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第2章 产品开发的流程与组织
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引言：什么是流程
流程（Process）: A series of things that are
done in order to achieve a particular result.
──做一系列事情以实现一个特定的目标。
流程的目的是实现某一特定的目标。(结果)
流程中要做一系列的事情。（事）
要有合适的人来做这些事。（人）
产品创新流程就是为了实现新产品预期的投资回报
等目标，由开发团队所做的一系列开发工作的集合。
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● 什么叫流程化？
★ 例：传统的医院──从排队挂号、拿病历表，到让医生
诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，
需要很长的过程。
在广州，一个感冒病人进医院一个小时也出不来。
◆ 医院的就医流程能大幅压缩吗？
精确的预约挂号（半小时幅度：9：00～9：30）
信息联网
同步操作
借助外力
……
引言：什么是流程
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★ 模拟测试：你是几段的秘书？
一段：发通知
二段：细通知
三段：重检查
四段：勤准备
五段：细准备
六段：做记录
七段：发记录
八段：定责任
九段：做流程
引言：什么是流程
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★ 《聊斋志异·恒娘》：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）
引子：自有文明社会以来，太太与小三们的拉锯战一直没有
消停过，战火蔓延数千年……
人物：洪大业，朱太太，小妾宝带，狄太太恒娘
朱太太的策略流程（故事梗概）
→ 战略重新定位
→ 放纵（消极防守）
→ 作践战术（主动示弱，让男方内疚不安）
→ 扮靓（初步反击战）
→ 妩媚妖冶（狐狸精兵法精髓）
流程与战略密切相关
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★ 《聊斋志异·恒娘》：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）
战略总结：彼故而我新，彼易而我难
战术要领：策略与流程精密安排（相应的阶段做相应的事）相应的阶段做相应的事）
感想： 没有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？
No! 没有赶不走的小三，只有不懂战略和流程的妻子。
流程与战略密切相关
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篇首案例：丰田的产品开发流程
讨论：试总结丰田的流程的特点及优点
参考文献：《改变世界的机器》
发明流程的是美国人，做到极致的是日本人和德国人。
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开发流程的四个观点
“过程控制，文档先行”
产品开发的一般流程
A、门径管理
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B、管道管理
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0. 规划 1. 概念开发 2. 系统级设计 3. 详细设计 4. 测试与纠正 5. 生产起步
市场
确认市场机
会，定义市
场细分
搜集客户需求，
访谈领先用户，
确定竞争产品
开发产品可选方
案，延伸产品族
制订市场计划 准备上市宣传与
推动材料，进行
现场测试
向关键客户
提供早期产
品
设计
考虑产品平
台与架构，
评估新技术
研究产品概念
的可行性；开
发工业设计概
念；建造与测
试实验原型
产生可选的产品
架构；定义产品
的主要模块与界
面；提炼工业设
计
定义零件的尺寸
与公差；选择材
料与供应商；建
立控制文档
可靠性测试；寿
命测试；性能测
试；完成设计更
改
评估早期的
产品
制造
辨识产品约
束；设定供
应链战略
估计制造成本；
评估产品的可
制造性与可装
配性
确定关键零部件
供应商；自制/外
购决策；定义装
配方案；权衡性
能与目标成本
定义零件生产工
艺；设计工装
（刀具、夹具）；
定义质量保证流
程；开始采购长
周期工具
督促供应商的起
动；定义制造与
装配工艺；培训
工人；改进质量
保证流程
开始整个生
产系统的运
行
表2-1 六个阶段中市场、设计、制造三大职能部门协同进行的活动
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例 新款水杯
作用原理
1.摩擦/凸起（以实现防滑）；
2. 隔离/中空/接触散热/蒸发
散热/辐射散热（以实现
隔热或冷却）
C、功能-作用原理-结构的映射过程
1. 容易拿；
2. 不烫手。
功能
1.粗糙/有手柄；
2. 加衬套或加厚
/冷却系统
结构
用户要求：1.防滑；2. 隔热或有冷却功能
增加凸起结构从
而防滑、隔热；
中空的杯子 ；
分成大小两部分，
冷热分离……
结构
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D、风险管理系统
阈
阈
阈
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风险管理策略包括：
（1）损失控制
（2）风险规避
（3）风险转移，开发任务项目外包、风险隔离
讨论：
一个拟开发的新产品需要采用几项高度风险的技
术，该产品由一些模块组成。
这时需要决策：把这几项高风险技术分散放到不
同的产品模块中，还是全部放入到同一模块中？
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概念开发：压缩模糊的前端
可能的日常情形：
在团队开始工作之前，开发周期已经过90%！一家
作风官僚的公司某个新的产品创意产生十年后才立
项进行开发；
某小公司的总裁在飞机上想到一个产品创新，下飞
机后就马上立项并组建了产品开发团队。
讨论：
1. 这正常吗？为什么会这样？如何解决？
2. “前端”应算到哪为止，是立项，还是团队集结完毕？
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产品开发过程的变型
1.市场拉动型产品：开始于市场机遇
市场拉动型的产品开发约占新产品开发的70％。
2.技术推动型产品：开始于新技术
技术推动型产品必须创新一个不存在的市场。
优秀技术如果没能创造出自身赖以生存的市场最终
也会以失败告终，这便是困扰高科技企业的“死亡谷”
现象。
例：铱星项目
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通常认为药物公司是技术驱动型的，然而，领先
的药物公司的研发中心往往招聘大量的病人（客户）
参与研究，拥有全世界疾病事件与需求数据库；
通常认为P&G（宝洁）公司是市场拉动型的，然
而，公司强调客户需求与领先技术的匹配，仅满足
市场需要而没有领先技术的产品是不会上市的。
市场与技术双驱动（dual-
drive）
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3.平台产品：基于可重用的模块
大众汽车公司看似凌乱的车型其实是基于同
一平台而来的：“途安”、“速腾”、“高尔夫”等。
18
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产品平台解读
产品平台（Product Platform）：多个产品共同
具有的结构或基本架构，或者是多系列产品成功
商业化的基础。
产品平台可以是技术、部件、子系统、流程等。
高新技术企业的产品平台主要用于一系列产品或产品线共
同的技术的集合。
产品平台决定了最终产品的成本结构、功能及差异化。
若一个新产品的开发成本很高，但可以开发系列产品时，
应考虑建立产品平台。
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19
产品平台与产品线之间的关系产品平台与产品线之间的关系
产品1 产品1B 产品1C产品1A
产品2
产品3
公用平台要素
特有平台要素
细分市场1
细分市场2
细分市场3
要素要素AA
要素要素BB
要素要素CC
产品平台解读
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20
◆ 产品平台的要点：
每个平台要素（主要与技术相关）要清晰；
平台的关键技术与其他平台要素清晰分开；
平台的差异化决定产品的持续竞争优势；
一个市场最好只有一个产品平台。
◆ 产品平台技术可分为3类：
公共技术：各个主要竞争对手都具有的共用技术。
专有技术：本公司独有的公用技术，专有技术是公司产品
差异化和持续竞争优势的基础。
关键技术：决定产品开发成败的核心共用技术，可能是公
共技术，也可能是专有技术。
产品平台解读
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21
◆ 产品平台的好处产品平台的好处：
让公司管理者在正确的时间聚集于关键决策。让公司管理者在正确的时间聚集于关键决策。
产品平台使多个产品快速而又一致地进行开发，产品平台使多个产品快速而又一致地进行开发，有效降低有效降低
开发成本和制造成本开发成本和制造成本。。
平台方法促使企业对产品线战略进行长远考虑，能平台方法促使企业对产品线战略进行长远考虑，能在一个在一个
平台上开发出多代产品。平台上开发出多代产品。
产品平台能大大产品平台能大大提升运营效率，有效降低成本。提升运营效率，有效降低成本。
有助于管理进行产品平台生命周期管理，及时更新或关闭有助于管理进行产品平台生命周期管理，及时更新或关闭
某个产品平台。某个产品平台。
产品平台解读
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4. 工艺密集型产品（学习曲线）
产品设计与生产工艺设计不可分割。
生产工艺过程和设备的特性往往十分复杂，
产量往往是巨大的。
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5.定制产品：标准配置的轻微变化
由用户选择表盘结构及图案的Swatch手表：
使用户的个性化需求仅影响到生产的最后环节：装
配，而非上游环节：设计
6.高风险产品：巨大的不确定性
产品开发的风险主要来源于技术与市场：两
种原型。常见的高风险产品有：药物、空间系统等。
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7.快速建造的产品：快速迭代
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8、复杂产品系统：包含许多相互作用的子系统
（a）产品开发的一般流程
3种典型的开发流程
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（b）螺旋式产品开发流程
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（c）复杂产品系统的开发流程
例：汽车、船舶、飞机 、火箭的开发
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运用复杂的项目管理工具花一个星期做好计划，
然后一天之后就作废了；
某些检查点很少取消项目，但却使项目延期；
审批资金等事项造成拖延；
寿命或耐用性测试太耗时。
讨论：如何解决如下问题
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产品开发组织
多部门协同的重要性
各个部门的观点：
制造部 营销部 客 户设计部
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并行工程方法
内涵：
1.立项源头紧贴客户需求
设计、制造、市场、品质保证等部门一开始就介入。
2.密切合作
建立跨部门的运作程序；设计师可以包揽吗？
3.同时并行（业务流程重组 BPR）
让多个部门尽可能同时地工作。强调技术信息的应用；
4. 防患于未然
为什么丰田刹车板事件会导致上百亿元的损失？
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Customers
Require-
ments
Marketing
Product
specs.
Design
Engin’g
Engng
file
ProductionMFG
Engin’g
Process
instructions
串行工程与并行工程
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关键词：基于WEB的协同设计
成本大幅降低
时间大大减少
例 江森自控的并行工程
（P24）
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产品开发组织的类型
A、职能型组织
讨论：这种类型
的优缺点
优：专业共享
发展基础技术
缺：部门墙
项目延误
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B、项目型组织
讨论：这种类型的
优缺点
优：资源有、精力集中
项目突破
缺：基础技术薄弱
岗位不稳心理
团队工作太“满”
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C、矩阵型组织
轻型矩阵型组织
弱项目强职能
重型矩阵型组织
弱职能强项目
讨论：这两种类型的优
缺点
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例 美的的组织创新
A、以产品项目进行分割的事业部制（1997）
分权而治，授权管理
从0亿元高速成长到500亿元
产业链的一体化运作和产品项目之间的资源整合受阻。
B、形成矩阵型组织（2009年）
大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同
加大内部供应比例
协调各事业部间的利益分割与内耗
2012年，美的销售额增至1500亿元。
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D、二元组织
渐进性创新+突破性创新
突破性创新＝大量资金＋高水平技术＋旺盛的创新精神。
大企业的原有组织（例如职能部门）→渐进性创新
另组建项目团队作为突破性创新组织→突破性创新
佳能、本田等大型的老企业就是采用这一办法来扭转企业
规模较大和保守的文化所带来的劣势。
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项目人员选择与团队组建
1. 团队领导人的选择
• 团队领导人应是自愿的还是指派的？
• 团队领导人应是公司的资深人士还是新秀？
• 团队领导人应是技术专家还是营销或制造业务
专家？
关键：技术领先 → 技术专家
关键：成本控制、制造难度 →制造专家
关键：需求分析、市场开拓 → 营销专家
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3. 团队人员的数量
•一个团队包括5-8个人较为合适。为什么？
太少：缺乏知识和技术的多样性
太多：沟通协调 的成本显著增加
•若项目太大（如波音飞机设计），怎么办？
模块化 模块接口
•若太小（例如手动工具设计），怎么办？
几个相关产品的开发并入一个项目中
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4. 如何激励团队成员
•金钱激励的问题
•金钱的外在激励会使团队成员的动机发生转移，
消磨团队成员的内在的成就感与创新精神；
•造成没有奖励就等于处罚的困境；
•金钱奖励通常没有考虑兼职成员；
•表扬的好处
•授权与消除阻碍是一种优越的激励方法
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5. 团队应在同一地方办公
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三大汽车技术中心（上汽新技术中心、韩国双龙汽车研发中心
和上汽英国技术中心）17个小时以上的全球协作体系
讨论：这种方式很高效吗
？
案例：上海汽车公司案例：上海汽车公司
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篇尾案例：IBM与中兴的高效产品开发模式
中兴通讯实施 IPD（集成产品开发）
（integrated product development）
总销售收入的10%左右的费用投入到研发中去，而
2010年的研发投入更达到70亿元。
同行企业新产品在业绩及利润的比重
优秀企业 一般企业 本公司
新产品带来的销售业绩 % % 44%
总利润中的新产品利润 % % 45%
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针对2000以来公司的项目研发状况进行统计
公司研发项目与同行业的对比
行业最优 行业平均 本公司
新产品上市周期（周） 46 84 70
有质量问题产品比率 0 15% 28%
项目成本偏差 26
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项目论
证及系
统设计
阶段
IDEFO
模型图
两个部门
足够吗？
这个环节
的问题？
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工程
研制
阶段
到量
产阶
段
IDEF
0模
型图
应哪个部
门确定？
能提前吗
？
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优化前产品研发流程问题总结与归纳
（1）跨部门合作问题
（2）决策机制问题
（3）技术规划和开发流程缺失
（4）多项目管理不科学
（5）支撑机制薄弱，不是项目化的。
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产品研发流程的优化
前述问题的对策：IPD（集成产品开发）
采用跨部门的产品开发团队
把并行工程思想应用于开发活动中去，通过合
理的接口设计把很多后续需要单独串行的活动
提前进行。
把优化后的产品研发流程划分为六个阶段，在
整个研发流程阶段需要对决策评审点详细地进
行规定。
49
产品包
50
A、成立跨职能团队
51
产品开发团队结构图
讨论：应该采用轻型项目
团队还是重型？
52
引入
并行
工程
的结
构化
流程
与之前的
可行性报
告的区别
？
原为领
导审批
新增
合并
53
接
上
图
提前
原为详细设计评
审以及样品评审
54
接
上
图
包括试
生产测
试等
增加
55
B、引入并行工程的结构化研发流程
开发
决策 概念 计划
计划
概念
技术评审
验证 发布 运营维护
早期销售 可获得性 产品退市
产品包
需求
系统方案 成果鉴定 生产定型设 计
定型
（基于事
实与数据）
（尽早、严肃执行）
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优化后
流程
概念及
计划阶
段的
IDEFO
模型
57
开发阶
段到发
货阶段
IDEFO
模型图
58
门径（Stage-Gate）,字面理解，就是由运营阶段
（Stage）和作为把关性质的入口（Gate）,组成的
一个线性流程结构，它是对新产品开发过程的一种
系统描述。
世界上很多著名的大公司。如康宁（Corning）、乐
高（LEGO）、3M、柯达……等都在实行门径管理
流程，这种门径管理的新产品流程可以使他们连续
不断地推出成功的新产品。
附：解读“门径管理体系”
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SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由
Robert G Cooper于20世纪80年代创立，并应用于
美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。
Cooper长期致力于产品创新（研发）管理研究，尤
其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，
可以发现产品创新（研发）规律，它的许多实证研
究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的
重要依据。
附：解读“门径管理体系”
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罗勃特·G·库珀
罗勃特·G.库珀(Robert G. Cooper):新产
品管理领域里的世界级专家,门径管理程
序奠基人。他对近数百家企业的新产品
项目提供咨询。
目前这一程序仍被世界上众多的主流公
司广泛地运用于新产品的开发与面世。
库珀（Cooper）教授通过研究（尤其
是实证研究）认为，通过广泛调查和统
计分析，可以发现产品创新(开发) 规律
……
61
门径管理系统(SGS)的优势：
① 组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。
② 加速产品开发。 因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关
卡流程法有其显得必要。
③ 提高了新产品的市场成功机率。 能够及早避免不良产品
开发项目，帮助修正其开发方向。
④ 将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。
⑤ 提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。
⑥ 对市场因素进行了有效整合。
⑦ 跨功能。
⑧ 能与各种绩效管理工具有效嫁接。
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阶段-门体系的构成元素
1、阶段（的活动）(stage)
在阶段-门体系中，通常有4到7个阶段。
阶段是“做事”的地方。项目团队成员在每个阶段完
成关键任务，提交交付件，为决策评审团队提供
项目向下一个阶段推进所需的决策信息。
（一）阶段-门体系的基本构成
阶段 N 阶段 N＋1入口N
产品创新流程框架
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阶段-门体系的构成元素
1、阶段/阶段的活动 (stage)
● 每个阶段需定义的内容：
项目团队成员及其职责。（人）
本阶段要完成的主要任务。（事）
完成关键任务的方法。（方法）
各项任务完成后须要提交的交付件。（结果）
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● 阶段-门体系一般有如下六个阶段：
① 创意生成 →发现市场机会并产生构思
② 确定开发范围→对项目进行初步调查
③ 开发项目立项→初步的市场可行性研究和技术可行性研究，
着手商业化项目，明确产品各层次定义，编制新产品大纲。
④ 新产品实体开发→进行工艺性能设计开发制定生产流程。
⑤ 测试检验 → 进行α测试、β测试和市场测试，并对新产品进
行修正。
⑥ 商业化 → 进行试销，据此制定全面的生产和营销计划。
（一）阶段-门体系的基本构成
65
阶段-门体系的构成元素
2、决策门(gate)
决策门决策门是前一个阶段的出口和下一个阶段的入口，是一个
继续/放弃决策点。
●决策门（入口）的组成要素：
1、决策评审团队。
2、主要任务事项。事先制定决策评审准则、检查交付件、进
行决策评审、审批下阶段行动计划、承诺下阶段所需资源。
3、决策评审准则。一类是必须满足的准则。一类是应该满足
的准则。
4、决策评审输出。通过、枪毙、搁置、重做。
（go、kill、hold、recycle)
（一）阶段-门体系的基本构成
66
决策门（入口）具有共同的结构
决策准则
Criteria
交付件
Deliverables
输出
Outputs
（一）阶段-门体系的基本构成
67
由多阶段、多入口组成的门径管理流程方法
（SGS）
发现创意
（第1阶段）
概念开发
（第2阶段）
项目立项
（第3阶段）
设计开发
（第4阶段）
测试矫正
（第5阶段）
上市管理
（第6阶段）
入口
1
入口
2
入口
4
入口
5
开发
上市后评审
创意筛选
￥
概念评审 立项评审
样机评审 上市评审
创意
立项
阶段
开发
测试
阶段
上市
评估
阶段
入口
3
把新产品推向市场
68
阶段-门体系需要注意的相关问题
阶段-门体系需要在有效的新产品战略规划指导下展开
各阶段中相关活动的并行推进（并行工程）
流动的跨职能新产品开发团队
运用组合管理方法（portfolio management）
组合管理决策的目标：
价值最大化
平衡性
战略一致性
（一）阶段-门体系的基本构成
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（二）标准的产品创新流程
● 标准的产品创新流程由6个阶段、6个决策评审点组成，如图：
标准的产品创新流程框架
70
比较项目 创新前端阶段 新产品开发阶段
工作性质
试验性的，经常是无序
的，可以反复的
结构化的，目标导向，
有明确的项目计划
上市日期难以预测 高度确定
资 金 一般没有明确的预算 有明确的预算
收入预期不确定，猜的成分大 可预期/确定性越来越大
团队组织个人及非正式组织为主 正式任命的跨职能团队
进展评估概念性的 明确定义的交付件
决策评审比较宽松的评审 严格的生杀决策
评审团队
1～2位市场、技术中高
层管理人员
由高层管理者组成的跨
职能的正式评审团队
创新前端阶段与新产品开发阶段的比较
（二）标准的产品创新流程
71
要素 创意产生 概念开发 立项分析
团队
（人）
公司内外的个人或
自发组织的非正式
团队
公司内外的个人
或自发组织的非
正式团队
公司正式任命的跨职能立
项分析团队
主要
任务
（事）
产生尽可能多的突
破性的新产品创新
意
对新产品创意进
行完善、优化和
评估
对新产品概念进行深入的
市场研究，明确定义产品，
撰写立项分析报告
主要
方法
（方法）
创意的主要来源
创意管理系统
突破性创意激发方
法
概念开发方法
二手研究方法
概念评估方法
市场研究方法
顾客需求研究方法
产品定义方法
概念测试方法
交付件
（结果）
创意提交表 概念评估表 立项分析报告
创新前端阶段要素总结
1、创新前端管理
（二）标准的产品创新流程
72
决策评审点 创意产生 概念开发 立项分析
决策评审团队
由1～2个市场及技术管理
人员组成
由部门负责人以上职位管理人员
组成跨职能决策评审团队
主要任务事项
设定各评审点的评审准则与评审方法
检查交付件（重点检查交付件的完整性与可信度）
评审项目，给出评审结论
决策评审准则
战略一致性
市场吸引力
技术可行性
财务可行性
必须满足的准则
应该满足的准则（评分）
评审输出
评审结论：通过、枪毙、搁置、重做
若评审结论是“通过”，则审批项目下阶段工作计划；承诺
项目下阶段所需资源。
创新前端阶段要素总结
（二）标准的产品创新流程
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要素 设计与开发阶段 测试与矫正阶段
团队（人） 跨职能产品开发团队
主要任务
（事）
设计产品
开发样机
测试样机
制定测试与矫正阶段计划
更新立项分析报告
进行顾客现场测试
矫正样机
进行小批量生产
进行市场测试
进行批量生产准备
制定产品上市计划
更新立项分析报告
主要方法
（方法）
产品设计方法
技术矛盾解决方法
项目管理方法
现场测试方法
市场测试方法
项目管理方法
交付件
（结果）
经过受限环境测试的产品样机
设计与开发文档
测试与矫正阶段计划
更新后立项分析报告
可以批量生产的产品
测试与矫正文档
产品上市计划
更新后的立项分析报告
新产品开发阶段的要素总结
2、新产品开发阶段
（二）标准的产品创新流程
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要素 商业化阶段
团队（人） 跨职能产品开发团队
主要任务
（事）
执行产品上市计划
解决产品问题
制定产品生命周期管理方案
撰写上市后评审报告
进行项目总结
项目交接给产品生命周期团队，解散产品开发团队
主要方法
（方法）
营销计划制定法
上市计划制定法
产品生命周期管理法
交付件
（结果）
实现产品的盈亏平衡
上市后评审报告
产品生命周期管理方案
产品退市管理方案
商业化阶段的要素总结
3、 商业化阶段
（二）标准的产品创新流程
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●上市后评审的作用：
评价产品开发团队的创新绩效。
对照“产品开发任务书”
总结产品创新的经验和教训。
避免重蹈覆辙。
对产品开发团队进行激励。
及时进行物质激励和精神激励。尽量避免负面激励。
“鼓励创新、宽容失败”。
（二）标准的产品创新流程
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要素 产品上市后评审点
决策评审团队 由部门负责人以上职位管理人员组成的跨职能决策评审团队
主要任务
事项
审阅产品开发团队提交的项目总结报告
对项目创新绩效进行评价
总结项目的经验和教训
审批产品生产周期管理方案
任命产品生命周期管理团队
宣布解散产品开发团队
对产品开发团队进行激励
决策评审准则 实际项目绩效与产品创新任务书承诺绩效间的差距
评审输出
审批通过的项目总结报告
审批通过的产品生命周期管理方案
经任命的产品生命周期管理团队
产品开发团队激励方案
产品上市后评审点要素总结
（二）标准的产品创新流程
3、 商业化阶段
77
复习思考题
1. 试指出产品开发流程有哪几种类型，每种类型有
何特点；
2. 试指出产品开发组织的四种类型：功能型；项目型；
矩阵型；二元型的优点与缺点，及其适用场合。
3. 试分析为何日本众多跨国企业把新产品开发活动
在地理上汇集在一起，特别是定位于高成本的地区
例如东京或名古屋。
78
4. 用图示的方法（最好用思维导图）表示出一班同学
外出郊游的计划与过程。并分析该过程与新产品开
发一般流程是否有相同之处，或者与市场拉动型、
技术推动型、工艺密集型，或定制型流程更接近？
5. 大学是功能型组织还是项目型组织？是否在不同层
次有不同结论？
6. 试总结篇首案例中丰田公司的产品开发流程的特点
及优点。
79
