广州市锐迪信息科技有限公司
主讲人：吴诚 博士
2019-11
采购成本分析与控制
顺特电气设备有限公司
顺特电气设备有限公司
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 特聘教授
清华大学 总裁班 特聘教授
人民大学 总裁班 特聘教授
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心ITC项目 认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：
华为：采购总监，供应链总监；
富士康：物流与供应链高层领导；
康佳：集团副总裁。
主要研究领域：
物流与供应链管理；
采购与供应商管理；
生产运作管理。
第一部分 采购总成本构成探讨
第二部分 供应商定价模式分析
第三部分 采购总成本控制策略
第四部分 品类差异化与成本控制
第五部分 供应商关系与成本控制
顺特电气设备有限公司
杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售
是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任
何部门发生的都是管理费用. ”
采购职业前景畅想...
采购就是买东西吗？
影响项目 影响程度
产品定义
采购环节
生产环节
物流费用
产品不同阶段对成本的影响
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之
外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过
程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购
决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、
库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节
所产生的费用对成本的影响。
一、采购总成本的构成
总体拥有成本（TCO）模型：
价格
物流成本
订购成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
到
货
成
本 采
购
总
成
本
供
应
绩
效
成
本
二、成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它
包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售
费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净
利润等主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；
对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分
析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产
量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生
产经营方案。
销售收入S＝产品的产量Q×单价P
生产成本C＝固定费用F＋可变费用
＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本
时，有：
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv) 边际贡献或毛利
边际贡献率或毛利率 S0＝F/(1-Cv/P)
收
入
/成
本
采购量（生产量）
80
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70
亏损
盈利盈亏平衡点
可变成本
固定成本
销售总收入
批量与利润的分析
学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、
实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业
中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定
的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无
关，它是一种学习效益。
学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量
之间的关系的一条曲线。
四、成本与学习曲线的关系
学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采
购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生
产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产
量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操
作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然
呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。
钢板冷冲92%； 电线焊接90%
机加工88%； 电子线路板组装85%
一般组装83%； 大型飞机组装80%
每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到
一定的比例。
对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、
80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分
重要。
一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学
习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%，而对于高复
杂程度的任务倾向于使用70%-80%。
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品
质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，
其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、
停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的
另一个方面。
五、成本与质量的关系
质量成本的主要项目：
内部故障损失成本
外部故障损失成本
鉴定成本
预防成本
质量总成本曲线
质量最适宜点
质量改进区 质量控制区 质量过剩区
内外部故障成本
＞___
预防成本＜___
内外部故障成本
≈___
预防成本≈___
内外部故障成本
＜___
预防成本＞___
质量总成本区域图
六、影响成本的外因分析
PMI的影响
CPI的影响
PPI的影响
PEST分析法
波特五力模型分析法
SWOT分析法
影
响
供
应
价
格
的
次
要
因
素
供应商成本的高低
规格与品质
采购数量多少
交货条件
付款条件
采购物品的供求关系
生产季节与采购时机
供应市场中竞争对手的数量
客户与供应商的关系
现金折扣、期限
折扣等，刺激采
购方能提前用现
金付款
七、影响成本的其它因素分析
第一部分 采购总成本构成探讨
第二部分 供应商定价模式分析
第三部分 采购总成本控制策略
第四部分 品类差异化与成本控制
第五部分 供应商关系与成本控制
顺特电气设备有限公司
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
影
响
供
应
价
格
的
主
要
因
素
成本结构
市场结构
成本结构是影响供应价格的内在因素，
受生产要素的成本影响，如原材料、劳
动力价格、产品技术要求、产品质量要
求、生产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素，
包括经济、社会政治及技术发展水平，
具体有宏观经济条件、供应市场的竞争
情况、技术发展水平及法规制约等。
一、供应商定价影响因素分析
材料成本分析
1. 确定原材料的来源：本地制造或进口器材。
2. 根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分
析之项目的正确性。
3. 审查材料标准使用量及损耗率。
4. 逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。
5. 参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。
6. 有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方
式，使得单价上升。
人工成本分析
1. 核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操
作时间。
2. 审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。
间接成本分析
1. 审查间接成本之项目及分类。
2. 审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。
3. 审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法
（直线法、加速折旧法）
4. 审查间接成本之归属与分摊率。
5. 研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。
二、供应商定价方法分析
供
应
商
的
定
价
方
法
成本加成定价法
目标利润定价法
采购商理解价值定价法
竞争定价法
投标定价法
卖方市场或供不应求的情况下可行
以利润为依据制定卖价，通过盈亏
平衡分析确定。
消费品尤其是名牌产
品，工业品如设备的备
件。
用于寡头垄断市场。
用于拍卖行、政府采购，也用于工
业企业如建筑承包、大型设备制
造，以及非生产用原材料（办公用
品、服务）的大宗采购。
价
格
折
扣
付款折扣
数量折扣
地理折扣
季节折扣
推广折扣
三、价格折扣分析
成本构成分析
价格分析方法
竞争性方案
与公布价格的比较
历史对比
内部成本估算-细节分析
价值与价格模型
四、常用价格分析方法
五、报价方式的选择
竞价 （单价或总额___， 供应源___）
招标 （单价或总额___， 供应源___）
价格比较 （单价或总额___， 供应源___）
成本分析 （单价或总额___， 供应源___）
第一部分 采购总成本构成探讨
第二部分 供应商定价模式分析
第三部分 采购总成本控制策略
第四部分 品类差异化与成本控制
第五部分 供应商关系与成本控制
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Value Analysis（价值分析，VA）
方法一
方法二
Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透
过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值
分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品
的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工
程已被视为同一概念使用 。
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，
最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而
异，以下十项并无优先顺序可言。
价值工程（Value Engineering，VE），价值分析
（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低
成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美
国，麦尔斯（L· D· Miles）是价值工程的创始人。1961年
美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。
在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到
难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞·欧力
奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还
可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部
成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提
高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳
伦斯·麦尔斯负责采购工作。
•价值分析的产生
价值分析（Value Analysis，VA ）是指通过集体智慧和有组
织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地
实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例
式表达如下：V（价值）＝F（功能）/C（成本 ）
价值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通过对选
定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
价值分析在采购中的应用
产品的功能主要是指产品的使用
效能，即产品的技术性能和质量
等技术指标。
对一件产品来说，功能就是产品
的用途，产品所担负的职能或所
起的作用，即产品有何效用。
按重要程度分为：
基本功能和辅助功能；
按满足要求性质分：
使用功能和美观功能；
按用户用途标志分：
必要功能和不必要功能。
VA
实
施
的
8
大
步
骤
选定对象，设定目标
成立VA改善工作小组，以采购为核心
收集、分析对象的情报
拟订降低采购成本的战略方案，以正确掌握价值
分析的目的与功能
拟订具体实施计划，即改善方案
改善方案的展开
效果的确认，即确认具体改善方案及其成效
新方案变更与跟催
方法三
Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过
程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价
格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所
能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的
降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程
（VA/VE）等手法 。
方法四
Target Costing（目标成本法）：
杜拉克（Peter ）在企业的五大致命过失（Five
deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失
是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国
公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定
产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减
价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们
常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设
竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价
受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另
外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用
价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
方法五
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁
与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开
发小组对供应商提出性能规格（Performance
Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低
成本的目的 。
ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增值
•供应商/采购早期参与（ESI/EPI）
Overall Value
potential
High
Low
开发与检
讨工程规
格与技术
选择
产品开发阶段
制定
采购
策略
确定
需求
预测
谈判与
合约 订单下达
订单下达前 订单下达后
绩效监
控
?
?
?
Leveraging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购
量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织
内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不
同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。
方法六
方法七
方法八
Consortium Purchasing（联合采购\集中采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第
三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO
需求量不大的企业单位服务 。
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实
现可采购性，可制造性的设计。
方法九
Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对
采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，
就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会
失去许多降低采购成本的机会 。
方法十
Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件
使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济
量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一
环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获
得更大的效益。
第一部分 采购总成本构成探讨
第二部分 供应商定价模式分析
第三部分 采购总成本控制策略
第四部分 品类差异化与成本控制
第五部分 供应商关系与成本控制
顺特电气设备有限公司
一、采购战略规划
集中认证，分散采购
各采购组分散采
购，快速响应市
场，满足局部需求
通过集中认证（专
家团），寻求公司
整体最佳利益
集中采购
分散采购
集中认证，分散采购
集团化采购
二、采购战略的原则
坚持“集中认证，分散采购”的原则
坚持“WIN-WIN”的原则
与重要供应商建立策略合作伙伴关系
采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测
坚持全球采购、采购模式多样化的原则……
三、品类差异化的采购策略管理
战术1：通用的采购策略与原则
战术2：低附加值物资的采购策略
战术3：高技术物资的采购策略
战术4：垄断及准垄断物资的采购策略
战术5：价格频繁波动物资的采购策略
战术6：配套物资的采购策略
战术7：服务类的采购策略
战术8：工程类物资的采购策略
战术9：设备类物资的采购策略
战术10：备品备件类产品的采购策略……
销
售
量
时间
销售曲线
利润曲线
成本曲线
投
入
期
成
长
期
成
熟
期
衰
退
期
四、根据产品生命周期来制定采购策略
投入期 成长期 成熟期 衰退期
•前期投入大技
术不成熟
•合格率低
•成本高、无利
可图
对
供
应
商
政
策
特
点
•销售增长率
>10%
•销售量、利
润迅速增加
•技术趋于成
熟
•竞争者纷纷
介入
•市场饱和
•制造成本最低
•销售增长幅度
明显减弱
•服务、价格竞
争激烈
•销售量萎缩
•经营成本增
加
•利润迅速下
降
•提供技术支
持和指导
•给予一定价
格保护
•要求承诺价
格成本下降计
划
•供应商降价
•供应商参与技
术创新和更改
•继续技术创新
和更改
•强化售后服务
•降低成本
•业务外包
•降价
•转移转移
•淘汰产品
•开发新产品
产品市场寿命周期与对供应商政策
五、采购模式的选择与创新
标准订单
一揽子订单
VMI\JIT采购管理
订货点采购模式
MRP方法
Milk-Run\“糖果人”
风险采购
OEM\ODM 采购……
第一部分 采购总成本构成探讨
第二部分 供应商定价模式分析
第三部分 采购总成本控制策略
第四部分 品类差异化与成本控制
第五部分 供应商关系与成本控制
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一、供求关系及对应的采购策略
←（松散关系） （紧密关系）→
对立
关系
松散型
关系
交易
关系
较紧密的
战术关系
外包
关系
战略
联盟
伙伴型
关系
单一供应
源关系
共同命
运关系
现货采
购
定期
采购
无定额
合同
定额合
同
合伙
关系
合资
企业
内部供
应
时限：短期，一次性的、短期的合同
关系类型：对抗性的；招标和投标
最低业务承诺
没有所谓的关系建立
时限：短期到中期：1～3年
关系类型：对抗性的；招标、投标以及谈判
更多的关系建立
时限：中长期；3～8年
关系类型：较少的对抗性，关系更为重要
强调成本，更强调服务等
更强调关系
时限：长期，5年以上
关系类型：合作是关键
分享思想和目标
关系是至关重要的
对抗性的
合作的
伙伴关系
对应的策略
（ ）
（ ）
（ ）
二、供应商关系定位模型及策略
影响/供
应/机会/
风险比率
支出
80% 的项目 = 20% 的价值 20% 的项目= 80% 价值
IT
C
M
H
N
L
瓶颈
日常
关键
杠杆
瓶颈 关键
日常 杠杆
风险
成本
物品价值分布
瓶颈 关键
日常 杠杆
风险
成本
物品品类（品种）分布
不同类型物料的不同管理策略
高
中
低
高 中 低
供 应 商 优 势
企
业
优
势
开拓
平衡
多样化
优劣势关系的组合矩阵模型:
三、优劣势关系模型及策略
供应商优势
企
业
优
势
分散下单
压价
随机采购
低库存 稳定订单
谈判价格
合同和随机
适当库存
集中数量
接受最佳价格
合同
足够库存
对应的策略
开拓型 平衡型 多样化型
对应的策略
供应的可靠
性、高质量
非常重要
这些产品的供
应对企业的经
营绩效、竞争
力有极大影响
尽量压缩
采购成本
尽量寻找最
低价产品
产品价值
产
品
复
杂
性
低
高
紧密关系 战略伙伴
简单合同 全球采购
高
低
四、产品导向的关系矩阵模型及策略
五、供应商感知模型
-供应商如何看待你的公司(潜在客户)
高
低
开发/发展 核心
维持/燥扰 压榨/盘剥
低 高生意的价值
吸
引
力
的
程
度
企业的业务对供应商的价值
ITC
类别 百分比
高 (H) 超过_____%
中高 (M) __% -- __%
低 (L) __% -- __%
可忽略 (N) 低于_____%
按照企业的采购支出在供应商营业额中
所占比例进行分类 >=45%?
六、供求关系综合定位模型
盘剥维持
发展 核心
... 与供应商感知模型...
瓶颈
日常
关键
杠杆
祝：各位家庭幸福，事业辉煌！
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