广播电视总台（集团）电视业务战略规划.ppt

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江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏省广播电视总台（集团） 电视业务战略规划 * 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 目 录 电视业务核心战略规划提炼 外部环境内部状况分析回顾 电视业务今后五年业务战略 电视业务过渡期间战略举措 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 电视业务今后五年三大战略目标 围绕受众与客户需求，节目内容生产与广告经营进行紧密融合，实现组织的受众与市场化转型，依靠内容、经营与品牌获取市场竞争力，为集团持续稳定提供现金流 沿省内与省外两个方向优化资源配置，做实覆盖全省的业务和竞争力，提升部分业务领域在全国的市场份额，实现省级广电机构向跨区域的江苏省传媒集团转型 以节目生产、品牌建立为核心，垄断资源的价值释放为依托，由播出环节向电视内容生产、销售、多媒体和产业化拓展的价值链前后端延伸，实现收入结构的多元化 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 电视业务今后五年策略凝练 做好战略性资源优化配置与策略调整：核心频道进行战略定位的调整，非核心业务长短策略清晰，保证重点业务的优先发展、后续业务的持续跟进的合理业务格局 提升组织运行效率：优化组织设计，转变人才结构，改进内部流程，消除身份观念，对激励体制大胆突破，强化成本管理，以内容质量与投入产出两个纬度提升组织运营的竞争力 转变经营模式：节目生产与业务经营逐步融合，以频道作为承担利润责任的主体，充分挖掘频道资源，实现广告经营模式的转型;探索、加快产业化的业务发展步伐 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 电视战略逻辑 两个打通 1、电视节目生产与广告经营的打通 电视成为经营实体， 内部组织机制的变化 节目流程的变化 2、广告经营与重要客户的打通 内部模式的变化 内部组织的调整 基础工作 1、资源配置聚焦 2、激励方式 3、内部组织的调整 1、频道策略的调整 2、新的产业模式的开发 3、内容制播分离的设计 1、成本的降低 电视业务的发展动力 客户化市场化转型 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 目 录 电视业务核心战略规划提炼 外部环境内部状况分析回顾 电视业务今后五年业务战略 电视业务过渡期间战略举措 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 宏观经济环境的变化给电视传媒业创造了发展的黄金时期，同时也开始进入一个竞争的时代 宏观环境变化 1 2 3 4 我国政治、经济持续稳定的发展，文化产业稳步前进，受众对信息与娱乐的需求空间巨大。 数字技术的进步，带来多样化的媒介形式，为传媒业提供了非常大的想象空间。 国家对传媒行业的产业发展政策限制越来越小，给传媒业的发展提供了充足的内在动力。 频道资源的稀释、传媒行业在国际媒体进入压力和国内市场化进程加速的情况下，竞争加剧。 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 国家政策与行业格局的变化，为江苏广电电视业务提供了机会，同时，也带来了诸多风险 成就： 优势： 劣势： 由播出机构向内容、产业化发展，江苏广电无论在资金、经验、经营型人才上都捉襟见肘； 当前国内广电行业处于转型期，但可以预见行业格局将在未来的几年中逐渐形成，使江苏广电在维持当前广告业务与实现战略转型中平衡抉择； 未来以内容为核心的竞争格局中，排名靠前、率先实现战略转型的传媒企业，将给江苏广电的广告业务带来巨大压力； …………… 国家对内容产业的鼓励与放开，预示着传媒业可以另寻广告外的业务空间； 对国外国内资本的适度开发，提供了诸多整合外部资源的机会； 国家对数字付费频道的推动，使省级广电可以与央视等巨头在同一层面进行差异化的竞争与全国化业务拓展； ………………………… 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电在发展过程中，逐渐形成自己的优势，但要实现跳跃式发展还需要扫清各种障碍和作进一步改进 优势： 劣势： W1 广告经营、营销推广与节目生产脱节，频道资源未得到充分利用 W2 广告经营模式基本局限在代理环节，没有真正针对市场趋势与重点客户，进行深度增值和服务 W3 频道策略与实施仍然局限在电视剧分配与栏目收视率提升的工作之中 W4 内部分配体制没有体现投入产出的原则，人才创造力有待释放 W5 经营媒体的人才匮乏 W6 对内容投资、销售、多媒体、产业化经营及内部资源整合没有纳入经营日程 S1 电视节目内容制作人才素质相对较高 S2 江苏省庞大的经济基础为江苏广电提供的发展基础 S3 省级垄断播出平台，在未来集约型的广电竞争中，仍有很大资源优势 S4 在经营机制转型和变革管理上已呈蓄势待发之势 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 目 录 电视业务核心战略规划提炼 外部环境内部状况分析回顾 电视业务今后五年业务战略 电视业务过渡期间战略举措 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电电视业务战略规划过程中要遵循的逻辑和准则 卫视、城市、综艺频道的财务、人力、政策的优先资源保障 卫视、城市、综艺频道竞争策略的调整，培育核心竞争力 实现由内容为播出制作向内容为市场制作转型 围绕核心经营定位进行关联业务的开发，实现品牌下的产业群落设计 电视业务不能容忍超过一年的经营亏损预算 以经营收入增量的加大激励作为体制的突破口 在设计上以自身状况为主、行业经验为辅 在资源配置上，首先需要确保核心频道的收入稳定高速发展 沿着战略方展方向进行产业化经营和价值链覆盖，实现战略转型 在管理策略遵循上立足实际、有所突破、务实有效的原则 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 管理工具介绍，从投入产出和梯次发展的角度对业务进行分层设计 利润 第二层面 第三层面 第一层面 需要保持层面3业务有充足的创意，才能保持长久的成长 层面2新业务为层面3的种子业务提供推动成长的动力 层面1的基础业务成为核心利润与现金来源 时间 已具备完整的能力基础 通过购买或自己发展所需能力 能力要求可能不十分清楚 企业能力 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电电视领域未来五年内涉及的业务，根据其对保障未来的持续经营和实现战略转型所起的作用将分为三个层面 利润 第二层面 第三层面 第一层面 现有频道硬广告业务 现有频道软广告业务 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务 战略 核心业务 巩固和拓展 围绕价值链多元延伸 选择性扩张 未来核心竞争力 培育动势、探索尝试 时间 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面的业务作为基础业务，不仅是电视业务、也是集团经营的主要利润与现金流来源 现有频道硬广告高速增长 现有频道软广告资源的开发 第一层面业务 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 广告业务作为江苏广电集团的核心业务，市场需求将伴随国民经济的增长稳步增长 在中国广告领域，电视是建立知名度最有效的广告媒介，因而成为企业广告投放的首选渠道。（在央视索福瑞的一项调查中，广告主平均电视广告投放费占所有广投放费的％，而在所有被调查企业中，有33％企业在电视投放的广告费用占60％以上） 电视广告在广告总额中所占的份额2000年为%，2001年为%，2002年为%                          电视传媒领域属于垄断性行业，行业外机构和资本目前无法进入该领域                      尽管长远看来电视广告增长速度趋缓，但整体而言电视广告市场需求仍然十分旺盛，并将成为广电传媒企业持久的收入支柱，2003年全国的电视广告收入为270亿，同比增长率将近20％，江苏广电2004上半年的广告收入增长率也达到20％以上                     江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 根据广电企业目前的收入构成情况，短期内只有通过广告收入的增长才能获得总量的大幅提高 国外传媒集团 传媒集团的广告收入是最主要的收入之一，例如: MTV在中国的经营收入，广告占90％以上 迪斯尼全球广播电视业务收入中有%为广告收入，其余为订户收视费 江苏广电 江苏广电广告收入占总收入的比例2004年上半年广告有所下降，低于全国平均水平，但仍高达% 短期内只有通过广告收入的增长才能获得总量的大幅提高 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 新华信认为江苏广电的电视广告收入具有很大的增长空间，通过资源配置、频道策略与经营模式的调整，增量可以实现 卫视频道、城市频道、综艺频道的资源未得到充分利用 节目制作与广告经营、营销推广的脱节 广告经营模式仍然以单纯依赖代理为主，对行业趋势、重点客户的推广需求把握不足 通过对三大核心频道的资金、内容、人力资源的集中配置，频道经营策略的调整，打通广告与节目经营，充分调动产品生产部门的经营意识和积极性，必将带来省外市场份额的提升与省内电视广告在整个媒体广告中的份额。 理由/依据 结论 软性业务的开发主体，不承接营收，创收的创新意识被压抑 广告部门与频道的运作流程也没有形成机制，各管一段， 很多机会被浪费 各频道白天时段基本是经营空白，简单外保，没有充分的进行价值挖掘 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第二层面的业务是基于基础业务开展的新业务，将为第三层面的种子业务提供成长的动力 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 第二层面业务 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 随着省内覆盖问题的逐步解决，影视频道及其他新办专业频道，都将凭借专业化优势，做大江苏电视广告整体市场及江苏广电在其中的市场份额 由于受到信息渠道、人力、财力的限制，时效性和分析深度不足，没有足够的资源作为支撑 频道覆盖范围有限，内容资源有限 分众化，短期盈利前景不乐观 目前没有足够资源支持经营和抵抗国外竞争 第二层面的业务 关键在于网络覆盖的解决及集团内部人力资源的充足与否 需要探索合作经营、整合外部资源的道路 财经频道 国际频道 少儿频道 体育频道 影视频道 短期内劣势 长远发展的趋势 财经报道正成为国内媒体竞争的重要领域之一，应将其作为省域化为特色的财经频道 业务层面的判断 探索国际化发展的运营模式，借鉴国际传媒运营经验 具有大众基础，提高广告收入的潜力较大 与动画制作产业联动 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 从国内外成熟的运作经验来看，仅仅围绕核心业务与品牌进行关联产业化经营不仅使内容和品牌资源得到进一步释放 ，还将强化核心业务的竞争力 江苏广电根据自身的能力及垄断优势，需要在电视业务领域内进行探索，如: 1、娱乐产业的开发：演艺、培训、经纪、大型系列化品牌活动等 2、特定电视栏目的衍生产业开发等 3、电视购物 4、广告传媒策划与消费资讯服务等 …………… 选取几个重点行业进行产业化经营 迪斯尼的商品、杂志业务： 迪斯尼玩具，杂志发行 贝塔斯曼旗下的媒体咨询和服务业务： 欧维特，针对供应链管理和客户关系管理外包服务咨询和信息技术服务 台湾东森、韩国的电视购物业务 上海文广的演艺经纪业务 与环球唱片合资了上腾娱乐公司(SUM)，借助环球唱片拥有的国际化品牌和强大的艺人资源，业务范围涉及艺人经纪和艺人管理、组织和执行各种与音乐相关的大型活动、开发新媒体、市场伙伴营销以及策划和推广各类音乐产品 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 整合相关资源开展多媒体业务是传媒企业实现“做大做强”目标的精髓、多渠道获取收入的的关键步骤 ESPN 作为独立的公司，业务涉及相似内容的电视广播网络、互联网、技术服务、出版发行等领域 上海文广第一财经： 电视频道、广播频率、财经指数、平面媒体、出版领域、互联网领域 经营业绩：现金流状况良好。今年公司收入目标1亿元，其中电视频道收入8400万元，广播频率收入1600万元；集团下达的净利润指标是2000万元。今年1至6月广告收入已完成全年指标的45％，利润指标完成55％ 举 例 成功要素 多媒体平台 品牌 内容资源 相关领域运作人才 拥有“零距离”强大的内容和品牌，支持进行多媒体的经营（电视、广播、平面媒体、手机电视等新媒体） 电视与广播个别栏目的交叉播放 集团报刊业务如东方文化周刊与电视频道业务内容的融合 …………… 江苏广电举例 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 面向社会的节目销售将推动江苏广电从播出环节向产业链下游延伸 内容交易市场逐步成型，市场空间巨大：2004年广播电视周上，意向成交额预计近８亿元，其中电视剧、节目、栏目的意向成交额近５亿元，成交额比上届电视周增加了亿元 前所未有的市场机遇催生了众多的内容制作机构：中央电视台各频道不断推出推陈出新、上海文广集团成立节目研发部、北京光线、欢乐传媒、银汉传播、派格太合传媒、等民营电视制作公司,如今已成了新节目研发和销售的一支重要力量 市场前景 发展的优劣势 策略 开拓市场销售网络 在节目播出与销售之间寻求较好的盈利平衡点，实现既定节目投入的最大产出 使节目生产方式向市场化、规模化转变 作为省级电视台的江苏广电，在市场不断成熟的时期，也要积极抓住市场机遇，为市场提供更多的节目内容获取更多的收入 江苏广电具有一定的节目制作能力，综艺类节目也具有一定市场前景：《非常周末》，《女人百分百》等 但目前的节目制作仅限于满足播出需要，本地化倾向明显，不适合规模销售 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第三层面的业务是塑造未来核心竞争力的种子业务，需要根据环境变化和发展阶段进行不同投入，保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长 数字电视付费业务 独立电视节目制作与销售业务 第三层面业务 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 开展数字电视业务的投入很大，虽然长期赢利前景较好，但短期内由于受到内容瓶颈及机顶盒推进受阻的影响，效益难以准确预期，存在一定的经营风险 数据来源：中国数字电视发展研究组《中国数字电视报告2004》 不同领域的资金投入和分配情况：数字技术平台投入％，内容集成投入％，市场推广％，行政办公支出8％ 估计投入成本在500万－5000万之间，平均3016万元，技术投入比例为50％，另外就是内容集成方面的投入11％－30％，市场推广20％，行政办公投入10％以下。 投入运营以后，乐观估计年平均收益在1236万元，预计正式运营之后需要三年以上才能止损。 投入产出效益的估计 * 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 从长远看，江苏广电最重要的战略方向是成为国内一流的内容提供商和发行商，因此在电视剧、动画片生产、频道播出节目的再销售外，还要拓展独立的电视节目制作领域 吸引力 竞争力 市场容量和发展前景？ 竞争密集程度？ 需要投入的资金和资源？ 该业务能否提供独特的价值定位？ 能否快速进入该业务领域并获取客户资源？ 能否建立竞争优势？ 内容将是今后传媒产业链的核心 需要在策划和营销环节上动手，江苏广电具有一定的制作能力和购销网络，容易进入，但仍需培育这方面的能力 江苏广电有成功的经验，部分专题片有着很好的质量与声誉，但主要目的在于评奖而不是市场销售 内容竞争力将决定着未来电视广告的竞争力，随着频道的丰富化，尤其是数字电视频道的推动，对电视节目的需求也会越来越大,内容产业，必将在未来迎来更大的发展 国外成功的经验：制作、播出赚取收视费和收视率后，再对外销售 湖南、安徽、文广已经大规模的进行电视剧、动画片的生产研发，一些民营制作机构已经初具实力 资金和人力投入较大 理由/依据 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 目 录 电视业务核心战略规划提炼 外部环境内部状况分析回顾 电视业务今后五年业务战略 电视业务过渡期间战略举措 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务的战略举措 第二层面业务的战略举措 第三层面业务的战略举措 过渡期间的主要管理举措 电视业务过渡期间的战略举措： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一：核心频道资源集聚 策略二：核心频道策略调整 策略三：频道转型经营实体 策略四：广告经营模式转型 策略五：合理设计激励结构 策略六: 节目生产流程创新 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 （策略一）卫视、城市、综艺频道的总收入占电视业务的绝对比重，短期内提高其增长率才是电视业务增长的关键 1、三大频道收入2003年占电视总收入的比重（图示） 2、其他频道覆盖问题（覆盖城市图示）不解决，不可能成为大的收入增长点 其他频道短时期内无法成为大的收入增长点 1、覆盖问题成为短期内增长的短板 －影视频道、体育频道目前仅能覆盖少部分市级台 2、公共频道作为政策性频道无法做广告，内容上也受限制，难以实现收入大增长 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 （策略一）卫视、城市、综艺三大频道仍有进一步提升收入的空间 卫视频道 卫视频道面对全国市场，但与湖南卫视、安徽卫视等相比，卫视囿于资源配置及江苏的经济总量巨大等原因，对全国市场开拓不足 综艺频道 主要依靠品牌栏目“南京零距离”为主要创收手段，资源不足导致节目的多元化、立体化开发不足，此外作为省级频道及省级覆盖，节目的南京市场定位也限制了其经营的空间 作为历史上江苏电视的强势省级频道，综艺类节目具有较强的市场延展性与娱乐产业化延伸的资源，假如其创新的潜能得到发挥，也具有很大的业绩提升空间 城市频道 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 （策略一）随着新频道的增多与开播，电视资源不变的条件下战线拉长，核心频道的竞争力稀释，而新的频道短期内又不具备大的收入预期所必须的网络覆盖 资源有限的情况下，由于新频道的开播、双向选择及官本位的惯性，核心频道的资源不断流向非核心频道，核心频道的竞争力下降 例如：目前城市频道的核心人才不断被稀释，用于开发非核心频道业务，使城市频道在南京地区激烈的竞争中显得力不从心，疲于应付，也与该频道的纵深发展、省内区域拓展战略要求不相适应 核心频道在江苏广电集团收入贡献中的重要地位 专业频道和心频道的省内覆盖十分有限，使频道发展受限，资源的投入很难短期内产生大的增量，优秀人才的配置投入产出不经济 现有频道：卫视频道、城市频道、综艺频道、公共频道、影视频道、体育频道、靓妆频道 新增频道：少儿频道、新付费频道、财经频道、国际频道 频道数量大幅增多 而资源总量变化不大 不同频道的的收入贡献存在差异 资源优化配置要求与现实做法存在矛盾 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 （策略一）江苏广电必须根据战略需要，将内容、人才和资金资源集中到核心频道，并从政策层面保证资源不被继续稀释 战略举措三：资金投入聚焦 战略举措一：人才集聚 战略举措二：内容资源集聚 待遇区别 经营权限 薪酬奖励 人员身份 人才通道 激励政策 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 （策略一）人才集聚战略：停止核心频道人才队伍的中坚力量盲目地向非核心频道输送，同时吸引优秀人才流向核心频道 表面上实现了人员内部双向自愿流动，但导致频道之间人才的流动缺乏战略控制 核心频道优秀人才流向非核心频道，降低资源利用效率 停止核心频道继续向非核心频道低效地输出人才，实现优秀人才向核心频道的回流 提高核心频道高层人才的待遇和地位 引进经营型人才，组建具有活力和凝聚力的制作和经营团队 频道内部设立严格的人才优选措施，保证频道人才队伍的良好状态 目前的状态 留住核心频道的中层以上的专业制作人才 保证中高层管理团队的相对稳定 同时保证基层人才的在内部和部门之间的相对流动性，保证人才团队的活力并大力培养中高层人才 人才集聚的目标 如何实现人才集中的战略 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 （策略一）要实现人才集聚于核心频道，需要相关的薪酬和激励措施配合，保证核心频道人才队伍的优化和壮大，提高频道核心竞争力 根据重要性和贡献率，区别核心频道与非核心频道高层管理人员职位级别和待遇 核心频道设置助理副总裁的职位，级别和待遇高于其他非核心频道总监 随着核心频道业务范围扩大，增加频道副总监职位 按照投入产出比衡量业绩，提升核心频道地位 人才专用上升通道 设置专业人才和管理型人才的不同考核标准和升降通道，保证专业人才和管理人才得以发挥所长 身份转变 根据业绩，提高高层管理人才和一线人员的完成目标增量的奖励力度 吸引其他频道优秀人才加入和留住本频道人才 建立公平、透明和科学的绩效考核体系，提高人才进出的开放性 部分频道下可以设立公司，高层管理人员可以持有部分个人股份 引进和培养经营型人才，并通过签订长期协议给予高层人才极大的发挥空间 核心频道人员根据业绩表现分期分批转变为台聘身份，提供福利待遇，废除身份歧视，以此提高员工积极性 赋予经营管理人员较大的经营权 提高核心频道的薪酬水平 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 （策略一）内容资源集聚的战略举措：在覆盖没有解决的情况下，内容资源的投入不是按照专业频道划分方式进行分配，而应集中到核心频道，合力打造省内、甚至全国实力最强的几个频道 核心频道因为内容资源不足，没有最大程度地形成竞争优势 专业频道有按照频道专业性分流节目的趋向 内容资源分配原则 目前的状态 需要打造2－3个精品频道，树立省内、甚至全国范围的绝对优势地位 目 标 内容资源集中举措 暂时以播出复播节目为主，保证核心频道的节目内容优先，非核心频道利用次优资源进一步开发内容价值 覆盖有限的非核心频道频道 目前城市、卫视、综艺频道作为最重要的综合频道，应掌握最核心的内容资源：新闻、电视剧、优秀节目、体育节目 电视剧采购和投资要根据频道的需求进行投入，保证电视剧播出的最好效果 优秀内容题材由总台协调，首先向核心频道提供，由频道进行深度开发 核心频道资源配给 根据频道重要性和投入产出比进行衡量 现阶段不能完全按照频道专业性向各个频道配给资源 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 频道市场竞争的投入 节目制作经营的投入 （策略一）资金投入集聚战略举措：在详细考察投入产出比的情况下，加大核心频道的资金投入，提高资金的利用率 卫视、城市的频道的省外市场推广加大投入力度 加大重点行业研究与重点客户的人员与研究预算投入 加大对重点客户提供增值服务的预算投入 加大受众研究与反馈的研究投入等 加大电视剧的投资和购买力度 加大对节目人员对外（跨国交流与实习）交流培训与引进国外先进经验的力度 加大引进行业优秀人才的力度 加大对内部名主持人、名记者的市场培育投资力度 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一：核心频道资源集聚 策略二：核心频道策略调整 策略三：频道转型经营实体 策略四：广告经营模式转型 策略五：合理设计激励结构 策略六: 节目生产流程创新 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 频道作为业务单元，在制定战略所需考虑的三个纬度关键问题，即何处竞争、如何竞争、何时竞争 何处竞争 第一维度：何处竞争 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第二维度：如何竞争 如何竞争 客户 竞争者 行业价 值链 内外部的 参与者 ? • 价值定位 • 易于接 受变革 • 上下游竞争 的程度 • 一体化程度 • 竞争对手 的地位 • 自己的竞 争优势 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第三维度：何时竞争 何时竞争 行业内成功因 素的重大变化 行业的非均 衡 不存在结构 性的优势 • 市场进入/退出时间 • 执行投资和运营项目 • 决定是否改变竞争的 基础或革新的基础 • 以不断的变化来追求 一系列暂时性的优势 重要性因素 何时竞争 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 --产品：电视剧、综艺、新闻 --地域：主攻全国、淡化省内 --垂直一体化：自制节目与电视剧采购向部分投资定制节目转型 何处竞争 如何竞争 何时竞争 --以电视剧、动画选择为中心，快速提高影响力 --综艺类节目以突出江南区域的文化特色，由省内走向全国 --以电视剧、动画的按需定制为核心，形成全国竞争力 --客户获取：以电视剧为主、动画、情感类综艺节目为辅，新闻资源向其他频道转移 --竞争对策： 突出江南的区域文化特点，形成全国特色 在广告经营与宣传推广上，频道与广告彻底打通 --行业价值链：与电视剧的采购、投资生产战略关联 --内外部的参与者：卫视作为最大的收入增长点，集团高层进行资源倾斜 卫视频道的经营的三个纬度设计建议 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 面对中央台的强势及各省卫视频道的同质竞争，江苏卫视的经营定位应充分体现江南区域文化特色，以江南特色与全国的结合点作为自身的频道差异化定位 面向省内，将形成与其他频道的竞争；面向全国，江苏卫视在资源上无力与中央台竞争； 中国地域广大与民族的多元造就了文化的多样性：齐鲁文化、巴蜀文化、吴越、三晋、关东、草原、徽州、燕赵、西域、岭南、三秦、湘楚、两淮等差异鲜明的区域文化，江苏卫视一定要体现走出省内而又以江南文化为依托进行定位，寻找江南文化与全国市场共赏的结合点； 重点吸引所处的经济圈、经济带的广告客户，跨省广告可能作为省级卫视的经济支撑 卫视的经营策略要长短期结合 短期策略：适当减少新闻节目档数或时长，黄金时段让位于电视剧以拉高收视率，以卫视普遍的竞争手段电视剧为主，提升卫视应有的地位，弱化不具跨区域拓展性的省内新闻，同时将广告经营作为重要突破点 中期策略： 在自身特色上，寻求栏目的突破，找到自己独特的江南文化特色的差异化定位 长期策略：以集团电视剧、动画片的内容产业投资为依托，将内容生产与频道经营进行有机结合，获取持续竞争力 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 --产品：本省新闻、民生新闻、电视剧 --地域：江苏省 --垂直一体化：强大的省内新闻制作与播出 何处竞争 如何竞争 何时竞争 民生新闻向深度报道转型 由零距离向多层面的城市资讯转型 由面向南京向面向全省转型 --客户获取：贴近百姓的最权威、全面的新闻资讯 --竞争对策： 以全省的新闻资源向全省发展，错开与南京台的竞争层面 民生新闻、财经新闻、国际新闻等栏目的多元化 --行业价值链：新闻中心省内的民生资源及省内城市联盟 --内外部的参与者：总台对频道的策略进行新的规划，对总台新闻资源进行重组 城市频道的经营的三个纬度设计建议 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 城市频道凭借零距离获得了品牌与广告收入，但缺乏创新、频道内部人才稀释、竞争对手的紧逼模仿，城市频道处在滑落之中 南京台的模仿竞争，已使零距离的成功之道风光不在，南京民生新闻资源被稀释，双方处在一种 刺刀见红的阵地战之中，对城市频道人力资源是一种极大的非策略性的消耗。 城市频道由于其获得的巨大成功与在总台中的地位，成为总台人才的输送基地，大量骨干人员，沿着官本位的道路，走上了其他部门的领导岗位，致使频道各层面骨干人员提拔过快，尚处在学习模仿阶段，无法承接频道转型期的重任。 城市频道自零距离获得市场地位后，经营模式和版面设计三年来基本沿袭创业时期的做法，无论从观众的审美疲劳与竞争对手的知己知彼等当面，都需要城市频道进行频道和栏目创新。 缺乏创新 人才稀释 竞争模仿 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 城市频道应定位为民生新闻资讯主导的都市综合频道，新闻内容将涵盖全省主要城市资讯，争取全省市场 分析： 城市频道除个别城市已经实现全省主要城市覆盖，具有占有省内市场的基础 南京市新闻竞争已经白热化，新闻资源过渡竞争，城市频道在竞争中拉开与竞争对手的成本极高 新闻是区域电视台最强势的节目内容，且投入产出比高，收视稳定 作为省级电视台，具有全省新闻资源的资源与竞争壁垒 举措： 将总台新闻资源划分为两部分，政治宣传性新闻，另一部分民生新闻资源，将政治宣传新闻在卫视与公共频道进行划分，作为省内省外宣传的主渠道；民生类新闻资源赋予城市频道，打造全省新闻频道，包括民生新闻、市民生活、财经新闻、国际新闻等 城市频道一方面保持零距离的竞争力，同时在晚、早、中午时段，开发新的省级民生新闻及其他市民关注的新闻资讯类节目 引导广告客户根据全省收视情况确定广告策略 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 --产品：娱乐节目、娱乐业相关产品 --地域：跨省 --垂直一体化：节目制作、播出、销售、娱乐产业开发 何处竞争 如何竞争 何时竞争 通过经营责任与经济刺激，提升经营性的创新意识 通过节目的销售、娱乐产业的开发实现跨区域经营 --客户获取：通过持续的创新、以娱乐业 --竞争对策： 以经营刺激促进创新 以对外销售的刺激摊薄成本 探索娱乐产业链的打造 --行业价值链：有效的开发娱乐业产业链 --内外部的参与者：总台对频道的娱乐产业开发给政策 综艺频道的经营的三个纬度设计建议 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 综艺频道通过开发省内娱乐传媒资源，塑造在省内地区娱乐传媒品牌，进而扩大产品在区域以及全国范围的销售（三） 优势： 国内电视节目市场交易没有形成规范的市场，竞争不完全，电视播出机构具有的垄断播出平台，相对于纯粹的节目供应商而言处于强势地位，应充分利用这一渠道资源整合内容资源，掌握娱乐传媒领域的核心竞争力 目前省内市场开发程度不高，省级台具有较高的平台进行该领域业务的开发 加强综艺娱乐节目的市场化经营，播出与销售结合，寻求广告收入与直销收入总量的最大化 寻找最具有链接价值和链接可能的外部资源：与最好的内容提供商进行战略合作，建立排他性市场联盟，如国内外著名娱乐传媒公司，模特经纪公司，时尚娱乐媒体等 通过大型活动，挖掘和培训演艺人才资源，掌握演艺与娱乐领域的核心资源 强化节目制作的市场导向，建立和维护国内节目销售网络 举措 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一：核心频道资源集聚 策略二：核心频道策略调整 策略三：频道转型经营实体 策略四：广告经营模式转型 策略五：合理设计激励结构 策略六: 节目生产流程创新 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 从集团发展看，频道必须转型为承担利润指标的经营实体。目前，频道只进行点成本考核的做法割裂了电视生产和广告经营之间的关系 实际上频道只是成本中心，不关心广告经营 频道只进行收视率点成本考核 频道不关心广告经营 节目制作与市场脱节，只是为了播出而制作 大量的软广告资源没有充分利用 各频道白天时段的经营基本上空白，只是简单的外包，没有充分进行价值挖掘 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 频道成为承担利润指标的经营实体，可以有效地传递市场压力，从而在集团内部实现客户导向和市场导向 市场压力的有效传导 市 场 内部客户导向和市场导向的形成 由于频道承担利润指标，节目制作除考虑播出外，还要考虑广告经营和节目的销售 因此，节目在策划和制作过程中自然就会关注受众的需求和广告客户的要求 节目编排上要考虑广告经营的需要，谋求收视率和广告收入的双赢 更多的白天时段的广告资源会被深入挖掘 由于承担利润指标，频道自然会关注广告经营 从而，有效地调动了频道参与广告经营地积极性 节目销售和衍生产品开发虽目前十分薄弱，但频道承担利润指标后，节目销售和衍生产品开发成为频道收入的重要来源 从而，有效调动频道进行节目销售和衍生产品开发的积极性 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 同时，承担利润指标后，也有效地调动了频道参与广告经营等经营活动的积极性，而且还能够有效地降低频道的成本 积极配合广告部开展广告经营 积极和广告部开拓软广告市场 积极开发非黄金手段的广告经营 节目策划和制作过程中考虑销售 通过举办活动扩大收入 通过各种措施来减少不必要的开支和浪费 通过品牌授权等产业化延伸活动开拓收入来源 合理安排设备使用时间，提高设备使用率 合理安排资金的使用，降低资金成本 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 频道成为经营实体，并不意味着频道一定要完全独立化运作。如果那样，势必导致集团内部形成恶性竞争，产生严重的内耗，使得集团整体经营的优势丧失殆尽 采购上互相抬价，争夺优质资源 产生 严重的内耗 各频道完全独立经营 广告经营互相削价，争夺广告客户 其他问题 各频道目前的经营意识薄弱和经营经验缺乏，完全独立经营风险很大 机构重复设置和销售人员等重复招聘，造成资源浪费 内部人际关系紧张 …… 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 更为现实和可行的办法是：各频道成为为电视传媒中心下属的模拟利润中心，在电视传媒中心统一经营下，承担利润指标，将统一经营和发挥频道经营积极性有机地结合在一起 中心的统一经营 频道的自主经营 节目采购、广告经营和节目销售由电视传媒中心的专门部门统一负责 内容资源和客户资源由电视传媒中心根据集团整体利益统一在各频道分配 电视传媒中心制定统一的经营政策和相应的管理办法，协调各频道之间关系 各频道共享中心的管理平台 频道根据中心给予的资源，承担相应的盈利指标 频道在节目制作、节目编播等生产环节，除考虑收视率外，还要充分考虑到广告经营和销售的需要 频道频道配合广告部搞好广告的经营；配合节目销售部搞好节目销售 频道进行活动和衍生产业的开发，开拓收入来源 对外统一经营，增强了谈判实力；对内合理分配资源，资源利用效率提高，实现集团整体利益最大化 对内有统有分，既有可统一领导与控制，又同时调动频道经营的积极性 共享组织的管理资源，上下之间机构不重叠、业务不重复，组织精干、高效 两者有机结合 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 具体到广告经营上，频道和广告中心在广告经营上各具优势，权衡利弊，广告统一经营比分散经营有较大的优势，但要注意在统一经营中一定要发挥频道积极性 广告由广告中心统一经营，对外有较强的谈判能力 广告中心在各频道之间合理分配广告资源，谋求整体利益最大化 广告中心进行广告的专业化经营，效率高，人员的经验丰富 广告经营的发展趋势是为客户提供整体解决方案，使其利益最大化。广告中心统一经营具备这样的条件 频道熟悉节目制作，有利于开发软广告 频道直接掌握播出平台，控制广告播出 由于各频道之间内容同质化严重，因此面对是几乎同样的广告客户，而广告市场的容量又是有限的 其结果必然是各频道在自己的利益驱动下，互相低价倾销，争夺广告客户 广告统一经营 广告分散经营 广告中心的优势： 频道的优势： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 在广告统一经营模式下，发挥频道的经营积极性，必须具备以下三个条件 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 条件一：明确频道的权责。合理划分广告中心和频道广告经营的权责，频道以统一配置的资源为基础，对自己可以控制的经营活动承担相应的利润指标 例如： 资源 内容制作 播出平台 统一分配的电视剧资源 统一分配的广告客户资源 各频道的广告播出资源 广告客户资源 可控程度 对硬广告安排有建议权 开发软广告 控制广告播出 各频道之间广告客户资源的分配 各频道广告的统一管理和统一经营 权力 对广告经营有较大影响 对广告经营有很大的控制权 责任 承担部分广告经营指标 主要承担各频道的广告经营指标 频道的权责具体体现在 考核上， 主要包括：考核指标及其权重、考核方式、考核人及其打分权重上 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 条件二、考核机制的引导。通过设计合理的考核指标和标准、考评人、考核权重等来引导频道的行为向经营方向转型 考核指标 指标权重 收视率 利润 软广告创收 节目销售收入 产业化延伸收入 40％ 40％ 10％ 5％ 5％ 被考核部门 频道广告经营收入 软广告创收情况 60％ 40％ 频道 广告部 收视率 栏目广告收入 软广告创收 节目销售收入 产业化延伸收入 40％ 40％ 10％ 5％ 5％ 计算 频道 经营得分 计算 频道广告部 经营得分 计算 栏目 经营得分 示例： 通过考核指标和权重的设计引导被考核部门的行为 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 考核指标 指标权重 工作业绩 工作能力和态度 70％ 30％ 频道 总监 被考核人 工作业绩 工作能力和态度 80％ 20％ 频道 广告部 负责人 栏目 负责人 考评人 打分权重 部门考核结果 电视传媒中心总裁 各栏目负责人 广告中心主任 节目销售中心主任 50％ 20％ 20％ 10％ 部门考核结果 广告中心主任 频道总监 60％ 40％ 工作业绩 工作能力和态度 80％ 20％ 部门考核结果 频道总监 频道广告经营部负责人 节目销售中心主任 60％ 30％ 10％ 工作业绩 工作能力和态度 80％ 20％ 60％ 40％ 广告中心主任 整体广告收入 电视传媒中心总裁 各频道总监 通过考评人和打分权重指标的设计引导工作中的配合和协作 示例： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 条件三、必要的激励机制保障频道的经营转型。在考核结束后，必须有相应的激励机制来强化频道的行为；否则，会严重挫伤频道的积极性，频道的经营转型只能成为空谈 除用考核机制对频道的经营行为进行引导外，还必须通过激励机制对频道出色表现给予及时的奖励和鼓励，以强化频道的经营行为 对经营任务完成出色的部门，给予一定的物质奖励 以“增量激励”为核心手段，对集团急需鼓励发展的增量业务（如：软广告开发、节目销售等），给予特殊的鼓励，例如： 这些业务收入额倍乘后计入考核收入额 给予较高的业务提成比例 对于完成任务出色的人员，给予晋升、培训等机会 …… 如果没有和考核配套的激励措施，必然严重挫伤频道的积极性，频道的经营转型只能成为空谈 激励措施举例： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 若要发挥频道的经营积极性，以上三个条件缺一不可 当三个条件都具备时，三个条件互相促进，形成正向循环，激发频道的经营积极性，电视传媒中心的业务蒸蒸日上！ 当三个条件不具备或不完全具备时，就会导致不仅没有调动频道的经营积极性，还可能有副作用，电视传媒中心的业务就有下滑的危险！ 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一：核心频道资源集聚 策略二：核心频道策略调整 策略三：频道转型经营实体 策略四：广告经营模式转型 策略五：合理设计激励结构 策略六: 节目生产流程创新 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 中国电视广告业最重要的发展趋势，就是广告主更加关注媒介的投放效果 投放是实现有效达到 投放额度与预期收入的比例如何确定 投放促进了销售还是提升了品牌价值 对媒介投放后所获得的效果估算越来越受到每个广告主关注 中国绝大部分产品市场，均处于供大于求的买方市场，市场竞争程度越来越激烈 电视台与代理公司必须对广告投放的效果承担更多的责任 因此广告主更加注重线上广告与线下广告的整合，注重综合性的、创造性的使用多种媒体组合 广告主对广告投放的效果评估提升到一个更高的水平，仅依靠收视率已不能满足广告主了解广告效果的需求 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 目前，广告主对中国电视媒体的专业服务水平评价不高，同时部分优秀电视台已经非常重视对广告主的经营策略 全国广告主认为各类电视媒体的服务专业水平高的比例对比 数据来源：《中国电视市场报告2003－2004》 在专业服务领域实现突破将有助于江苏广电在省级台中脱颖而出 江苏广电目前的广告经营应当有很大的提升空间 江苏广电目前的广告运营模式中存在的一些不足 多层 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 目前的江苏广电的广告经营尚处于较浅层面，对客户的需求了解程度不深，服务水平亟待提高 客户对媒介服务的需求很大，但在全国广告客户眼中，省级以下的的电视媒介提供的专业服务水准很低 全国广告主认为各类电视媒体的服务专业水平高的比例对比 江苏广电目前的广告运营模式中存在的一些不足 多层代理模式导致广告部门和客户之间缺乏直接沟通，对客户需求把握不足 广告经营方式简单粗放，广告时段经营之外的增值服务较少 缺乏对广告行业发展趋势科学系统的分析 虽然已经开始重视客户关系维护，如江苏省品牌联盟，但目前仍然停留在浅层面的关系维护，服务体系尚不系统 在专业服务领域实现突破将有助于江苏广电在省级台中脱颖而出 江苏广电目前的广告经营应当有很大的提升空间 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电的广告经营应向经营重点明确、直接联结客户需求并为客户提供专业服务的模式转变 简单销售广告时段 选择重点经营的行业 关注客户需求 提供专业服务 通过提高收视率和增加时段增加广收入 转型时间点 行业发展趋势分析与预测 客户需求调查分析 客户关系管理 提供多样化、高品质的增值服务 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 举措一：定期分析各个行业的运行状况，对全国广告行业的发展趋势作预测，重点选择几个行业作为广告业务的主要经营领域 广告部门内部组建行业研究部，按照行业进行专业化分工，配合频道经营部进行重点客户的增值服务，作为该部门的考核指标 引进和组建熟悉重点行业的专家小组，定时出具行业研究报告和广告行业趋势分析报告 寻找处于上升发展趋势的行业和企业作为的广告经营的重点对象 研究行业变化趋势对广告行业影响，例如，“非典”对某些产品和行业带来冲击，从而影响广告的投放结构 研究宏观社会、经济环境变化，对行业变化的趋势进行把握和预测 专业化的组织分工 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 广告效果和市场环境变化的信息反馈 客户需求研究 电视媒体提供的广告时段和服务 举措二：密切关注广告客户的需求并建立高效的信息反馈机制和沟通机制，将客户需求与节目生产以及广告经营结合起来 将广告效果的反馈信息、客户需求信息传达到生产环节并指导频道的内容生产 频道生产、广告销售、市场调研部门之间的沟通机制的设计：成立节目、栏目项目组，由三个部门交叉考核，保证信息畅通和有效协作 集团战略研究部门每季度设计问卷进行核心广告客户抽样满意度调研，作为广告部领导的考核权重之一 及时反馈市场信息和客户需求信息，并作为广告行业分析策略调整的重要依据 客户的目标市场 广告有效性 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 举措三：加强广告客户管理，针对客户需求提供专业的增值服务 针对重点客户提供本地市场信息 定期的客户沟通机制 品牌推广活动 1.客户数据管理 建立客户数据库 定期更新，对其在江苏的营销进行跟踪与定期预测 2.客户关系维护 3.提供增值服务 客户 线上广告和线下广告的整合，多种形式的推广方式 由针对性的广告方案：对客户企业所处的发展阶段作分析，针对品牌广告和促销广告采取不同的策略 利用集团目前拥有的多种媒体资源，综合性和创造性地使用各种媒介组合打包销售 利用多媒体播出平台的资源优势提供一揽子增值服务 广告投放效果的调查与反馈 对客户企业的产品市场覆盖情况进行分析， 建立经销商数据库，为新进入的大客户制定开发市场的策略和推荐本地经销商等，提高客户满意度与忠诚度 组建专门的调查小组， 引导广告客户关注广告的有效性，而不是单纯的收视率 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一：核心频道资源集聚 策略二：核心频道策略调整 策略三：频道转型经营实体 策略四：广告经营模式转型 策略五：合理设计激励结构 策略六: 节目生产流程创新 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 1、缩短考核期，有半年兑现奖金，为按月 兑现，加强激励与行动鼓励 2、改变激励曲线：加强接近目标与超越目标对团队的激励力度， 80％是变陡，100以上急速变陡 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一：核心频道资源集聚 策略二：核心频道策略调整 策略三：频道转型经营实体 策略四：广告经营模式转型 策略五：合理设计激励结构 策略六: 节目生产流程创新 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 1、在电视传媒中心，成立策划部，统一管理各频道节目策划工作、规划工作、以项目制推进 2、栏目的改版、新设立，采用项目制，跨部门矩阵管理，包括立项、研发、经济评估、初步方案、样品；广告、综合管理、策划、节目制片人等参加，项目设领导小组，由相关部门领导组成，领导小组是决策机构，负责最终结果的审批 3、策划部以项目制，集合总台各部门的力量，对各频道的策略进行研究， 4、项目组根据工作时间，项目组成员在项目期间对项目组成员具有完全、部分考核权 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 强化节目生产的前期策划职能，建立机制化的广告中心与频道在节目策划和设计上的共同决策流程，强化客户需求在节目生产过程中的指导性作用(五） 广告中心对统一经营的频道节目生产和编排的“一票否决权”，尤其是黄金时段的广告 广告部门及时反馈客户意见和市场信息，参与节目前期策划过程 建立专门的受众需求调查和研究部门，结合专业机构调查数据进行分析，为节目生产提供指导意见 建立专门的策划部门或项目组，策划小组人员构成：制片人、制作小组、市场研究部人员，活动策划部人员、广告部人员 决策流程：通过加权评分和充分讨论，共同作出节目策划案，转移到节目流程设计环节，播出，定期的观众和广告客户意见反馈，修正方案 建立完善的会议机制 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 节目流程， 流程化 概念、经济分析、样片、制作，强化制作前的策划分析工作，各部门要参与，参考工业产品的设计流程：项目制、项目经理负责制，概念、调研、客户集中访谈、经济分析、样品、小规模测试、批量生产，项目经理追溯责任 决策要科学化、量化 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务的战略举措 第二层面业务的战略举措 第三层面业务的战略举措 过渡期间的主要管理举措 电视业务过渡期间的战略举措： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一： 策略二： 策略三： 策略四： 策略五： 策略六: 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 新频道 1、新频道的判断 内容、覆盖缺一不可，公共频道的经验无法复制 新频道不是最大的增长点 要减少对新频道的骨干、资金的投入 2、新频道的经营 建议广告统一在广告部管理，设立单独部门 频道的考核指标基本与广告部门内部部门一致，广告考核收入、频道考核利润 3、未来的运营 2006年覆盖解决后、集团对所有频道的定位进行重新调整，一个频道负责省外、一个频道负责省内综合强势频道、其他专业化经营 专业频道的专业性，总台在资源上处于弱势，因此频道的合作经营开放是频道经营的重点，同时，要考虑专业化的产业运营；如少儿频道要统筹动画产业、财经要考虑媒体整合、体育要考虑产业合作等 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 产业化延伸 江苏广电与其他广电的不同之处：省内经济发达，要利用信息控制的垄断进行变现 必要性 省域格局将为未来的发展速度设立上限 频道稀释将使江苏广电电视广告的增长速度落后域省电视广告的增长速度 除内容外，以省域内的产业化延伸业务是另一个增长点，充分释放电视媒体经营的垄断资源 2、制播分离与内容销售 成立独立的内容销售公司，独立运行、统筹集团电视栏目内容的销售 频道承接经营利润后，对内容销售业务单独设立考核任务，加大激励，栏目销售收入50％，作为频道内部支配，其中25％属于栏目内部使用，将频道内容销售的利益放大，与节目销售公司利益一致，鼓励向为市场制作节目转型 合适时机及市场进一步成熟时，若干栏目转型为制播分离，公司化运行 3、做好频道的产业化延伸设计 初期，鼓励政策，频道产业化延伸业务的利润50％，频道自有支配 成熟的产业化延伸业务，可以在频道下设立公司，公司化运行 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 产业化延伸 4、产业化延伸业务 综艺频道可以联合综艺频率，对演艺经济、演艺培训、大型活动、娱乐产品合作开发等方面进行产业延伸，打造娱乐产业链 城市频道：可以在以民生新闻为主多媒体方面拓展、广播、平面媒体，同时也可以强化竞争力与内容销售（手机电视、移动电视等方面） 其他频道可以沿着自己的专业方向与品牌定位进行产业化设计 5、产业化延伸的管理 审批制度：电视传媒审批：关联、盈利、符合品牌 项目制管理： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电应逐步在与内容制作的上游领域内开发新业务，为将来的内容供应打造不可复制的竞争力 新丝路合作举办大型表演活动 开发大型活动业务 开拓培训市场 开发演艺与娱乐产业 艺人经纪环节是娱乐产业链的最高层，将为内容生产提供更丰富的资源，成为频道、频率节目以及影视剧的上游产业链 这些衍生产业本身的市场前景广阔，利润空间较大，实现收入结构多元化 艺员经纪业务：寻找国内外著名的演艺娱乐公司合作，利用一些集团组织的一些大型活动，如歌手大赛等，选拔优秀人才成为签约艺人，对其进行包装和培养 演艺培训：模特或者演艺专业培训 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 在江苏广电所有可能涉及的产业化领域里，娱乐领域产业与电视娱乐传媒主业的相关性最强，最具有产业延伸的可能 1)        综艺频道尝试公司化运营、其他频道可以考虑成立频道下的公司 2)        由频道主导、规划审批的确定，产业延伸的方向 3)       频道管理层和核心骨干人员入股，股权奖励和利润奖励，在机制上突破 a)城市频道：可以考虑在多媒体上延伸，积极寻求内部和外部合作 b)        综艺频道：可以考虑娱乐产业链的延伸与建设 公司 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 最佳措施是成立独立运营的经营主体，通过成立股份制公司，外由集团根据其与核心主业相关程度，以不同的方式控制投资与经营 在原音像出版社成立公司，作为运作的平台 江苏广电控股 公司的业务重点是充分利用、挖掘或重新包装集团庞大的内容资源，将其进行出版发行 开拓销售市场，有意识地扩大和控制发行网络 目前江苏音像出版社历史包袱沉重，不解决人员包袱，无法正常经营；成立新公司可以绕开这个矛盾 公司化运作有利于进行市场化经营 从战略角度考虑，江苏广电必须要控制该公司 自己开发原创内容，那样资金投入大、风险高，而依靠集团的内容资源可以减少投入，降低风险；同时为集团的内容销售提供重要通道 销售是价值链重要一环 公司的管理层可以持有一定比例股份 对公司的管理层形成激励和约束相结合的机制 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 围绕客户需求开发衍生产业， 电视购物 大型演艺活动现场设备租赁： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第二层面 电视广告经营 内容的多媒体输出 产业延伸 内容深度开发及输出 跨区域发展与合作 策略一：以品牌为核心，通过内部资源的整合与对外合作实现多媒体的协同发展 策略二：开发节目内容销售方式和渠道， 策略三：采取合作方式获取相关资源，从品牌资源利用、内容相关业务开发和围绕客户需求的衍生业务开发三个层面实现产业化 策略四：专业频道经营 多媒体协同发展 节目内容销售 延伸业务实现产业化 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务的战略举措 第二层面业务的战略举措 第三层面业务的战略举措 过渡期间的主要管理举措 电视业务过渡期间的战略举措： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务战略举措 电视硬/软广告经营 策略一： 策略二： 策略三： 策略四： 策略五： 策略六: 新开频道的经营业务 现有频道的产业化延伸业务 数字付费电视业务 独立电视内容制作业务  江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 1、付费电视业务短期内不是重点，长期是重要的战略要地 可以考虑的方式是与内容合作伙伴进行合作经营，待06－07年客户规模达到商业规模后再大规模投入，利用频道资源与播出资源，同外部既有内容资源又有资本的进行战略合作，共同作大市场，我们持有品牌 积极争争取其他全国数字频道的争取与资源占用 2、电视内容生产 判断，短期内市场需求不足，但随着电视频道的增多，市场将逐步形成 江苏广电有资源，缺少的是市场机制 策略：成立独立公司，自负盈亏，将集团每年投资的电视专题放入，要求盈利或经营持平，关键是以市场化的手段，在行业内树立品牌和建立商业化运营模式和渠道，要求管理层持股，体系外运行，与电视是买卖关系，可以借助电视内容的销售渠道和自建渠道同时进行 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 成立独立节目制作机构，向内容提供商转变 民生新闻 文化专题片 综艺娱乐节目 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 初期采取合作的方式整合自身不具备的互补性资源，在具备较强的生产和营销能力的阶段，考虑建立独立的节目内容制作基地 拥有播出平台 同时在本土化题材的选择和市场的需求的把握上具有优势 有一定的销售渠道 拥有一定的品牌知名度 有公司化运作的平台 先进的制作水平、管理理念和优秀的人才队伍 互补优势，使得产业链贯通， 集电节目购、制、销于一体，内部形成一条完整的产业链 有利于实现规模效益 有利于提高品牌知名度 节目制作部门 国内外合作伙伴 新的实体 通过第一阶段积累制作能力和对市场需求的把握能力，投入资金进行规模化的生产 整合国内相关领域的制作机构 根据客户需求提供定制产品 鼓励持续创新，给人才创造宽松的成长和发展环境 抓住机会，大制作投拍并拥有自主版权的精品节目，提升公司的品牌形象，在国内确立领先的市场地位 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第一层面业务的战略举措 第二层面业务的战略举措 第三层面业务的战略举措 过渡期间的主要管理举措 电视业务过渡期间的战略举措： 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 1、组织架构的重新设计 成立经营管理部：人力资源管理、财务分析支持、运营管理 成立市场与销售中心（广告部、覆盖办、节目采购部） 成立策划部：整合频道与节目策划职能，以项目制为主要推动手段 2、强化经营例会规划 以频道经营为主的跨部门管理例会 经营分析理会 制定会议管理制度：会前计划、主持人制度、会议纪要、结果负责制度 会议纪要经营管理部备案 3、以项目制作为推进跨部门重点工作的工作机制 建立项目运营管理机制 强化项目流程管理：申报、立项（目标、组织、时间）、备案、进度控制、项目评估（项目经理、项目成员、领导小组成员对项目的结果负责，记入个人档案、对重大失误纳入干部年度考评） 经营管理部负责项目的备案与进度控制管理 将项目管理考核纳入薪酬与人力资源考核之中 每季度评出最佳项目，根据给予2万元以上的奖励 4、出台全员降低成本的规划与策略 成立财务、业务部门牵头的长期项目组，总台领导挂帅为领导小组 鼓励建议提请人牵头组建项目，成功实施后，测算的成本节约30％兑现项目组 对于只提建议者根据建议的质量基于固定数额的奖励 此工作作为各级负责人季度考评的参考指标之一，纳入人力评估档案 5、强化对人才的培养和投资 对主持人的重点营销投入与包装 对既懂频道节目生产，又懂经营收入的人才的重点筛选与培养 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 重新设计电视传媒中心的组织架构 主要目标：1、加强对各频道的业务管理和技术支持 2、打通广告销售和节目采购与生产之间的关系 具体措施：1、成立经营管理部，对各频道进行日常的职能管理 2、成立策划部，为各频道提供业务支持 3、成立市场与销售中心，负责广告销售、频道覆盖以及节目与电视剧采购 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 改革电视传媒中心的组织架构（一） 组织现状 运营效果 原因 建议措施 目标 电视传媒中心没有职能管理部门，相应的管理工作由总台的职能部门兼管 1、职能管理不到位，基础管理工作缺失，不能很好地发挥为直线领导作参谋和助手的作用； 2、总台职能部门不能抽身出来进行集团层面的战略规划和业务协调工作 1、总台职能管理部门管理范围过宽，管理手段和能力达不到要求； 2、总台职能部门与前段业务运作距立过远，难以根据业务变化作出迅速反映并实施有效监控 在电视传媒中心层面设立运营管理部，负责内部运营管理、人力资源管理、财务分析以及与集团和其他业务单元的联系与协调 帮助电视传媒中心负责人对本部门实施有效管理，并使电视传媒中心成为真正的利润中心 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 改革电视传媒中心的组织架构（二） 组织现状 运营效果 原因 建议措施 目标 电视传媒中心没有专门的策划部门，节目策划工作由各频道自身完成或上升到集团层面讨论 1、频道定位和节目设置缺乏科学性、前瞻性和灵活性； 2、各频道节目之间缺乏缺乏科学的安排与协调，资源不能得到最合理的利用 1、没有专门的机构和人员对策划工作进行持续的、深入的研究； 2、现有节目策划的负责者层级过低或过高，过低不利于各频道之间协调，过高则难以保证灵活性并深入研究细节 在电视传媒中心层面设立策划部，负责电视业务的整体策划研究，并协调各频率内部节目策划，同时加强对电视业务以及明星记者主持人的包装推广工作 整合电视业务与频道内部的策划工作，建立完整科学的策划体系和流程 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 改革电视传媒中心的组织架构（三） 组织现状 运营效果 原因 建议措施 目标 电视传媒中心广告部与覆盖办、电视剧采购部门分设，并缺乏沟通协调机制 1、客户需求与原材料采购以及渠道建设相脱节，没有实现以客户为导向的经营； 2、不能准确地衡量采购与覆盖的成本与收益，资源难以实现有效配置 1、广告部负责几乎所有的收入实现，但在广告收入最大的影响因素上基本没有发言权； 2、电视剧采购的考核指标是南京地区的收视率，不能全面反映其工作效果，并且可能产生误导 在电视传媒中心层面设立统一的市场与销售中心，包括原有的广告部、覆盖办以及节目采购中心，将其统一管理，综合考核其收入与成本 打通客户需求与内容生产之间的关系，真正实现客户导向，并争取最有效的配置资源 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 开展全员降低成本运动是江苏广电进行成本控制的有效办法 目标 提高全员成本意识 寻找成本底线，为下期预算提供依据 管理机构 总台领导挂帅成立领导小组，负责宏观指导和重大项目审查 由财务部牵头与其他业务部门一起成立长期项目组，负责日常监控与成果评价 运作方式 鼓励全体员工体提出降低成本的建议并参与具体实施 一般性建议由对应的成本负责人决定是否实施，达到一定规模的需由上一级部门（直至领导小组）审查决定 实施保障 激励与考核制度 成本核算制度 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 配套的激励与考核制度是开展全员成本降低运动最重要的保障 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 强化对目前电视传媒最稀缺人才的充分投资和运用是培育核心资源提高竞争能力的有效措施 谁是稀缺人才 如何培养稀缺人才 主持人和出镜记者：位于面向观众的前端，体现了传媒行业的特征； 既懂节目生产又懂经营管理的复合型人才：位于远离观众的后端，体现了企业的共性 引导与推动相结合 大浪淘沙与精雕细琢相结合 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 对稀缺人才资源开发与运用的具体措施 明星主持人（出镜记者） 建立建立专门机构和体系负责此项工作，协调各频道利益并向重点频道倾斜 发掘与频道定位相适合的主持人 为其量身打造品牌栏目 专人负责包装，多种媒体合作宣传 名牌主持人价值的合理开发：经纪人制度，宣传协调制度等 复合型人才 人力资源部门在引进人才时有意识地进行引导 以激励措施鼓励现有人才复合型成长，如推动节目制作人员攻读MBA课程并报小部分学费等 建立比较完善的轮岗制度、为复合型人才的成长创造条件，同时也可以在轮岗中发现人才 建立人才梯队制度，对有潜力的人才进行跟踪培养 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 将例行会议作为日常管理和沟通的重要手段，设计运作顺畅的会议管理制度 建立例会制度的原因（好处）：1、强制信息沟通与共享 2、沟通成本较低 3、主题明确，责任清晰 主要例会种类：1、经营类例会 a、频道整体经营情况分析会 b、各频道广告经营分析会 2、专题类例会 a、外购节目（电视剧）在各频道之间的安排及播后总结会 b、新闻类(综艺类）自制节目制片人协调会等 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 应将跨部门例行会议作为日常管理和沟通的重要手段，并以制度的形式固定下来 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 一套完善并得到严格执行的会议管理制度，是例行会议效率和效果的重要保证 电视传媒中心经营情况分析会管理办法 召开时间 召集人 参会人员 会议主题 会议记录 决议监督与执行 每月10日之前，召集人应提前三天通知参会人员 由运营管理部负责召集会议并主持 电视传媒中心总裁、副总裁；各频道和职能部门负责人； 有关业务负责人列席会议 电视传媒中心月度经营情况通报；各频道经营情况分析及改进措施；职能部门对频道经营的评价；频道经营信息通报 由运营管理部负责记录，要求在一个工作日内整理成文并分发至各参会部门 运营管理部负责确定各项会议决议的责任部门，并与该部门共同制定实施时间表 示例 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 经营类例会管理制度 会议召集（主持） 会议频率 参会人员 会议纪要 结果反馈（监控） 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 专题类例会管理制度 会议召集（主持） 会议频率 参会人员 会议纪要 结果反馈（监控） 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 将项目小组作为推进跨部门重点工作的主要方式 项目制的好处： 实行项目制的必备条件： 可以实施项目制的工作（举例） 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 项目管理流程 申报—立项—备案—进度控制—项目评估—结果体现与反馈 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 对项目小组的考核与激励机制 项目牵头部门负责对项目整体完成情况以及项目经理的工作进行评价 项目经理负责评价项目成员的工作 考核结果由人力资源管理部门存档并通知各项目小组成员所属部门负责人，考核结果在各项目成员薪酬和综合评价中得到体现 每季度评出最佳项目，并给予奖励 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 以战略为导向实施科学的成本管理 成本管理并非单纯以节约成本为目标，而应体现战略意图，帮助战略实施 成本管理的主要基础：1、科学的成本分解与核算，计算目前各种产品（频道、节目）的投入产出效率，以及各类不同广告客户的投入产出效率，并与战略目标相比较，分析各类产品和客户的现实效益与发展潜力； 2、科学的预算管理，编制以战略为导向的预算，并严格监控预算使用情况，综合考核预算使用效率（并不是节约了预算就好）； 3、开展全员降低成本运动 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 强化对目前电视业务最稀缺人才的培养和投资 电视人才的种类（按价值链排列） 可以作为电视台核心能力和资源的人才：难以转移，难以模仿，附加价值高 1、前端：出镜的主持人和记者（传媒行业的特殊性） 2、后端：既懂节目生产又懂经营管理的人才（一般企业的普遍性） 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 对主持人和出镜记者资源的开发与运用 对主持人的重点营销投入与包装（凤凰卫视的做法） 措施：建立专门机构和体系负责此项工作（在电视层次，各频道协调，向终点频道倾斜） 1、发掘与频道定位相适合的主持人 2、为其量身打造品牌栏目 3、专人负责包装与宣传，多种媒体合作 4、名牌主持人价值的合理开发：经纪人制度，宣传协调制度等 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 积极培养复合型人才 引进或培养复合人才：既懂节目生产又懂经营管理 措施：1、人力资源部门在引进和培养时有意识的引导 2、鼓励现有人才复合型成长（有重点地选择，辅之以激励措施） 3、轮岗制度、人才梯队制度有利于人才成长 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 谢谢大家！ 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 具体的考核指标和措施必须与频道的战略规划和业务策划相结合 实现频道内部的准公司化运作 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高软性收入比例 业务发展目标 品牌为核心的多元业务 加大节目销售渠道建设 员工激励与考核 体现频道战略规划导向 与生产活动直接挂钩 管理规划目标 建立个人与频道利益共享风险共担的机制 建立业务经营风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位 持续的节目创新 创造性营销 卓越服务 强大的业务管理 利润指标的分解 激励手段创新 明确的责任 优秀的管理 高效的信息管理系统 关键措施/指标 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电要通过在观众和客户层面进行强力营销，提高品牌知名度和影响力（八） 根据受众特点，广泛听取意见和建议，提高受众的参与程度，继续推行社区活动 集中各个频道的优秀节目和内容资源给卫视与城市频道，合力打造频道品牌 加大品牌营销的投入，同时制定相对明确和量化的预算考核指标（？） 全方位的频道整体包装 通过其他媒体的协同推广，强化节目、频道从生活各个角度对观众形成良好的印象 寻找著名广告客户合作，既加强推广的效果，同时也提高自身的品牌知名度 明星化举措：加强主持人、记者、编辑个人形象宣传；可以考虑根据主持人特点量身定制节，强化主持人与频道一体的特色 借助社会各界名人加盟打造品牌 大型活动推广 本地推广与跨区域推广结合 举措 进行准确细致的受众定位——准确的理解目标受众的观看期待和节目效果，从而决定节目的艺术标准和它的经济投入量。 进行科学合理的市场定位——收视率高低不是决定品牌节目的唯一标准，塑造具有稳定的收视群体，同时能够吸引稳定的广告投放的节目也是品牌，如中央电视台的《对话》 突显品牌的个性和人文关怀 明星化 集合优秀资源打造品牌频道 举办大型活动，并与品牌推广紧密结合 定位 频道包装 品牌推广 据不完全统计，国际各著名电视机构每年要用频道广告收益的5%-20%投资于频道整体包装与品牌营销 节目、栏目和频道包装的整体协调 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电必须以品牌为核心进行多元化延伸，实现品牌对各种资源的整合（八） 品牌 集团层面 频道层面 节目、栏目层面 江苏广电除了经营自身固有的频道资源外，可以通过网站、传媒杂志、拍摄影视剧等多元化进行品牌建设，形成整体的品牌宣传网络，产生“和声”效应 频道内部也可以适当播放片段，播报电视台的最新动态，电视人的方方面面，还可以组织各种观众参与的活动 通过联合企业举办大型活动，提升和强化总台以及频道的品牌效应，提高社会影响力，满足企业客户的广告需求的同时实现经济利益 电视节目、电视剧拍摄花絮等等，拉近电视台与观众距离，提高集团系列品牌知名度 利用集团目前已有的报刊和杂志成立专栏进行辅助宣传，对电视各个频道的幕前幕后消息、主持人手记 将网站作为电视观众了解电视台的窗口，从网页设计和内容安排方面重视网友与明主持人的交流沟通 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 强化品牌经营理念，应以频道为主导塑造品牌（八） 频道为主导，将品牌营销推广、频道经营、广告收入有机进行结合 广告部支持和协助执行推广计划 频道为主导对频道品牌、节目和栏目品牌进行整合营销 目前以广告部为主进行宣传推广，存在生产和品牌推广脱节的弊端 频道承担经营责任，能将生产和品牌建设联系起来 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 第二层面 电视广告经营 内容的多媒体输出 产业延伸 内容深度开发及输出 跨区域发展与合作 策略一：以品牌为核心，通过内部资源的整合与对外合作实现多媒体的协同发展 策略二：开发节目内容销售方式和渠道， 策略三：采取合作方式获取相关资源，从品牌资源利用、内容相关业务开发和围绕客户需求的衍生业务开发三个层面实现产业化 策略四：专业频道经营 多媒体协同发展 节目内容销售 延伸业务实现产业化 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电应充分利用自身具有的节目内容优势，在电视媒体播出的基础上向多种媒体输出内容，实现经济与社会效益最大化 音像出版 手机 广播 网络 报刊 杂志 电视内容的输出 经济收益 品牌提升 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 具体的资源整合方式上，一方面可以通过整合集团内部具有的媒体资源，通过电视与广播、音像出版社、各报刊和杂志之间的合作，围绕核心品牌和内容协同发展 做好市场分析和营销推广，建设稳定的销售网络 音像出版 具有版权的热门电视剧、精品节目、大型活动现场录像 报刊 民生新闻题材 杂志 综艺类的节目 明星资源的充分利用，通过同步专访等形式挖掘题材，充分利用明星资源，为娱乐时尚类杂志提供丰富内容，如《东方文化周刊》 合作方式：定期进行频道与报刊中心之间的信息沟通，共同协商相关合作方案，通过内部定价或资源互换方式实现资源共享 民生新闻题材和内容作深入挖掘，做成系列题材周刊，省内发行，深化品牌节目在民间的影响力。 开拓受众细分市场，与电视节目受众实现一定程度的错位 具体操作方式：进行受众调查，初期少量发行，主要以加强电视节目的品牌效应为主；当报刊本身的发行量和收益状况呈现良好态势时，增加发行量 广播 新闻资讯、综艺等信息和内容 短期内通过协调频道和频率之间利益分配机制来共享资讯资源，将来逐步实现信息采集队伍组织上的整合 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 通过内部建立市场交易机制、利益协调机制以及行政协调机制在各个经营主体之间实现品牌、内容、人力和客户资源的共享 电视 广播、报刊 杂志 内容、资讯共享 人力资源共享 品牌资源 广播、报刊 音像、杂志 广播、报刊 客户资源共享 广播、报刊 杂志 机制保障： 在统一品牌下，不同的经营主体之间通过共同规划业务定位和品牌维护，将来可以考虑实现组织上的合并 提高资讯和内容素材的利用率，实现一鱼多吃 覆盖不同的受众群，增加品牌和内容的影响力 降低人力成本 有利于实现整体运营方向的协调一致性 合作开发客户资源，增加客户信息来源 捆绑销售，有利于提高整体吸引力收益 在内部建立市场交易机制，集团控制价格体系 各个经营主体之间建立固定的信息共享机制和利益共享机制，超出指标的利润分成或者在考核中体现 集团根据战略需要，辅以行政力量进行协调 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 另一方面，通过与电信网络运营商进行合作，作为内容提供商输出电视节目内容 与联通、移动、电信等电信运营商合作，为手机以及互联网提供宽频电视节目内容 与电信等运营商合作开发IP电视业务 广电网络改造和整合之后可以开展基于广电网络的流媒体业务 提供内容，与网站、网络运营商、电信运营商共同从收视费用中进行利润分成 等待市场需求爆发，再考虑以持股广电网络方式进入运营商的业务领域，提供增值服务 现阶段 第二阶段 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 综合分析市场环境以及业务经营具有的资源和能力，我们认为新业务开展的阶段及其重要性如下 广播 新闻资讯等信息和内容 报刊 民生新闻题材 杂志 综艺类的节目 手机电视 网络电视 IP电视 音像出版 战略意义 作为重要的发行出口，关键在于拥有优秀的内容资源 谨慎参与 适时加大投入 积极实施 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 江苏广电还应加强节目的直接销售和对外频道时段经营，在播出基础上向全国范围的电视机构进行内容产品的多次销售 优势： 与全国其他电视台有良好的关系，利于建立销售网络和购销关系 拥有一些本地知名的名牌节目，可以尝试推广到其他地区 具有省级台的身份平台，不受广告播出限制，可以通过经营广告时段获利 劣势： 节目首先满足播出需要，无法完全满足不同客户的需求，适合于市场销售的节目类型和数量有限，销售受到一定限制 节目制作水平与国内优秀的独立节目制作机构相比还存在一定差距 节目交易市场不发达，短期内盈利空间不是很大 销售人员队伍不够强大 向全国范围各个地区省台、地市台销售本台的节目，以综艺娱乐节目和专题记录片为主 为部分制作能力较差的地市台提供整频道或者长时段的内容 目前主要以将本台播出节目按客户需要进行改编和包装为主 同时尝试作专门的投入，利用现有节目制作过程中的资源、如明星的采访、制片花絮等，制作一些体量较小的节目 按照客户的需求生产一些小投入的定制节目 策 略 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 建议江苏广电建立节目销售中心来开拓节目销售网络，同时通过双重计算绩效的机制鼓励频道以及节目制人员积极开拓销售渠道 节目销售中心 节目销售中心将销售职能予以统一，成为收入中心，负责集团各个频道电视剧、动画片以外的电视节目的统一销售和归口管理 财务考核费用指标和收入指标 组建强大的销售队伍，销售人员一方面要求对广电系统其他电视台较为熟悉，同时要求有较强的销售经验 频道 频道根据销售人员反馈的市场信息，结合收视情况对节目生产进行调整 在不打乱销售价格和破坏节目销售中心已有网络的情况下允许频道以及制作人员参与节目销售，但需要向销售中心申请和备案，充分动员一切力量开拓市场，提取部分增量收入计入频道，并在频道和个人绩效结果上体现 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 相关多元产业化是江苏广电今后的发展方向，具体运作上应从品牌资源开发、内容相关产业延伸、围绕客户需求拓展衍生业务三个层面考虑产业化发展 品牌资源开发 内容相关产业延伸 以客户需求为核心的衍生业务 江苏省广播电视总台（集团）电视业务战略规划 近 期 品牌资源的开发，需要全方位利用多媒体宣传的优势，将品牌的无形价值有形化 - 研究品牌特点与市场需求的结合度，谨慎选择合作方 - 通过深入的调查分析，构建合理、成熟的品牌授权体系 授权过程中必须坚决维护品牌的良好形象和社会影响，重视品牌授权的法律保护 引进品牌经理人才 - 需要有很强的商业意识 - 需要较强的管理能力与商业运作能力 - 与主持人签定艺人经纪合约，通过活动、出书、专访节目、形象代言等方式进一步提升主持人和节目的影响力，并获得经济效益 根据节目特色（尤其是自制动画片和娱乐节目）进行品牌形象的包装和授权经营，如名主持人的形象及卡通造型图案与品牌和商业促销活动结合，规划主体广告、创意主题活动，寻找合作者开发形象产品销售业务 品牌授权 充分开发明星主持人的商业价值，获得电视领域以外的收益 品牌联盟 利用已具有的品牌效应整合区域甚至全国的同类资源，组成统一品牌下的节目和内容联盟 品牌注册，保护品牌的独占利益 品牌资源的保护和开发 - 以“零距离”为品牌的民生新闻题材在全国范围内的整合 实施时间 远 期 实施建议 * *