北京市哲学社会科学"十五”规划项目 中关村科技园区调研报告汇编
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共享知识 携手共进
——联想集团调研报告
联 想 集 团 成 立 于 1984 年 ， 是 一 家 在 信 息 产 业 内 多 元 化 发 展 的 大
型企业集团。公司于 1994 年在香港上市，目前拥有员工 9000 余人。
2000 年 联 想 以 辉 煌 的 业 绩 取 得 了 世 界 的 关 注 。 美 国 《 商 业 周 刊 》 评
选的 2000 年全球前 100 名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第
八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前 10 强。
目前公司致力的领域主要包括六大业务群组，即：为个人和家庭
客户提供各种接入端设备和 ISP、ICP 信息服务的消费 IT、手持设备、
信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服
务的企业 IT 业务群组和 IT 服务业务群组；在 QDI 主板业务的基础上
构筑部件 /合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业。
面对知识经济带来的机遇与挑战，联想集团目前正逐步由以制造业作
为自己的主要业务领域向价值链的高端：信息、服务、投资公司等领域进
军。适应公司高端业务运营的需要，知识管理与共享应运而生。
一、知识共享及其结构分析
知识共享是企业员工个人的显、隐形知识与组织的显、隐形知识
相互转化的过程。相对于知识管理其他环节而言，知识共享是知识管
理中最重要而又最难以实现的一环。在一个公司里，如果新增知识不
能同现有知识加以联系，或不能为员工所利用，知识是没有价值的。
然而，由于企业内部员工天生具有竞争性，而且当企业内部的激励机
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制又是鼓励内部员工的竞争，将使得员工之间的沟通成为障碍，由此
导致信息知识的“本位主义”和“利己主义”，增加知识共享的难度。
如何有效进行知识共享，提高知识共享水平呢？许多企业通常做
法是引进先进的计算机设备，建立公司的 Intranet,然而，令企业迷惘
的是：这些先进设备的作用并没有想象中的那样大，为什么呢？以管
理集成的观点来看，知识共享并不是一个由单因素技术决定的过程，
而是诸因素，如员工、组织、技术集合的一个有机整体，因而该整体
的运行状况决定于各要素自身以及各要素的集成情况。
约 瑟 夫 · 哈 林 顿 （ Joseph Harrington ） 1973 年 在 《 Computer
Integrated Manufacturing》一书中， 首次提出计算机集成制造的概念，
其内涵是：借助计算机将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，
进而提高企业适应市场竞争的能力。根据哈林顿关于计算机集成制造
的观念，结合管理理论与实践，我们把管理集成的内涵定义为：管理
集成是一种理念，是构成管理系统的方式，也是解决复杂系统管理的
综合方法。管理集成的两个基本点：一是计划、组织、协调、控制是
管理的有机整体并与企业的生产经营活动密切相关——系统观；二是
管 理 的 实 质 是 通 过 各 种 管 理 实 践 促 进 企 业 的 知 识 生 产 、 传 播 和 应 用
——知识观。管理集成的核心是知识。
管理集成理念在知识共享中的反映是知识共享三维图，这三维包
括：技术、员工和组织。
知识共享需要一定的技术支持。这表现在两个方面 :一是，利用数
据仓库、文件管理系统、数据采掘、专家系统、人工智能等技术来获
取 信 息 中 隐 含 的 知 识 ； 二 是 ， 利 用 网 络 技 术 (Internet 、 Intranet 、
Extranet)、 群 件 技 术 、 计 算 机 支 持 的 协 同 工 作 (CSCW)、 新 型 检 索 技
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术等保证知识的充分共享。技术对知识共享的影响表现在：技术的先
进性，计算机技术和网络技术突飞猛进的发生着变革，企业应充分的
利用先进的技术为企业知识共享服务；技术的适用性，再先进的技术
也必须适于企业的实际应用。
在知识共享过程中 ,人力资源管理和信息管理是紧密结合、不可分
割的有机统一体。知识共享的目的就是通过企业员工的沟通、交流，
形成企业知识的顺畅流动。因而，知识共享的有效实现离不开员工的
积极参与。员工对知识共享的影响主要表现在：员工的分享意愿、员
工间有无共同语言、员工间的信任等。
当然，仅仅有技术和员工还是不够的。我们常常会看到这样的企
业，既具备了先进的技术，也有一流的人才，但却无法进行有效地知
识共享，其中一个很重要的原因就是企业组织制度的不合理。技术基
础比较容易建立，现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件，
如 Lotus Notes、Dataware 公司开发的软件包、 互联网和企业内部网
等；有技术、有创造力的员工也较易获得。相对于技术和员工而言，
有利于知识共享的组织构建工作既是一个常被人们忽视的，又是一个
难度较大的问题。其中，组织对知识共享的影响因素主要有：是否有
一个有利于知识共享的组织环境，即企业文化；是否存在知识共享的
阶层迷信，所谓阶层迷信，即依据职位的高低来评价知识的品质；企
业组织结构，不同类型的企业组织结构，例如：分权集权、正式非正
式等形式的组织结构对知识共享的影响是不同的。
技术、员工、组织三个因素并非作为一个单独因素影响企业知识
共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了知识
共享的三维图，如图 3-1。
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在知识共享三维图中，三轴所代表的变量分别是：技术、人员和
组织。企业知识共享效果的增长趋势线为 OP。其中，O 点知识共享
效果为零，在该点处，技术、员工、组织的值均为零，而 P 点所代表
的知识共享效果最大，在此点处，技术、员工、组织的值也达到了最
大。
二、联想集团技术、员工、组织对知识共享的
支持
1、技术支持
联想集团知识共享在技术的支持主要表现在其 ERP 战略的实施。
联想 ERP 的具体实施，是由德勤咨询公司和 SAP 公司的咨询顾问组
成的 Team SAP 咨询组来与联想集团 ERP 实施项目组共同实施的。该
战略的实施有着统筹全局的策略、科学的方法和严密的计划，为公司
的知识管理与共享奠定了坚实的技术支持。
O
图 3 一 1
组 织
员 工
技 术
知 识 共 享 增 长 趋 势
线
组 织 结 构 类 型
分
享
意
愿
共
同
语
言
信
任
层 级 迷 信
企 业 文 化
先 进 性
适 用 性
P
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（1）实施策略：
第一阶段，在北京建立和实施核心系统；
第二阶段，在香港和深圳建立和实施核心系统；
第三阶段，在全国各地及北美和欧洲进行系统推广。
（2）实施方法：
德勤企业管理咨询公司针对联想集团实施 ERP 项目，提出了配合
其 实 施 的 “Fast Track”方 法 论 进 行 联 想 企 业 的 管 理 改 造 。 这 也 是 联 想
与德勤合作的初衷：希望用德勤先进的实施方法论和资深的企业管理
顾问，为联想设计出一套先进的业务流程，此流程用以 SAP 的 R3 系
统实现。
（3）实施计划：
周期 地点 模块 起始时间
联想知识共享计划实施示意图
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第 一
波
8 个
月
北京 LTL、
LAS、LCS
公司
FI/CO/SD/
MM 模 块 核
心系统
1998 年 11 月 9
日
第一
阶段
第 二
波
4 个
月
北 京 LCS
公司
PP 模 块 核
心系统
1999 年 6 月 1
日
第二阶段
第三阶段
4 个
月
18 个
月
香 港 与 深
圳 LTL 、
LAS、LCS
在上海、其
它平台、分
公 司 、 北
美、欧洲等
地推广
FI/CO/SD/
MM 模块
全部
1999 年 10 月 1
日
2000 年 3 月 1
日
联想集团 ERP 战略兼具有先进性与实用性相结合的特点。一是，
先进性。由世界著名的管理咨询公司德勤提供咨询服务。德勤作为联
想实施 ERP 的管理咨询服务商，通过其独特的“Industry Print”工具，
“Fast Track for SAP”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，
及 转 变 管 理 服 务 来 以 世 界 最 高 水 准 完 成 SAP 实 施 项 目 ； 此 外 ， 联 想
集 团 引 进 的 R/3 型 ERP 系 统 是 由 SAP 公 司 提 供 的 。 SAP 的 R/3 系 统
是现代企业管理的技术先驱和代表产品。它包括了财务、成本、资产、
销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作
流程等企业管理包括的所有的基本功能。二是，实用性。充分消化吸
收，形成了联想特色的 ERP。联想实施 ERP 项目，既不是全盘否定，
表 3—1
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也不是全盘接受，而是在充分结合联想集团的实际情况，从现实和长
远业务的需要出发来实施的。SAP 系统是大型管理系统，囊括企业多
种 业 务 流 程 。 联 想 针 对 其 业 务 特 点 ， 在 充 分 吸 收 SAP 的 R/3 系 统 的
基础上，结合联想的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比如财
务 系 统 ） 等 方 法 ， 使 ERP 更 好 的 与 中 国 企 业 结 合 ， 也 使 得 中 国 的 企
业可以和世界接轨。
2、员工支持
企业员工既是知识创新的源泉，也是知识共享的主体，员工的分
享意愿、员工间有无共同语言、员工间的信任等因素将不可避免的影
响到企业知识共享的水平。
在增加员工的分享意愿上，公司设立了“进步信箱”。公司员工把
个人对公司管理、业务运营等各方面的建议发送到“进步信箱”。公司
有专门部门——企划部对该信箱进行管理。
具体管理流程如图 3-2 所示：
如上图所示，企业员工新的 Idea 发送到“进步信箱”，“进步信箱”由
企划部专门负责。企划部把发送到信箱的内容按涉及到部门的不同分
门别类，并把分类后的内容发送到相关部门中去，相关部门评估该建
员 工 Idea 进 步 信 箱 企 划 部 相 关 部 门
评
估
建
议
实 施
效
果
评
估
奖 励
给 予 回 复
通 过
未 通 过
员工“进步信箱”管理流程示意图
图 3—2
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议是否对改进部门的运作效率起到促进作用，如果没有促进作用则向
企划部回复，如果有促进作用则具体实施，对实施效果进行评估，并
根据实施效果的大小来确定奖励。
为了增进员工的相互信任与共同语言，联想设立了公司的 BBS，
企业职工可以通过 BBS 进行交流与沟通，增加彼此的信任与了解。
3、组织支持
在组织结构类型上，联想集团对知识共享的组织支持主要表现在：
首先，联想实行专业化分工、相互保驾护航的事业部体制。其组织结
构如图 3－3 所示：
这 种 事 业 部 体 制 中 各 业 务 群 的 共 享 平 台 是 公 司 的 企 划 及 其 所 辖
的市场链、产品链、供应链管理部门，这一平台为各业务群提供了公
图 3－ 3
联想组织结构示意图
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司管理、生产、研究开发、服务、区域平台和市场资源等共享资源，
从而保证了各业务部门的竞争力。
其次，联想集团还通过临时性组织各种灵活的组织形式，如项目
小组等来促进参与项目的成员共享彼此的知识。
在层级结构的打破上，联想拥有自身的一套独特的民主体制。联
想总裁杨元庆自进入公司第一天起，就要求员工取消对他“杨总”的称
呼，直接称呼其为“元庆”。这虽然只是一个小小的细节问题，但在这
种称呼中，员工与“总”们的不再遥不可及，彼此的沟通可能也会相应
容易许多。
三、联想集团知识共享策略的评价
1、ERP 为知识共享奠定坚实的基础，但也引发了一
定的思考
联想利用一年半左右的时间成功实施 ERP 项目，此成就在国内罕
见，就是在国外的一些著名企业中只有 20%左右的成功率的情况下，
也不多见。
第一、实施范围最广
这主要可以从三个方面讲：（1）组织范围大：含盖
了三家子公司、三个业务范围（联想系统集成公司 LAS、联想科技发
展公司 LTL、联想电脑公司 LCS）；（2）、实施模块多：包括 FI/CO、
SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；（3）、地理范围广：整个北京
平台，包含南方厂。
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第二、实施难度大
具体表现在：（1）典型 ERP 项目是先理顺流程，再进行
系统配置。而联想缺乏基本的流程，更谈不上 BPR。所以，其实施 ERP
项目必须从梳理流程开始，难度非常大。（2）、联想实施 ERP 的队伍
成 员 来 自 集 团 的 各 个 部 门 ， 每 个 人 的 专 业 背 景 不 同 ， 对 ERP 知 识 不
了解，更不用谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。
第三、项目组织复杂、管理难度大
联想实施 ERP 的项目组成员前后有 100 多人，其中包括全职和兼
职人员，并且成员来自于联想集团的各个部门。由这么多人组成的实
施项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际
情况进行调整，管理上有一定难度。
但在联想 ERP 实施中也存在着一些引人深思的问题。项目组究竟
是应该以业务人员为主还是以 IT 人员为主，项目组的整个人员选择，
从项目总监到各模块的人员，有什么标准，怎么权衡？联想与 SAP、
联想与德勤、SAP 与德勤，究竟是一种什么样的关系？ERP 如何与企
业知识管理成功嫁接？……
2、组织上尚未真正形成员工知识共享的企业文化
联想集团作为国内电脑行业的老大，已建立了健全的组织体制，
各系统、各业务部可以展开有效的分工与必要的分享。但还未真正形
成员工之间可以充分共享知识的企业文化。一些先进的管理理念在联
想自觉不自觉的实行着，但尚未把知识管理、知识共享上升为企业的
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整体战略的一部分。或许，知识管理、知识共享是随着企业的发展，
其重要性与迫切性才能得到不断上升，进而企业才逐步、更加重视这
一资源的管理。
