（供应商管理）供应商的
选择与评价
销售额
小于 500万 0
等于 5000万 5
大于 5亿 10
地区多样性：欧洲、美洲、亚太地区
1个地区 1个工厂 0
1个地区 大于等于 3个 3
2个地区 1个工厂 4
2个地区 大于等于 3个 6
3个地区 1个工厂 7
3个地区 大于等于 3个 10
产品多样性
1个产品 1
2个产品 3
3个产品 5
4个产品 8
5个产品 10
案例一：
案例一：供应商分类
指标 描述 得分
销售额 200 >5
地区多样性 生产部门在欧洲、美洲和亚太地区 10
产品多样性 有两个与齿轮相关的产品 3
注：假设最大销售额是 500万美元
基本可以将供应商定义为行业领袖。
案例二：
A电子公司在其产品中大量采用电容器，电容器的成本和质量越来越显现出重要性，从下表
的数据，可以看出有许多国际供应商备选
案例二：供应商分类
供应商名 产品名 相对销售额 产品多样性 工厂分布 平均分
SIEMENS CAPACITOR 10 10 6 8
THOMSON CAPACITOR 7 7 6
VISHAY CAPACITOR 5 5 3 4
AEC CAPACITOR 3 2 3
思考：请将以上供应商定位。
四、成立供应商评估和选择小组
供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、
重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。供应商选择小组应由
各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计
划部等。
五、列出评估指标
(1)技术水平；(2)质量；(3)供应能力；(4)价格；(5)地理位置；(6)可靠性(信誉)；(7)售
后服务；(8)提前期；(9)交货准确率；
1．技术水平
是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支技术队伍和能力去制造或
供应所需的产品吗?供应商有产品开发和改进项目吗?供应商能够帮助改进产品吗?
2．质量
供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控
制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检
查在实际环境中使用的质量情况。
（一）质量指标：产品质量指标和工作质量指标
1．产品质量指标
来料批次合格率：(合格来料批次÷来料总批次)×100％
来料抽检缺陷率：(抽检缺陷总数÷抽检样品总数)×100％
来料在线报废率：来料总报废数(含在线生产时发现的)÷来料总数×100％
来料免检率：(来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数)×100％
退货率：（退货量÷采购进货量）×100％
2．工作质量指标
工作质量指标，可以用交货差错率和交货破损率来描述：
交货差错率：(期内交货差错量÷期内交货总量)×100％
交货破损率：(期内交货破损量÷期内交货总量)×100％
3．供应能力
即供应商的生产能力，企业需要确准供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着
供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。
总供货满足率：（期内实际完成供货量÷期内应当完成供货量)×100％
总缺货率：（期内实际未完成供货量÷期内应当完成供货量)×100％
订单变化接受率：(订单增加或减少的交货数量÷定单原定的交货数量)×100％
4．价格
价格是考虑了供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。
平均价格比率：[(供应商的供货价格—市场平均价)÷市场平均价]×100％
最低价格比率：[(供应商的供货价格—市场最低价)÷市场最低价]×100％
5．地理位置
购买方期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间
就短，紧急缺货时，可以快速送到。
6．可靠性(信誉)
应该选择一家有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。双方应该相互信任，讲究信
誉，并能把这种关系保持下去。
7．售后服务
如果需要供应商提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够
提供这些服务。
8．提前期
自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。
9．交货准确率
准时交货率：(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100％
六、确定供应商选择的方法（综合评分并确定供应商）
供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题。此类问题决策的
几种数学模型的基本思路：
先对各个评估指标确定权重；
然后对每个评估指标打分；
再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；
最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。
案例一：
（一）ElizabethWilson评估方法
把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：
(1)常规订货产品(Routineorderproducts)：频繁订货和使用。不需学习就会使用的产品；
(2)过程问题产品(Proceduralproblemproducts)：产品使用无问题，但用户必须学习如何使
用该产品，否则可能出现问题；
(3)性能问题产品(Performanceproblemproducts)：产品在使用中可能产生技术上的问题；
(4)行政问题产品(Politicalproblemproducts)：购买需要大量的资金，涉及到企业内部的
不同职能部门。
（二）Lehmann和 O’shaugnessy评估方法
（三）可视化评估方法
使用柱状图给一个总体评级
使用网状图来确认强项和弱项
七、供应商选择原则
一：系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
二：简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
三：稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
四：灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样
的，保持一定的灵活操作性。
五：门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
六：半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的 50%，反对全额供货的供应商。
七：供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约 2~3家，主次供应商之分。
八：供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
九：学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
综合案例：供应商的选择与评估
不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品
有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结
果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供
应商之间并不真正具有可比性。
X公司是一个有 6年历史的生产制造型企业。通过不断的自我完善，他们意识到以往的由采
购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。同
时，这也可能带来暗箱操作等腐败现象。在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已不再是
决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支
持等，最终还是影响着公司的成本和效率。请为 X公司设置一个供应商的选择与评估体系。
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