Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴瑰㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄 Ё훐맺浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄⧚맜㧹?샭췸桴瑰㨯⽷睷桥ㅵ Training for the future!3E薪资设计Strategic Compensation Design based on 3 Equity 主讲人：张守春（Andrew Zhang)美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员朗讯、联合利华、通用等人力资源高阶PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 Ìw
Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴瑰㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴瑰㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄 目录第一部分薪资战略定位（10分钟）第二部分3E薪资设计原则（20分钟）第三部分岗位测评（20分钟）第四部分真实的薪酬案例设计实践（7小时）第五部分奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实践（小时）第六部分薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解和批判PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
Ё훐맺ㅵ⧚맜浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄㧹?샭췸桴瑰㨯⽷睷桥 薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴瑰㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄 留才率业绩成长人力资员工外部服顾客顾客源制度满意度务价值满意度忠诚度员工生产力利润①顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%②满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍Source: and , Measures That MatterPDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
瑰㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴 Equity （公平、均衡）n外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。n内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。n个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴瑰 Stacy Adams 的公平性理论分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴瑰㨯⽷ 岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
桴瑰㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸 岗位测评方法岗位测评的四种方法工作Vs工作排序因素比较法ranking Factors Comparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-pointPDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
Ё훐맺ㅵ⧚맜㧹?샭췸桴瑰㨯⽷睷桥浡湡来?훐맺ퟮ듳뗄웳튵맜샭풴훐탄 岗位测评方法（方法二）分类法(Classification)：文职的分类制度级别一：简单工作，无监督职责，无公共联系级别二：简单工作，无监督职责，有公共联系级别三：中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四：中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五：复杂工作，有监督职责，公共联系PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）要素（Factors）关键工作智力要求体力要求技能要求职责工作环境Mental Requirements Physical~ Skill~ Responsibility Working Conditions工作A 1 5 2 3 3工作B 2 4 4 1 6工作C 3 6 1 6 4工作D 4 1 6 2 1工作E 5 3 5 5 2工作F 6 2 3 4 5图1 把每个factor下哪个工作最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）要素关键岗位脑力运用体力运用技能运用责任工作环境现在市场率岗位A （1）（5）（1）（3）（4）岗位B （2）（4）（3）（1）（6）岗位C （3）（6）（5）（6）（3）岗位D （4）（1）（6）（2）（1）岗位E （5）（3）（4）（5）（2）岗位F （6）（2）（2）（4）（5）图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上并垂直排列出大小PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网） 狗 男人 衣 服 每年购置一件，大约200元。 年年很多件，最贵上万元。有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、 汗 脚 没 有杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。 参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。 球类运动喜欢。小皮球、乒乓球、甚喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔至汽球就足够了。夫球。意甲、国际米兰、英超、没兴趣，也不想知道他们是极有兴趣，每月花费收入的1/3买杂志、看电NBA、范，巴斯腾、罗纳尔谁视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。多 狗都很上照，36张照片可能如果你运气差的话，他可能是见光死。36张照 拍 照个个是精品。片全部报废，没一张能看。 关于“我爱你”三个字 百分百爱你。 其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）不需要，你素面朝天还是浓需要，你会花很多钱买倩碧的护肤系列、CD 你是否需要化妆妆艳抹对它而言都是一样的口红、SHISHIDO的粉饼和夏奈尔的香水。的。 股市投资 不需要。无法计算，如果遇到股市连拉几天长阴线，他还会让你看脸色。 结交朋友喜欢，不会请它的朋友们上喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗澡等等应饭店。酬。 你家的电视机使用权百分百属于你。狗不 你只有二分之一的使用权，甚至更低。和你抢。 抽 烟 从不抽烟。 可能是个大烟鬼。 喝 酒 从不喝酒。 可能是个大酒鬼。喜欢，只要是阳光就好，无 午后的阳光论是破旧沙发上的阳光、还喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳是地板上的阳光。光。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）岗位要素选择的标准PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 肀ww
中国人力资源开发网（简称：中人网）职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors环境条件EnvironmentCrganization解决问题难度3%Problem solving11%对企业的影响Impacton任职资格organizationQualification38%16%沟通技巧Interaction8%总分值Total points:65-1193责任范围 Area of监督管理responsibilitySupervision13%11%PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）岗位要素举例投入过程知识管理复杂度产出培训及工作经验工作活动影响职业技能人际关系对企业影响•内部人际交往能力决策之影响•外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ¦w
中国人力资源开发网（简称：中人网）投入岗位所要求的任职者素质:因素1 = 职业技能因素2 = 沟通技能=组织对岗位行为的限制岗位价值限制:因素3 = 解决问题能力因素4 = 创新能力产出:岗位工作业绩对企业影响因素5 = 计划组织能力因素6 = 对企业影响PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ½w
中国人力资源开发网（简称：中人网）因素一：职业技能等得 分 级 要 点 描 述 + = - 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程 1 序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。 大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以 2 解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。 大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小 3 组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。 大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验 4 或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。 大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领 5 域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高 6 级资深管理专家。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）因素二：沟通技能等得 分 级 要 点 描 述 + = - 1 传递，包括接收指示，汇报结果等。 2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维 3 护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方 4 案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推 5 动重组方案实施、跨部门业务协调等。 6 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量n一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。n所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性n从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位评价的质量。n结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表筛选责任因素循环比较n专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识确定评分原则n磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。专家组评定影响因素排序PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）n评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）n每个专家小组成员都要发表自己的意见n组长负责讨论的整体协调n保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息n记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体为了尽量减少职位介绍时人为因素的各个岗位一些具体事宜的理的影响，可以使用以下方法：解，可以采用：n在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间n按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，内介绍本部门的工作；要求大家一起来阅读一下该n设计清晰、简单的介绍表格，岗岗位的职位说明书，职位说位介绍的内容局限在岗位责任、明书中有着对该岗位具体和要求的人员素质和工作环境上；细节的描述，这样可以保证n专家组的主席或者评价小组的组大家都获得全面和公平的信长，要对岗位介绍的过程、内息。容、时间进行控制；n实际中，往往没有科学系统n在对每一部门的打分完成后，及的该岗位的职位说明书，所时地对该部门内各个岗位进行排以可在打分之前要求各部门序，让专家们对结果的合理性进的负责人做一下职位介绍。行评议。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）一些需要注意的细节n在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。n由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）岗位评价中的常见问题n把职位看成是一个静态的过程n原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。n解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。n评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面n原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标n解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。n评价偏重岗位而忽视了人性n原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人n解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）岗位评价的利与弊弊：利：n评估人员的客观性值得怀疑n能客观、公正地反映岗位价值n建立与维持需要高的费用n逻辑性强：岗位评价具有严密n刚性特点，导致某种程度的官的科学程序僚，而这与HRM思想中所提倡n直观：能有效进行岗位管理，的灵活性与适应性相抵触。为招募选拔、薪资制度、考核n新的组织类型的涌现，其特点就评价等人力资源决策提供参考是结构简化，纵向层次减少，员n公平：实现了薪资公平工随之需要在工作范围内更具灵n优化了人力资源管理流程活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。n重岗位，没有重视业绩结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同企业的人力资源战略结合。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）有效岗位评价的关键也就是如何避“弊”扬“利”，再就是与组织的战略目标相一致！n保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。n为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。n例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。n科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。n有效的全面完整的评价指标体系。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）岗位评价不是一劳永逸n把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：n（1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；n（2）员工本人所具有的解决问题的能力；n（3）员工的实际工作绩效。n岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。n其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等n依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）质量责任评级标准等级评级依据1对最终产品质量有很大的直接责任的岗位2对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位3对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位4对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位5对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位6对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位7对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位8对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位9对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）品种质量难易程度评级标准等级评级依据1产品品种规格达10种或以上，质量要求严格2产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求3产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格4产品品种规格少于10种，质量有一定要求5产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格6单一产品，质量有一定要求7单一产品，质量要求不严格8有产品，但无质量要求9无产品PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）分数与岗位级别转换表岗位级别对应评估分数岗位级别对应评估分数1110 –1306267 –3182131 –1567319 –3803157 -1868381 –4454187 –2239456 –5435224 -26610544 -650PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 æw
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资发展趋势1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者能力模型的有机组合发展4。从总现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）企业战略适合人力资源设计执行PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）三种企业战略精湛运做战略产品领先战略客户亲和战略PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）无重叠适度重叠大部分重叠PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪酬结构450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,000012345678910111213PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策:滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始计划年度结束StartPlan YearEndPDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 fw
中国人力资源开发网（简称：中人网）确定公司结构政策:领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始计划年度结束StartPlanEnd YearPDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 fw
中国人力资源开发网（简称：中人网）确定公司结构政策:领先－滞后政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始计划年度结束StartPlanEnd YearPDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）岗位的类型或等级改变典型的调薪行为调整Regularization•增长至薪酬范围的最低值•晋升Promotion•由于晋升而产生的增长•增长至新的等级的最低值•按两牵涉级别的最低值差异率增长•按两牵涉级别的最低值差异额增长•降级Demotion•无薪资改变PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）举例说明：薪酬范围Salary Range(HK$)等级目前的薪酬最低值中位值最大值Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师CostAccountant5 18600 15000 18750 22500财务经理AccountingManager 6 ? 18000 22500 27000PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）等级目前的薪酬最低值中位值最大值Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师CostAccountant5 18600 15000 18750 22500财务经理AccountingManager 6 ? 18000 22500 27000PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）等级宽级设计GradesBroad GradesPDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 昀wwÿw .
中国人力资源开发网（简称：中人网）能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果·评估结果/标准以客户为导向3 =93%其工作水平为 2团对协作标准工资的93%3 3=1500×93%=1395业务技能3 3培训与辅导3 ·Compa-Ratio=93% 2变革与思考3 4平均3 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）Seniority•员工在得到资力加薪前要工作多长时间•对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢•资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）Performance-Based Pay / Bonus年终奖季度奖花红PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）工资23劳动需求与供给表22率21201918Supply1716151413121110987（6MRP）543Demand21需求与供给相互作用100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 （雇佣人数）PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）人材市场边界判断因素：-地理因素-岗位所需的教育程度和技术背景-岗位经验-岗位所需的执照或证书-会员资格PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）（1）（2）（3）（4）劳动力数量产出数量劳动力边际产量劳动力平均产量00－－ 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）报酬经济的非经济的直接的间接的工作工作环境合理的政策基本保险有趣的工作称职的管理工资福利意气相投的同事业绩补助挑战性恰当的社会地位标志奖金优惠责任感股权褒奖的机会舒适的工作条件成就感弹性时间工作制红利发展的机会缩减的周工作时数各种共担工作津贴便利的通讯PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）法定福利的项目养老保险失业保险社会保险大病医疗统筹工伤保险生育保险法定福利（计划生育政策）住房公积金PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 Rw Ìw
中国人力资源开发网（简称：中人网）统一福利的项目工作餐年休假统一福利班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 Rw ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）专项福利的项目结婚礼金探亲路费专项福利丧葬费独生子女津贴PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 Rw ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效股票市价买出股票资本利得性收益上升行权薪酬性差价收益行权买入股票期权被授予人下降不行权被授予期权授予日生效日行权日失效日时间期权限制期，被授期权被授予人获得被被授予但未行权的期予人未获行权权力授予期权的行权权力权失效，不能再行权PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。股票市价授予行权价被授予人被授被授予人可以自由予限制性股票处置被授予的股票授予日部分生效日限制期失效日时间完全限制期，被授予被授予人获得部人未获股票所有权分被授予的股票PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开股发网票（增简值称：权中人网）股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式股票市价上升，行权行权差价收益授予行权价期权被授予人被授予期权下降，不行权授予日生效日行权日失效日时间期权限制期，被授予期权被授予人获得被被授予但未行权的期人未获行权权力授予期权的行权权力权失效，不能再行权PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）个人均衡理论 期望理论（Expectancy Theory） 期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（E-P） 所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常是薪金）（P-O）PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）传统的以工作为基础的系统•传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人•支持了专业化•以任务为基础的•内部的关联性和内部的公正性•以晋升为导向PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）Skill/competence-based pay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整•激发了技术掌握•劳动力使用更有效•员工对新公司适应良好问题：•当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖•成熟型的车间不能提供灵活岗位•存在评价问题•需要培训投资•与传统的工作测评冲突•技能工资计划与市场率冲突PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）Competency-based Systems•强化工作是“如何”完成的•超过了专业技能的范围以强化行为•拓展了多种职业发展的途径•弱化了分级但在较宽范围内可有分层•认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值•推行组织间的流动PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）等级架构和宽带结构组织结构和策略•功能•层次减少•扁平结构•由上至下•以程序为导向•以知识为基础•金字塔式•以团队为基础•自我管理团队岗位角色人Job Focus Role Focus Person Focue基本薪资结构策略•传统的岗位评估/等级结构宽级设计•宽带结构••以任务和岗位为基础•以职业生涯阶段为基础•强化知识的强度和深度•以级别和功能为基础•由对企业增值所决定•强化晋升•知识/能力的深度和广度•注重员工职业生涯PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）宽带结构的实例（4-5）管理者，通过其他人贡献经理高级管理人员（3）专业贡献专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）薪资与带4有较大重叠（1-2）独立贡献各级行政管理者/熟练技术人员包括非专业化职位PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ÿw
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资核定（一）n薪资级别与职位匹配n员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定n薪资额度的核定取整至百元n跨系列担任职务的，薪资就高确定n不同地区加权不同薪资系数n薪资级档参考因素n员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资核定（二）n试用期、试岗期n新入司员工试用期不超过六个月；试用期薪资按标准额度的80％发放n新提职员工一般试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整；n新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准n薪资调整幅度n在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20％n提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50％，若仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资核定（三）n薪资核定权限n公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，D级（含）以上人员报公司总经理批准；E级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准n各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资管理（一）n薪资调整机制n确定年度薪资调整原则与方案n对公司年度薪资情况进行分析n对市场薪酬情况调研n薪资调整与目标、行为考核结果挂钩n根据员工年度考核级档，对其薪资进行不同程度的升降n确定薪资增长矩阵PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资管理（二）n考勤薪资管理n病假薪资：30日内每天扣发工资的50％；30日以上扣发工资的90％；超过医疗期的按劳动合同有关规定处理n事假薪资：每天扣发日工资的100％；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还扣发住房补贴的50％n旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100％及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规定解除劳动关系n迟到、早退一次扣发工资50元；n另：代打卡（代签到、签退）的，当事人每人扣发工资200元PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资管理（三）n加班薪资管理n一般情况下加班，原则上由用人部门安排倒休，确因特殊情况无法安排倒休的，按国家有关规定支付加班补助；n公司C级以上人员、销售一线人员不计发加班补助；n加班薪资50％在各机构绩效奖金中冲抵n遇法定节假日、休息日各机构安排到岗值班的，经人力资源部核定，按上年本机构员工日平均工资标准发放值班补贴PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资管理（四）n薪资保密制度n员工薪资情况为公司机密，全休员工都有责任保守薪资秘密n各级员工查询本人薪资情况均应到人力资源部进行，否则公司将给予一定处分n各机构人事部门应单独建立薪资情况档案，有关薪资文件、档案由专人管理与传递n各机构财务指定专人负责薪资表的制订与薪资发放工作n各部门负责人有权查询本部门人员薪资情况PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）薪资管理（五）n其他n各机构结合本机构实际情况制订薪资核定施实细则，报公司人力资源部批准后执行n各机构应固定薪资发放日期n各社会保险缴纳基数：行政、技术系列人员按本人月工资（薪资的%）为基数；销售系列人员按本人工资的2倍为基数PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）销售人员的工作特点•工作时间相对自由•工作业绩容易量化•业绩不稳定，风险大PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）Pay for what—奖赏什麽？•期望的业绩•期望的行为\态度良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律LLPDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 駿wwÿw .
中国人力资源开发网（简称：中人网）销售人员业绩指标•销售额（销售量）目标达成率•销售费用目标达成率•回款率目标达成率•客户满意度•市场调研报告质量•销售政策执行情况PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）业绩如何同薪酬挂钩•简单模式：提成=销售额提成比例•考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额提成比例•考虑销售费用：提成=销售利润提成比例•奖金=业绩指标指标权重PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）销售人员薪酬构成•基本工资：同核心能力挂钩•提成或佣金：同销售业绩挂钩•奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）纯粹薪水制度•易于了解，计算简单•缺乏激励•收入有保障•无法留住优秀销售人员•适合于团队销售方式使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 fw駿wwÿ.
中国人力资源开发网（简称：中人网）纯粹佣金制度•富有激励作用•收入不稳定、风险大•可能获得极高的报酬•缺乏归属感•成本比较容易控制•管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 fw駿wwÿ.
中国人力资源开发网（简称：中人网）不同薪酬方式的优缺点固定工资佣金奖金• 支持长期销售周期• 使销售人员更加负责• 使赢利变得更可衡量优点• 减少变• 可预期的销售成本• 增加积极主动的销售行为动成本 使管理成本控制在目标• 高管理控制程度• 能够提高销售效率水平• 使主动销售行为减少• 可能会导致客户服务的减少• 需要对潜在的赢利进行• 当销售额减少时，增加成缺点本• 可能导致人员流动率变高准确的预测• 较低的激励效果• 容易导致保守型的销售行• 可能会导致本位主义为• 对销售行为管理控制程度导致目标设定的潜在不公平• 潜在的不公平的降低PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网）销售人员薪酬构成•基本工资：同核心能力挂钩•提成或佣金：同销售业绩挂钩•奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
