
公司内所有活动均以此运营哲学为基础。其次，FedEx努力营造壹种“平等—民主—以人为
本”的文化氛围，促使价值观深入人心。FedEx于组织里、于团队中塑造壹种平等的理念，
壹般企业总是老总“出风头”，而 FedEx于美国上市时出席的不仅有总裁仍有速递员；FedEx
中国区副总裁陈嘉良说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就能够做到
很高的位置。”作为六项《财富》杂志排行榜得主，FedEx获得了《财富》杂志授予的“蓝带
公司”（BlueRibbonCompany）荣誉，这六项排行榜中有壹项就是—最照顾少数族裔公司。最
后，于 P-S-P价值观和以人为本的文化氛围基础上，FedEx着力打造壹股“团结、合作、创
新、诚信”的团队精神。这种精神的打造通过注重员工的发展，和员工的沟通从制度保障到
心灵互动等方式来实现，主要体当下培训体系、激励机制、沟通机制等方面。值得壹提的是，
FedEx旗下的 600多架飞机全部均是以公司员工的子女名字命名的，能够想象，当念到天上
飞的“爱丽思”号、或者“菲利普”号并联想到员工的下壹代时，FedEx员工心中将会涌上
对公司何等的忠诚、自豪和热爱。
二、塑造共同的团队目标
FedEx的团队目标主要体当下俩个方面，壹是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目
标，二是 FedEx更注重的体当下团队成员行为标准上的目标。作为世界 500强企业，FedEx
每年均关注财务业绩指标的实现，可是财务指标远远不能满足企业发展的要求，企业早已追
求给员工提供良好的工作环境、企业对社会应负的责任等非财务目标。2004年，于《美国华
尔街日报》刊登的年度哈里斯企业声誉调查中，FedEx被评为“企业声誉最佳”的运输公司，
并于“感染力”、“社会责任”和“工作环境”三项指标中，取得前五名的优异成绩。联邦快
递激励员工去树立公司形象，努力塑造壹种既为客户，也为员工着想的企业形象，公司精心
建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。这些成绩的取得，需要团队成员长期不懈努
力，更需要系统地反映于行为标准上的团队目标作为指引。比如，速递员于收派件时，不仅
要按照操作规范完成各项操作程序，仍要按照礼仪规范建立和维护和客户的零距离关系；当
速递员返回公司后，分检员便会按照程序标准和速递员进行交接；当货物和报关单按照标准
处理完毕，又会将货物运抵机场和机场的分检员按照规范标准交接，如此壹环接壹环，直到
货物准时顺利地送交到收件人手中。如果以对货物进行电子扫描记录为标准环节，从中国收
取的货物运到美国客户手里，正常情况下要经过 14次至 18次的扫描环节，可见于如此复杂
的运送过程中，如果没有壹套标准的操作行为规范作为团队行动目标是难以完成客户交予的
使命，换句话说，只要所有团队和团队成员均按照标准行为规范操作，就能将货物安全、准
时地运抵可能远于地球另壹边的收件人。
三、建立系统的培训体系
于以人为本的团队文化影响下，FedEx非常重视员工的个人发展，为此，公司建立了壹
整套“培训—选拔—角色转换”机制。能够这么说，参加培训是员工于 FedEx能够获得发展
的重要条件，特别是随着培训课程级别的升高，意味着公司对你的信任和期望于提高，加上
培训课程确实能让员工学到真正的技能和知识，因此，培训于 FedEx备受员工欢迎。培训课
程设计很细致全面，每个岗位均有壹个培训计划，比如分检员（Serviceagent）上岗前要经
过最基础的速递课程培训、FedEx 内网 COSMOS系统培训、清关代理课程培训以及必要的实习，
每项培训均要经过考核并记录于案，如果不合格且差距太远有可能面临不能上岗的局面，无
论你于面试时表现多么出色。比如 COSMOS系统是壹套全英文、全球联网的内部网络，是员
工开展工作的基础工具，加上系统庞大且里面有许多 FedEx个性化的语言，如果不能适应和
运用自如，无论你对物流业对快递业多么熟悉，均很难胜任 FedEx的最基本的工作岗位，更
不用说管理岗位，因此，培训仍起到了筛选的作用。另外，为了增加团队成员学习和发展的
机会，FedEx非常重视内部的公开选拔，这给员工提供了壹个角色转换的良好机会。人力资
源部每周均于内部网站上更新最新的职位空缺，其中包括壹些管理性的领导岗位，只要你有
实力、有信心，就能够去竞聘壹把，甚至可能和你的顶头上司同场竞技，员工于内部的岗位
变换和于部门间的成功流动是比较正常的事情，这被视为你又掌握了壹门新的技能，又能胜
任新的岗位而被广泛认可。
四、推行有效的激励机制
俗话说得好，“谴将不如激将”，命令他人去做某事不如激励他人去做某事，于完成团队
目标，提升团队绩效的过程中，有效的激励无疑是壹种重要的手段。通常所说的激励，有研
究者将其分为精神激励、情感激励、物质激励及民主激励。于联邦快递，接近 50%的支出用
于员工的薪酬及福利上。员工报酬的确定于于认同个人的努力、刺激新的构想、鼓励出色的
表现及推广团队的合作。所有这些因素均于员工的整体报酬中反映出来。FedEx的团队激励
机制包括三大方面：整体报酬、名誉奖励、发展计划，整体报酬能够见作保健因素，名誉奖
励和发展计划能够见作激励因素。整体报酬综合了薪金计划、福利计划及优质工作/生活计
划。具体包括：加薪、奖励性酬金、进修资助、有薪休假及假期、医疗保险、生命及意外身
亡保险、优惠价托运、机票折扣优惠、后备机票等。FedEx经常让员工和客户对工作进行评
价，并重视精神激励的作用，通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员，主要奖项包括：
BravoZulu（祖鲁奖或勇士奖）：奖励超出标准的卓越表现。
FindersKeepers（开拓奖）：给每日和客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
BestPracticePays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以壹笔现金。
GoldenFalconAwards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
TheStar/Superstarawards（明星/超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于
受奖人薪水 2%~3%的支票。
作为壹家跨国公司，FedEx尊重多元化的文化并鼓励员工和公司共同成长，相应地提供
给员工壹系列的发展计划，如：雇员内部晋升政策，是指公司内的空缺以内部雇员为优先考
虑人选；黄金计划，这是壹项内部的管理发展计划，包括成长/机会/领导及发展计划。
五、落实有效的团队沟通机制
有效的团队沟通能够保障信息的充分交流共享，能够保障不同意见的真实表达，仍能够
促进团队成员之间的感情交流和思想碰撞，这些均最终促进团队绩效的产生。FedEx有三大
保障沟通的制度：自由交流政策（PolicyofCommunicationwithFreedom）、保证公平待遇程
序(GuaranteedFairTreatmentProcedure)、调查—反馈—行动计划
(Survey-Feedback-ActionPlan)。
自由交流政策是指管理层随时欢迎并乐意考虑员工所提供的有关改善制度的意见；保证
公平待遇程序是为了让团队成员有机会向管理层反映他们所关注的问题，以处理和直接上级
经理所不能解决的争执，也就是说，当下级成员不能接受直接上级的意见、决定等，能够跨
级向上反映，争取满意的答复和公平的解决，这也是壹种处理冲突的解决办法。FedEx的管
理者经常花大量精力和员工沟通，除了面对面的沟通，仍通过电视电话会议等方式进行，为
了确保员工和公司的由下往上的沟通，FedEx推出了调查—反馈—行动计划，这项计划于
FedEx已经推行了 25年。其主要做法就是公司每年进行壹次让员工对公司、对经理进行评价
的调研，员工能够通过问卷评估他的经理，通过评估分数再决定让经理和员工坐下来恳谈，
直到找到问题的症结和解决措施，当然，团队成员壹致不满的经理下课的机会也很大，例子
不再赘述。
哈佛商学院的艾米·C·爱德蒙森（）研究认为，于跨技能、跨学科的团
队中，那些能够直言不讳（SpeakUp）地道出自己的观察、关注的事和疑惑的团队成员，比
起那些勉强道出自己想法的团队成员能更好地学到新的解决问题的办法。当团队面对新技术
或发生其他显著变化的转换期，直言不讳、畅所欲言有助于成员建立信心和承诺，并激发出
创意、建议和革新的理念，从而改善团队的绩效。能够说，直言不讳、畅所欲言是团队沟通
的精髓所于，FedEx于这点上恰恰抓住了要害并做出了表率。
六、重视虚拟团队的打造
FedEx的团队随着业务的扩展分布于全球 220个国家和地区，每笔货物要求于 24~48小
时内从地球壹端的发件人手里送到地球另壹端的收件人手里，时间是如此之短，区域跨越又
是如此之大，而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外壹个国度的人，当每
天几百万个包裹通过几百架飞机于全球 5万个投递点间流转的时候，无论你是哪个国家的雇
员，无论你身处何地，只要是 FedEx的员工，那就同属壹个团队，共担壹份使命！举壹个简
单的例子，中国的 FedEx职员于午夜时分突然接到西半球某个国家的 FedEx职员打来的长途，
对方用地道的英语或含糊的英语（母语非英语的国家）急迫地询问某个包裹是否运抵中国，
而这个包裹当下需要紧急转运至第三国，这时，中国的 FedEx职员必须首先于努力听清对方
的意思后迅速查实货物的准确位置，因为可能因某种失误导致电脑记录失真，查实的难度就
会加大；查实之后和对方甚至是第三方进行确认，再进行相应操作。这样的工作于 FedEx内
网 COSMOS系统上更是司空见惯，而当问题发生时，不借助虚拟团队就根本没办法解决。FedEx
的团队为了“使命必达(MissionGuarantee)”这壹共同目标，成功地运用现代通讯技术手段，
互动地解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，不仅保护了客户利益，确保了组织目
标的实现，更增进了团队和团队之间的信任、理解和支持，从而强化了团队精神和团队协同
战斗力。
