2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装
行业创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业市场深度调研................................................13
第一节 瓦楞纸箱包装概述 ..................................................................................................................13
第二节 我国瓦楞纸箱包装行业监管体制与政策法规 ......................................................................13
一、所处行业分类及依据 ............................................................................................................13
二、行业监管体制 ........................................................................................................................13
三、行业主要法规 ........................................................................................................................14
第三节 我国瓦楞纸箱包装行业主要发展特征 ..................................................................................15
一、行业技术水平及特点 ............................................................................................................15
二、行业经营模式 ........................................................................................................................16
三、行业进入壁垒 ........................................................................................................................16
（1）资金投入壁垒 ......................................................................................................................16
(2) 环保壁垒 ........................................................................................................................17
（3）原料供应壁垒 ......................................................................................................................17
（4）客户认证及长期服务壁垒 ..................................................................................................18
四、行业周期性、区域性和季节性特征 ....................................................................................18
（1）周期性 ..................................................................................................................................18
（2）区域性 ..................................................................................................................................18
（3）季节性 ..................................................................................................................................19
五、所处行业与上下游行业之间的关联性 ................................................................................19
（1）上游行业 ..............................................................................................................................19
（2）下游行业 ..............................................................................................................................20
第四节 2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业发展情况分析............................................................20
一、造纸行业规模持续增长，供需基本平衡，结构性缺口尚存 ............................................20
（1）总体规模呈上升趋势 ..........................................................................................................20
（2）供需基本平衡 ......................................................................................................................21
（3）人均消费量持续增长 ..........................................................................................................21
（4）箱板纸、瓦楞原纸等工业包装用纸细分市场存在缺口 ..................................................21
二、产业布局趋于合理，总体格局基本形成 ............................................................................22
三、造纸资源整合，持续淘汰落后产能 ....................................................................................23
四、瓦楞纸箱包装行业转型发展 ................................................................................................24
五、产业政策引领行业发展 ........................................................................................................25
第五节 2020-2021 年我国瓦楞纸箱包装行业竞争格局分析............................................................25
一、行业竞争格局及主要企业 ....................................................................................................25
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（1）工业包装用纸 ......................................................................................................................25
（2）瓦楞纸箱包装 ......................................................................................................................27
二、行业内主要企业简要情况 ....................................................................................................27
（一）原纸 ....................................................................................................................................27
（1）浙江景兴纸业股份有限公司 ..............................................................................................27
（2）浙江山鹰纸业有限公司 ......................................................................................................27
（3）平湖荣成环保科技有限公司 ..............................................................................................28
（4）浙江荣晟环保纸业股份有限公司 ......................................................................................28
（二）瓦楞纸箱包装 ....................................................................................................................28
（1）浙江巨鼎包装有限公司 ......................................................................................................28
（2）浙江大胜达包装股份有限公司 ..........................................................................................28
第六节 企业案例分析：森林包装 ......................................................................................................28
一、森林包装的行业竞争地位 ....................................................................................................28
二、森林包装的竞争优势 ............................................................................................................29
三、森林包装的竞争劣势 ............................................................................................................31
第七节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................32
一、电子、家电领域 ....................................................................................................................32
二、食品、医药领域 ....................................................................................................................32
三、日化、家居领域 ....................................................................................................................32
第八节 2021-2025 年我国瓦楞纸箱包装及趋势预测........................................................................32
一、行业发展前景 ........................................................................................................................32
（1）国家政策为行业发展提供大力支持 ..................................................................................32
（2）居民人均可支配收入增长带动消费升级 ..........................................................................33
（3）瓦楞包装产品符合绿色消费趋势 ......................................................................................33
（4）工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业仍具较大市场潜力 ..................................................33
二、市场供求状况及变动的原因 ................................................................................................34
三、行业利润水平变动情况 ........................................................................................................34
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................37
（1）原材料供求矛盾仍较突出 ..................................................................................................37
（2）企业规模小，竞争力偏弱，行业集中度低 ......................................................................38
（3）技术装备进口依赖性大 ......................................................................................................38
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................39
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................39
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................39
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................40
三、创造客户与市场 ....................................................................................................................41
四、“创造需求”的空间更大.........................................................................................................43
第二节 驱动市场理论基础及路径构建 ..............................................................................................45
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系 ....................................................................................45
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体 ....................................................................45
（二）驱动市场和市场驱动的区别 ............................................................................................45
（三）驱动市场和市场驱动的联系 ............................................................................................46
二、驱动市场的理论基础 ............................................................................................................46
（一）资源基础和核心竞争力理论 ............................................................................................46
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（二）顾客需要和认知理论 ........................................................................................................46
（三）不连续创新理论 ................................................................................................................47
三、驱动市场的路径 ....................................................................................................................47
（一）文化路径 ............................................................................................................................47
（二）学习路径 ............................................................................................................................48
（三）组织路径 ............................................................................................................................48
（四）创新路径 ............................................................................................................................49
（五）价值创造路径 ....................................................................................................................50
（六）价值传递路径 ....................................................................................................................50
（七）营销道德和社会责任路径 ................................................................................................51
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................51
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................51
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................52
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................53
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................55
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................56
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................57
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................57
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................57
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................58
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................58
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................59
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................59
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................59
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................60
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................60
（一）实现途径 ............................................................................................................................60
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................60
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................61
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................61
（二）价值创新 ............................................................................................................................61
（三）组织变革 ............................................................................................................................62
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................62
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................62
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................62
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................63
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................63
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................63
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................64
四、结论 ........................................................................................................................................64
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................65
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................65
一、科学性 ....................................................................................................................................65
二、实践性 ....................................................................................................................................65
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三、前瞻性 ....................................................................................................................................65
四、创新性 ....................................................................................................................................65
五、全面性 ....................................................................................................................................66
六、动态性 ....................................................................................................................................66
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................66
一、国家产业政策 ........................................................................................................................66
二、行业发展规律 ........................................................................................................................66
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................67
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................67
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................67
一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................67
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................68
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ....................................................................69
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................71
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ..........................................................71
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ............................................................................71
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ....................................................................71
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..................................................................72
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................72
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ........................................................................73
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ................................................................74
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ......................................................................................74
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................75
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................75
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................76
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................76
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................76
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................77
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ......................................................................................77
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................77
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................78
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................78
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................79
五、科学制定创造与驱动市场战略 ............................................................................................79
六、降低风险 ................................................................................................................................79
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ..................................................................................80
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ....................................................................80
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ............................................................................80
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ............................................................................81
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ....................................................................82
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ........................................................................83
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ............................................................83
第六章 2021-2025 年中国企业创造与驱动市场战略探讨与建议............................................................85
第一节 2021-2025 年中国企业应迎合消费者去创造需求................................................................85
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一、应迎合消费者去创造需求 ....................................................................................................85
二、消费驱动与驱动消费 ............................................................................................................86
第二节 2021-2025 年中国企业创造需求市场战略............................................................................91
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场.........................................................................91
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场.........................................................................91
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场.................................................................................92
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户.....................................................................................92
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验.........................................................92
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ....................................................................................92
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ........................................................................92
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ............................................................................................93
九、调整销售结构，创新经营模式 ............................................................................................93
第三节 企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ..................................................................93
一、产品创新的市场拉动战略 ....................................................................................................94
二、产品创新的技术驱动战略 ....................................................................................................94
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ........................................................................95
第四节 企业实施品牌驱动市场战略 ..................................................................................................97
一、建立品牌识别系统 ................................................................................................................98
二、推行激进式创新 ....................................................................................................................98
三、确立品牌价值观 ....................................................................................................................99
四、以品牌导向实现企业变革 ....................................................................................................99
第五节 “驱动市场”型营销策略...........................................................................................................99
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景.....................................................................................99
二、“驱动市场”型营销的创新之处...........................................................................................100
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点.......................................................................................102
第六节 案例：零售银行向“驱动市场”的运营模式变革.................................................................104
一、驱动市场与市场驱动 ..........................................................................................................105
二、构建驱动市场的零售银行运营体系 ..................................................................................107
（一）更个性化的产品设计 ......................................................................................................108
（二）更多元化的渠道建设 ......................................................................................................108
（三）更专业化的风险控制 ......................................................................................................108
（四）更精细化的技术支撑 ......................................................................................................108
（五）更扁平化的组织架构 ......................................................................................................109
三、零售银行驱动市场变革的两种方式 ..................................................................................109
（一）突破式变革——微众银行 ..............................................................................................109
（一）渐进式变革——民生银行 ..............................................................................................111
四、结语 ......................................................................................................................................113
第七章 2021-2025 年中国企业全方位推进“驱动市场战略”体系建设探讨 ..........................................114
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................114
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................114
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................114
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................114
第二节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................115
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................115
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二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................115
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................116
第三节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................116
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................116
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................117
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................117
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................117
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................117
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................118
第四节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................118
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................118
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................119
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................119
第五节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................120
第八章 盛世华研总结 ................................................................................................................................121
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................121
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................121
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................122
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................123
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................123
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................123
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................123
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................124
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................124
六、小结 ......................................................................................................................................124
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................125
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本瓦楞纸箱包装行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国瓦楞纸箱包装业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对瓦楞纸箱包装行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
瓦楞纸箱包装行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国瓦楞纸箱包装企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建瓦楞纸箱包装企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为瓦楞纸箱包装行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
驱动市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对瓦楞纸箱包装行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
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供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本瓦楞纸箱包装行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对瓦楞
纸箱包装行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 瓦楞纸箱包装概述
随着中国经济的持续发展，不断拉动对纸张的需求，为我国造纸行业的发展提供了广阔的空
间，目前，中国已成为国际上重要的造纸生产和消费国，自 2009年以来，中国造纸产量和消费量
一直位于世界首位。
随着现代商业及物流产业的快速发展，无论运输包装还是销售包装，瓦楞纸箱已成为现代商业
和贸易中使用最为广泛的包装容器之一。受益于下游需求的快速增长，工业包装用纸及瓦楞纸箱包
装行业发展亦较为迅速。
第二节 我国瓦楞纸箱包装行业监管体制与政策法规
一、所处行业分类及依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），瓦楞纸箱包装行业属于“C22造纸
和纸制品业”，根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），瓦楞纸箱包装行业为“C22造纸和纸
制品业”大类下的“C222造纸”和“C223纸制品制造”，细分行业为工业包装用纸及瓦楞纸箱包装
行业。
二、行业监管体制
我国纸及纸制品制造行业已逐步过渡到行业协会自律管理为主的监管体制。中国造纸协会是造
纸行业的自律管理机构，是跨部门、跨地区和不分所有制形式的全国造纸行业组织，是由制浆造纸
有关企、事业单位自愿组成的非营利性社会团体；其主要职能是贯彻执行国家的政策法令、协助政
府进行自律性管理及代表会员企业向政府部门提出产业发展建议及意见；负责产业及市场研究；为
企业提供信息、技术咨询引导服务，构筑行业内、外交流平台，推动本行业的发展，提高本行业开
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发新产品、开拓市场的能力。中国包装联合会及地方包装行业组织作为包装行业的自律管理机构，
为企业技术创新和高科技技术产业化的各种需求提供服务，及时反映会员企业的正当需求，维护会
员的合法权益。
三、行业主要法规
行业主要法律法规及政策如下：
法律法规名称 发布机构 实施年份
行业发展政策
《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》
中国共产党第十八届中央委员会
第五次全体会议通过
2015 年
《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》 中国造纸协会 2017 年
《造纸产业发展政策》 国家发展和改革委员会 2007 年
《产业结构调整指导目录》（2019 年本） 国家发展和改革委员会 2020 年
《印刷业管理条例》（2016 修订版） 国务院 2011 年
《印刷经营者资格条件暂行规定》（2015 年修订版） 国家新闻出版总署 2001 年
《印刷品承印管理规定》 国家新闻出版总署、公安部 2003 年
环境保护、节能减排方面的法律法规
《中华人民共和国环境保护法》（2014） 第十二届全国人民代表大会 2015 年
《中华人民共和国环境影响评价法》
第九届全国人民代表大会常务委
员会（第三十次会议）
2003 年
《国家环境保护标准“十三五''发展规划》 环境保护部 2017 年
《清洁生产促进法》（2012）
第十一届全国人民代表大会常务
委员会（第二十五次会议）
2012 年
《国务院关于落实科学发展观加强环境保护的决定》 国务院 2005 年
《再生资源回收管理办法》
商务部、发改委、公安部、建设
部、工商总局、环保总局
2007 年
《中国造纸协会废纸回收分类及贸易指南》 中国造纸协会 2013 年
《“十三五”节能减排综合工作方案》 国务院 2016 年
《关于进一步加强造纸和印染行业总量减排核查核算工作
的通知》
环境保护部办公厅 2013 年
《中华人民共和国循环经济促进法》
第十一届全国人民代表大会常务
委员会（第四次会议）
2009 年
《循环经济发展战略及近期行动计划》 国务院 2013 年
《关于进一步加强中小企业节能减排工作的指导意见》 工信部 2010 年
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《中华人民共和国水污染防治法》
第十届全国人民代表大会常务委
员会（第三十二次会议）
2008 年
《制浆造纸工业水污染物排放标准 GB3544-2008》
环境保护部、国家质量监督检
验检疫总局
2008 年
《取水定额：造纸产品 GB/-2012》
国家质量监督检验检疫总局、国
家标准化管理委员会
2013 年
法律法规名称 发布机构 实施年份
《浙江省废纸造纸产业环境准入指导意见》 浙江省环保厅 2009 年
《浙江省 2016 年主要污染物总量减排计划》 浙江省人民政府 2016 年
《浙江省印染造纸制革化工等行业整治提升方案》
浙江省环境保护厅、浙江省经济
和信息化委员会
2012 年
《进口废纸环境保护管理规定》 环境保护部 2017 年
《限制进口类可用作原料的固体废物环境保护管理规定》 环境保护部 2015 年
第三节 我国瓦楞纸箱包装行业主要发展特征
一、行业技术水平及特点
造纸行业利用废纸生产包装纸板的技术相对成熟且基本稳定，技术特点和先进程度主要取决于
生产设备的先进程度，造纸行业 60%以上的投资是设备投资，集大型高速机械和计算机自动控制系
统于一体，自动化程度高于一般制造业。除设备因素外，各厂商之间技术水平差异还体现在废纸原
料的选择、纤维分级、纸页干燥和表面施胶等生产工艺设计以及废水和污泥回用等节能减排技术的
运用上。造纸机械设备、生产工艺、节能减排技术是影响包装用纸产品的品质和性能、企业生产成
本和经济效益的重要因素。
近年来，造纸行业在吸收引进国外先进技术的同时，重视自主研发，初步建立了产学研结合的
自主创新研发体系。废纸造纸、废水资源利用、造纸工艺关键技术研究等均取得了突出的成果；造
纸企业加大固定资产投资，建成了一批技术起点高、装备先进、单机规模大的制浆造纸项目，开发
出一批引进技术消化吸收再创新的国产制浆造纸装备，部分自主研发的造纸设备已经达到国际先进
水平；同时，我国造纸工业积极开发并采用先进的清洁生产和节能降耗技术与装备，加大环境治理
力度，扎实推进节能减排，“十二五”期间，吨纸及纸板平均综合能耗（标准煤）由 吨降至
吨。
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现代纸质包装产品既要对产品具备防震、抗压、防水、防潮等基本功能，还要起到体现客户形
象、宣传客户品牌、突出产品的个性化作用。下游客户对包装供应商提供的包装质量、设计水平、
优化方案、资金实力、物流配送等综合实力提出了更高的要求，因此包装服务的水平与整体完整性
已成为赢得客户资源、获得市场份额的关键因素之一。
包装行业大力发展服务型制造，利用现代信息网络技术，引导企业重塑生产方式与制造模式，
重构与用户、市场之间的关系，拓展产业领域，对接上下游产业与终端需求，引导企业由传统包装
制造商向包装整体解决方案提供商转型，将是行业未来技术演进的路线。
二、行业经营模式
从废纸到最终产品，需要经过制浆、造纸、加工环节。制浆环节是采用物理、化学等方式将废
纸等原料碎解、筛选和净化后加工成纸浆的过程；造纸环节是用造纸机将纸浆加工成原纸的过程；
加工环节是将瓦楞原纸、箱板纸通过制版、印刷、开槽、横切、压痕、打包等工艺加工成瓦楞包装
产品。其中造纸环节是关键性环节，不仅决定了瓦楞原纸、箱板纸的产量，还决定了纸箱等后续产
品的质量和功能。各个环节通过设备的集成连贯构成一条完整的生产线。由于工业流程需要，造纸
行业需要大量的电、热等基础能源，并且需要经过比较严格的环保处理,部分企业根据自身状况增
加了热电联产、排污处理等环节，降低了生产成本，加强了污染处理能力，提高了企业竞争力。
工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业经营模式主要分为三种：造纸加工一体化模式、采购加工模
式、混合模式。
（1）造纸加工一体化模式。该模式原材料主要系采购的废纸，完全利用自产原纸生产瓦楞纸
箱等包装产品。
（2）采购加工模式。该模式系采购原纸后加工纸制品销售。目前，国内大批小企业采用加工
厂商模式。加工厂商具有投资规模小、利润率低、抗风险能力差和适合家庭作坊式生产等特点。随
着行业竞争的加剧，除一定规模的中高端包装企业外，大量规模小、生产效率低的采购加工模式纸
制品加工企业生存空间将逐步缩小。
（3）混合模式。该模式企业生产的原纸无法满足包装业务全部的原纸采购需求，企业部分选
用自产原纸，部分选用外购原纸。森林包装即采用该经营模式。
三、行业进入壁垒
（1）资金投入壁垒
纸及纸制品工业是资金密集型行业，我国造纸业百元产值占用的固定资产与冶金、化工、石油
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工业相当。随着高端客户对产品质量要求的不断提高，业内企业必须采用一系列高档的生产设备和
高速的生产线，这带来的一次性投入以及后续的设备维护、升级对企业资金实力提出了较高的要
求。根据《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》的要求，我国造纸行业继续淘汰落
后产能，新建生产线及技术改造项目须达到一定的规模才能获批。高端品牌客户要求的设计、生产
管理、物流配送等一体化服务能力无不需要资金的投入。上述因素均对新进入者的资金规模和运转
效率提出较高的要求，形成进入该行业的障碍。
纸箱包装企业需通过扩大生产规模、加大资金投入，才能赢得市场的主动权。一方面，生产环
节需要购置先进的生产设备、环保设备，建造专业的实验室及生产车间；另一方面，需不断研发产
品、更新技术、升级改造设施，以满足客户的新需求，这些均需持续投入较多资金，形成进入该行
业的障碍。
(2)环保壁垒
造纸工业是国民经济的重要基础原材料工业，是耗能、耗水大户，也是节能减排、污染治理的
重点行业。
《制浆造纸工业水污染物排放标准》(GB3544-2008)从环保标准上对造纸行业提出了新的要
求，对造纸企业排出废水中的 pH值、COD、氮和磷等 9个指标做出具体规定，同时将 AOX作为强制
性指标，并增加了二恶英等排放指标；对造纸行业废水排放中含有的污染物排放限值进行了大幅度
修改和补充，其中部分指标严于欧美发达国家的最佳技术导则。
《水污染防治行动计划》中明确指出，取缔小型造纸、焦化等“十小企业”,全面排查装备水
平低、环保设施差的小型工业企业；2016年底前，按照水污染防治法律法规要求，全部取缔不符
合国家产业政策的小型造纸等严重污染水环境的生产项目。
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》提出，造纸行业要积极配合完
成我国“十三五”期间全社会万元 GDP用水量下降 23%，单位 GDP能源消耗降低 15%，主要污染物
COD、氨氮排放总量减少 10%，二氧化硫、氮氧化物排放总量减少 15%的社会发展目标。《“十三
五”生态环境保护规划》指出，造纸行业要力争完成纸浆无元素氯漂白改造或采取其他低污染制浆
技术，完善中段水生化处理工艺，增加深度治理工艺，进一步完善中控系统。
新的政策和排放标准的实施不但加快了一批环保设施不健全和标准低的造纸企业的淘汰进程，
而且提高了环保准入门槛。
（3）原料供应壁垒
中国造纸工业的纸浆原料分为木浆、废纸浆、非木浆，其中废纸浆用量最大,占总用量的六成
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以上。我国森林资源匮乏，受造纸人工林原料基地建设迟缓、供材有限、非木材清洁制浆新技术开
发滞后、国内废纸回收率偏低等因素制约，造纸纤维自给率难以提高。
目前，我国进口纸浆占纸浆总消耗量的比例仍然维持在 40%左右的高位，造纸行业原材料对外
依存度较高。但从不同国家进口的废纸质量也存在较大差异，而可供国际贸易的废纸受气候、环保
以及当地废纸收集情况等诸多因素的影响，客观上存在着供应价格和供应量的波动性，如果没有稳
定的原料供应渠道则必然会影响到企业生产经营的正常开展。近年来，国家进口废纸政策逐渐收
紧，更加增加了废纸原料供应的紧缺度。稳定的原料供应渠道需要多年经营方能形成，对新进入者
构成壁垒。
（4）客户认证及长期服务壁垒
客户认证障碍首先表现在客户严格的供应商审核认证制度上。产品包装是保护产品安全、提升
产品形象的主要手段，因此，高端品牌客户对包装供应商制定了一系列严格的选择标准，主要包括
资金和销售规模、研发设计能力、生产能力、品质控制能力、市场响应速度、社会责任等各个方
面。成为合格供应商之后，需要经历为期较长的小批量试制、中批量试产后才能进入大批量供应。
一旦与供应商形成稳定的合作关系，客户一般不会轻易更换供应商。对新入者而言，要在短时间内
达到非常强的综合服务能力具有较高难度。客户认证制度及长期合作关系的建立对新进入者构成壁
垒。
四、行业周期性、区域性和季节性特征
（1）周期性
包装用纸需求具有刚性特征，与居民收入水平关系较为密切，因此造纸行业周期性主要与宏观
经济周期有关。目前，我国经济稳步发展，人民生活水平逐步提高，消费能力不断增强，社会总体
消费需求正处于快速成长期，而随着消费者环保意识的不断增强，纸质包装产品在消费品行业中快
速普及。因此，在国内消费日益增长、网络购物快速发展的形势下，下游行业快速发展，应用需求
不断拉动，长期来看，工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业在未来仍将处于增长轨道。
（2）区域性
包装纸及纸板、纸箱具有单位产品价值低、质量轻、体积大的特点，受运输条件和距离的影
响，长距离运输将导致成本过高，故该行业存在一定的经济销售半径，有明显的区域性特征。造纸
产业的发展与国民经济发展水平高度相关，浙江、上海等东南沿海地区是我国经济发展、消费增长
和出口需求最为蓬勃的区域之一，造纸企业市场扩展的空间大，中高档包装纸板及纸箱需求集中。
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（3）季节性
工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业，属于为下游消费类产品提供运输包装的配套产业，由于下
游涉及包装、家电、电商等多个行业，淡季、旺季与下游产业保持一致，无明显的季节属性。
五、所处行业与上下游行业之间的关联性
造纸及纸制品制造行业的上游主要为废纸、淀粉、煤电能源等行业；下游行业涉及类别繁多，
包括电子、家电、食品、医药、日化、家居等各个产业。
（1）上游行业
我国造纸行业原材料主要是废纸，近十年来，废纸浆用量在原料结构汇总占比始终保持在六成
左右，废纸价格的波动对造纸企业的生产经营影响较大。
废纸作为造纸原料，可以生产各种包装纸、纸板、生活用纸等产品，一方面节约了资源利用、
减少森林采伐量，有利于保护地球自然生态环境；另一方面节省投资，节约能源，减少重复加工对
环境的污染。目前我国废纸回收利用发展不平衡，沿海的浙江、山东、江苏、广东等省份森林资源
匮乏，但工业发展迅速，对纸产品的需求量巨大，废纸回收产业快速发展，提高了废纸的质量水
平，降低了企业生产成本，提高了企业经济效益和市场竞争力。
中国造纸协会发布的《中国造纸协会废纸回收分类及贸易指南（2013）》。对废纸分拣、打包和
运输、检验标准、交易合同等环节做出明确而具体的要求，逐步完善政策，最大限度地回收和利用
废纸资源，减少回收过程中不必要的资源浪费，促进资源节约和资源最大化利用。同时，行业内规
模较大的优势企业通过长期的技术研发，基本掌握了国产废纸特性和利用技术，优化原材料配比，
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提高产品质量。
另外，造纸行业能耗较大，煤电能源等供应状况也影响着行业效益水平。发行人根据自身情
况，于 2012年开始实施热电联产，降低了生产成本，提高了生产效率，减少资源浪费，实现公司
效益最大化。
（2）下游行业
瓦楞纸箱包装所处行业的下游客户主要系包装企业及其终端客户，作为国民经济的配套产业，
包装行业与下游行业的关系尤为紧密，因其良好的物理机械性、可回收性、印刷适应性、经济实用
性和环保性，包装纸及其产品的使用范围越来越广,几乎所有的消费品制造业都需要包装企业为其
供应链配套，传统经营模式下纸箱包装行业几乎不存在对某特定下游行业的依赖，其产品需求广
泛，主要涉及电子、家电、医药、食品、日化、家居等多个细分市场。下游行业的经营与发展状况
对包装业有直接影响，包装需求与社会整体消费水平密切相关。
第四节 2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业发展情况分析
一、造纸行业规模持续增长，供需基本平衡，结构性缺口尚存
中国造纸工业经过近 30年的发展，行业规模持续增长，已从过去紧缺型变成基本平衡型。近
几年已形成产需基本平衡的格局，多数产品已基本满足国内市场需求。
（1）总体规模呈上升趋势
2019年，全国纸及纸板产量为 10,765万吨，较 2010年的 9,270万吨增长了 %，近 10年
年均增长 %。消费方面，2019年全国纸及纸板消费量为 10,704万吨，较 2010年的 9,173万吨
增长了 %，近 10年年均增长 %。全国纸及纸板的产量和消费量，除 2013年、2018年在
诸多因素叠加的影响下出现双降外，总体规模呈上升趋势。
2010年-2019年全国纸及纸板生产和消费情况
单位：万吨
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数据来源：2010年至 2019年中国造纸协会公布的《中国造纸工业年度报告》并经整理所得
（2）供需基本平衡
近 10年全国纸及纸板的产需基本平衡，产量总体略高于消费量，供需关系保持相对稳定的态
势。
（3）人均消费量持续增长
纸及纸板的消费水平作为衡量一个国家现代化水平和文明程度的重要标志之一，与经济发展息
息相关。长期来看，随着中国经济的持续较快发展，中国的造纸行业仍具有较大的发展潜力。2019
年，我国纸及纸板人均消费量为 75千克,较 2010年的 68千克增长了 %，年均增速 %,虽
保持增长趋势，但和发达国家高达 200千克以上的年人均消费量比，仍存在较大差距。
（4）箱板纸、瓦楞原纸等工业包装用纸细分市场存在缺口
虽然目前造纸行业供需基本平衡，但各细分市场发展尚不均衡，结构性缺口尚存。
互联网的迅速发展为电子商务带来了发展机遇，人们对网络购物接受程度不断提高，大量的快
递包装需求给公司主要产品所在的箱板纸、瓦楞原纸细分市场带来了较大的发展空间，该细分市场
需求旺盛，目前存在供需缺口。
2019年，全国箱板纸、瓦楞原纸产量合计 4,410万吨，消费量合计 4,777万吨，存在缺口近
367万吨，近 10年来，年均缺口达 万吨。
2010年-2019年全国箱板纸、瓦楞原纸生产和消费情况
2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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数据来源：2010年至 2019年中国造纸协会公布的《中国造纸工业年度报告》并经整理所得
二、产业布局趋于合理，总体格局基本形成
随着造纸原料政策和区域政策的调整，我国造纸工业逐步实现自西向东推移并优化产业布局。
从东西部产业布局来看，东部地区产量占比进一步提升。2019年我国东部地区 11个省（区、市）
纸及纸板产量占全国产量的 %，中部地区 8个省（区）比例占 %，西部地区 12个省（市、
区）比例占 %，均与 2018年基本持平。
2019年纸及纸板产量超过 100万吨的省份有广东、山东、浙江、江苏、福建、河南、湖北、
安徽、重庆、四川、广西、湖南、天津、河北、江西、海南、辽宁 17个省（市），产量合计达
10,412万吨，占全国纸及纸板总产量的 %；其中，产量最大的广东、山东、浙江三省总量占
全国的 %。
2019年主要省（区、市）纸及纸板产量比例图
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三、造纸资源整合，持续淘汰落后产能
根据《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》，我国造纸行业要继续整合资源、
淘汰落后产能。按照优势互补、自愿结合的原则，大型制浆造纸企业通过兼并重组与合资合作等形
式发展，形成具有国际竞争力的综合性制浆造纸企业集团；中小造纸企业向专、精、特、新方向发
展，实施横向联合，提高专业化水平和抗风险能力；依法淘汰落后产能，关停不能达标排放的小企
业。
此外，《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》指出，“十三五”期间，除薄页
纸（M40g/m2）、特种纸及纸板等特殊品种外，造纸行业新建和技术改造项目的建设要贯彻适度经济
规模的要求，发挥规模效益，具体要求如下:
项目 新建起始规模 技术改造起始规模
1、新闻纸 限制新建 单条生产线 10 万吨/年及以上
2、书写印刷用纸
单条生产线 10 万吨/年及以
上，铜版纸限制新建
单条生产线 5 万吨/年及以上
3、箱纸板 单条生产线 30 万吨/年及以上 单条生产线 10 万吨/年及以上
4、白纸板 限制新建 单条生产线 10 万吨/年及以上
5、瓦楞原纸 单条生产线 10 万吨/年及以上 单条生产线 5 万吨/年及以上
6、薄页纸、特种纸及纸板 起始规模不作规定 起始规模不作规定
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四、瓦楞纸箱包装行业转型发展
改革开放以来，中国瓦楞纸箱包装行业持续增长，目前基本满足商品包装和物流包装的需求，
但市场需求对包装的要求仍在进一步提升，瓦楞纸箱包装业在持续高速发展后的转型升级进一步刺
激行业的发展。
（1）发展模式的变化。近年来，瓦楞纸箱包装行业通过强强联合、股份合作等方式，将产业
链延伸，打通上下游，造纸企业向下游发展、包装企业向上游发展，凭借上游瓦楞原纸、箱板纸等
造纸行业发展的有效推动，以及下游需求的带动与国家循环经济战略在包装行业中的逐步推行，我
国瓦楞纸箱包装行业规模快速发展。
（2）创新产品促进发展。我国纸包装制品中，瓦楞纸板占 80%左右，市场同质化竞争影响了
行业健康发展。近年来出现的创新产品包括：食品包装、农副产品包装、工艺品包装、25kg以上
重型纸袋包装、机电产品以纸代木包装、家居生活用品包装等纸制品。这些纸制创新产品符合环保
无污染、可回收利用再生产的循环经济要求，价格低廉，深受消费者青睐。因此，积极自主创新，
积极开展重型瓦楞纸箱、防腐纸箱、保鲜纸箱、防水纸箱等创新产品的开发，是传统纸包装制品企
业的发展方向。
（3）先进产能将引领行业的发展。目前我国的落后产能大部分分布在城镇及周边。生产成本
的压力、环保的压力迫使这批企业在近几年要作出抉择。目前,以先进的装备提高效益、降低生产
成本、减少用工人员、使生产符合环保要求是纸箱包装行业的发展方向，也影响了纸包装制品的生
产与消费。
伴随着下游终端行业消费升级趋势，下游企业对于瓦楞纸箱产品质量、印刷内容精良程度、交
货时间、配套服务的要求也会逐步上升，仅适用低速、低质、
窄幅瓦线设备和落后印刷的中小纸箱厂将难以适应发展趋势。在未来一段时间，我国瓦楞纸箱
行业将通过淘汰落后产能、并购重组等方式使行业集中度提高，进入规模化、集团化发展阶段。同
时，逐年提高的环保成本将使得行业门槛逐步提高，有资金、技术实力的瓦楞纸箱企业将逐渐占据
市场主导地位。
（4）瓦楞纸箱产品向中高档方向发展。在消费升级的大背景下，优质瓦楞纸箱逐步成为下游
客户的普遍需求。除此之外，下游高端客户对包装印刷的要求也不断提高，除储运、保护、防潮、
抗压等功能性作用外，其对瓦楞纸箱的产品展示、品牌强化、消费引导的增值性作用需求亦逐步提
升。
（5）绿色纸包装领域将进一步扩大。在所有的包装材料中，纸最为环保，最便于回收，以纸
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代木包装会有新的突破。
五、产业政策引领行业发展
据工信部《电子商务"十三五”发展规划》预测，到 2020年电子商务交易额同比"十二五"末翻
一番，超过 40万亿元，网络零售额达到 10万亿元左右，电子商务相关从业者超过 5000万人。网
购的飞速发展带来了纸箱包装规模的迅速提升，工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业由于符合消费升
级趋势的要求，将具备成为造纸和纸制品行业中的“朝阳行业”的潜力。
根据工信部、商务部联合下发的《关于加快我国包装行业转型发展的指导意见》中提出的发展
目标，我国包装行业需保持发展增速与国民经济增速同步，产业发展规模与配套服务需求相适应。
到 2020年，实现包装产业年主营业务收入达到 万亿元，形成 15家以上年产值超过 50亿元的
企业或集团，上市公司和高新技术企业大幅增加。这为工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业的发展提
供了广阔的市场空间。
第五节 2020-2021 年我国瓦楞纸箱包装行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及主要企业
（1）工业包装用纸
近年来，我国造纸行业龙头企业一方面通过引进国外先进技术和装备，提高了行业整体技术水
平和生产能力，生产规模不断扩大，另一方面在全国范围内进行跨地区兼并整合，造纸企业向集团
化和规模化方向发展，行业集中度持续提升。2010年至 2019年，我国纸和纸板年产 100万吨
（含）以上的企业从 9家增加到 23家，其中排名第一的玖龙纸业（控股）有限公司年产量已达
1,502万吨，占全行业产量的 %；产量前 10名造纸企业占全国产量的比重已增至 %，行
业前 30名的企业产量占同期全国产量比重增加至 %。
2010年-2019年全国规模以上造纸企业收入、利润增长表
单位：亿元
2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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数据来源：2010年至 2019年中国造纸协会公布的《中国造纸工业年度报告》并经整理所得
如上图所示，全国规模以上造纸企业收入、利润整体呈现上升趋势，但近年来逐渐下降。
随着浙江省内纸及纸板市场持续快速发展，竞争程度不断深化，规模较大的造纸企业依靠自身
资金、技术、产品质量等方面的优势，进一步扩大竞争优势，年产 50万吨以上企业生产的纸及纸
板占全省机制纸及纸板产量的比重持续上升，2018年因环保政策等原因，产量有所下降，比重出
现下滑。
单位：万吨
项目 2019 年 2018 年 2017 年 2016 年 2015 年 2014 年
年产 50 万吨以上企业产量 1, 1, 573
浙江省机制纸及纸板产量 1, 1, 1, 1, 1, 1,
占比 % % % % % %
公司的客户主要在浙江省区域内，瓦楞原纸、箱板纸产品的竞争对手主要包括浙江景兴纸业股
份有限公司、浙江山鹰纸业有限公司、平湖荣成环保科技有限公司、浙江荣晟环保纸业股份有限公
司等。
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（2）瓦楞纸箱包装
我国瓦楞纸箱包装生产企业数量众多，初级瓦楞纸箱厂商的进入门槛较低，且下游行业较广，
大量小纸箱厂依附于本地需求而生存，行业内处于低端的中小型纸箱厂众多，形成了极度分散的行
业格局。除少数行业龙头企业与大型跨国企业以外，我国大多数瓦楞纸箱包装生产企业规模较小、
技术水平较低、缺乏自主创新能力、生产经营缺乏环保措施，产品主要以低档次、低附加值的包装
产品为主，市场竞争无序；中高端市场则被少数技术研发能力强、生产设备领先、有丰富的业务和
市场开拓经验的行业龙头占据，行业龙头通过引进先进设备、加大研发投入、节能减排等方式提升
产品品质与档次，减少消耗支出，逐渐扩大市场份额。
《印刷经理人》杂志推出的 2019年中国印刷包装企业 100强，总收入突破 1,300亿元，其
中，森林包装排名第 19位。根据中国包装联合会公布的《2016年中国纸包装 50强》，除森林包装
外，浙江地区上榜的其他企业包括：浙江大胜达包装股份有限公司、杭州秉信环保包装有限公司、
上峰集团有限公司、慈溪福山纸业橡塑有限公司、浙江东恒控股有限公司、浙江武义张氏包装实业
有限公司。
二、行业内主要企业简要情况
瓦楞纸箱包装所处行业具有区域性的特点，且国外中高档产品在质量、价格等方面与国内产品
相比并无实质性优势，国内大多数客户仍会选择质量过硬、交货及时、服务到位的区域性国内产
品。公司的竞争对手主要包括浙江地区大型国内企业、合资（外资）企业，具体如下（摘自公开披
露信息、《中国造纸工业年度报告》、《浙江省造纸行业 2019年运行情况及 2020年展望》、各公司网
站）：
（一）原纸
（1）浙江景兴纸业股份有限公司
浙江景兴纸业股份有限公司成立于 1984年，位于浙江省平湖市，地处长三角核心地区，2006
年在深交所中小板上市，该公司是一家主要从事绿色环保再生纸、特种纸及其它纸品及纸制品、造
纸原料的制造、销售的造纸公司，公司主要产品为牛皮箱板纸、白面牛卡纸、高强度瓦楞原纸和纸
箱，2019年原纸产量 万吨。
（2）浙江山鹰纸业有限公司
浙江山鹰纸业有限公司位于浙江省嘉兴市海盐县，地处长三角地区，主要生产箱纸板、瓦楞原
纸、白面牛卡纸和纸箱等，2019年原纸产量 万吨、瓦楞箱板纸箱产量 亿平方米。
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（3）平湖荣成环保科技有限公司
平湖荣成环保科技有限公司为台湾法人荣成纸业股份有限公司（其股票于 1985年在台湾证券
交易所上市）控制的公司，主要产品为工业包装用牛皮纸和瓦楞原纸，此外，荣成纸业股份有限公
司还控制了无锡荣成环保科技有限公司。2019年总产量 万吨。
（4）浙江荣晟环保纸业股份有限公司
浙江荣晟环保纸业股份有限公司成立于 1980年，位于浙江省平湖市，地处长三角核心地区，
2016年在上交所主板上市，经过多年快速发展，公司主业已形成造纸、热电联产、包装材料三足
鼎立之态势。主要产品 A级环保牛皮箱纸板、AA级环保高强度瓦楞原纸和新型环保纱管原纸，
2019年总产量 万吨。
（二）瓦楞纸箱包装
（1）浙江巨鼎包装有限公司
浙江巨鼎包装有限公司位于台州经济开发区，厂房面积 3万平方米，拥有先进的瓦楞纸板生产
线和专业的瓦楞包装研发生产团队，主营瓦楞纸板、出口纸箱,年生产能力达 4亿元。
（2）浙江大胜达包装股份有限公司
浙江大胜达包装股份有限公司是先进的包装印刷综合解决方案供应商，主要从事瓦楞纸箱、纸
板的研发、生产、印刷、销售，2019年主营业务收入达 亿元。
第六节 企业案例分析：森林包装
一、森林包装的行业竞争地位
公司是一家从事包装用纸及其制品研发、生产、销售的高新技术企业，主要产品包括原纸、瓦
楞纸板、瓦楞纸箱。森林包装在中国包装联合会评选的“2016年度中国纸包装 50强企业”中排第
12名。
根据《中国造纸工业年度报告》，2016年-2019年，全国箱纸板、瓦楞原纸总产量为 4,575万
吨、4,720万吨、4,250万吨、4,410万吨；2016年-2019年浙江省规模以上纸及纸板总产量为
1,889万吨、1,911万吨、1,万吨、1,万吨。森林包装原纸产量占全国箱纸板、瓦楞
原纸市场份额及浙江省纸及纸板市场份额情况如下：
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原纸市场份额
年份 产量（万吨） 全国箱纸板、瓦楞原纸 浙江省规模以上纸及纸板
2016 年度 % %
2017 年度 % %
2018 年度 % %
2019 年度 % %
数据来源：根据《中国造纸工业年度报告》、2016年至 2019年《浙江省造纸工业概况及展
望》整理而得。
截至 2019年末，公司瓦楞原纸、牛皮箱板纸市场份额较少，但通过整合产业链，产业升级、
技术创新、打通上下游、循环利用资源、提升产品质量、加大成本控制力度等多种方式，提升竞争
力，扩大经营规模，市场份额持续提高。
二、森林包装的竞争优势
（1）产业链优势
公司集包装用纸及其制品完整产业链于一体，涉及废纸利用、热电联产、原纸、瓦楞纸板、瓦
楞纸箱的生产、销售等多个环节。
1）向上延伸产业链，提高成本控制能力
① 公司产业上端有国内外废纸收购网络，及时、准确、全面的掌握废纸和原纸的市场信息，
有利于公司适时调整原材料和产品的定价策略，从而控制生产成本，有效应对原材料价格波动，增
强盈利的稳定性。
②公司采用热电联产方式，进一步控制成本。包装纸的制造过程中需耗费大量的电力和蒸汽，
如果电力和蒸汽全部对外采购，增加的能源成本将降低公司的盈利能力。子公司森林造纸自建电
厂，将发电过程中产生的热蒸汽传输至造纸车间，降低了造纸的能源成本，提高了公司的盈利能
力。
2）向下延伸产业链，提高持续盈利能力
森林包装、温岭森林、临海森林（以下简称“包装厂”）主营业务系瓦楞纸板、瓦楞纸箱的生
产及销售，生产所用的瓦楞原纸、箱板纸来自于森林造纸及其他优质原纸供应商。一方面，包装厂
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使用自产原纸，熟悉原材料属性，利于生产工艺控制，同时实时反馈意见，便于提升原纸产品质
量；另一方面，将产业链向下游发展，一定程度上可以规避单一产业发展的市场风险，进一步提升
持续盈利能力。包装厂产品生产过程中产生的废纸又可作为生产原纸的材料，实现资源循环利用，
增大了盈利空间。
经过多年的发展，公司集废纸利用、热电联产、原纸生产、瓦楞纸板和瓦楞纸箱制造于一体，
产业链完善，有效地防止上下游行业波动带来的风险，促进经济效益的稳定提升。
（2）造纸生产工艺和污水处理工艺优势
公司生产再生纸的原材料主要为废纸，生产过程中不产生黑液，废水量少，属于能耗低、轻污
染的环保型用纸。目前，公司通过设备投资和工艺设计优化，将吨纸污水排放量控制在 5吨以内，
远低于《制浆造纸工业水污染物排放标准》（GB3544-2008）15吨和《关于印发浙江省印染造纸制
革化工等行业整治提升方案的通知》（浙环发[2012]60号）10吨的标准，从源头上控制污水的排放
量。同时，公司为提高循环用水效率，实现“节流”的目标，各造纸生产线均配备国内先进的白水
回收循环利用系统，提高了水循环利用率。公司利用了污水处理过程中产生的沼气，将沼气送热电
厂循环流化床锅炉中，通过与煤一起掺烧发电产汽。因此，公司在增产增效减污的基础上促进资源
利用效应的最大化，实现了经济与环保双赢发展。
（3）区位优势
1）区域内产品需求旺盛
公司位于浙江省南部，经济发达、商贸繁荣，区域内瓦楞原纸及其产品消费旺盛，包装市场活
跃，为原纸及其制品销售带来广阔的市场空间。区域内客户数量众多，公司可实现就近销售，节约
运输成本，亦利于建立牢固的客户关系、稳定的销售渠道。
2） 区域内原材料供应充足
造纸行业是资源密集型行业，原料供应是企业发展的命脉。森林包装的主要原材料为废纸，广
泛的原料来源能够保障产品生产的稳定性和连续性，避免原材料短缺造成的减产、停产的风险。此
外，废纸的种类、数量与质量，对包装造纸企业的规模、采取的工艺技术、产品的质量等都有着决
定性的影响。
公司地处浙江省南部，制造业密集并具有旺盛的市场需求，为我国主要的制造业基地和出口基
地，也是电子商务业、快递业最为发达的区域，区域内包装纸的需求旺盛，废纸产生量大，充分保
障了公司的原材料供应。森林包装采购量稳定,商业信誉良好，与区域内废纸供应商建立了良好的
合作关系，为公司提供了稳定的废纸采购渠道。
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3） 运输优势
浙江地区经济发达，交通便利，为设备、人才、技术和市场需求的交流营造良好的沟通环境，
周边配套完整，可为公司提供全面的配套服务，有效提升生产效率。由于公司热电联产使用的原煤
以及进口的废纸主要依靠水运，瓦楞纸箱包装所处地区濒临宁波港、台州港，水陆交通运输便捷，
具有一定的运输成本优势。
（4）品牌优势
作为浙南地区有竞争力的包装纸及其制品生产厂商，森林包装深耕原纸、包装产品市场，在区
域范围内拥有良好的口碑及市场认可度，具有一定的品牌美誉度,客户基础较好。凭借多年的品牌
积淀，公司成为中新科技、利欧集团、爱仕达、跃岭股份、华海药业、德力西集团等大中型企业的
优质供应商，公司客户涉及机械电气设备制造、电子信息产品制造、汽车及汽车零配件制造、机电
设备制造等行业，公司客户资源良好。
（5）信息化集成优势
森林包装成立了台州快印包网络科技有限公司，运用“互联网+包装印刷”理念，通过“快印
包”在线设计销售平台，满足客户个性化、小批量需求，加大资源整合力度，进一步拓宽市场深度
与广度，为客户提供便捷的整体包装服务。
围绕市场不断增长的包装印刷定制需求，通过互联网建立一个涵盖全产业链（产品设计、印刷
生产、产品销售、专业服务）的规模定制运营体系，大力提高运营效率，将营销服务和设计研发结
合起来，实现宣传推广、研发设计、订单接收、印刷生产、交易支付、售后服务为一体的综合化服
务平台。同时，运用智能信息系统，将传统印刷设备和数字印刷设备相结合，根据成本、时间、质
量等参数，实现传统印刷设备和数字印刷设备的自动排产，发挥规模效应优势。
三、森林包装的竞争劣势
工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业固定投资较大，发挥规模效应才能更加有效的增强盈利能
力，属于规模效益行业，目前，公司原纸产能不高，与行业先进水平差距较大。
此外，工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业亦是资金密集型行业，建设新生产基地、购置生产设
备等均需大量长期资金的投入，采购废纸、煤等原材料亦需大量流动资金。目前，公司主要依赖自
身资金积累及银行信贷融资，融资渠道单一,缺乏持续、大量的长期资金支持，产能增长相对缓
慢，一定程度上影响了规模效应的发挥和盈利能力的提升。
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第七节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、电子、家电领域
改革开放以来，电子行业（电脑、通讯 IT等）、家电行业（彩电、冰箱、洗衣机、小家电等）
取得了高速稳定的增长，商品种类日益丰富。目前，我国已成为世界通信 IT、家电业的制造中
心。随着《清洁生产促进法》的贯彻落实，《包装物回收利用管理办法》的起草制定，与欧盟接轨
的《电子信息产品污染防治管理办法》的正式出台，国内主要电子、家电产品包装已致力于向轻量
化方向发展,对新型、节能、环保包装材料的需求持续增高，必将给纸箱包装行业带来较大的市场
空间。
二、食品、医药领域
食品、医药工业对纸箱包装需求的快速增长，一方面是因为我国食品、药品工业近年来一直保
持持续、稳定、健康的发展；另一方面，各种食品、药品市场的快速成长推动了该类包装市场不断
扩大。
三、日化、家居领域
居民生活水平的不断提高，带动了居民的消费支出，带动日化、家居产品需求，促进行业的蓬
勃发展和效益增长，推动行业规模不断扩大，带动纸箱包装需求的快速增长。
第八节 2021-2025 年我国瓦楞纸箱包装及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家政策为行业发展提供大力支持
利用废纸生产的包装用再生环保纸是包装纸板发展的方向，国家出台了一系列政策予以扶持。
《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》指出，造纸行业要充分发挥循环经济的特点
和植物原料的绿色低碳属性，依靠技术进步，创新发展模式，在资源、环境、结构等关系到中国造
纸工业健康发展的关键问题上取得突破，实施可持续发展战略，着力解决资源短缺和环境压力的制
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约，提高可持续发展能力。《中国包装工业发展规划（2016—2020年）》提出未来主要任务与发展
重点，包括打造“互联网+”包装产业链，促进互联网、物联网技术在包装产业发展中的推广与应
用，发展基于互联网的数据驱动、众包设计、云制造等包装生产服务模式，推动形成基于消费需求
动态感知的产业经营方式，建立优势互补、合作共赢的开放型包装生产体系；实现包装设计、材料
供应、生产制造与客户订单的最优匹配，提供快速便捷、低价优质的一体化服务，助力包装企业向
综合服务商转变。
（2）居民人均可支配收入增长带动消费升级
近年来，我国宏观经济发展速度维持平稳较快增长，为工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业的发
展提供了良好的外部经济环境。据国家统计局发布的数据，近五年来（2015年至 2019年），我国
人均可支配收入由 21,966元上升至 30,733元,累计增长 %。随着经济的增长和居民可支配收
入的提升，消费升级将是需求变化的主要方向。工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业将受到消费升级
的拉动呈稳步增长的趋势。
（3）瓦楞包装产品符合绿色消费趋势
我国非常重视发展循环经济、保护及改善环境。《中华人民共和国清洁生产促进法》、《中华人
民共和国循环经济促进法》、《关于印发机电产品包装节材代木工作方案的通知》等法律法规及规章
制度的颁布，提倡和鼓励发展环境友好型的绿色经济。
低碳循环经济是我国未来发展大趋势之一。绿色包装产品从原料投入，到包装产品的设计、制
造，再到产品的回收利用，每一个环节都将更加节能、高效、无害，符合我国节能、减排的目标。
瓦楞包装产品作为“绿色包装”，具有轻量化、可回收利用、易降解等特点，可以实现“以纸代
木”和“以纸代塑”的重型瓦楞包装材料，其生产应用亦是当前鼓励发展的领域。
（4）工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业仍具较大市场潜力
得益于整个宏观经济健康、稳定、快速的发展以及国家颁布的多项产业调整和振兴发展计划，
国民经济中绝大部分行业均实现了稳步增长，包括电子信息、微型计算机制造、通信设备制造、家
电制造、机械与电气设备制造、汽车制造、医药、日用消费、食品饮料等行业在内的众多下游行业
的快速发展为我国包装工业的快速增长起到了巨大的带动作用，为瓦楞包装产品的健康发展带来了
广阔的市场空间。
此外，经过近 20年积极推进和创新发展，我国已成为全球规模最大、发展速度最快的电子商
务市场，电商交易规模已从 2011年的 6万亿元增至 2018年的 万亿元。预计 2020年，电子
商务交易额同比“十二五”末翻一番，超过 40万亿元，网络零售额达到 10万亿元左右，由于电商
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市场主要采用纸包装，这为包装纸及其产品的发展提供了新契机。
二、市场供求状况及变动的原因
经过多年的发展，我国纸张消费已从紧缺型转变为基本平衡型，实现内需、产需平衡的目标，
国内市场需求增速将逐年降低，逐步回归平衡发展的轨道。《中国造纸协会关于造纸工业“十三
五”发展的意见》指出，到 2020年末，全国纸及纸板消费总量预计达到 11,100万吨，年均增长
%，年人均消费量预计达到 81千克；纸及纸板新建、扩建和改造产能预计 1,600万吨，其中含
淘汰现有落后产能约 800万吨;纸及纸板总产能预计为 13,600万吨左右，总产量预计达到 11,555
万吨，年均增长 %。
中国造纸工业经过近 30年的发展，行业规模持续增长，供求关系已从过去紧缺型转变为基本
平衡型，形成产需基本平衡的格局，多数产品已基本满足国内市场需求，细分产品箱板纸、瓦楞原
纸尚存供需缺口，详见本节“二、瓦楞纸箱包装所处行业的基本情况”之“（三）行业概况”之
“1、造纸行业规模持续增长，供求基本平衡，结构性缺口尚存”。
瓦楞纸箱包装行业亦呈现市场化的竞争格局，从上游原材料采购到下游终端产品销售均处于市
场化环境，市场化程度较高，各企业面向市场自主经营，政府职能部门依法管理。瓦楞纸箱在物流
行业、工业品和消费品包装领域具有广泛的用途，近年来，瓦楞纸箱供应能够满足下游行业的需
求。
三、行业利润水平变动情况
随着经济的发展和人们生活水平的不断提高，对纸及纸制品的消费需求也不断提高，国家统计
局数据显示，近十年来，规模以上造纸企业利润总额整体呈上升态势，但自 2018年起有所回落，
具体情况如下:
单位：亿元
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数据来源：choice金融终端。
造纸行业利润水平主要受产品市场供求状况、产品市场价格和原料价格波动的影响。
2010年-2015年期间，受我国经济增速持续下滑的影响，大宗商品价格普遍回落，需求不振导
致造纸行业整体产能过剩，利润率不断降低。在此期间，我国淘汰落后生产线 2,100多条，淘汰落
后产能 3,万吨，“去产能，去库存”政策效果显现。此外，国家推行日益严格的环保监管
政策，加大了对高排放行业的环保监管力度，坚持清洁生产，加大环境治理力度，加速了落后产能
的退出，进一步压缩了造纸行业的利润水平。
上述政策的实施导致纸和纸板行业产能整体过剩的局面得到扭转。此外，2016年以来，为应
对全球经济下滑压力，各国央行普遍米取宽松的货币政策，导致大宗商品价格普遍触底反弹，诸多
因素叠加之下，造纸行业供求格局得到重塑，产能过剩问题得到有效化解，行业利润水平开始回
升。
箱板纸和瓦楞原纸是造纸及纸制品行业的主要产品，占总量近五成。得益于电子商务的迅速发
展，大量的快递包装需求给包装行业带来了较大的发展空间，箱板纸、瓦楞纸价格的波动，对行业
利润影响重大。以江浙地区瓦楞原纸价格为例，报告期内价格变动情况如下：
单位：元/吨
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数据来源：choice金融终端。
废纸是中国造纸行业最重要的原材料，近十年来，废纸浆占消耗纸浆总量的比例基本维持在六
成以上，废纸的价格波动对行业利润水平有重要影响。2016年以来进口废纸供应量紧缩，市场的
整体成交量有所缩减，一定程度上刺激了下游纸厂对国内废纸的需求。废纸价格上涨一方面是纸品
涨价效应对原料端的直接传导，另一方面是纸厂生产需求增加所致。报告期内，江浙沪地区主要废
纸回收品种价格如下：
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如上图所示，2017年、2018年废纸价格波动较大，2019年波动较小，2020年 1-6月较上年有
所下降。自 2017年初至 2018年 9月，废纸价格呈现出震荡上涨的趋势，期间价格的振幅较大；
自 2018年 9月起，废纸价格开始出现下跌，经过一轮快速下跌后，废纸价格走势逐渐平稳，振幅
变小。
瓦楞纸箱包装行业总体呈现行业“上游集中，下游分散”的特点，上游造纸行业集中化程度比
较高，玖龙纸业等大型企业占领了大量市场份额，面对其下游客户、供应商时议价能力较强，容易
将废纸、煤、淀粉等原材料的价格风险转嫁给下游包装企业。瓦楞纸箱包装行业内企业结构较为分
散，大量低端厂商产品档次低，价格竞争激烈，但为下游客户提供中高端包装产品的企业，生产线
设备先进，开工率高，规模效应显著，能够为客户提供优质、高端的瓦楞包装产品，并提供包装方
案设计、库存管理、配送在内的增值服务，可在行业中拥有较高的利润率水平。
四、影响行业发展的不利因素
（1）原材料供求矛盾仍较突出
瓦楞包装产品中原材料采购成本占总成本比重较大，原料供求对行业利润具有较大的影响。废
纸作为国内中高档包装纸生产企业的主要原材料，需求量较大,占用了企业大量的流动资金。废纸
等原材料的价格波动也对企业的原材料采购成本控制、维持产品毛利率等各方面提出了更严峻的挑
战。生产规模较小、资金实力弱的企业将难以承受原材料价格波动带来的风险。如果没有稳定的原
料供应渠道，生产经营将会受到一定影响。
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近年来，我国生态环境保护要求全面提高，逐步强化固体废物污染防治，对进口洋垃圾实行更
加严格的监管和限制，2015年-2019年，我国废纸进口总量已从 2,930万吨大幅下降至 1,036万
吨，下降幅度为 %。废纸进口配额的收紧加剧了原材料供求矛盾，影响行业内企业的生产经
营。
（2）企业规模小，竞争力偏弱，行业集中度低
瓦楞纸箱包装行业集中度较低，存在大量的中小包装企业，核心竞争力不强,自主创新能力不
足，产品品质和档次较低，行业竞争较为无序，以低层次的价格竞争为主。行业亟需加强整合力
度，培育一批具备核心竞争力的龙头企业，促进行业良性竞争和发展。
（3）技术装备进口依赖性大
我国造纸及包装设备制造技术和生产能力相对落后，高得率制浆设备、高速纸机流浆箱、靴式
压榨、压光机、复卷机等关键设备和部件基本依赖进口，加大了企业投资需求，增加了企业生产成
本，不利于进一步提升产品的性能及提高企业的经济效益。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其畅销书《眨眼之间》（Blink）中针对可口可
乐的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本
身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可
口可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
三、创造客户与市场
伴随着信息技术新一轮的革命，各行业、企业之间的竞争也更加白热化，多元化发展、跨界竞
争已不是什么新鲜事，想要生存下去，“创造客户与市场”已是业内达成的共识。客户和市场是企
业生存发展的命脉，你为客户创造价值，客户才能给你创造利润。
但如何才能“创造客户与市场”？在营销意义上需要做到更精准的客户需求定位、更细致的客
户管理、更到位的客户关系维护，等等。在竞争愈加惨烈的今天，要想先发制人，夺得主动地位，
更需要动脑筋的还是战略意义上的“创造客户与市场”。破解竞争迷局的秘诀恰在“创造”二字，
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正如美特斯邦威的广告语“不走寻常路”，正是非常规的战略思维，企业大咖们才能不断地创新着
世界。
从战略意义上讲，这种基于市场和顾客的创造“源泉”可以多种多样。可以是战略思维的创
造，可以是商业模式的创造。可以是立足时代的技术创造。甚至可以是服务方式的创造。
战略思维的创造，是指能够颠覆客户的需求。消费者往往不知道自己要什么，更根本的是不知
道自己能要什么，所以只能在现有的服务中进行挑选。就像在马车时代，你问顾客想要什么，他会
告诉你想要一匹更好的马。按照常规的做法，企业们会苦心钻研如何才能培育更好的马。再好的马
终究还是一匹马，可是卡尔·本茨发明了汽车，创造了新的服务，引领顾客的消费，改变了一个时
代的消费模式、生活方式。
对战略思维创新的应用最经典的莫过于苹果的教父乔布斯了。在“诺基亚”时代，供应商和制
造商们为大家提供的是更多型号的选择，而苹果创造了客户对手机的使用体验及拓展功能的需求，
更大的屏幕、触摸式的操作屏、按钮式的操作系统、随时可以享受的各种娱乐、社交、自助服务等
功能，都给了用户一种极致、轻松的体验。它没有等着用户来挑，而是选择告诉用户怎么做。再加
之苹果所擅长的“兜售梦想”，成就了只销售一款手机，销量却达到前所未有的高度的“神话”。拥
有上千款式的诺基亚没能满足用户的欲望，却被一款苹果手机紧紧的抓住了。正所谓顾客需要的不
是产品，是需求，而这个需求你是可以引领的，乔布斯做到了，自然创造了新的市场和客户。
通过商业模式的创新来创造顾客和市场的案例，古今中外也有很多。古代的《梦溪笔谈》中有
这样一个案例，宋朝时，有一年皇宫发生大火，烧坏了宫殿，皇帝命宰相组织修复，并责令尽快完
成。但修复宫殿需要大量的泥土、砖瓦木料，从遥远的地方运来就要花费大量的时间，不可能在工
期内完成。宰相经过一番筹划，命令工匠在都城大街就地取土，所取的泥土用于修建宫殿，街道形
成沟壑后引水入沟，河水入沟后，通过水运运送木料入城，最后再将烧焦的瓦砾、木头、废物填平
沟壑。不仅节省工期，而且省下大笔费用，保质保量的完成任务。这是一个巧妙的商业模式创新的
例子。
世界最早的电子商务公司之一亚马逊也是一例。创始人贝索斯创办亚马逊之前是一名经理人，
有一天他上网浏览，发现网络使用人数以每个月 2300%的速度在增长，花了两个月的时间研究网络
销售，然后辞职创立网络零售业。他首选了图书作为销售商品，半年之后，完成了第一个目标，成
为全球最大的网上书店，两年后，已将当初的那些实体图书的销售商远远甩在了身后。一路发展，
交易物品拓展到影响制品、音乐、家电等，已成为全球最大的电子商务企业之一。产品还是那些产
品，没有豪华的店铺、没有面对面亲切的笑容，但贝索斯以网络为平台，开启了一个划时代的消费
模式。如果当初贝索斯去开一家书店、一个图书城，只不过是图书市场增加一个竞争的小分子而
已。这告诉我们，顾客的需求可以不变，可以从需求实现的方式上下功夫，同样可以创造新的客户
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与市场。
立足于时代技术的创新来创造客户与市场也是一样，技术的变革和发展可以是一个时代开始与
终结的标志，任何一个时代都是一样，农业时代、工业时代、互联网时代、移动互联时代。今天这
个时代就像是北京的“雾霾”，在移动互联技术一波快似一波的冲击下，很多企业都找不到路标，
分不清敌友，可能今天不知道怎么死的，明天更不知道怎么活。技术是什么？技术是时代车轮碾压
过的轨迹，跟不上就要被淘汰。张瑞敏曾经说：“没有成功的企业，只有时代的企业。企业的成
败，关键在于能不能跟上时代的变化，不能跟上时代的变化就被别人超越。”唯有“与时代俱进”
才能生存。站在技术前端阵营的企业为生存发展不断进行着圈内与圈外的探索，阿里的支付宝、余
额宝、娱乐宝，腾讯的微信、微话，阿里入股新浪、收购高德，百度与糯米的融合、与 1号店、去
哪儿网等战略合作。中后端的企业也不断探索着与时代技术的融合，网络时代，大家都智能了，都
能电商了，都有物流了。在信息技术时代，一切皆有可能，可以引领客户的需求，可以改变需求的
方式，只要你能玩转新技术，就不愁有新的“蓝海市场”。
企业发展走寻常路通常发展的中规中矩，企业发展不走寻常路可能会消亡，但活下来的都是
“大牛”，往往还创造了奇迹，颠覆了一个时代，因为他们善用“创造”的思维。上个世纪，精于
“管理客户与市场”的企业是胜者，未来的时代，善于“创造客户与市场”的企业才可能成为赢
家，他们在用实践重新书写着企业管理的法则。
四、“创造需求”的空间更大
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。
在工业时代，企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”。只要一家企业比别人优势
多一些，满足顾客需求做得好一些，就胜出了。
以最典型的电脑为例。最早是苹果公司把電脑定位在专业应用领域且不能兼容，空间界定得非
常窄。接下来就有人让它变得兼容，那就是 IBM公司。有效需求满足了，市场就变大了。
后来又有人说，既然工作要用到电脑，为了方便工作，电脑应变成个人用品，这是康柏所做的
事情。再后来，又有企业表示，电脑不仅仅是个人用品，它应该是个性化定制产品，这就是戴尔。
联想也是这种思路，把电脑做成大众消费品，人人买得起。这个不断迭代的过程，都是从满足人们
的需求，并且创造出比较优势的方向去做，诞生了一个又一个电脑品牌。
现在数字时代来了，就不是工业时代的逻辑了。如果还沿原来的路走，会发现这条路上大家都
走得很苦。
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但是，也有一些企业走得很好，究其背后的原因，它们不是去和同行比较而获得优势，也不是
简单地“满足需求”，而是换了一条路走，即“顾客价值”和“创造需求”。
数字时代的战略空间中，“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。如今企业间的竞争
很难，很大原因就是不知道对手是谁，其核心在于对手不需要满足需求和预测需求，直接创造需求
就可以了。
所以苹果公司决定，不讨论 PC了，直接开始做移动终端产品，它重新定义电脑的价值，改变
从 iPad开始。
当时美国的高速公路上，苹果广告画面是这样的：一个人很悠闲地翘着二郎腿坐在沙发里，
iPad摆在腿上说，这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的人们不可想象的。
当这种需求被创造出来时，空间就全变了。也就是说，一旦把机会转向创造需求的空间时，战
略思考的起点就要从行业转移到顾客。
为什么不考虑行业了？因为行业如果不能够回答顾客价值的问题，行业也就没有存在的。也就
是说，机会来源于企业所依赖的行业，但是行业如果得以存在发展，取决于行业对于顾客价值创造
的贡献，所以真正属于企业的空间一定是顾客。
因此，用户可以代表市场，但是不代表顾客价值。用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是
顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因就在于它免费获取了大量用户，用户代表市场。
第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。找空间的两个动作，一个是实现顾客价值，另一
个就是创造需求。
怎样才能把需求创造出来？
要从战略认知的逻辑去改变，即，一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较，而是去思考如何
与他人共生，以获取生长空间。
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。起点是顾客，从顾客的需求出发，再通过
技术的应用，创造性地加以实现。即，想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在
于你有没有资源和能力，看你可以连接什么资源和能力；可做什么——不受行业限制，可以跨界。
这是一个巨大的调整。如果企业能够不断地像这样去训练，会发现一切皆有可能。
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第二节 驱动市场理论基础及路径构建
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体
在过去的市场导向研究中，研究的重点在于倾听顾客的声音，这种建立在对变化市场的后摄性
的反应上，以识别、理解和调整企业的营销组合来适合和满足顾客的需求的市场导向的研究被称为
市场驱动营销战略。市场导向哲学仅仅被看为市场驱动战略，不能完全保证一个企业能够获取持续
的竞争优势。如果市场当中每个参与者都实施市场驱动战略，每个企业都根据竞争者的战略行动实
行调整，与顾客的现有需求保持一致，这不但会加剧竞争的激烈水准，使细分市场持续狭小，而且
还抑制企业的创新水平，可能没有哪一个企业能够持续地超越竞争对手为顾客提供附加价值。
市场驱动的营销战略仅仅市场导向的一个方面。企业不一定要一直“倾听顾客的声音”，还能
够改变顾客的价值观或改进企业系统，这种采取主动性和前摄性的行动影响顾客和参与者，改变行
业、市场和产品的某些要素的战略称之为驱动市场战略。驱动市场更强调企业价值创造过程中引导
基础变革的水平。驱动市场型企业不是按照竞争导向的思维方法实行渐进式改进，而是充分使用自
身的不连续创新或由其培育主导的创新联盟网络，将顾客引导到新的创新领域，实行顾客教育，引
导顾客消费。驱动市场的结果表现为形成新的市场、竞争规则和市场份额结构，引领行业发展进入
一个新阶段。
（二）驱动市场和市场驱动的区别
根据 Kumar等人（2000）和国内外研究人员的研究，作者认为市场驱动和驱动市场的差别主要
体现在以下几个方面：（1）在对顾客的需求认知水平上，前者认为顾客能够清楚表达自己的需
求，企业只需回应顾客需求即可，后者认为顾客的认知水平有限，并且存有学习过程，企业要主动
挖掘和影响顾客需求；（2）在行动性质上，前者是一种纠偏行动，后者是主动引发导致市场的不
均衡的行动；（3）在企业角色上，前者更多的是在给定的市场结构下的竞争响应，以防御者的角
色出现，后者引人变革，改变市场结构和参与者行为，以预见者和破坏者的角色出现；（4）在整
体市场战略上，前者强调差异化营销，后者强调革命性营销；（5）在细分市场策略上，前者按常
规变量细分，后者则颠覆现有细分；（6）在市场调研上，前者看重对现有市场的理解，后者看重
对未来市场的把握；（7）在价格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点；
（8）在促销管理上，前者突出产品形象，后者强化顾客教育；（9）在渠道管理上，前者以渠道去
适合产品和市场，后者则重构渠道系统；（10）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定
品牌的资产价值，后者则多利用媒介炒作和口头传播；（11）在产品开发上，前者是渐进积累式，
后者是激进革命式。
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（三）驱动市场和市场驱动的联系
即使“市场驱动”与“驱动市场”存有很多差别，但两者并不是相互排斥的，是市场导向相互
补充和联系两个方面。两者都把焦点集中于顾客需求、价值创造和企业的长期利润。理论研究显示
单独依赖于一种战略导向会导致企业市场绩效的下降。因为在驱动市场战略开拓新的市场空间后，
没有市场驱动战略来提供多样性，驱动市场战略所形成的发展潜力就不可能充分发挥。同时发展驱
动市场和市场驱动的技能，并且理解两者在何时以何种配合方式准确应用，对企业来说至关重要。
管理人员经常要在管理现有业务和计划将来发展之间寻找平衡。
二、驱动市场的理论基础
驱动市场的提出为人们理解企业在市场中的角色提供了新视角。深刻理解衍生驱动市场理论的
思想来源，有助于企业自觉地调整企业行为，在市场竞争中获取独特的市场地位。经过文献梳理和
思考，作者认为与驱动市场理论密切相关的理论有三种：资源基础和核心竞争力理论、顾客需要和
认知理论、不连续创新理论。
（一）资源基础和核心竞争力理论
资源基础理论认为企业不是也不应该是同质的追求利润最大化的黑箱，而是由一系列独特资源
构成的组合。资源基础理论特别强调三个概念：资源、水平和核心竞争力。资源包括有形资源和无
形资源，强调资源的价值创造水平、模仿禁止水平和利润占有水平；水平是将一组资源组合起来使
用的方法和技能；核心竞争力是工作中跨边界沟通、协同与共识，它不会因为使用而衰退，相反越
用越能够增值。该理论认为，企业仅仅被动的对变化的环境做出反应，力图去寻找最佳的市场位置
是不够的。为了满足顾客价值需求和企业盈利要求，获得优异的商业表现，企业应该主动发挥资源
水平，构造和影响市场，打破产业边界。正如普拉哈拉德和哈默尔所倡导的，要成为游戏规则的创
造者和制定者，不但提升运作效率，还要创建全新的业务。驱动市场型企业驱动市场的力量来源就
是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，并且依据企业的资源和水平来重构
市场结构和参与者行为。
（二）顾客需要和认知理论
市场驱动的战略认为市场需要引起供给，每个企业应该按照需求调研与分析、细分市场、选择
目标市场，通过特定营销组合满足顾客所表达的需求的步骤来展开工作。这种市场驱动型的观点过
度注重顾客明示的需要而非潜在需要，促动企业单环学习和适合性学习，忽视了企业的创造与引导
市场的水平，成为组织开创性学习和根本性变革的障碍。并且，仅仅简单的实行市场跟随，也不利
于企业维持长期的竞争优势。实际上，顾客的需要具有无限性并且具有模糊性。顾客需要往往被限
制在他们所能联系到的熟悉产品范围内，很难超越其现在的产品消费经验而清晰阐述其未来的需
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要。正如亨利·福特所言：“如果我早听取了顾客的意见，我可能就给了他们一匹更快的马。”因
为顾客缺乏对行业技术和产品最新发展状态的充分了解，以及对自身需求的挖掘水平不够，需要通
过学习来改变模糊性需求认知。所谓模糊认知，是指人们不能把现实生活中各种现象的属性在大脑
中形成清晰反映，或因为主观原因而引起模糊反映的结果。
顾客需要和顾客认知之间的不均衡经常存有。常常是需要发展了，而人的认知却没有同步发展
以适合需要的变化。这种不均衡正是驱动市场型企业开拓崭新市场空间的重要信息源。顾客对企业
价值创造的看法不是与生俱来的，是从环境中逐步学习的结果。驱动市场型企业要发掘和满足顾客
的隐性需求，并通过“前瞻性感应”来发现市场演进方向和未来的需求，开创新市场，塑造独特的
竞争优势。同时，顾客可能没有有效洞察驱动市场型企业提供的价值主张和价值网，或顾客对变化
具有自然的抵制倾向，或顾客感受当风险时，企业要充分利用顾客的学习水平，对其实行教育与引
导，通过影响顾客的学习过程来影响顾客的需求和偏好。
（三）不连续创新理论
因为技术的进步和企业竞争的加剧，企业单纯地依靠技术改良和市场改良已经很难保持稳固的
市场地位，企业必须实行重构。正如哈默尔和普拉哈拉德的评价：一个公司必须能够从根本上重新
构思自己、重新创造其核心战略并重新塑造其行业。不连续创新成为企业重构和提升竞争力的重要
手段，越来越多的企业力图通过“前摄性”技术范式的变革，触发市场竞争基础方面的根本性变
化。徐河军认为不连续创新使企业通过自身的创新行为，改变了市场结构、竞争态势乃至人们的生
活方式，在这个过程中，企业也实现了自身的改变。只有在技术和市场两个维度上都不连续时，我
们才称之为“不连续创新”。技术不连续是指一种产品在技术上发生了非常大的变化，不过产品的
顾客效用未必产生巨大变化；市场不连续是指新产品为顾客提供了新的功能，不过该产品所基于的
技术并不一定产生实质性的改变。驱动市场战略是企业主动回应不连续创新的思路，通过在行业、
市场、产品层面的变革来创造顾客价值，寻求持续竞争优势。
三、驱动市场的路径
只有构建起适合企业驱动市场的路径，驱动市场活动才能真正创造顾客价值，产生预期的组织
绩效。
（一）文化路径
驱动市场不但仅是一种活动，应该深深植根于组织的文化价值体系中。否则，企业驱动市场的
行为或结果只能是一种短期性为，不能够成为企业的一种自觉行动。美国学者奎因（Quinn，
1988）从内在一外在、稳定一灵活两个维度，将组织文化分为家族式文化、官僚式文化、市场式文
化、发展式文化。驱动市场文化路径研究把文化分为两个阶段：文化创建阶段和文化实施阶段。在
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驱动市场文化的创建阶段要以发展式文化为导向，强调创新和成长，组织结构较为松散，运作上相
当非条规化。文化的灵活性有利于个人摆脱思想限制，提升个人进取意识和风险承担意愿，促使根
本性创新的出现。文化的外在性有利于组织把焦点放在动态的外部市场上，挖掘和创造顾客需求。
在文化实施阶段仍然需要外部中心，组织想将创造性环境转变成具有决断力的、以成果为导向的组
织，有必要实现从非正式的文化向正式文化的转变，强调市场式文化，以实现预定目标、提升生产
力和效率为导向。这有利于发挥企业的资源和核心竞争力，促动顾客价值的实现。这种文化演进是
以组织变革和企业内部的功能配合为前提的。在企业中实施变革性领导，清晰地表达变革远景并使
其在组织内广泛传播，向成员提供光明的变革前景，是驱动市场文化建立的关键。变革型领导使组
织把远景渗透到向顾客提供的产品和服务中，不但满足当前的顾客需求，还能挖掘出新的顾客需
要。也就是产生“前摄性”活动，改变市场结构和参与者行为。
（二）学习路径
学习分为两方面：以顾客教育为导向的顾客学习和以员工教育为导向的组织学习。袁庆宏认为
与以往向客户学习的做法相比，企业对顾客教育尚未引起广泛重视。驱动市场的结果是企业实行了
市场结构和参与者行为的再造，不连续创新也使顾客需要和认知之间的不均衡经常存有。从学习理
论来分析，客户对企业产品和服务从认知发展到偏爱都是顾客学习行为的结果。创新如果不能被消
费者所接受，其所创造的价值主张就没有现实意义。所以，驱动市场的核心不在于销售产品，而在
于激发顾客学习动机，实施顾客教育。顾客学习是顾客对新事物主动认知了解，顾客教育是企业主
动对顾客学习施加影响。顾客教育和顾客学习是互动的两个过程。如果顾客没有学习意愿，顾客教
育将不会收到成效。企业必须理解顾客的学习机制，通过顾客教育，对其学习过程施加影响，赢得
客户信任和注意力资源。在顾客教育中，企业要强调企业全部功能整合而不但仅单一的服务和营
销。
企业水平是企业长期积累和学习的结果。现代企业的组织学习水平已成为支撑其生存发展的核
心水平。组织学习的着眼点要从单环学习向双环学习和再学习转变。企业不但要发现策略和行为问
题加以修正，而且还要发现指导策略和行为的规范方面的问题，通过成功地转换企业运作模式来增
强创新水平，强化企业的竞争优势，最终显著提升企业的绩效。组织学习能够建立在个体层面和团
队层面。其中，个体学习是组织学习的基础，团体学习是组织的重点。高素质的员工队伍是企业实
行创新的人力基础。具有创新意识和创新水平的员工往往能够冲破传统局限，推动市场、技术、产
品等重大创新的出现，成为企业驱动市场基础。所以，企业要增大员工教育力度，通过培训投入建
立智力资本，并使知识和学习成果在企业内实行传播和共享。
（三）组织路径
如果说驱动市场理念是企业“头脑”的话，组织路径就是构建实现“头脑”意识的“躯干”。
组织建设的重点就是建立起支持驱动市场文化的组织路径。因为现有组织结构很可能不支持驱动市
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场型企业颠覆行业的假设、不能容忍驱动市场带来的风险、惧怕驱动市场型创意使现有业务自相竞
争，驱动市场的变革性创新往往输给渐进式创新。为了推动驱动市场的顺利实施，库马尔在《营销
思变》中提出组织设计要有利于开发识别潜在创业者，为新奇发现预留空间，为创造力选择和匹配
员工，为有新思想的人提供多种渠道，让自己的产品自相竞争，鼓励试验容忍错误，构建有竞争力
的团队和“臭鼬机构”（即在物质和组织上都独立的封闭实体，有自己的专职成员。臭鼬机构利用
并集中成员的创业热情和紧迫感，保护萌芽项目不会遭到官僚体制的扼杀）。这些都为驱动市场的
组织路径设计提供了思想源泉。
但是，企业自身资源毕竟是有限的。随着信息技术的发展及企业对竞争优势和核心水平的高度
注重，组织设计不再依据传统的职能分工，而是转向价值的流动和创造。在高度动态复杂的环境
中，企业将通过网络化的结构在更为广阔的范围内整合资源，使企业只从事其最核心的业务。驱动
市场型企业驱动市场的力量来源就是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，
并且依据企业的资源和水平来重构市场结构和参与者行为。企业应该跨越组织边界构建垂直网络和
市场网络。这些网络化的结构在推动驱动市场机会持续涌现的同时，降低了驱动市场不连续创新的
成本和风险，推动驱动市场创新推广网络快速形成，缩短了驱动市场创新的市场接受时间。与新经
济联系较为密切的是虚拟组织、战略联盟、供应链协调、企业集群等网络结构。
（四）创新路径
驱动市场最现实的表现形式是企业新的产品或新的运作模式的出现，但更深层次的是企业的创
新水平。企业创新能够表现在多个方面，例如技术创新、制度创新等。尤其是技术创新，它不但仅
改变了劳动力需求结构、原材料需求结构，还能够通过形成替代
品或颠覆性产品彻底改变行业的市场结构与竞争格局，使创新者获得竞争优势。通过技术创新
满足消费者尚未意识但会积极响应的需求是一种典型的驱动市场的手段。
为了驱动创新，培育有利创新的文化，变革组织设计，通过组织学习培育创新水平至关重要。
这些在前面的论述中已有所提及，作者不再赘述。在此强调一下企业驱动市场的创新来源。驱动市
场的创新来源能够来源于领先用户的“用户创新”，通过挖掘和扩大用户创新开拓新的市场空间。
用户创新是指用户对其所使用的产品、工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新设想和实施
首创的设备、工具、材料、工艺，以及对制造商提供的产品或工艺的改进。因为领先用户经常试图
满足自己的需求，他们能为企业提供很有价值的新产品设想和原型设计。驱动市场型企业通过与领
先用户密切合作能获取突破性的新产品概念，产生突破性创新产品。这不但能减少创新开发时间和
成本，提升创新效率，还有利于通过与创新用户的联系获取新的技术水平，了解相关技术的发展趋
势，扩展技术联系网络，与领先技术研究机构建立密切的联系。
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（五）价值创造路径
对顾客来说，价值是顾客对利益和付出的一种判断。所以，从企业营销的角度看，如何创造更
大的非连续的跳跃式让渡价值成为驱动市场的一个必要条件。驱动市场型企业在提升产品价值、服
务价值、人员价值和形象价值的同时，还往往通过对其提供的产品或服务，在全行业建立全新的价
格参考点来实现这个跳跃。这种趋势是在以较低的价格参考点使顾客获得高绩效。当然，公司能够
把价格提到高于行业一般水平之上，但必须能够让顾客确信自己所提出的价值主张比现有的价值主
张更具有吸引力。驱动市场型企业能够通过广泛的技术使用或商业模式创新来实现非连续性价值创
造的目的。这使得现有竞争者面临巨大的调整压力。它们必须调整其产品线和运营管理才能生存，
但因为受限于不能快速并成功地复制、支持这个创新的新型价值网，为驱动市场型企业维持竞争优
势提供了更多的时间和空间。
（六）价值传递路径
价值传递路径可从渠道变革和价值传播两个方面考虑。驱动市场型企业面对全新的价值主张和
价值网配置，必须重新配置渠道。企业必须在渠道层次、宽度和密集度，渠道成员种类和关系类
型，公司式渠道、管理式渠道和契约式渠道，新型渠道还是传统渠道，多冲渠道还是单一渠道，增
减渠道成员、增减某些营销渠道还是改进整个营销渠道等方面做出决策。企业的渠道配置是个权变
过程，应充分考虑渠道变革的目标、环境和时机，实现最佳的渠道配置。值得一提的是，企业如果
能够把最新的技术发展、商业模式构思和渠道配置结合起来，往往能为顾客提供全新的价值主张，
使驱动市场成为可能。例如，很多公司利用互联网技术建立网上交易平台，重构了整个商业渠道模
式和顾客的消费行为。
价值传播是价值传递的另外一个方面。在传统的市场驱动型的市场传播中，企业更多地依靠广
告和促销。驱动市场型企业更多地依靠“情感网络”（口碑网络）。一方面，因为驱动市场型企业能
够为顾客提供更多的价值，这个“惊人的新发现”经过创新采用者的证实和“意见领袖”的传播
后，会迅速在顾客之间产生“葡萄藤效应”和连锁反应。顾客很乐意而又很急切地向其他人宣传自
己的发现，使创新能够在短时间之内广泛传播。另一方面，驱动市场型企业的独特的经营模式和创
新“卖点”，很容易成为各种媒体注重的焦点，会受到大量曝光和频繁报道。顾客的“口口传播”
和媒体的高度注重，在吸引更多人的注意力和提升企业的知名度的同时，极大地节省了驱动市场型
企业的投入。这又使驱动市场型企业具有成本优势，为其寻找新的价格参考点提供了可能，进一步
强化了为顾客实行价值让渡的水平。在价值的传播过程中，企业能够利用顾客问的自发传播，还能
够通过博客、论坛、超级链接等现代技术手段，聚焦“小众”，高效低成本地传播企业的创新主
张。
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（七）营销道德和社会责任路径
从博弈论的角度看，在无限重复博弈中，确保博弈双方决策收益最大化的博弈策略就是合作策
略。另外，企业遵守营销道德和承担社会责任不但是“因然”的选择，也是“应然”的结果。社会
作为一种契约结合体，在契约不完善的情况下，不顾他人利益简单追求自身利益的结果必然导致契
约危机或解体。所以，在社会制度法律之外，还要强调道德和社会责任对个体和企业的约束。顾客
是感性和理性的结合体。企业在驱动市场过程中不能认为顾客认知水平有限，就滥用企业的“话语
权”对顾客实行误导。驱动市场型企业不但要受到资本追逐利润的本性驱动，还要遵守营销道德和
承担社会责任。企业的商业行为必须和道德及责任之间形成均衡。这要求驱动市场型企业明确道德
准则，建立道德规范，并将道德标准实施融入企业的控制系统中。
必须明确，道德和社会责任是一个动态发展的过程。当前，消费者正从聪明消费者向自立消费
者和自觉消费者转变，社会主体对环境、生态等问题日益注重。这些都要求驱动市场型企业不但要
保护消费者的权益。
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
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品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
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异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
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驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
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驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
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革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
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如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
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两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
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（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
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从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
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③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
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（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
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实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
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缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
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第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
（包括有关的理论思考），战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核
心就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业创造与驱动市场战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业创造与驱动市场战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响驱动市场战略的主要因素
一、影响驱动市场战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业创造与驱动市场战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素
对于驱动市场战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于驱动市场战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业创造与驱动市场战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点
科学的制定公司驱动市场战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司驱动市场战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司驱动市场战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司驱动市场战略
公司驱动市场战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响驱动市场战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司驱动市场战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作
企业创造与驱动市场战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定创造与驱动市场战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
对于企业创造与驱动市场战略的规划，其相关的针对人员需要对公司驱动市场战略规划的主要
内容有正确的认识。一般来说公司驱动市场战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业创造与驱动市场战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的驱动市场战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目（附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要）、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业创造与驱动市场战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治（Politics）、经济
（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观
环境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为驱动市场战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企
