湖北雨晴的战略规划初稿.ppt

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雨晴防水工程有限公司战略规划 王诗琪 战略规划的背景、核心问题和目标 背景背景 l随着行业成熟度提高，产业结构趋于平衡化，市场竞争格局正在发生一系列变化 l公司发展至今，发展规模及经营业绩需要二次发展 l公司决心从分销另辟蹊径，通过大力度的变革，改善现状，争取突围 核心问题 l公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 l现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 l在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势 目标 l帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现 公司长远的发展目标 战略规划从回顾开始： 公司发展历程（2008－2014）： 20082008年在年在 宜昌成立湖宜昌成立湖 北雨晴工程北雨晴工程 有限公司有限公司 20132013年年88月成立月成立 湖北雨晴驻汉办湖北雨晴驻汉办 事处事处 20142014年年44 月加入秭归月加入秭归 县润恒生产县润恒生产 20142014年以后年以后 持续壮大持续壮大 起步成长阶段起步成长阶段 管理摸索阶段管理摸索阶段 研究行业及 市场环境 评估本公司 的资源能力 公司发展 战略定位 战略规划报告的结构及主要内容： 战略定位 步骤一 步骤二 步骤三 竞争战略 的制订 职能战略 的制订 步骤四 步骤五 l宏观环境及政策 综述 l产业结构、产品 结构分析 l产业S-C-P分析 l五力模型分析 l产业关键成功因 素分析 l业绩理念诊断分 析 l资源利用度 －转 移性分析 l运作管理能力分 析 l竞争优势获取分 析 lSWOT分析与战 略构想 l公司发展目标定 位，目标体系确 定 l公司整体战略确 定 l区域典型竞争对 手分析 l竞争对手的表现 l与标杆企业对比 分析 l差异化竞争战略 制订 l公司治理结构合 机制的保证 l各职能战略的制 订 步骤一 研究行业及市场环境 现状分析 1.从行业整体看，雨晴正处于高速发展阶段 资源整合 分销渠道 网络营销 l各有优势所在，合作开发能扬长避短，快速推进项目 l电子商务是一种强大的经济趋势 l从经济学角度，1+1>N的概念 l整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系 l但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、 人才、服务与业绩 2.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低 行业年总产值 市场成熟度低 l国内行业年总产值在40万亿元左右 l国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力 放空 l按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国防水行 业前3名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9% 3.行业的产品体系逐步健全，但产品结构有待完善 品种、数量及 成套水平 产品结构 l目前我国已能生产四个大类、多个型号、多个规格的 产品 l国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于 低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品 l据相关部门统计，我国每年市场成交额高达十万亿元 左右，而国外企业占领了其中的1∕5 4.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的企业已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间 时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变 l中国的防水制造业，以上海，北京和广东的厂家发展较 为迅猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生 产基地或办事机构，打开当地市场 l巨大市场吸引 l进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘” l西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长， 可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量， 提高产品附加值 l此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己 的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自 己 基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下： 1.产业基本状况的供给方面特征如下： 基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P） 产业的科技水平 产品的耐久性 l虽然我国从事防水产品生产的企业很多，但多属中小企业 l少数小企业没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产劣质 产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了市场，也浪费 了宝贵的资源 l不少大的企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又 没有力量进行技术改造和投资新项目 l技术与国际先进水平大概相差10年左右 l在特定领域，防水产品的使用年限为70年甚至更久 2.产业基本状况的需要面特征如下： 基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P） 需求方面： 弹性价格 需求成长率 产品性质 l相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 l但对于经销商而言，产品同质化严重 l从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 l产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化 l具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一 方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导 l通过市场人员和技术人员的引导比单一的广告宣传更加重要， 必须投入大量资源进行市场人员、技术工程师的培养。 3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征： 基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P） 市场竞争状态 进入障碍 成本结构 纵向整合程度 l国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行” l面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力， 恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、 内耗严重 l现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差 异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高 l由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑 时，容易引起厂家间的短期激烈竞争 l由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的 固定成本与短期竞争行为 l一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性 较小 4.市场结构状况导致相应的市场行为： 基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P） 纵向整合程度 进入障碍 成本结构 产能的变化 l许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观 l在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业 的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定 l如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目 前较普遍的行业问题 l价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略 l由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前 向和后向一体化的可能性 l长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低， 行业内的管理水平参差不齐 l基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平， 这将成为参与竞争的必要条件 5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效： 基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P） 行业的成长和获利 绩效模式 技术创新 l行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势 l目前整个行业内，产业结构和产品结构有待完善 l企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效， 尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力 l规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面 投入相对不足，研发能力普遍不强 产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下： 新竞争者的 进入 现有竞争者间的 竞争 替代品的开发 供应商议价 力量 购买者议价 能力 l行业内恶性竞争严重，由于 产品差异小，表现为以价格竞 争为主导 l多数企业品牌经营意识淡薄， 容易在竞争中陷于被动 l激烈竞争主要集中于中低端 （低附加值）产品上 l世界行业巨头来华投资 l外资本土化经营速度加快， 将在高端产品领域占据较大的 份额 l由于业内竞争，买方市场特 征明显，包括掌握用户资源的 经销商谈判地位也较高，终端 用户的选择面也较大 l开拓新市场、营销模式创新 是企业面对的挑战 l原材料价格波动，会影响供 应商供货的稳定性 l由于长期合作，供应渠道较 为稳定 l总体而言，供应商价值占有 力较小 l暂时无明显替代 产品 行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变 过去市场的关键 成功因素 生产∕检测 设备先进 市场机会 的把握 产品质量 稳定 宣传力度大 反应迅速 市场机会产品定位差异 市场（需求） 研究 研发 服务 生产 销售 采购 目标 客户 市场研究 产品研发 品牌影响力 价值链整合能力 企业整体反应速度 战略规划及管理能力 今后市场的关键 成功因素 l今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战 略规划及管理能力”尤为关键 l“价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长 步骤二 评估本公司的资源能力 对公司业绩理念进行诊断： 调查对象 调查内容 5个基本要素： 使命∕抱负 目标 组织结构 业绩反馈 基层50人 高层5人 中层12人 业绩奖惩管理 2个杠杆 控制协调与激励“ 杠杆 ”： 卓越 ＋ 良好 普通 人力 财务 营运 资源 管控 管控 奖励 机会 价值 信念 控制协调杠杆 激励杠杆 1.“五个基本要素”结果如下： （一） 使命／抱负 （二） 业绩目标 （三） 组织结构 （四） 业绩回馈／ 沟通 （五） 业绩奖惩 管理 基本要素 l使命／抱负是管理者制订决策时的指导原则 l公司的使命／抱负明确规划出了中长期发展方向 l公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的认 知 l公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性目 标（尽全力达到） l公司及各部门对未来短、中期（如1～5年）要达成 的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向 和归属感 l公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经 常直接交流沟通 l各部门的职权划分明确，没有重叠 l职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价值 l公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下 l公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分 l公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果 l公司对员工优劣公布业绩考核结果 l公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而 不在乎高流动率 l公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程 度的流动率 l让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗位） 以保持低流动率 l协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级 普遍认为观点的百分比（％） 24 23 18 22 20 22 25 50 10 12 13 15 55 29 16 15 使命／抱负及中 长期方向不明确 启示 很少有明确的业绩 目标和努力方向 组织分工、职能划分 不够明确或充分界定 未进行规范的业绩 评估与反馈管理 有“优胜劣 汰”的奖惩机制， 但还不够完善 2.“控制协调杠杆”结果如下： （一） 人员考核 ／培养 （二） 财务控制 ／计划 （三） 营运控制 ／计划 控制与协调 l公司为建立中坚干部，求才不分内外 l公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目 标 l公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准 备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括员 工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改进 方向 l公司确实全面进行财务绩效评估与追踪 l公司对可掌控、不可掌控因素的相关影响进行评估， 以客观评价业绩 l公司能随时根据计划实施情况做出快速修正和调整 l公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营 运进行全面管理 l业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标 l公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会 议 l业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好的 讨论环境 l公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认知 l公司业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行 业信息和内部因素作为参考依据 普遍认为观点的百分比（％） 启示 30 7 10 11 23 35 15 30 20 14 8 7 财务计划不够完善， 控制和评估不够 规范 公司求才迫切，但 人才培养／激励 机制不足 公司目前为止 还没有科学的 个人考核机制， 缺乏对公司人 员的有效管控 3.“激励杠杆”结果如下： （一） 薪酬其他 激励 （二） 机会激励 （三） 价值观／ 信念激励 控制与协调 l公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员薪酬中 的较大比例是依业绩而定的 l公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的 奖励措施来激发个人／团队向更高一层的业绩挑战 l公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责 l公司对表现优异的员工提供大大高于一般员工的奖 金 l公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现 （例如选拔每月之星、颁发奖状／ 奖牌、在内部刊 物中书面表扬、等荣誉榜等） l经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情谊 并鼓舞士气（例如联欢会、小组／ 团队聚餐、晚会 活动等） l公司的激励机制简单明了 l员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性 l员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和 弹性，能自主决定工作的优先次序 l为表现优异的员工提供快速升迁的机会（“快速职 业跑道”） l为员工建立高度追求事业的工作环境与机会，以鼓 励员工追求吸引他们的工作领域／业务并学习新技 能 l公司有计划地宣传并对外公布公司的战略价值定位 l公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重 l公司所制订的战略与价值定位一致 l公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据 普遍认为观点的百分比（％） 启示 13 17 30 28 20 10 12 40 33 13 10 15 50 39 28 公司的激励机 制只强调个人， 有物质奖励， 但缺乏精神层 面的激励 缺乏职业发展 机会的激励 价值观／信念认同 感较强，起到一定 的激励效果 4.综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在差距 5个基本要素： 使命∕抱负 目标 业绩反馈 组织结构 业绩奖惩管理 与优秀公司的差距 大 中 小 l除了“目标”和“组织结构”外,其它3个 要素与优秀公司仍有差距 l二个管理杠杆方面： 价值观与信念激励相对明显 可供选择的控制协调与激励（杠杆）： 卓越 （90） 良好 （70） 普通 （50） 人力资源 计划/流程 财务管控 与计划 / 流程 营运管控 与计划 / 流程 奖励 机会 价值观 与信念 调控协调杠杆 激励杠杆 5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示 l公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面： 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 有待提升的地方 l公司的使命/抱负 l业绩目标和员工认识 l完善的业绩反馈机制 l职能部门作用的发挥 l人才保留/培养计划措施 l财务指标的控制 l明确的关键业绩指标和对于反映真实情况的变化 和问题根源的探讨 l员工的事业发展机会规划与沟通 l职业生涯规划并提供升迁通道给优异员工 l建立一套简单、明了、强调个人职责又激励员 工努力工作的薪酬奖励机制 关键启示 l明确公司的使命/抱负 l加强上下沟通，明确各 级业绩目标 l优化组织结构和授权体 系 l强化业绩考核和奖惩手 段 l加强人才培养管理，构 建人才发挥作用平台 l检验财务指标的合理性 l细化营运管控手段和指 标 l建立有效的薪酬奖励机 制 l引入员工事业发展机制 通过利用度 — 转移性矩阵对企业资源进行评价 l对企业资源的评价可以通过“使用度－转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的 资源对企业的战略扩张将产生支持性作用 活力 资源 闲置 资源 闲置 资源 固化 资源 低 中 高 利 用 度 低 中 高 转移性 l利用度指资源使用的程度 l转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度 l是转移性较好的资源， 但没有被企业内部充分利 用，存在资源浪费和不经 济现象 l是企业内部最具活力和有 效性的资源，是企业进行 其他业务活动时最有力的 支持 低 中 高 利 用 度 人力 资源 低 中 高 转移性 2.公司技术资源居于一般水平 l技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技 术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。 公司评价维度： l产品研发技术 l工艺技术 l生产技术 低 中 高 利 用 度 低 中 高 转移性 技术 资源 物质 资源 3.公司物质资源处于行业中上水平 l物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地 位、中等水平等。 公司评价维度： l土地资源 l厂房资源 l设备资源 l其他物质资源 低 中 高 利 用 度 低 中 高 转移性 55..公司的客户资源利用水平处于行业中等水平。公司的客户资源利用水平处于行业中等水平。 公司评价维度： l客户关系维护状况 l市场信息获取 l客户转介绍 低 中 高 利 用 度 低 中 高 转移性 客户 资源 对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购，对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购， 从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购 6.公司隐形资源处于行业中等水平 l隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势 公司评价维度： l公共关系 l商誉 l品牌 l企业文化 低 中 高 利 用 度 低 中 高 转移性 隐形 资源 7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司 目前的短板，需要大力加强 利用度评价 人力资源 客户资源 技术资源 物质资源 供应商资 源 隐形资源 转移性评价 人力资源 客户 资源 技术 资源 物质资源 供应商资 源 隐形资源 9 物质资源 供应商资源7 隐形资源6 利用度－转移性评价 人力资源 6 6客户资源 7 技术资源 运作管理能力分析： 1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节 急需提高 价值链主要环节 一般衡量标准 运作管理评估 弱 1 2 3 4 5 强 生产计划 采购 生产 控制 仓储 运输 l生产能力 l生产周期 l供货商数量 l原材料不良品率 l供货商合作 l生产批量 l设备预备 l现场管理驱动系统 l材料物流流程 l不合格率 l过程检验 l材料存储 l成品周转 l库存控制 l利用率 l坏损率 l及时性 l运输成本 计划差距 生产差距 控制差距 仓储差距 公司水平 行业较好水平 采购差距 2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运 作能力、以及外部业务管理能力，急需提升 组织/计划 研究/研发 采购 生产 销售 品牌管理/ 市场促销 客户服务 改 进 建 议 需 改 善 现 状 l公司组织 结构直接 影响了决 策执行效 率 l各部门目 标设置、 组织计划 协同交流 l以市场为 导向的研 发机制 l技术、标 准、工艺 和产品储 备 l各部门间 的合作交 流 l完善的流 程和有效 的管理制 度 l充足的材 料、配件、 市场调研 和供应商 管理机制 l现有生产 线较少， 现场管理 规范化： 如过程检 验、品质 控制 l规范工艺 环节是否 健全 l激励机制 是否完善 l专业销售 团队独当 一面的能 力不足， 缺乏足够 的培训 l无品牌建 设规划 l市场研究 职能明晰 l年度营销 策划和市场 促销计划的 调整能力 l有服务意 识，但实 施是否到 位 l客户管理 制度是否 系统 l优化组织 结构，理顺 责权关系 l健全经营 计划，合理 配置和共享 l健全技术、 工艺职能 l以市场为导 向，不断进 行产品研发 或改进 l与营销等部 门建立相应 的沟通渠道 l建立完善 的采购管理 流程及制度 l优选渠道， 最大限度与 供应商建立 合作同盟， 降低材料 l加强生产 管理，在 现有设备 条件下， 新增生产 线确保供 应 l强化保质 体系 l制订有效 的渠道规 划及销售 政策 l建立专业 的销售队 伍，完善 销售管理 专业流程 l建立健全 的市场营 销部门， 配备强大 的专业队 伍 l完善市场 营销年度 计划 l建立客户 管理流程 和制度 l客户分类 管理，合 理配置资 源 从企业核心能力对公司进行分析： 创造价值 可扩展 难以模仿 l能为客户通过从最终产品和服务 中感知价值做出重大贡献 l能提供进入各种各样（业务）市 场的潜力 l是竞争对手难以模仿的 l企业整合能力 是企业整合与运 用存在于外部和 内部的知识的能 力，是企业生存 与发展之本 能 力 强 度 企 业 整 合 整合强 度小 整合强度中 整合强度大 生存 短期竞争优势 持续竞争优势 企业发展态势 基本能力： 创造价值 次核心能力： 创造价值 可扩展 核心能力： 创 造价值可 扩展 难以模仿 1 1 ..企业企业““战略整合战略整合””能力现状评价：能力现状评价： 利用各级政府与中铁系统，以便公司更好 地达到经营目标的知识与技能的集合 认识与应对竞争态势，积极地与竞争环境 的构成成份（如供应商、用户、竞争对手 等）建立关系，可以为公司带来竞争优势 的知识与技能集合 与大学、科研院所等知识源建立稳定的合 作关系，获取、吸收和运用这些知识的技 能集合 识别显性与潜在的市场需求，并制订正确 的营销战略的知识与技能集合 感知技术、社会和市场的长远变化趋势的 知识与技能集合 对未来进行战略性思考，做出正确的预期、 构建合理的远景、使企业具有柔性，并领 导整个企业实现战略目标的知识与技能集 合 l相对优势能力：战略营销能力 l相对劣势能力：竞争环境整合能力、技术环境 整合能力、战略领导能力 低 高 能力系数 政策整 合能力 竞争环境 整合能力 技术环境 整合能力 战略营销能力 战略预测能力 战略领导能力 22..公司公司““组织整合组织整合””能力现状评价：能力现状评价： 职能内部网络的整合能力，综合表现为各职 能的整体水平，主要反映内部各职能的运作 技能 有效的职能界面管理对企业提高绩效、赢取 竞争优势非常重要 主要反映跨业务创新或创造性拓展新业务的 能力，尤其在产业变化加快、产业界限逐渐 模糊时，核心能力可能在跨部门间投资与整 合中形成 主要反映打破职能部门之间的界限，以利于 内部网络的整合，内部管理意识的增强便于 强化内部的合作氛围，公司对于核心人才的 保留、分布及重新配置非常重要 l相对优势能力：无 l相对劣势能力：营销能力、职能 间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力 低 高 能力系数 政策整 合能力 运作能力 营销能力 功能之间的界 面整合能力 职能部门之 间的界面整 合能力 内部管理 意识能力 核心人才 管理能力 33..基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价 值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。 资源：资源：  公司高层易达成共识，向心力强公司高层易达成共识，向心力强 √ √ √ √ √ √  员工忠诚度高，凝聚力强员工忠诚度高，凝聚力强 √ √ √ √ √ √  某类产品占据市场领先地位某类产品占据市场领先地位 √ √ √ √ ××  公司形象公司形象 √ √ √ √ ××  产品线产品线 √ √ √ √ ×× 能力：能力：  老板执著务实的企业家精神老板执著务实的企业家精神 √ √ √ √ √ √  企业创新能力企业创新能力 √ √ √ √ ××  企业对于市场的反应速度快企业对于市场的反应速度快 √ √ √ √ ××  成本控制能力成本控制能力 √ √ √ √ ××  人才培养理念人才培养理念 √ √ √ √ ××  生产实用工艺能力强（相对现状适应性）生产实用工艺能力强（相对现状适应性） √ √ √ √ ×× 创造价值 可扩展 难以模仿 44..因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升 和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。 企业企业 整合整合 能力能力 强度强度 维持生存 （重点培植） 目前基本能力： l产品线 l成本控制能力 短期竞争优势 （重点整合） 目前次核心能力： l公司高层易达成共识 l员工忠诚度高，凝聚力强 l公司形象 l某类产品占据市场领先地 位 l企业对市场的反应速度快 l人才培养理念 l生产实用工艺能力强（相 对现状适应性） 持续竞争优势 （重点延伸） 目前核心能力： l企业创新能力 l老板执着务实的企业家 精神 提升整合 提升整合 企业法展 竞争优势获取分析： 1.目前与同业的竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化 方面的分析。 需求层面 的差异化 基于经济规 模的低成本 原料成本、 生产力利用率、 工业创新 竞争层面 的差异化 供给层面 的差异化 竞争优势 基于经验曲 线的低成本 差异化优势 成本优势 l公司在差异化优势构建、提供 适销产品（如明晰的定位）、 服务的提供潜力巨大 l在成本驱动因素方面，规模经 济有很大的潜力，生产力利用 率通过改善有望大幅提升，经 验曲线的利用还不足 l从中长期来看，除了上述方面，公司培育企业创新能力和以市场需求为导向的产品开发能力， 也是成功关键和必备条件 .综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行SWOTSWOT分析和评价分析和评价 机会机会 权重权重 评分评分 优势优势 权重权重 评分评分 0101 持续发展持续发展 44 S1S1 老板锐意进取，变革创新的老板锐意进取，变革创新的 事业心事业心 44 0202 有进入新市场的条件有进入新市场的条件 33 S2S2 资金较充足资金较充足 44 0303 行业成熟度不够高，没行业成熟度不够高，没有有 强势品牌强势品牌 44 S3S3 生产成本低生产成本低 33 0404 价值链整合潜力大价值链整合潜力大 44 S4S4 顾客认知度高顾客认知度高 44 0505 高附加值产品潜力大高附加值产品潜力大 44 S5S5 拥有成套设备生产技术拥有成套设备生产技术 33 得分得分 得分得分 威胁威胁 权重权重 评分评分 劣势劣势 权重权重 评分评分 T1T1 市场竞争激励，低价竞市场竞争激励，低价竞 争主导争主导 -2-2 W1W1 公司管理体制不够健全公司管理体制不够健全 -3-3 T2T2 竞争对手实力增强竞争对手实力增强 -2-2 W2W2 专业化人才缺乏、人才流专业化人才缺乏、人才流 失失 -3-3 T3T3 生产（劳动力、土地）生产（劳动力、土地） 成本增加成本增加 -3-3 W3W3 生产工艺，生产管生产工艺，生产管 理水平低理水平低 -4-4 T4T4 政府宏观政策变动政府宏观政策变动 -4-4 W4W4 战略调整战略调整 -4-4 T5T5 顾客需求变化顾客需求变化 -1-1 W5W5 营销队伍不够强大营销队伍不够强大 -4-4 得分得分 得分得分 从评分的角度看，公司面临的机会远大于威胁，而自身的优势与劣势相当 4 4 ..基于基于SWOTSWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。 S（优势）： 老板锐意进取，创新务实的事业心老板锐意进取，创新务实的事业心 生产成本低生产成本低 资金充足资金充足 拥有成套设备生产技术拥有成套设备生产技术 ll顾客认知度高顾客认知度高 O（机会）： ll高增长预期高增长预期 ll进入新的市场进入新的市场 ll行业成熟度低，没有强势品牌行业成熟度低，没有强势品牌 ll价值链整合潜力大价值链整合潜力大 ll高附加值产品潜力大高附加值产品潜力大 W（劣势）： ll公司管理体制不够健全公司管理体制不够健全 ll缺乏专业化人才缺乏专业化人才 ll生产管理水平低生产管理水平低 ll战略调整战略调整 ll营销队伍不够强大营销队伍不够强大 T（威胁）： ll市场竞争激烈市场竞争激烈 ll竞争对手实力增强竞争对手实力增强 ll顾客需求变化顾客需求变化 ll生产成本增加生产成本增加 ll政府宏观政策变动政府宏观政策变动 现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先在原有业务领域上做大做强，占据 有利市场地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围和渠道； 通过确定市场地位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争 方向 基本发展构想 步骤三 公司发展战略定位 首先，对公司的企业文化进行倾向性调查。 测定维度 1.显著特征 2.组织领导 3.员工管理 4.组织凝聚 5. 战略重点 6.成功标准 l友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导 以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力 和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到 发展。 l充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务。 l结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市 场领导地位。 l非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者 的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运 行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。 宗族型 活力型 市场型 层级型 结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于 宗族型的文化环境和氛围。宗族型的文化环境和氛围。 宗族型 活力型 市场型 层级型 现状 偏好 l友好的工作环境 l人们之间的相互沟通，像一个大家庭 l企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚 力和士气，鼓励团队合作、参与和协商 l企业的成功意味着人力资源得到发展 l结果导向型企业 l人们之间富有竞争力，以目标为导向 l领导以推动者和竞争者的形象出现；企 业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和 成功，关注的是富有竞争性的活动和可 度量目标的实现 l企业的成功意味着高市场份额和市场领 导地位 其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础 上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发， 对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目 标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。 1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。 l致力卓越，见证未来 l为客户提供快捷、全面的超值服务和领先的整套解决方案，成为客 户信赖的战略合作伙伴 l为员工创造公平、更富挑战性和以绩效为导向的工作环境，成为激 发员工实现价值最大化的发展平台 l打造极富创造力、管理规范的现代化公司 l以“责任、务实、创新”的企业精神为提高客户满意度和忠诚度 l充分发挥团队潜能 l到2017年，公司将发展成为在国内防水行业内有强大品牌影响力的、 在行业内具有管理标竿地位的企业 企业理念 远 景 核心价值观 总体发展方向 2 2 ..然后，明确各阶段的发展目标。然后，明确各阶段的发展目标。 l明确并落实公司整体的战略定位，加大变革力度和速度，完善公司 管理模式，并有效运行 l重点销售产品持续增长；并逐步扩大 l探索出适合公司的人力资源管理方向 l提升已有产品系列的销售规模，保持稳定的份额；开拓铁路、公路、 水电领域的大项目销售；加大附加值高的产品的销售 l通过健全差异化的市场营销模式，树立领先的专业品牌形象，扩大 竞争优势（重点：优选资源，在价值链中形成主导地位） l建立总部管控模式，适当授权，通过规范化运作提升综合管理水平 l稳定已有产品的销售规模，新增生产线加大生产满足市场供应，全 面延伸发展设备制造领域的相关产品确立强势品牌的地位，伺机整 合上下游资源 l进一步完善运作管理体系，在拓展和深化业务经营领域的同时，健 全的走上集团化经营的管理模式，形成企业持续经营能力 持续发展阶段 （2014年－至后） 稳步扩大阶段 （2009－2013年） 快速变革阶段 （2006－2008年） 33..同时，必须确定公司的职能发展目标同时，必须确定公司的职能发展目标 l梳理现有企业文化，培育新型企业文化，建立完整的企业文 化体系，形成员工共同追求的文化理念 l完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其 是建成中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人 才为主导的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心 能力之一 l建成并实施以规范化管理制度和流程为核心的管理平台，严 格推行基于战略发展的新的企业管理模式 l到2014年累计实现销售收入亿元 l明确公司在业内的品牌地位，提炼并确定完整的品牌内涵， 形成独立的品牌推广和管理体系 财务目标 管理目标 组织和人力 资源发展目标 企业文化 培育目标 品牌发展目标 44..在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略 快速变革阶段 稳步扩大阶段 持续经营阶段 l专业供应商 l高附加值产品 的专业供应商 l行业中最全面 的专业供应商 l快速有效的组织变革 l突出市场和产品定位集 中资源锁定特定产品 l突出满足客户利益 l延伸产品系列，突出高附 加值、差异化的品牌形象 l以高价值地位，增强对渠 道的引力，占据渠道整合 主导地位 l定位于防水行业完整系列 的中高档品牌产品 l突出替代进口的先锋形象， 逐步成为该领域的国内标 竿企业 l整合相关资源 l快速提升管理能力培育 并增强专门领域竞争力， 明晰品牌地位，集聚渠 道资源 l通过技术升级和模式创 新，使产品进入高中端 化、品牌形象差异化、 渠道合作紧密化 l公司管控规范，核心能力 路径明确，专业形象突 出，标竿基础建立 基于能力的发展 基于机会的成长 战略定位 战略重点 战略意义 阶段1：2006－2008年 阶段2：2009－2013年 阶段3：2014年以后 55..公司整体战略的阐述隐含了丰富的信息公司整体战略的阐述隐含了丰富的信息 战略定位：以防水 行业主导的、专业 的、优质的贸易商 战略重点：产品 战略、营销战略 以防水产品行业为发展基点，以产品和市场为竞争焦点， 着重围绕产品价值和特定系列拓展，树立专业、领先的良 好品牌形象； 同时，要以防水行业未来需求为导向，伺机捕获、培育和 整合未来相关机会业务，寻找新的增长点，适时投入，构 建成长阶梯 以提升内部能力为主导进行变革，逐步构建规范的集体管 控平台，以优异的综合管理能力和管理体系驱动企业持续 发展 发展方向：专业、 先锋、品牌形象 成长阶段：如加大 建筑基础设施、环 保业等新兴和未来 的机会 管理主题：变 革创新提升能 力 持续经营 动力：源 于企业能 力 基 本 战 略 步骤四 职能战略的制订 组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面：组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面： l目前问题 l调整方向 l因无完整的战略规划，组 织设计过多地考虑了各个 职能部门的运作便利 l存在各自为政的倾向，可 能造成采购管理、营销管 理、财务管理、生产管理 的信息不对称 l缺乏公司总体协调部门或 总体协调岗位完整及授权 机制，使内部沟通及资源 共享不够充分 l由于缺乏系统化运作规范， 虽然个别部门独立运作效 率较高，但跨部门及整体 沟通效率不高 l建立完善统一的决策和运 作机制，增强公司层面的 协调职能，充分共享资源 l以阶段战略目标为设计依 据， 重点突出市场导向，同时对内 部运营、中层管理者能力提升 等平台进行设计和优化 战略导向 业务拓展 资源利用 管理效率 其次，基于竞争战略的各职能战略。 每一项职能战略包含三个层次的内容： l 职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界 l职能核心工作：直接支持职能核心工作 l职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配 的职能工作途径和方法 公司 职能 战略 研发战略 生产制造战略 市场营销战略 人力资源战略 财务管理战略 企业文化战略 11..基于竞争战略的研发及工艺战略。基于竞争战略的研发及工艺战略。 ll适时推出满足目标市场需求的具有竞争力的系列产品适时推出满足目标市场需求的具有竞争力的系列产品 ll建立满足公司战略需求的具有强大应变能力和创新能力的研发队伍建立满足公司战略需求的具有强大应变能力和创新能力的研发队伍 制订研发策略和计划，研发新产品制订研发策略和计划，研发新产品 持续的工艺技术改进和新工艺技术的引进与开发持续的工艺技术改进和新工艺技术的引进与开发 收集产品信息和行业信息，分析、跟踪市场变化收集产品信息和行业信息，分析、跟踪市场变化 ll创造合适的环境，制订合理的薪酬分配机制，吸引和培养研发人才创造合适的环境，制订合理的薪酬分配机制，吸引和培养研发人才 建立、完善标准化体系（设计管理程序、生产工艺标准化、产品编号建立、完善标准化体系（设计管理程序、生产工艺标准化、产品编号 标准化、工件配件标准化等）标准化、工件配件标准化等） 整合研发设计的社会资源，搭建开放式的研发平台（团队开发、联合整合研发设计的社会资源，搭建开放式的研发平台（团队开发、联合 开发等）开发等） 设置工艺技术管理职能部门，负责研究、改进、开发工艺技术设置工艺技术管理职能部门，负责研究、改进、开发工艺技术 建立、完善市场信息反馈体制，通过收集、整理、分析信息资源，定建立、完善市场信息反馈体制，通过收集、整理、分析信息资源，定 期报告，为研发决策提供依据期报告，为研发决策提供依据 职能重大举措 职能核心业务 职能战略目标 22..基于竞争战略的生产制造战略。基于竞争战略的生产制造战略。 ll按时、按量、保质、低成本、高效完成公司下达的生产任务按时、按量、保质、低成本、高效完成公司下达的生产任务 ll根据公司下达的生产任务，科学制订生产计划，并有效组织实施和控制根据公司下达的生产任务，科学制订生产计划，并有效组织实施和控制 质量体系的有效运作和输出质量体系的有效运作和输出 ll定额管理的有效实施定额管理的有效实施 ll开展工业工程研究（场地布局、动作研究、时间研究、方法研究、内部开展工业工程研究（场地布局、动作研究、时间研究、方法研究、内部 物流、规范化操作、岗位标准、工序等），优化流程，科学核定产能物流、规范化操作、岗位标准、工序等），优化流程，科学核定产能 ll加强团队建设，树立服务意识，提升员工素质，调动员工的积极性和生加强团队建设，树立服务意识，提升员工素质，调动员工的积极性和生 产热情产热情 ll严肃工艺管理，规范生产运作严肃工艺管理，规范生产运作 ll提升全员质量意识，完善质量统计控制，加强纠正预防的功能提升全员质量意识，完善质量统计控制，加强纠正预防的功能 ll制订、完善工时标准和材料标准，并贯彻落实制订、完善工时标准和材料标准，并贯彻落实 ll对生产一线员工选择科学的薪酬激励标准，充分调动其积极性对生产一线员工选择科学的薪酬激励标准，充分调动其积极性 职能重大举措 职能战略目标 职能核心业务 33..基于竞争战略的市场营销战略基于竞争战略的市场营销战略 ll完成公司既定的目标完成公司既定的目标 ll树立优质、优价的品牌形象树立优质、优价的品牌形象 ll建立适合目标市场的营销管理模式建立适合目标市场的营销管理模式 ll建立和完善以顾客为导向的服务体系建立和完善以顾客为导向的服务体系 ll进行品牌的有效推广进行品牌的有效推广 ll建立具有强大竞争力的销售队伍建立具有强大竞争力的销售队伍 ll建立专业的市场部门，负责品牌推广和企业文化建设建立专业的市场部门，负责品牌推广和企业文化建设 ll建立有效的市场反馈系统建立有效的市场反馈系统 ll规范流程、优化组织结构规范流程、优化组织结构 ll建立专业化、高效的服务队伍，进行售前售后的服务建立专业化、高效的服务队伍，进行售前售后的服务 职能重大举措 职能核心业务 职能战略目标 44..基于竞争战略的人力资源战略。基于竞争战略的人力资源战略。 ll打造一支团结高效的管理团队，保障公司战略发展的人才需求，打造一支团结高效的管理团队，保障公司战略发展的人才需求， 使人均生产率达到行业领先水平使人均生产率达到行业领先水平 ll建立、完善人力资源管理体系建立、完善人力资源管理体系 ll建设以建设以““责任、诚实、正直责任、诚实、正直””的品格和的品格和““科学、务实、创新科学、务实、创新””的的 心态为核心价值理念的企业文化心态为核心价值理念的企业文化 ll调整组织架构，建立岗位素质模型，合理规划人力资源体系调整组织架构，建立岗位素质模型，合理规划人力资源体系 ll加大人力资源开发力度，完善选人机制，实施员工职业生涯规划加大人力资源开发力度，完善选人机制，实施员工职业生涯规划 工程，合理配置人员工程，合理配置人员 ll建立、完善绩效考核与薪酬管理体系建立、完善绩效考核与薪酬管理体系 ll通过宣传、学习、培训、沟通、互信互助、激励等方式，打造一通过宣传、学习、培训、沟通、互信互助、激励等方式，打造一 支认同并践行企业使命、愿景、核心价值观的核心团队支认同并践行企业使命、愿景、核心价值观的核心团队 职能核心业务 职能战略目标 职能重大举措 55..基于竞争战略的财务管理战略。基于竞争战略的财务管理战略。 ll筹集和合理运作满足战略需要的资金，建立规范化的财务管理筹集和合理运作满足战略需要的资金，建立规范化的财务管理 体系体系 建立财务预算和核算体系，努力降低公司经营成本，提高效益建立财务预算和核算体系，努力降低公司经营成本，提高效益 ll推行全面预算管理，完善各部门目标成本管理推行全面预算管理，完善各部门目标成本管理 ll健全资金管理职能，盘活资金，提高资金运营效率健全资金管理职能，盘活资金，提高资金运营效率 ll建立高效优质的财务团队和完善的财务信息网络建立高效优质的财务团队和完善的财务信息网络 职能战略目标 职能核心业务 职能重大举措 66..基于竞争战略的企业文化战略。基于竞争战略的企业文化战略。 ll建立共同价值观，增强企业凝聚力、战斗力，提升企业形象建立共同价值观，增强企业凝聚力、战斗力，提升企业形象 ll以共同价值观为核心，制订各种制度，引导和规范员工思想和行以共同价值观为核心，制订各种制度，引导和规范员工思想和行 为为 ll通过各种媒介，举办仪式、典礼等多种文化活动，营造良好的企通过各种媒介，举办仪式、典礼等多种文化活动，营造良好的企 业文化氛围，加强榜样的力量业文化氛围，加强榜样的力量 ll规范企业规范企业VIVI形象设计形象设计 ll由公司内部某一高层负责，进行企业文化的推广和管理由公司内部某一高层负责，进行企业文化的推广和管理 ll定期举办企业典礼、表彰大会，组织核心团队及优秀员工的集体定期举办企业典礼、表彰大会，组织核心团队及优秀员工的集体 活动活动 ll系统设计规划企业系统设计规划企业CISCIS，统一，统一VIVI，明确，明确VIVI的使用范围、标准及方的使用范围、标准及方 法法 职能战略目标 职能核心业务 职能重大举措 确保战略实施 要实现企业的战略目标，企业不仅要有效地制订战略，而且也要有效地实施战略， 二者中注意一个出现问题都会影响到整个战略的成败。战略制订与实施的不同匹配 会产生四种结果，即成功、摇摆、艰难和失败。因此，我们可以得出两种结论： 第一，战略实施与战略制订同样重要，并且要全面贯彻执行下去。 第二，如果战略实施无效，也不要简单地断定企业所制订战略的质量。因此，企业 需要在摇摆、艰难和失败中诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。 成功 摇摆 艰难 失败 战略实施 好 差 好 差 战 略 制 订 因此，公司应依据战略规划，落实相应资源，协调好各项战略职能部门，克服 障碍，确保战略成功实施！