汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册.pdf

下载

下载

¥30.4

¥38

下载

¥38

VIP价：¥30.4

汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................3 二、汽车胶管行业发展分析及趋势预测 ......................................................................................................4 汽车胶管行业监管情况及主要政策法规 .......................................................................................4 汽车胶管简述和结构 ............................................................................................................4 （1）汽车胶管简述 ........................................................................................................................4 （2）汽车胶管结构介绍 ................................................................................................................4 行业主管部门以及监管体制 ................................................................................................4 行业主要政策法规 ................................................................................................................5 我国汽车胶管行业主要发展特征 ...................................................................................................8 进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................8 （1）技术壁垒 ................................................................................................................................8 （2）渠道壁垒 ................................................................................................................................8 （3）人才壁垒 ................................................................................................................................9 （4）政策壁垒 ................................................................................................................................9 行业周期性、季节性、区域性特征 ....................................................................................9 （1）行业的周期性 ........................................................................................................................9 （2）行业的季节性 ........................................................................................................................9 （3）行业的区域性 ......................................................................................................................10 行业与上下游关系 ..............................................................................................................10 2022-2023 年中国汽车胶管行业发展情况分析............................................................................11 汽车胶管行业情况 ..............................................................................................................11 摩托车胶管行业分析 ..........................................................................................................13 行业技术特点和趋势 ..........................................................................................................13 汽车胶管用材的发展特点及趋势 ......................................................................................14 （1）燃油胶管 ..............................................................................................................................14 （2）制动胶管 ..............................................................................................................................14 （3）散热器胶管 ..........................................................................................................................14 （4）空调胶管 ..............................................................................................................................15 （5）助力转向胶管 ......................................................................................................................15 （6）涡轮增压胶管 ......................................................................................................................15 2022-2023 年我国汽车胶管行业竞争格局分析............................................................................15 行业竞争格局 ......................................................................................................................15 主要企业的基本情况 ..........................................................................................................16 （1）国际主要企业 ......................................................................................................................16 （2）国内主要企业 ......................................................................................................................16 企业案例分析：三祥科技 .............................................................................................................17 公司产品或服务的市场地位 ..............................................................................................17 三祥科技竞争优势 ..............................................................................................................18 三祥科技竞争劣势 ..............................................................................................................19 2023-2028 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测................................................................20 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 2 汽车行业发展概况 ...............................................................................................................20 （1）全球汽车行业发展概况 ......................................................................................................20 （2）我国汽车行业发展概况 ......................................................................................................20 汽车零部件行业发展概况 ..................................................................................................21 （1）汽车零部件行业介绍 ..........................................................................................................21 （2）我国汽车零部件行业发展概况 ..........................................................................................22 （3）中国汽车零部件行业发展趋势 ..........................................................................................22 汽车后市场行业概况 ..........................................................................................................23 （1）美国汽车后市场 ..................................................................................................................23 （2）中国汽车后市场 ..................................................................................................................23 2023-2028 年我国汽车胶管行业发展趋势预测............................................................................24 环保法规趋严，胶管材料、技术要求提升 ......................................................................24 新能源汽车发展带动冷却管路需求 ..................................................................................24 汽车胶管设计逐步由逆向开发向正向开发发展 ..............................................................24 需高度适应不断完善的环保法规和轻量化需求 ..............................................................24 加强汽车胶管的耐温性能研究 ..........................................................................................25 智能制造成为企业建设重点 ..............................................................................................25 2023-2028 年我国汽车胶管行业面临的机遇与挑战....................................................................25 汽车胶管行业未来的机遇 ..................................................................................................25 （1）国家政策推动行业发展 ......................................................................................................25 （2）技术差距缩小，国内公司逐渐实现进口替代 ..................................................................26 （3）实现“双碳”有利于打破“碳壁垒”，推动胶管产品出口 ...................................................26 汽车胶管行业面临的挑战 ..................................................................................................26 （1）节能减排政策下整车厂对汽车胶管性能要求提高 ..........................................................26 （2）汽车电动化、智能化趋势对汽车各类胶管的占比造成冲击 ..........................................26 （3）对汽车胶管耐温性的要求不断提升 ..................................................................................27 三、汽车胶管企业薪酬绩效设计原理和方法............................................................................................27 要明确薪酬设计的三个基本原则 .................................................................................................27 公平原则 ..............................................................................................................................27 成本原则 ..............................................................................................................................27 合力原则 ..............................................................................................................................28 薪酬绩效具体设计方法 .................................................................................................................28 薪酬机制的基本框架 ..........................................................................................................28 薪酬机制具体设计步骤 ......................................................................................................28 （1）明确各岗位薪资总额 ..........................................................................................................28 （2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。 ......................................................................29 薪酬机制的注意事项 .....................................................................................................................32 工资不宜频繁变更 ..............................................................................................................32 考核工资不是一成不变的 ..................................................................................................32 太阳底下发工资 ..................................................................................................................32 不能直接从原有底薪中拿钱考核 ......................................................................................32 把固定工资调整为绩效考核和提成？ .........................................................................................33 管理层用 KSF 薪酬绩效模式.............................................................................................33 普通员工用提成制（或提成+KSF） ................................................................................33 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 3 以一餐厅厨师长的薪酬模式为例 ......................................................................................34 四、汽车胶管企业《薪酬绩效设计策略》制定手册................................................................................35 动员与组织 .....................................................................................................................................35 动员 ......................................................................................................................................35 组织 ......................................................................................................................................36 学习与研究 .....................................................................................................................................36 学习方案 ..............................................................................................................................37 研究方案 ..............................................................................................................................37 制定前准备 .....................................................................................................................................38 制定原则 ..............................................................................................................................38 注意事项 ..............................................................................................................................39 有效战略的关键点 ..............................................................................................................40 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................42 战略结构组成 ......................................................................................................................42 战略制定流程 ......................................................................................................................43 具体方案制定 .................................................................................................................................44 具体方案制定 ......................................................................................................................44 配套方案制定 ......................................................................................................................46 五、汽车胶管企业《薪酬绩效设计策略》实施手册................................................................................47 培训与实施准备 .............................................................................................................................47 试运行与正式实施 .........................................................................................................................47 试运行与正式实施 ...............................................................................................................47 实施方案 ..............................................................................................................................48 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................48 增强实施保障能力 .........................................................................................................................49 动态管理与完善 .............................................................................................................................50 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................51 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................51 一、前言 同样的工资，别人家的员工拼命干，你家的员工拖着干。 这就是薪酬绩效激活员工自驱性后，带来的组织变化。 那么，怎么设计合理的薪酬绩效，不仅能够激活员工工作动力，而且还能合理控制公司成本 呢。 下面，我们先从汽车胶管行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 4 二、汽车胶管行业发展分析及趋势预测 汽车胶管行业监管情况及主要政策法规 汽车胶管简述和结构 （1）汽车胶管简述 广泛来讲，胶管产品涉及汽车、工程机械、矿山机械、冶金机械、农业机械、石油化工、航空 航天、船舶及海洋工程、电力等领域。汽车胶管是胶管中的一种，其产量占胶管总产量的一半以 上。汽车胶管分为汽车冷却系统、燃油系统、动力转向系统和制动刹车系统、空调系统等橡胶软 管，是构成汽车管路系统的主要部件，用于传输各种液体和气体，包括燃油、润滑油、制冷剂和冷 却液等，帮助汽车各子系统实现其功能，从而实现整车的正常运转。 （2）汽车胶管结构介绍 汽车胶管根据生产工艺结构分为内、中、外三层。内层结构：主要是橡胶层，多为天然橡胶和 合成橡胶产品，这层主要接触汽车中的液体类介质。内层橡胶层一般需要具有耐油、耐热、耐腐蚀 和耐压等功能，厚度也是考虑指标之一。中层结构为增强层：主要是纱线层，由人造纤维和合成纤 维编织而成，是胶管结构中主要承受压力的部分，能够有效的保护胶管结构的稳定性，需要比较高 的硬度和强度，是汽车胶管耐压性的一个重要组成部分。外层结构：主要是橡胶层，一般是耐候 性、耐臭氧性较好的合成橡胶类产品，这层是整个胶管结构的外层，和外部空气接触，作为胶管的 直接保护层，设计要求具有耐磨性、耐热空气和耐臭氧性等。 行业主管部门以及监管体制 根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订）和国家统计局 2017年修订的《国 民经济行业分类》（GB/T4754-2017），汽车胶管所属行业为“C29橡胶和塑胶制品业”下的 “C2912橡胶板、管、带制造”。因主要产品主要应用于汽车行业，汽车胶管同时也属于“C3660 汽车零部件及配件制造”行业。 汽车胶管所属车用胶管制造行业为橡胶和汽车制造业细分行业，实行国家政府宏观调控和行业 自律管理相结合的监管体制，目前行业已充分实现市场化竞争，各企业面向市场自主经营。 其中，国家发展和改革委员会、工业和信息化部对行业进行宏观管理和政策指导，国家市场监 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 5 督总局为行业技术监管部门，负责行业产品质量的监督工作。中国橡胶工业协会和中国汽车工业协 会为行业自律管理组织，主要负责产业研究、行业标准制定、信息共享、技术交流以及行业自律等 工作。中国橡胶工业协会下设胶管胶带分会、橡胶制品分会，中国汽车工业协会下设新能源汽车委 员会、制动器分会、汽车空调分会等协会分支机构。三祥科技是中国橡胶工业协会胶管胶带分会的 会员单位。 部门及组织 职责介绍 国家发展改革委 国家发展和改革委员会贯彻落实党中央关于发展改革工作 的方 针政策和决策部署，主要职责包括：拟订并组织实施 国民经济 和社会发展战略、中长期规划和年度计划；提出 加快建设现代 化经济体系、推动高质量发展的总体目标、 重大任务以及相关 政策等。 工业和信息化部 工业和信息化部主要职责包括提出新型工业化发展战略和 政策， 协调解决新型工业化进程中的重大问题；制定并组 织实施工业、 通信业的行业规划、计划和产业政策，提出 优化产业布局、结构 的政策建议，起草相关法律法规草 案，制定规章等。 中国汽车工业协会 中国汽车工业协会是经中华人民共和国民政部批准的社团 组织， 主要职责包括产业调研和政策研究、市场贸易协调与发展、咨询 服务与项目论证、行业自律等。 中国橡胶工业协会 中国橡胶工业协会职责包括：提出行业发展和立法方面的 意见 和建议；制定并组织实施行业自律性规范；实施名牌 战略，培育 和推荐知名品牌；倡导科技创新，推进循环经 济、节能减排等。 行业主要政策法规 颁布时间 颁布单位 政策法规 摘要 2014 年 10 月 中国橡胶 工 业协会 《中国橡胶工 业 强国发展战 略研 究》 中国橡胶工业协会提出，我国争取在 “十三 五”末（2020 年）进入橡胶工业 强国初级阶 段，“十四五”末（2025 年）进入橡胶工业强 国中级阶段。 2015 年 5 月 国务院 《中国制造 2025》 核心基础零部件（元器件）、先进基础工 艺、 关键基础材料和产业技术基础等工 业基础能 力薄弱，是制约我国制造业创 新发展和质量 提升的症结所在。要坚持 问题导向、产需结 合、协同创新、重点 突破的原则，着力破解 制约重点产业发 展的瓶颈。 2016 年 1 月 科技部、 财 政部 《高新技术企 业 认定管理办 法》 2016 年印发修订的管理办法明确规定 “橡胶 新品种的制备技术”以及“新能 源汽车的关 键零部件先进技术”为国家 重点支持的高新 技术领域。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 6 2017 年 2 月 国家发展 改 革委、 科技 部 、 工 信 部、 财政部 等 有关部门 《战略性新兴 产 业重点产品 和服 务 指 导 目 录 》 （2016） 将“耐热、耐蚀、耐磨损功能橡胶，特 种橡 胶材料，氟橡胶、硅橡胶，热塑性 弹性体、 新型反式丁戊共聚橡胶等其他 橡胶材料”等 咼品质合成橡胶及“咼效 密封剂、密封胶和 胶带”等高性能密封 材料列入战略新兴产业 重点产品和服务 指导目录。 2017 年 4 月 工业和信 息 化部、 国家 发 展 改 革 委、 科技部 《汽车产业中 长 期发展规 划》 到 2020 年，形成若干家超过 1,000 亿规 模的 汽车零部件企业集团，到 2025 年， 形成若 干家进入全球前十的汽车零部件 企业集团； 夯实安全可控的汽车零部件 基础，大力发展 先进制造装备。 2018 年 5 月 国务院关 税 税则委 员会 《关于降低汽 车 整车及零部 件进 口关税的 公告》 为进一步扩大改革开放，推动供给侧结 构性 改革，促进汽车产业转型升级，满 足人民群 众消费需求，自 2018 年 7 月 1 日起，降低汽 车整车及零部件进口关 税。将汽车整车税率 为 25%的 135 个税 号和税率为 20%的 4 个税 号的税率降至 15%，将汽车零部件税率分别为 8%、 10%、15%、20%、25%的共 79 个税号 的 税率降至 6%。 2018 年 10 月 财政部、 税 务总局 《关于调整部 分 产品岀口退 税率 的通知》 自 2018 年 10 月起提高部分产品的出口退 税 率，其中轮胎、橡胶管、橡胶制品等 产品岀 口退税率提高到 13%，天然橡 胶、合成橡胶 等原材料出口退税率提高 到 10%。 2018 年 9 月 国家市场 监 督 管 理 总 局、国 家标 准化 管理委 员 会 《汽车售后零 配 件市场服务 规范》 规定了汽车零配件市场服务的基本要 求、服 务信息、服务场所、服务设施、 增值服务、 服务监督与改进。尤其对汽 车售后零部件市 场经营者的资质要求、 产品安全保证、责任 制度、商业道德、 制度建设、从业人员素质 以及供应、服 务等方面提出了系统要求。 2018 年 12 月 国务院关 税 税则委 员会 《2019 年进出 口 暂定税率等 调整 方案》 自 2019 年 1 月 1 日起，天然橡胶烟胶片 及 技术分类天然橡胶等原材料继续实行 20%或 1500 元/吨的进口关税政策；但对 加入亚太 贸易协定的国家其天然橡胶烟 胶片、其他初 级形态的天然橡胶只征收 17%的进口关税。 2018 年 12 月 全国人民 代 表大会 常务 委员 会 《中华人民共 和 国车辆购置 税法》 在国内购置汽车、有轨电车、挂车、排 气量 超过 150 毫升的摩托车的单位和个 人，为车 辆购置税的纳税人。车辆购置 税实行一次征 收制度，购置已征车辆购 置税的车辆，不再 征收车辆购置税。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 7 2019 年 1 月 国家发展 改 革委、 工业 和 信 息 化 部 、 民 政 部、 财政等 十 大部委 《进一步优化 供 给推动消费 平稳 增长促进 形成强 大国内 市场的实 施 方 案 （ 2019 年）》 方案从六个方面促进汽车消费，更好满 足居 民岀行需要，包括有序推进老旧汽 车报废更 新；持续优化新能源汽车补贴 结构；促进农 村汽车更新换代；稳步推 进放宽皮卡车进城 限制范围；加快繁荣 二手车市场；进一步优 化地方政府机动 车管理措施。 2019 年 8 月 国务院办 公 厅 《关于加快发 展 流通促进商 业消 费的意 见》 党中央、国务院高度重视发展流通扩大 消费， 明确规定释放汽车消费潜力，探 索推行逐步 放宽或取消限购的具体措 施。促进二手车流 通。 2019 年 6 月 国家发展 改 革委、 商务 部 《鼓励外商投 资 产业目录 （2019 年版）》 鼓励外商投资产业目录将橡胶和塑料制 品类 加入鼓励名单中。 2020 年 4 月 财政部、 工 业和信 息化 部 、 科 技 部、 发展改 革 委 《关于完善新 能 源汽车推广 应用 财政补贴 政策的 通知》 通知指出，将延长新能源汽车补贴期限 延长 至 2022 年底，优化技术指标，完善 资金清 算制度，提高补贴精度，强化资 金监管等一 系列政策来促进新能源汽车 消费。 2020 年 4 月 国家发展 改 革委、 科技 部、 工业和 信 息化部等 十一部 《关于稳定和 扩 大汽车消费 若干 措施的通 知》 通知明确规定用好汽车金融，鼓励金融 机构 积极开展汽车消费信贷等金融业 务，加大对 汽车个人消费信贷支持力 度，持续释放汽车 消费潜力。 2020 年 10 月 国务院办 公 厅 《新能源汽车 产 业发展规划 （2021—2035 年）》 规划指出，我国新能源汽车进入加速发 展阶 段，未来将提升产业基础能力包括 提升基础 关键技术、先进基础工艺、基 础核心零部件、 关键基础材料等研发能 力。 2020 年 11 月 中国橡胶工 业协会 《橡胶行业“十四 五”规 划指导纲 要》 橡胶制品行业方面，指导纲要提出，“十四五” 期间要继续满足行业需求，积极 开发高端产 品，提升行业自动化、智能 化水平。橡胶工 业总量要保持平稳增 长，但年均增长稍低于 现有水平，继续 稳固中国橡胶工业国际领先 的规模影响 力和出口份额，争取“十四五” 末（2025 年）进入橡胶工业强国中级阶段。 2021 年 6 月 中国汽车 工 业协会 《“十四五”汽 车产业发展建 议》 发展建议指岀，我国将制定并落实关键 核心 零部件的专项激励措施，攻克汽车 零部件关 键核心技术。建立汽车零部件 行业资源共享 平台，重点解决基础工艺 问题，加快突破核 心基础零部件、关键 基础材料等发展瓶颈， 积极开展总成和 零部件等先进制造装备的集 成创新和工 程应用。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 8 2022 年 5 月 国务院 《扎实稳住经 济 的一揽子政 策措 施》 稳定增加汽车等大宗消费，包括放宽汽 车限 售政策，研究今年内对一定排量以 下乘用车 减征车辆购置税的支持政策， 加快出台推动 汽车由购买管理向使用管 理转变的政策文 件，对皮卡车进城实施 精细化管理，研究进 一步放宽皮卡车进 城限制，对皮卡车进城实 施精细化管 理，研究进一步放宽皮卡车进城 限制、 扩大充电设施覆盖面等。 我国汽车胶管行业主要发展特征 进入本行业的主要壁垒 （1）技术壁垒 车用胶管属于非标产品，需要成熟和精益化的制造工艺，企业必须有自主研发和创新的能力来 满足下游产业的需求，并且汽车胶管主要应用于汽车底盘、燃油、制动、转向、冷却、空调、进气 及发动机等重大系统的重要连接部件，对安全系数和质量要求高，汽车胶管行业需要紧跟汽车行业 的高速发展，才能在配方设计、工艺设计和材料创新等方面为下游企业提供全方位的服务。 汽车胶管的生产包含多工艺环节，针对这种多工艺生产环节的产品，成熟和优良化的制造工艺 可以避免产品质量良莠不齐的现象，并且能快速的筛选出优良产品。另外，先进的工艺水平能够从 根本上控制生产成本，机器人加入工艺生产流程后能够实现工厂生产线的自动化和一体化，提高工 作效率，降低生产成本。 精湛的生产工艺流程和技术需要企业多年的经验积累和持续的研发资本投入，难以单纯通过引 进生产技术或者购买先进设备来实现。各企业纷纷加大投入，研发先进配方、提升工艺，并通过申 请专利保护或制定并执行严格的保密制度等措施来保证企业在技术上的竞争力，提高潜在进入者的 成本。 （2）渠道壁垒 汽车胶管的主要客户是汽车整车厂，汽车胶管生产企业必须适应和符合整车厂的采购方式和要 求。整车厂对零部件配套供应商的选择条件和程序十分严格，汽车胶管生产企业需要通过第三方质 量认证、评审、现场工艺考核、产品质量认证、试样、小批量供货等流程才能成为整车供应商。因 此，从汽车胶管产品开发到实现大批量供货，整个过程一般约需一到两年的时间。整车生产企业打 破原有的合作关系将带来转换和重构成本，因此整车生产企业往往倾向于与配套供应商建立长期合 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 9 作关系，给新进入者设置了障碍。 （3）人才壁垒 汽车胶管行业涉及汽车和橡胶两大行业的专业知识，研发人员需要对汽车零部件、汽车工艺和 工程机械的行业知识有深入的了解，还要具备橡胶合成材料、橡胶制品的专业知识。因此汽车胶管 行业的人才需要在企业中经过多年的行业经验的积累提高专业技能，总结专业知识，逐渐成长为汽 车和胶管的复合型人才。这种复合型人才属于企业的核心竞争力，企业需投入大量的培训时间和成 本来培养核心技术人才并推出相关激励措施留住人才。 除此之外，上游的原材料行业中新材料不断开发以及下游汽车行业技术快速的更新换代使得汽 车胶管行业的技术人才需要具备创新能力、学习能力、整合能力才能够不断更新技术知识，保证生 产过程的技术符合上下游企业的技术要求。因此建立完善稳定的核心技术团队是进入此行业的重要 壁垒。 （4）政策壁垒 各国政府日益重视内燃机给环境带来的压力，出台了一系列降低能耗、降低排放的政策法规， 这对汽车胶管生产过程中的安全、清洁、节能、环保等性能提出了更高的要求。其次我国政策鼓励 整车骨干企业与优势零部件企业在研发、采购等层面的深度合作，建立安全可控的关键零部件配套 体系。以上政策成为了阻止行业潜在进入者的重要壁垒。 行业周期性、季节性、区域性特征 （1）行业的周期性 由于汽车胶管行业的市场需求受到下游的汽车市场供给影响，因此汽车胶管行业与整车行业存 在密切的联动关系。而汽车行业作为周期性行业，与宏观经济的周期性波动相关性较高，因此汽车 胶管行业受汽车行业及宏观经济波动的影响，呈现出一定的周期性。 （2）行业的季节性 汽车胶管行业随着汽车行业的波动而波动，其季节性和汽车销售的季节性互相呼应，而汽车销 售的季节性特征并不明显，且胶管企业会根据下游客户的需求来均衡安排全年的生产与销售，因此 汽车胶管行业不存在明显的季节性特征。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 10 （3）行业的区域性 国内汽车胶管行业呈现产业集群发展的趋势，主要集中区域与汽车零部件行业类似，主要位于 长三角产业集群、西南产业集群、珠三角产业集群、东北产业集群、中部华中产业集群以及环渤海 京津产业集群。因为这些区域中多为国内汽车工业和工厂的聚集地，有利于汽车胶管企业降低物流 及仓储成本。 行业与上下游关系 车用胶管的上游行业主要为高分子橡胶、炭黑、化工助剂、金属连接件、钢材等原材料行业。 这些原材料的价格直接影响橡胶行业产品的生产成本，原材料的质量和性能对汽车胶管的质量也有 很大的影响。随着技术和工艺的高速发展，大量的新型材料被开发生产，使汽车胶管行业在原材料 的选择上有很大的空间，原材料的创新也推动着汽车胶管产品的多样化。 车用胶管的下游为汽车整车制造行业、摩托车行业和汽车后市场，其中汽车整车制造行业占据 重要地位。技术方面，汽车的电动智能化对汽车零部件提出了更高的要求，对汽车橡胶制品的要求 也日趋严格和苛刻，不但要求橡胶材料有更高的物理机械性能，还要求耐老化、耐高低温、耐介质 以及优异的动态疲劳性能、较长的使用寿命。另外，汽车整车行业对汽车胶管生产企业在产品质 量、供货时间、售后服务等配套能力方面要求也在不断提高，最终影响汽车胶管行业的产业布局和 竞争格局。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 11 2022-2023 年中国汽车胶管行业发展情况分析 汽车胶管行业情况 供给方面，我国汽车胶管行业企业众多，但符合汽车整车制造商产品质量、大规模供货以及同 步研发等要求的企业较少，高技术水平的胶管产品多为国外企业主导。近年来随着中国汽车胶管的 技术水平不断提升，国内胶管企业正实现进口替代，并逐步向海外出口。以三祥科技主要出口的胶 管产品为例，其进出口所属海关代码为 40093100（加强或与纺织材料合制硫化橡胶管），该代码 产品在近年来呈现出进口规模及占比小幅增长而出口规模及占比快速提升的趋势：进口方面，中国 该产品的进口金额由 2010年的 亿美元提升至 2021年的 亿美元，占全球该产品进口额的 比例由 2010年的 %提升至 %，进口额排名从 2010年的世界第 5提升至 2021年的世界第 4；出口方面，中国该产品的出口金额由 2010年的 亿美元提升至 2021年的 亿美元，占 全球该产品出口额的比例由 2010年的 %提升至 %。出口额排名从 2010年的世界第 8提升 至 2021年的世界第 4。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 12 资料来源：联合国商品贸易数据库 需求方面，因为汽车胶管属于汽车零部件配套必备的基础部件，其单车用量相对稳定，所以汽 车胶管行业的发展依赖于汽车工业的规模和增长速度。随着中国汽车行业市场规模迅速扩张，与此 相匹配的汽车胶管需求量也大幅增加。中国每辆汽车（包括轿车、货车、客车等各类车型）配套使 用的胶管约为 20米，按照平均售价计算，每辆车所用胶管金额约为 750元。 平均每台车使用软管数量及金额 按照 20米的单车胶管用量、750元的单车价值量以及汽车维修市场的增量为当年汽车总产量 的 5%对中国汽车胶管市场进行测算，则 2019-2021年，我国汽车胶管市场规模分别为 亿 元、亿元、亿元。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 13 资料来源：国家统计局、智研咨询 摩托车胶管行业分析 摩托车胶管产销量与摩托车市场供需存在较大关系。全球摩托车需求总量稳定，其中亚洲市场 销量占比超过 80%，在亚洲市场中，印度、中国、印度尼西亚是摩托车产量前三名的国家。我国摩 托车产销量在 2010年前后达到高位，之后受到禁摩政策、私家车普及、保有量接近饱和等因素的 影响，产量整体保持轻微下降，数据显示，2019年中国摩托车产量下降至 1,万辆，在现阶 段城市交通拥堵、停车位稀缺的现状下，未来摩托车市场仍将具备一定的增长潜力，预计 2024年 产量将达到 1,万辆。 行业技术特点和趋势 我国虽为胶管产销大国但是大部分企业规模较小，部分企业仍缺乏自主研发创新能力、核心技 术和专利，在生产规模、销售额、技术研发和质量一致性方面仍有进步空间，高技术含量和高附加 值产品比重较低。除此之外，“碳达峰”与“碳中和”目标的推进，对胶管的生产技术和产品性能 有了更高的要求，企业如何实行低碳或者零碳生产，并且提升其产品的轻量化性能和环保性能，已 经成为了企业进行技术改革的重要选项。 当前，国内大型胶管企业开始组建工程研发中心，增强自主创新能力，提升产品性能的同时不 断迭代工厂管理模式、精益生产来确保产品质量稳定性，胶管产品技术、产能已基本达到国际高端 整车厂的标准，打破了此前高端产品依赖进口的行业格局，形成了与外资企业在高端产品市场同台 竞争的态势。但在高端市场占有率上，根据《中国橡胶》期刊近期文献数据，外资企业占据了高档 胶管 2/3的市场份额，我国企业仍存在较大的成长空间。未来，国内胶管企业在材料配方、装备工 艺以及结构设计等方面也将不断进行突破，技术水平持续提升。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 14 汽车胶管用材的发展特点及趋势 从汽车胶管的具体种类来看，胶管制品主要包括燃油胶管、制动胶管、散热器橡胶管、空调胶 管、助力转向胶管、涡轮增压胶管等，近年来随着汽车制造工艺技术的不断发展，汽车胶管用材也 不断更新迭代。 （1）燃油胶管 作为车用胶管中价值最高的橡胶软管，燃油胶管在汽车燃油系统中通过连接油箱、碳罐、油 泵、曲轴箱等零部件，一方面传递燃油至发动机燃烧做功，另一方面传递蒸发的油气、未参与燃烧 的燃油、燃油废气至燃油净化系统燃烧或排放。随着油耗法规的日趋严格，传统三层结构的燃油胶 管用材也不断被新材料所替代，如要求具有低渗透率的内层胶，正由丁腈橡胶（NBR）逐渐向氟橡 胶（FKM）、氟树脂（THV）等特种橡胶的复合胶层转变；具有耐臭氧、耐油性与耐磨性的外层胶， 也由氯丁橡胶（CR）或氯磺化聚乙烯橡胶（CSM）转变为乙烯丙烯酸酯橡胶（AEM）、氯磺化聚乙烯 （CSM）、氯醚橡胶（ECO），4层、5层乃至更多层结构的复合胶管的也不断涌现，多层结构胶管 的出现虽然提高了胶管的高强耐磨性，但层间粘合性差也给燃油胶管行业带来了新的困扰。 （2）制动胶管 作为汽车刹车系统中不可替代的一部分，制动胶管主要用于传递制动力至汽车制动蹄或制动 钳，保障制动力连续做功。制动胶管是汽车上质量要求非常严格、关系到车辆和人身安全的重要部 件。根据制动液的不同，制动胶管又有石油基与非石油基之分。随着节能环保法规和对制动性能和 要求的不断提高，以及新型材料的研发应用，制动胶管的内层胶已多由三元乙丙橡胶（EPDM）取代 了丁苯橡胶（SBR），制动胶管的内层胶料也有了天然胶（NR）、丁腈橡胶（NBR）、氯丁橡胶 （CR）、三元乙丙橡胶（EPDM）、特种橡胶等更多的选择。通常，外层胶料可选择天然胶（NR）、 氯丁橡胶（CR）、三元乙丙橡胶（EPDM），对应内层选用丁腈橡胶（NBR）和三元乙丙橡胶 （EPDM），中间层用棉线、涤纶、人造丝、芳纶等增强材料增强。 （3）散热器胶管 散热器胶管主要用于汽车发动机散热系统中传输冷却液，一方面将发动机工作产生的热量传递 至散热器降温、传递至暖风机为驾驶舱供热，另一方面将散热后的冷却液传送回发动机进行下一个 热量循环。发动机燃烧控制先进技术的应用，使得发动机舱内的温度由原来的 110~125℃上升到 125~150℃，甚至高达 175℃，以往硫磺硫化体系的散热器胶管已经不再适应较高的温度，过氧化 物体系的胶管应用日趋广泛。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 15 （4）空调胶管 空调胶管用于汽车空调制冷系统，通过传输不同压力、气液状态的制冷剂完成制冷循环，分纯 橡胶、橡胶-树脂复合材料、纯树脂三种。目前采用最多的是橡胶-树脂复合材料，这种胶管内层胶 由一层树脂和一层橡胶组成，被认为是新型汽车空调制冷剂 R134a的最佳选择。 （5）助力转向胶管 助力转向胶管应用于汽车转向系统，连接转向油壶、转向器、转向油泵等主要零部件，通过传 输不同压力的助力转向油，实现对助力转向器的控制，从而提高来自方向盘的转向力。 助力转向胶管接触介质是矿物油，要求耐热性能好、接头部位牢固。国外汽车助力转向系统的 发展趋势是采用高压泵并实现泵的小型化和高出力化，要求胶管具备更高的耐热性和耐久性，内胶 层具有良好的耐油性能，外胶层需要耐磨、耐热（150℃以上）、耐气候。这种胶管的内外胶层材 料过去一般选用丁腈橡胶和氯丁橡胶，现在向氢化丁腈橡胶（HNBR）、氯磺化聚乙烯橡胶、氯化聚 乙烯、丙烯酸酯橡胶方向发展。液压助力转向胶管新结构一般采用 HNBR作内胶层， 尼龙 66作增强层，氯磺化聚乙烯橡胶作外胶层，与传统的胶管相比，这种胶管的使用寿命在 140℃的条件下可提高 2倍以上。为提高耐热性能，助力转向胶管也会采用氟橡胶作为胶层材料， 但由于氟橡胶容易与油中某些添加剂发生反应，因而应用受到一定的限制。 （6）涡轮增压胶管 涡轮增压胶管应用于汽车发动机进气系统，连接增压器、中冷器、进气歧管等主要零部件，将 经过涡轮增压器增压的热空气传递至中冷器降温后传递至进气歧管，为发动机燃烧提供充足的空 气，增加燃烧效率。国外涡轮增压器胶管目前采用全橡胶结构，内胶层由氟橡胶和耐热性好的硅橡 胶组成，增强层用高强度芳酰胺纤维针织而成，外胶层采用硅橡胶。我国涡轮增压胶管起步较晚， 整体水平与国外差距较大。 2022-2023 年我国汽车胶管行业竞争格局分析 行业竞争格局 我国车用胶管行业呈现出总体规模大，但企业规模小且产品结构单一的特点。国内的汽车胶管 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 16 企业大多是伴随着新中国在建立自身的汽车工业体系过程中逐渐产生的。 车用胶管行业市场竞争较为激烈。近年来中国汽车产业的迅猛发展为全世界汽车零部件生产企 业提供了巨大市场机遇，外国汽车胶管生产企业纷纷加入到国内汽车胶管市场的竞争中来，行业竞 争日益加剧。外国汽车胶管企业包括：日本日轮、德国大陆集团、韩国和承 R&A公司、法国 flexitech公司等。高档、豪华汽车胶管市场大部分的市场份额由外资企业占据。除此之外，部分 中国车用胶管企业包也在技术、材料、控制成本等方面不断提升，适应了胶管的市场化竞争，在中 低端市场已经具备一定的市场地位，并且随着技术与外资企业差距的缩小，在高端车用胶管市场同 外资企业进行竞争。 汽车胶管行业国内市场化程度较高，体现为在价格层面竞争激烈，其次则是质量管理竞争和新 品研发竞争。新品研发竞争主要体现在应用新材料、新工艺、新设备上。随着汽车整车市场和零部 件市场竞争不断的加剧，主机厂对产品质量、价格和及时供货等方面提出更高标准，部分内部运作 效率低下、产品质量差或产品质量不稳定的汽车胶管生产企业将最终被淘汰或被兼并。 主要企业的基本情况 （1）国际主要企业 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 17 （2）国内主要企业 公司 经营情况 公司简介 主营产品 南京利德东方 橡 塑科技有限 公司 - 成立于 2011 年，属于橡 胶 和塑料制品业，核心业 务为 汽车零部件和橡胶软 管的产 销。 汽车管路、轨 道 交通类橡胶 制 品，及新能 源、 航空航 天、海洋 工程 等新兴市场 类 橡胶制品 天津鹏翎集团 股 份有限公司 () 2019 年，2020 年，2021 年 和 2022 年 1-6 月营业收 入分 别为 亿元、 亿元、 亿元及 亿元；净利润分别为 亿元、 亿元、 亿元及 亿元。 成立于 1988 年，是全国 规 模较大、集设计、研 发、生产、 销售于一体的 汽车零部件配 套企业，国 家高新技术企业。 主要产 品涵盖了汽车冷却管 路总 成，汽车燃油管路总成， 汽车空调管路总成，汽车 油 气管路总成等多个系 列。 汽车发动机附 件 系统软管及 总 成、汽车燃 油系 统软管及 总成等 四川川环科技 股 份 有 限 公 司 () 2019 年，2020 年，2021 年 和 2022 年 1-6 月营业收 入分 别为 亿元、 亿元、 亿元及 亿 元；净利 润分别为 亿 元、 亿 元、 亿元 及 亿元。 成立于 2002 年，专注于 研 发、生产和销售车用胶 管系 列产品，核心业务是 为各大 汽车整车制造厂商 提供配套 汽车橡胶软管产 品，也是国 内摩托车胶管 产品的主流供 应商。 汽车燃油系统 胶 管及总成、 汽车 冷却系统 胶管及 总成等 宁波市天普橡 胶 科技股份有 限 公 司 () 2019 年，2020 年，2021 年 和 2022 年 1-6 月营业收 入分 别为 亿元、 亿元、 亿元及 亿 元；净利 润分别为 亿 元、 亿 元、 亿元 及 亿元。 成立于 2009 年，主要从 事 汽车用高分子材料流体 管路 系统和密封系统零件 及总成 的研发、生产及销 售，为汽 车整车厂商及其 一级供应商 提供橡胶软管 及总成产品， 目前员工人 数 816 人。 汽车发动机附 件 系统软管及 总成 注：数据来源于 Wind，其中南京利德东方并未上市，相关财务指标未经营情况处未列示。 企业案例分析：三祥科技 公司产品或服务的市场地位 三祥科技始终专注于车用胶管产品生产工艺和配方技术的研究，已有专利百余项，并设有国家 认可委员会（CNAS）认可的检测实验室，能同时进行新材料、新产品、新工艺的研究开发和测试、 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 18 实验产品各项性能。此外，公司产品质量良好，达到了欧美等各主要出口国的技术标准要求，获得 了 AMECA机构颁发的 DOT认证等质量管理体系认证，并通过了主机厂一级供应商所必要的 IATF16949质量认证。三祥科技产品受到客户的广泛认可，曾荣获客户给予的荣誉奖励，如比亚迪 “优秀供应商”等荣誉，市场竞争能力较强。因国内汽车胶管行业尚无全国范围内的行业排名及市 场占有率的权威统计数据，遂以报告期内公司与同行业上市公司营业收入对比作为市占率情况参 照，对比情况如下: 公司简称 指标 2022 年 1-6 月 2021 年度 2020 年度 2019 年度 营业收入 （万元） 78, 165, 167, 160,鹏翎股份 同比增长（%） - 营业收入 （万元） 38, 77, 67, 57,川环科技 同比增长（%） - 营业收入 （万元） 14, 30, 30, 34,天普股份 同比增长（%） - 营业收入 （万元） 32, 61, 56, 52,三祥科技 831195 同比增长（%） - 资料来源：Wind 从营业收入角度来看，三祥科技营业收入较同行业上市公司相比处于中等水平。三祥科技融资 渠道相对单一，资金实力使现阶段的生产及销售规模扩张速度受限。鉴于三祥科技拥有优质的产品 品质及良好的客户资源，随着三祥科技资金实力的增强，预计未来三祥科技的经营规模将逐步扩 大，行业地位也能够进一步提升。 三祥科技竞争优势 （1）产品技术优势 经过多年的技术沉淀，发行人在产品和技术方面形成了自己独有的优势，不仅通过了 IATF16949 认证、3C 认证和 DOT 认证，产品质量及其技术指标更是满足了国内外主机厂对汽车胶 管较高的供货标准。同时，发行人产品采用新材料、新工艺，过程损耗低，并统一按照主机厂的标 准生产，性能良好，质量稳定。 截至 2022年 06月 30日，三祥科技拥有专利 134项，其中发明专利 23项，实用新型专利 111 项，均为自主研发。凭借在汽车胶管领域的技术优势，三祥科技于 2020年 11月获得国家级专精特 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 19 新“小巨人”企业称号。 领先的产品技术优势使得三祥科技具备与国际先进同行竞争的能力：三祥科技产品不仅达到了 美国交通部规定的安全标准（DOT）,而且满足了美国大型车企如通用、福特等对汽车胶管较高的质 量管理标准，成功实现供货。2015年，三祥科技收购了 Harco公司，成功进入美国通用供应商体 系，并充分发挥了 Harco与三祥科技的经验与技术的协同优势，产品技术优势进一步提升。 （2）具备全球供货的能力，深耕北美汽车后市场 三祥科技产品远销北美、欧洲、东南亚等地区，具备全球供货能力。北美汽车后市场作为三祥 科技重点开拓的市场，三祥科技的液压制动软管等产品已进入了 BrakeParts、 FerdinandBilsteinGmbh和 AlliancePartsWarehouse以及美国汽配连锁巨头 AutoZone、 AdvanceAutoParts、O'Reilly的供货网络，在北美市场具备一定的市占率，渠道布局也日益完 善。除上述客户外，三祥科技还给国内外主机厂进行供货，包括吉利汽车、长安汽车、上汽通用、 美国通用汽车等。三祥科技现有的高质量客户将在一定程度上为三祥科技产品质量背书，有助于开 拓新的客户。 （3）布局新能源汽车产品，已为多家主机厂供货 三祥科技积极拥抱汽车产业新趋势，产品技术在轻量化方面已经取得突破性进展：三祥科技于 2018年启动“超低膨胀量+轻量化结构”的研究项目，进行新能源汽车液压制动软管的技术开发。 三祥科技已经解决了胶管生产技术中的两大难题：一是降低橡胶软管的膨胀量，确保更精确地传递 制动压力；二是在不影响产品性能的情况下降低产品重量，帮助汽车实现轻量化。三祥科技的新能 源车用液压制动系统软管已投入量产，向比亚迪及国际主要新能源整车厂批量供货，并拿到了蔚来 汽车、小鹏汽车等造车新势力的定点合同。 （4）管理优势 三祥科技建立了严格的质量管理体系和信息化管理系统。三祥科技从建立之初，就在组织管 理，管理软、硬件设施等方面注重投入，经过多年的积累实践，已形成了一套高效的运营管理、公 司治理体系。 三祥科技竞争劣势 （1）融资渠道单一 三祥科技目前主要依靠利润留存和银行贷款取得发展所需资金，资金成本较高。单一的融资渠 道已经无法满足发展所需资金，严重制约了三祥科技的产能扩张和业务发展。三祥科技急需拓展融 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 20 资渠道以提高市场占有率、增强市场竞争力。三祥科技本次公开发行股票并上市成功后，不仅可以 使用募集资金进行技术研发投入和新建产能，还可以利用资本市场平台进行多种方式的融资，从根 本上改变融资渠道单一的情况。 （2）规模相较行业龙头仍较小 尽管三祥科技已具备与国际先进同行竞争的技术与能力，但相较行业内的国际性龙头在整体规 模、产能、品牌知名度等方面仍处于劣势，在一定程度上制约了三祥科技的发展。 2023-2028 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 汽车行业发展概况 （1）全球汽车行业发展概况 汽车行业是国民经济的重要支柱产业，具备产业链长、关联度广、消费拉动力大等特点，反映 了国家的综合工业水平。全球汽车销量近年来总体呈现先增后降态势，2021年汽车销量有所回 暖，全年销量为 8,万辆，同比增长 %。 在经济全球化的浪潮下，中国、印度、巴西等新兴发展中国家凭借其快速发展的汽车制造工艺 以及劳动力成本优势使得全球制造业产能逐步从欧美等发达地区向上述国家转移，2020年，中 国、印度、巴西的汽车产能分别达 4,、及 万辆，占全球汽车产能比例达 %、%、%。 在汽车工业高速发展的背景下，动力总成、汽车电子等传统燃油车技术逐步成熟，技术创新对 燃油车的驱动力减弱，全球前十大整车厂市占率自 2000年后基本在 70%左右，且 2000年-2020年 间新进入前十的车企数量较少，整体竞争格局较为稳定。 （2）我国汽车行业发展概况 ①我国汽车行业发展情况 中国汽车行业在步入 21世纪后快速发展，根据中汽协数据，我国汽车销量自 2000年的 万辆增长至 2017年的 2,万辆，年均复合增速达到 %，而后受到中美贸易摩 擦、宏观经济增速放缓、新能源车补贴退坡等因素影响，于 2018年始呈现负增长。尽管受原材料 涨价及芯片短缺等因素扰动，汽车行业仍于 2021年开始逐渐回暖，结束了 2018年以来连续三年的 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 21 周期下行。2022年 1-6月，在长三角尤其上海的新冠疫情影响下，国内汽车生产供应受限，我国 汽车销量 2022年上半年同比降低 %，销量达 1,万 从长期来看，我国汽车销量仍将具备内生增长动力。据世界银行统计，2019年中国千人汽车 保有量为 173辆，约为美国（837辆）的五分之一，也远低于与中国人均 GDP水平相近的马来西亚 （433辆）、俄罗斯（373辆）和巴西（350辆）等国的千人汽车保有量。 在经济的持续发展、城镇化率的提高以及电动化、智能化等趋势下，居民岀行需求将进一步增 加，汽车销量、保有量有望进一步提升。 ②行业竞争格局 中国车企此前在品牌知名度及产品吸引力方面相较外资品牌存在一定差距。近年来，借助中国 成熟的新能源车产业链，中国企业实现了高端品牌突破，在产品力上对外资品牌进行弯道超车。市 占率前六名的自主品牌（分别为长城汽车、吉利汽车、上汽乘用车、广汽乘用车、长安汽车以及比 亚迪）的合计市占率不断提升，2020年已达到 %。 ③新能源汽车行业发展概况 新能源汽车产业是我国大力推进发展的战略性新兴产业，目前，全球主要国家均制定了支持新 能源汽车产业发展的规划，包括燃油车禁售的规划和新能源汽车发展目标规划。其中，根据国务院 办公厅发布的《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》，中国规划在 2025年新能源汽车新 车销量占比达到 20%，逐步实现汽车行业转型。在国家政策推动下，我国新能源汽车销量自 2015 年开始高速增长，2021年销量达 万辆，同比增长 %，渗透率达到 %。 同时，我国新能源汽车行业也呈现自主品牌积极进行电动智能化转型的态势，争相抢占国内汽 车市场份额。根据乘联会数据，2021年比亚迪汽车、小鹏、理想等车企进入国内新能源车企销量 前十行列，销量增速均超过行业增速。比亚迪汽车、长城汽车、长安汽车、吉利汽车、广汽埃安等 自主品牌利用模块化平台进入产品强周期，并通过油电混合动力电动汽车、纯电动汽车双线并行发 力新能源市场。预计 2022年新能源乘用车市场竞争格局进一步向自主品牌集中。 2019年之前，新能源汽车尤其是纯电动车型，政府补贴金额较高，在 2019年 6月后，新能源 汽车补贴全面退坡，2020年 4月，财政部等四部委发布《关于完善新能源汽车推广应用财政补贴 政策的通知》，明确 2020年新能源汽车国家补贴方案及产品技术要求,并确定 2020-2022年补贴标 准分别在上一年基础上退坡 10%、20%、30%，而且要求新能源乘用车补贴前售价须在 30万元以下 （含 30万元）未来，新能源汽车行业政府补贴的下降将提升行业门槛，优化行业竞争格局。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 22 汽车零部件行业发展概况 （1）汽车零部件行业介绍 汽车零部件主要可分为发动机系统、底盘系统、车身系统及电子器件四部分：发动机系统主要 包括气缸、增压器、油泵等；底盘系统主要包括悬挂系统、减震器、制动系统、传动系统、转向系 统等；车身件主要包括座椅零部件、车窗玻璃等；电子器件主要包括空调系统、照明装置等。 汽车零部件供应链架构为“零件、部件、系统总成”其中零部件企业负责零部件的模块化、系 统化开发设计和制造，零部件供应商通常划分为一级、二级、三级供应商。一级供应商具备参与整 车厂联合研发的能力，具备较强的综合竞争力，二、三级供应商一般专注开发新材料、优化生产工 艺和降低成本等方面，市场竞争激烈。 （2）我国汽车零部件行业发展概况 在我国汽车行业高速发展的背景下，我国汽车零部件行业迅速发展。根据中汽协数据，我国汽 车零部件的销售收入从 2016年 万亿元增长到 2021年的 万亿元，年复合增长率达 %。 我国汽车零部件行业兴起于二十世纪五十年代，在起步阶段，国内企业的技术水平较为薄弱， 对整车厂商的依赖性较强。在配套政策的岀台、廉价劳动力优势以及汽车行业快速发展等因素驱动 下，我国汽车零部件行业中已成长出较多优质企业，更有部分企业已进入整车厂的全球采购体系。 汽车零部件企业一般围绕整车厂商建立，目前我国汽车零部件制造领域已形成 6个大规模产业集 群，包括长三角产业集群、西南产业集群、珠三角产业集群、东北产业集群、华中产业集群以及京 津产业集群。 （3）中国汽车零部件行业发展趋势 ①疫情下国产替代进程加快 我国汽车零部件行业拥有丰富的原材料供应、较低的劳动力成本，相较于欧美发达国家具备一 定的成本优势。并且随着我国汽车产业的不断发展，零部件产商的技术、研发能力不断提升，已经 具备替代进口产品的能力。疫情导致部分海外汽车零部件公司停产，零部件公司无法及时为整车厂 商提供配套部件。而我国因成功的防疫政策，恢复生产较早，国内部分汽车零部件公司凭借稳定的 生产能力，开始向国际车企供货。疫情后，部分国内汽车零部件公司有望从临时供应商转为长期合 作方，国产替代进程加快。 ②汽车电动化带动零部件价值链重塑 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 23 新能源车的价值增量环节主要集中在三电系统一一动力电池、电机和电控，三电系统构成了新 能源汽车的动力系统，在新能源汽车中成本占比达 50%，其中动力电池是成本大头。三电系统替代 传统发动机成为核心部件，电动化正重塑汽车零部件价值链，原有的竞争格局也将发生历史性变 革。而汽车胶管行业也由此发生了一定的变化，如冷却管路的需求因三电系统的出现而增长。 汽车后市场行业概况 汽车后市场是指机动车因零部件耗损损坏在售后维修过程中需更换的零部件市场，具体涉及配 件、保养、维修、改装等服务。根据麦肯锡测算，2017年全球汽车后市场规模约为 8,000亿欧 元，预计未来将以每年 3%左右增速增长，2030年将达 12,000亿欧元。 （1）美国汽车后市场 美国市场新车销量保持稳定，2008年爆发的经济危机造成汽车需求在 2008-2009年大幅下 滑，之后随着经济的复苏，汽车销量逐渐回升，2021年销量达到 2,万辆。尽管新车年销量 维持稳定，但美国的总汽车保有量保持了稳步向上的趋势。总保有量从 2015年的 亿辆，上升 至 2020年 亿辆。汽车保有量上升的主要驱动因素是每年报废退出市场的汽车数量小于当年的 新车销量。 美国汽车后市场整体比较成熟，专业化程度高。美国消费者具备自主维修保养的消费习惯，主 要通过汽车修配连锁店购买产品。美国汽车行业的换车周期普遍较长，汽车平均使用年限在 10年 以上，根据统计数据，美国汽车平均使用年限自 2000年的 年增长至 2019年的 年，平均 车龄的增加使得每年维修保养的支出增加，叠加汽车保有量的逐年增长保证了美国汽车后市场的平 稳增长。根据美国汽车售后配件供应商协会（Automotive AftermarketSuppliersAssociation,AASA）的数据，美国汽车后市场总规模保持了稳定的增长。 从 2000年的 1,550亿美元上升至 2019年的 3,080亿美元，年复合增速达 %。 2003年，美国发布《汽车可维修法案》，规定汽车生产企业应及时向车主、汽车维修者提供 诊断、维修车辆必须的技术信息。《汽车可维修法案》的落地，为独立维修厂商的发展提供了机 遇。经过十多年的发展，美国汽车后市场的汽配维修市场已是以独立厂商为主。美国市场的主要汽 配连锁商超有 AutoZone、AdvancedAutoParts、O'Reilly、NAPA等，为美国汽车后市场行业主导企 业。 （2）中国汽车后市场 中国汽车后市场近年来规模不断增长，根据德勤数据，2019年中国汽车后市场规模为 万 亿元，同比增长 %。中国消费者较为偏好到 4S店进行维修、保养美容等消费， 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 24 我国汽车后市场还存在服务和流程标准化程度低、流通环节冗长、预计未来随着汽车保有量以 及平均车龄的提升，中国汽车后市场规模将持续增长。 2023-2028 年我国汽车胶管行业发展趋势预测 环保法规趋严，胶管材料、技术要求提升 为限制机动车排气对环境的污染，保护生态环境，环境保护部、国家质检总局发布《轻型汽车 污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）》和《重型柴油车污染物排放限值及测量方法（中国 第六阶段）》。2021年 7月起，我国将全面实施重型柴油车国六排放标准。与国五标准相比，重 型车国六氮氧化物和颗粒物限值分别降低 77%和 67%。整车厂为应对更加严格的环保要求需进行新 车型或新发动机的研发，而与之配套的汽车胶管对材料性能、技术要求也将进一步提升。 新能源汽车发展带动冷却管路需求 传统燃油车上的冷却管路主要用于发动机冷却、空调系统，新能源车由于需要统筹考虑电池、 电机、电控以及座舱的冷却乃至加热需求，冷却管路的用量大幅增加。因此，新能源汽车的发展将 大幅增加对冷却管路的需求。 汽车胶管设计逐步由逆向开发向正向开发发展 在逆向开发阶段，胶管企业只要按照图纸生产，而现在汽车胶管设计逐步由逆向开发向正向开 发发展，正向开发下，汽车胶管企业需要针对流体管路系统进行 NVH的研究与应用，这将对胶管企 业的结构化设计、分析等能力提出更高要求。 需高度适应不断完善的环保法规和轻量化需求 环境污染问题已经成当今社会关注的头等大事。根据《轻型汽车污染物排放限值及测量方法 （中国第六阶段）-2016》，自 2020年 7月 1日起，所有销售和注册登记的轻型汽车应 符合该标准要求；根据《重型柴油车污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）GB 17691- 2018》，自 2019年 7月 1日起，所有生产、进口、销售和注册登记的燃气汽车应符合该标准要 求；自 2020年 7月 1日起，所有生产、进口、销售和注册登记的城市车辆应符合该标准要求；自 2021年 7月 1日起，所有生产、进口、销售和注册登记的重型柴油车应符合该标准要求。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 25 随着国六标准的即将实施，高分子材料的应用成为汽车胶管行业的发展趋势，例如满足耐生物 燃料油的橡胶材料、满足废车回收的热塑性弹性体等。国六排放标准对胶管材料提出了新要求，燃 油耐渗透性必须要满足新排放标准，最早丁腈橡胶（NBR）只可满足国Ⅲ及以下排放标准，实施国 Ⅳ后改为氟橡胶，实施国Ⅴ后改为氟树脂，未来将是氟树脂+氟橡胶，双层耐渗透性。橡胶材料更 新快，丁腈橡胶、氯丁橡胶、丁腈橡胶/聚氯乙烯、氯磺化聚乙烯等传统胶料将面临淘汰，未来胶 管用主导的橡胶材料是丙烯酸酯橡胶、氟橡胶以及经过改性的乙丙橡胶或加入特殊官能团的乙丙橡 胶等特种橡胶。目前汽车市场竞争激烈，要求胶管生产企业必须掌握日益严格的环保、清洁、安全 等法规匹配技术，从材料、结构等多方面进行技术提升。 加强汽车胶管的耐温性能研究 随着中国汽车工业的发展以及涡轮增压技术的全面推广，汽车胶管材料面临的极限温度挑战越 来越高。在低温方面，未来-50℃将成为常态，鉴于未来涡轮增压技术的应用，汽车进气系统尤其 是涡轮增压胶管的耐高温要求最高可达到 230℃，冷却水管的耐温等级要高于 150℃。传统材料比 如耐 150℃的普通乙丙橡胶未来将不能满足胶管需求，需要烯酸基乙丙橡胶、高门尼乙丙橡胶，普 通乙丙橡胶胶管将是汽车胶管的淘汰产品。 智能制造成为企业建设重点 智能制造是基于新一代信息技术的先进制造过程、系统与模式的总称。智能制造贯穿“设计、 生产、管理、服务”等制造活动各环节，并具有信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执 行等功能，当前各地政府纷纷出台包括人才引进和项目引导等各项政策，支持智能制造的相关项 目。 近年来，胶管企业加大力度重点推进信息化项目建设，我国大部分规模以上胶管企业配置了能 够保证日常生产、经营、管理高效运作的硬件设施，计算机软件运用已延伸到生产、销售、采购、 财务等领域。逐步导入综合 ERP系统、制造执行系统（MES）、主生产进度计划系统（MPS）、质量 信息管理系统（QIS）等生产管理系统，建立统一的协同工作平台，对接融合企业内部各 IT系统的 信息，逐步消除信息孤岛现象，充分发挥信息集成融合的价值，为全体员工的工作提供有效支持。 我国大部分规模以上胶管企业配置了能够保证日常生产、经营、管理高效运作的硬件设施和软件系 统，完善信息化发展战略，构建信息化建设规划，为企业管理信息化、工序自动化战略目标的实现 打下了坚实的基础，同时胶管行业普遍重视设备自动化改造，纷纷成立自动化小组推广工序自动 化，在工序效率提升、过程质量一致稳定以及安全防护方面显示出良好的成效。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 26 2023-2028 年我国汽车胶管行业面临的机遇与挑战 汽车胶管行业未来的机遇 （1）国家政策推动行业发展 2017年 4月，工业和信息化部、国家发展改革委、科技部联合发布的《汽车产业中长期发展 规划》提出：到 2020年，形成若干家超过千亿规模的汽车零部件企业集团，到 2025年，形成若干 家产值规模进入全球前十的汽车零部件企业集团；夯实安全可控的汽车零部件基础；2021年 6 月，中国汽车工业协会发布的《“十四五”汽车发展建议》提出：我国将制定并落实关键核心零部 件的专项激励措施，重点发展攻克汽车零部件关键核心技术。建立汽车零部件行业资源共享平台， 重点解决基础工艺问题，加快突破核心基础零部件、关键基础材料等发展瓶颈，加速积极开展总成 和零部件等先进制造装备的集成创新和工程应用。汽车胶管行业将在政策加持下进一步发展，具备 汽车胶管核心技术的公司将显著受益。 （2）技术差距缩小，国内公司逐渐实现进口替代 国内胶管企业积极投入资金进行技术改造和设备升级，自动化程度大幅提高，技术水平已接近 国外先进水平，各企业在硬件设施更新上水平后，都不同程度进行了现代工厂管理模式升级，精益 生产等管理理念的推行在一定程度上提升了产品质量的稳定性。而在劳动力成本、满足中国客户定 制化需求等方面，我国企业已然具备明显的竞争优势。在下游汽车产业在电动智能化的产业变革 下，对于汽车胶管的技术、材料要求也将不断变化，国内公司有望进一步拉近与国际化胶管企业的 技术差距，逐渐实现进口替代。 （3）实现“双碳”有利于打破“碳壁垒”，推动胶管产品出口 未来，在碳减排倒逼下，为满足本国环保政策要求并保护本国产业，部分国家或将以环保为名 义设置贸易壁垒。而汽车胶管产品实现“双碳”目标后可以打破贸易壁垒，消除出口产品被征收碳 税的潜在风险。 汽车胶管行业面临的挑战 （1）节能减排政策下整车厂对汽车胶管性能要求提高 随着汽车排放标准由“国五”向“国六”升级，整车厂商纷纷研发生产符合“国六”标准的新 车型或新发动机，同时也加大节能减排的研发投入，整车厂对配套胶管的规格、功能、工艺技术、 精密度的要求也不断提高。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 27 （2）汽车电动化、智能化趋势对汽车各类胶管的占比造成冲击 相比传统燃油车，新能源汽车没有燃油系统，因此燃油系统配备的胶管需求将随着新能源车渗 透率提升而有所降低，但新能源车的散热单元包含了动力电池、驱动电机以及电控系统，在整车的 分布更加分散，使得冷却管的需求提升。 （3）对汽车胶管耐温性的要求不断提升 随着中国汽车工业的发展以及涡轮增压技术的全面推广，汽车胶管材料对耐温性的要求越来越 高。在低温方面，未来-50。。将成为常态。鉴于未来涡轮增压技术的应用，汽车进气系统尤其是 涡轮增压胶管的耐高温要求最高可达到 230。。，冷却水管的耐温等级要高于 150。。传统材料比 如耐 150。。的乙丙橡胶未来将不能满足胶管需求，需要使用烯酸基乙丙橡胶、高门尼乙丙橡胶。 三、汽车胶管企业薪酬绩效设计原理和方法 要明确薪酬设计的三个基本原则 公平原则 《论语·季氏》道：“闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安” 。 应用到企业也是一样，你永远不会嫉妒马云比你有钱，但同事老张多发了两百块钱，你会嫉妒 的要死。 尤其是同一岗位员工，唯恐别人比自己多拿。但在实际工作中，一定有人干得好，有人干得不 好，怎么平衡内部矛盾呢。 这就需要制定一套员工认可的绩效考核标准，多劳者多得。比如办卡数量、客户投诉率等，让 少拿钱的人没话说，多拿钱的人有明确的赚钱方法。 成本原则 很多企业设计薪酬，习惯性就薪酬研讨薪酬，实际上薪酬设计关于企业的整体运营战略。 海底捞的人工成本明显比同行要高出 30%以上，而租金却远低于同行。 说明了海底捞的运营策略非常清晰，只选择地段相对较好租金便宜的铺位，投入重金在“服 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 28 务”上，形成企业核心竞争力。 所以，一般情况我们给企业设计薪酬，先确定薪酬成本占据企业运营成本的百分比，比如营业 额的 30%作为人员工资。 然后根据当地工资标准，确定各岗位的收入上线，最后反算到具体的岗位工资，这样能最大限 度的保证企业人力成本的控制，也能保证员工的实际收入不至于无法控制，避免出现业绩增长员工 丰收，老板反而亏损的情况。 合力原则 每个老板都希望员工能拧成一股绳，大家劲往一处使，齐心协力。问题是企业的劲应该往什么 地方使呢。员工拧成一股绳，绳子是什么。老板希望员工自驱动，团队驱动的方向又在哪里。 以上三点，其实问的都是同一个问题，企业的目标是什么。 第一，今年的保底目标是多少，保底目标解决企业基本增长问题； 第二，超出部分给团队分多少，明确分配比例； 第三，每个岗位贡献价值不同，给每个人应该分多少。 把分钱的事情解决了，团队才能拧成一股绳干活，大家多干的都是自己多赚的。出来工作这么 辛苦，有钱赚谁会不拼命呢。 这才是能够让老板解放，团队自驱动的根本点。一套合理的薪酬机制相当于企业的发动机，只 要给油（钱），员工会推着汽车往前跑，而不是像以前一样，老板推着员工跑。也能留住想张姐一 样优秀的员工。 薪酬绩效具体设计方法 薪酬机制的基本框架 公司由于规模大小、店面类型等原因，最终用的薪酬框架会有区别，但大致相同，分为以下几 个部分。 薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提出+分红+福利 这里面，基本工资、绩效工资、奖金、工龄一般都会有，根据店面情况会加入超额奖金和分红 等。比如增加新品研发奖励和岗位补贴。 薪酬机制具体设计步骤 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 29 （1）明确各岗位薪资总额 以收银员为例，如果是新店，建议参照同街道、同业态、同岗位收银员工资，老店则需要参照 以往收银员工资和同行工资标准设定。 根据企业实际情况，着急用人，可以适当增加工资，但原则上基层员工不超过同行业 20%，高 层员工不超过 30%。 为什么不能太高？ 因为人员工资后期必定根据市场情况水涨船高，不可能降低。过高的用工成本会压缩企业利润 空间，企业没有利润就没办法投入研发和培养员工，最终彻底丧失核心竞争力。 海底捞超同行 30%的高工资，那是因为品牌对租金的议价能力强，可以把租金节省下来的成本 分配到人员工资。其他企业租金、人员、原料三大成本可压缩空间有限，建议还是控制在合理范 围，保证良性发展。 （2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。 薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提成+福利。 大致可以分为浮动工资和固定工资两部分。 浮动工资包含提成、阶段性激励和分红等。 具体数字，根据业绩目标和个人贡献度制定。 固定工资包含基本工资、绩效考核和福利。 福利相对好确定，例如五险一金、孝顺基金、工龄工资，金额基本固定。难点在于基本工资和 绩效考核的比例，以及绩效考核的指标如何设计。 比如经理和招商团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标是什么。 要想明确绩效考核比例，首先应该搞清楚什么是绩效考核，为什么要做绩效。 A、为什么要设计绩效考核 薪酬机制设计的目的只有一个，让员工具有自驱性，充分发挥个人才能，让能者多劳，弱者自 然淘汰。 所以，驱动的方向是什么就非常关键。绩效考核就是员工驱动的方向，绩效考核分为两部分， 绩效和考核。 绩效关注结果，与业绩目标直接挂钩，千斤重担人人挑，人人头上有指标。当公司目标和个人 目标一致后，团队才有可能拧成一股绳，否则各干各的，形同散沙。 考核则更关注过程，做过销售得到人都知道，业务人员要想完成业绩，必须先完成足够量的陌 拜和电话量，不排除个别人运气好，只打了一个电话就完成了任务。 如果单纯看绩效，他是合格的，但傻子都知道，这种情况和守株待兔的概率差不多，过程不对 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 30 结果却对的事情，必须要警惕，毕竟做企业不能全靠运气说话。 正确的企业管理，首先要考核员工的关键行为，比如每天拜访量完成率，然后再考核绩效指标 完成情况，保证过程和结果都正确。 绩效关注结果，考核关注过程。过程对了，结果完成了，这样组织才会走向良性发展。 绩效考核就像上大学，老师会在考前画的重点，一般老师画什么我们才去背什么。员工也是一 样，你考核什么员工就关注什么，考核就是企业经营的指挥棒，也是企业战略落地的关键点。 马云讲过，企业战略如果落地不到员工的绩效考核指标，等于空喊口号。 比如公司今年战略目标是拓展新店 100家，老板在台上喊得震天响，底下人的考核指标依旧是 基本功训练、公司文化建设等内功提升，完全与公司战略脱节。你说，这 100家的目标有可能完成 吗。 有人会问，难道非要考核员工吗，有些员工自觉性挺好的，不考核行不行。我们公司去年业绩 也不错，也没有用绩效考核，大家干的挺起劲儿。但是没有考核标准，大家干多干少，干好干坏都 是一个样，优秀人才的价值得不到体现，最后只能流失。 在公司业绩好的时候，大家都赚到了钱，问题一般不会暴露出来。市场环境稍微恶劣，团队负 能量会成倍的扩散，到时候亡羊补牢又何必呢。 另外，一个优秀的团队时刻要有危机感，稳稳当当的拿着死工资，危机感谈何而来，狼之所以 变成了羊，就是标准越来越低了。 一个人对自己没要求，不出三年就会废掉；一个组织对员工没有要求，不出三个月就会倒闭。 我们不能把希望寄托于市场环境好，打铁还需自身硬，严格等于大爱。 真正优秀的企业是对员工收益和成长双重保障的，收益来自于绩效指标达成后的丰厚奖励，成 长则是考核指标持续达标下的个人能力提升。 所以，绩效考核势在必行，重点考虑如何设计的科学合理。 B、如何设计绩效考核 Ø 首先明确各岗位的绩效比例。 还是前文的问题，管理和运营团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标 是什么。 根据岗位性质不同，一般把职责分为三种类型。 上山型——50%：50%（业绩部门、高管岗位） 平路型——70%：30%（职能部门） 下山型——85%：15%（技术、研发类） 上山型，适合高管和招商销售团队，因为该岗位绩效考核的重点是业绩完成，所以在绩效考核 中为突出对绩效目标的要求，考核比例最高。 平路型，适合财务、人事等职能部分，这类岗位的稳定性较高，但事务性工作繁杂，需要强化 工作的完成效率，但又没有太多的业绩任务，所以考核指标重点是岗位职责，比例 30%为宜。 下路型，需要稳定性高的岗位，而且人员流失不利于产品更新迭代，所以该类型岗位重点是稳 定，公司波动不宜过高，考核比例 15%最佳。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 31 Ø 其次如何对各岗位进行考核 为了让大家方便理解，我简单的把绩效考核按照职级分为两类，基层员工用考核工资，中高层 用绩效打分表。 为什么要这么分，因为对于基层员工而言，最重要的是听话照做，能把公司安排的事情做好已 经是优秀员工了，过多的个人想法只会破坏团队执行力。 所以直接制定好具体的考核指标，每月定量考核就行，达标奖励，不达标按照标准扣除考核工 资，简单高效。 而中高层作为领导者，经营思维是第一位，他们必须有领导者意识，知道如何提升业绩，如何 带领团队，所以用绩效打分表考核。 月初自己制定计划，老板审核结果，培养干部独立的经营思维，月底按照自己月初制定的计划 考核完成率以及业绩达标率。数据清晰明了，一切以结果导向，久而久之，员工养成了独立思考的 能力，老板在不在区别就不大了。 考核工资操作要点： l 考核价值行为要低标准、严要求； 基础员工之所以是基层，就是因为他们的能力有限，过高的要求只会逼迫他们作假和消极怠 工，回归考核的本质，为了让他们关注成长，先做到再做好。 l 考核工资价值行为 3-5条； 考核指标不宜过多，很多企业恨不得把所有的事情都拿来考核，这就像老师画重点，告诉你整 本书都是重点，还有意义吗。3-5条数量不多，任何人都能记住，方便结果管控。 l 考核标准来源（全勤/盈亏平衡点/核心基本功/核心所需资源）。 每家企业对员工的要求不一而同，所以，针对企业实际制定的考核指标也千差万别，下图为我 服务的两家企业收银员的考核指标，你会发现指标完全不同。 所以，不要去试图抄袭别人的考核指标，各家情况不同，考核指标是基于企业问题、企业战略 等综合因素制定的企业经营指挥棒，需要因地制宜，适合大于更好。 绩效打分表的操作要点： l 每个月月初由各岗位负责任填写计划表，并在月度会议公开汇报； l 月度计划中，所有工作必须清晰可量化，不存在模棱两可的描述性语言，比如努力完成工 作、认真对待客户。 l 月底质询会，对月度制定的每项工作逐项审核，最终打分成绩，以工作完成率计算，比如计 划了 10项工作，最后只完成了 5项，绩效工资就只有一半。 l 绩效工资与职级晋升、奖金提升挂钩，提高员工的自驱性。比如，连续一年绩效考核 90%以 上，方可参加晋升考试的机会；绩效考核全年完成率超 85%以上，方有有资格参与年终分红等。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 32 Ø 最后，重要岗位绩效面谈。 绩效考核指标在制定的过程，由于领导打鸡血、自己爱面子、市场情况发生变化，难免有不合 理的地方。因此月底人事要对重要岗位的人员进行绩效面谈，给到大家倾诉和申诉的机会，消除内 部矛盾，真正做到有人情味的管理。 薪酬机制的注意事项 工资不宜频繁变更 永远没有最好的薪酬机制，老板也总是想优化调整，但是对于员工而言，稳定的收入预期大于 一切，频繁的工资变革，会增加员工的不安全感，甚至无所适从，出现大面积离职。根据我自己的 服务经验，薪酬机制整体变革最快是一年，绩效考核最快是半年（特殊情况除外）。 考核工资不是一成不变的 考核工资就是老板手中的指挥棒，老板指到那儿，员工就关注那儿。公司每年、每季度的战略 主题都会发生改变。因此考核指标也要随之改变，但仍然不建议太过频繁调整，最好的时机是等员 工对原有的指标已经形成了工作习惯，逐步迭代，团队运作才会趋于良性。 太阳底下发工资 很多老板喜欢偷偷摸摸的发工资，尤其喜欢给员工发红包，美其名曰人性化管理。 不患寡患不均，这是人性，不可逆。 把工资放到明面上，你有多大本事拿多少钱，赚的再多别人也无话可说，只会激励那些想赚钱 的人奋进。 悄没声的发红包，不让员工知道彼此的收入情况，大家就真的不知道了吗，人言可畏，悄悄话 多了只会增加团队的负能量。 另外，员工都不知道领导赚多少钱，怎么有动力成为领导，把薪酬制度公开，让员工知道自己 几斤几两，努力之后未来能赚多少钱，永远是最好的留人方式。 不能直接从原有底薪中拿钱考核 对于员工而言，绩效考核工资不管标准再低，依旧有拿不到的可能性，所以一个原来没有实行 过考核的餐厅，一定不能从底薪中直接拿钱考验，这样很容易引起员工对绩效考核的反感。 一般在落地薪酬制度时，先按比例从底薪中拿一部分，同时也会额外增加一部分考核工资作为 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 33 对员工考核达标的奖励。 比如服务员原有工资 3000，实行绩效考核后，基本工资变成 2500，考核工资 500，员工肯定 会有情绪。 为了平息员工情绪，会在考核工资中多加 100-200。只要员工能按照考核指标完成工作，把活 干好了，对于老板而言，多加一两百也是愿意的。这样，员工干好多拿钱，企业盈利老板也开心。 皆大欢喜。 很多老板为发工资发愁，不是不愿意给钱而是担心多发了没用，少发了又闹事，最后薪酬变 “心愁”，一套科学的薪酬机制不仅不会让老板发愁，还会解放老板，激发员工动力。一个自驱性 的员工和一个被老板整天追着干活的员工做出来的工作能一样吗。 因此，做好店面管理，从一套科学的薪酬机制开始，解放自己，激发员工，让优秀的人才发挥 价值，让企业的利润倍增。 把固定工资调整为绩效考核和提成？ 如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但 是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意 不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。 管理层用 KSF 薪酬绩效模式 1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）； 2、每一个指标找出利益分配点； 3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明； 普通员工用提成制（或提成+KSF） 1、提成反推法方法 很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成” 呢？如服务员工资为 3000元，改为提成制具体操作如下： 1）确认营业提成单位，如桌数 2）从原来工资拿出 20-50%工资出来，如原工资 3000元，30%即 900元； 3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如 300桌； 4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 34 5）新工资结构=2100元+ 提成 3元/桌 2、提成反推方法 1）确认按营业提成比例； 2）找出指标个人历史月平均数据：如 18000元； 3）预估确认服务提成：如 % 4）测算提成额：18000* %=900元； 5）确认固定工资=原工资 3000元-900=2100元； 6）新工资结构=2100元（固定）+%（提成比例） 当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受 又有激励为标准。 以一餐厅厨师长的薪酬模式为例 之前，该厨师长每月拿固定工资 8000元。我们做咨询的时候发现这样一个问题：菜的分量特 别大。后来老板提醒说可以不用这么多量，但是没什么效果。 为什么会这样？因为门店的绩效好坏与厨师长没有半毛钱关系。所以他不在乎材料是不是浪 费，也不在乎门店是不是能赚钱，相反，生意不好的时候他更开心，因为不用干活就能拿到钱。 那现在，我们将他的薪资做了下调整： 首先，将他的岗位职责中与门店利益密切相关的 9个指标与其薪酬相结合。 全店销售额/个人订房销售/全店主推菜销售/人创营业额/客户人均消费/员工培训与考核/员工 主动流失人数/水电费用率/客户满意度 然后，根据历史数据，找出每个指标对应的平衡点 平衡点代表的是员工的利益和企业的利益之间的平衡，对员工来说，这个平衡点是相对容易达 到的。对企业来说，这个平衡点意味着员工比之前创造了更多的收益。 最后，根据平衡点/权重设计相应的薪酬方案 1. 全店销售额，每增加 2000元，奖励 4元，每少 2000元，少发 3元； 2. 主菜销售额，高出平衡点部分*计提，低于平衡点，低出部分按 %少发 3. 人创营业额，每多 50，奖励 5，每少 50，少发 3元； 4. 人均消费，每上升 ,奖励 元，每少 ，少发 元； 5. 员工流失人数，没流失，奖励 50元，每流失 1人，少发 50； 6. ... 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 35 采用 KSF方案之后， 1. 厨师长会关注销售额、水电费用率等一系列与门店利益密切相关的因素 2. 厨师长的每一项工作都有报酬，所以工作更加有积极性，门店生意越好越开心 3. 其他岗位的工资都有不同程度的上涨，餐厅整体工作氛围跟以前相比大有不同 4. 员工流失人数减少 5. 餐厅利润增长了 20% 薪酬绩效变革是企业最难的变革，因为它触动到了员工和老板的利益，触动利益可能比触动人 的灵魂还要难，但就是因为难才是最有价值的，把最难、最核心的问题解决了，很多的问题也就自 然解决了，薪酬绩效就是企业的发动机，发动机的优良将决定和竞争对手的最终差距，事实证明如 果做餐厅不做薪酬绩效，要想利润增长，几乎是不可能的。 四、汽车胶管企业《薪酬绩效设计策略》制定手册 在明确“薪酬绩效设计策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进 行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定“薪酬绩效设计策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战 略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业 发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成 一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽 可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效 提升企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 36 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “薪酬绩效设计 策略” 召开专门会议就推行“薪酬绩效 设计策略”作出决定 2 成立公司“薪酬 绩效设计策略” 建设领导和制定 小组 确定公司“薪酬绩效设计策略” 建设小组的人员及分工。公司应 当在设立战略委员会，或指定相 关机构负责公司发展战略管理工 作，履行相应职责。 动员 3 进行建立“薪酬 绩效设计策略” 思想动员 召开公司建立“薪酬绩效设计策 略”思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 37 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“薪酬绩效设 计策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“薪酬绩效设计策略”的意义 与方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 38 究网络 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 39 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 40 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 41 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“薪酬绩效设计策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位 基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异 性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业 现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“薪酬绩效设计策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由 于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 42 完善 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“薪酬绩效设计策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、 用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场 份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 43 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “薪酬绩效设计 策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 44 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“薪酬 绩效设计策略” 方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “薪酬绩效设计 策略”方案的研 讨和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 商业模 式方面 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 45 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 46 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 人力资 源管理 方面 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 47 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 五、汽车胶管企业《薪酬绩效设计策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 48 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“薪酬绩效设计策略”工作实施 方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细 化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成 效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 构建执行与推进体系 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 49 构建“薪酬绩效设计策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 增强实施保障能力 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 50 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“薪酬绩效设计策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能 真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 51 和有效性。 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 52 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 汽车胶管企业薪酬绩效设计策略制定与实施手册 53 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。