WHARTON
总裁如何做团队
---打造让战略落地的人力资源系统
WHARTON
需要了解以前都讲过什么？---
讲一段，练一段，分享一段，看碟/互动一段，休息一段
说明这次是咨询式培训，说战略人力资源补充一点非HR的HR管理
*
*
WHARTON
总裁应当做什么？
文化
机制
团队
战略
讲总裁班的构成【【复习一下内容）
把商场比做战场，把你的企业比喻成驰骋在战场上的战车，你就是这架战车的驾驭者，是指挥千军万马的领袖，那么，我们说，战略就是你对公理与规律的信奉与把握，为战车指出正确的前进方向；机制是一只轮子，是团队复制系统，没有机制就不可能有团队复制与制度下的企业强大；文化是一只轮子，是团队的动力系统，没有文化就不可能有团队精神驱动下的内心强大；团队是一群奔驰的骏马，你要做伯乐，做教练，做领袖，用文化和机制的力量去进化和优化团队，优胜劣汰、适者生存，做好战略人力资源，只有强大的团队，才可能有强大的公司，只有伟大的企业家，才可能有伟大的企业。这就是我们“四做”的内在逻辑与知识体系。
中国已经进入全球竞争的WTO时代，天要变了，时代不同了，企业家必须与时俱进，适应新的变革，而一切变革都是从自身变革开始的。
同样是总裁，你的水平决定着企业的命运，不同层次的总裁，决定着企业命运的不同，棋手有专业也有业余，有一段，也有九段，我们培养的总裁是“专业九段”，不仅能够赢得当前竞争，还能够领导企业走向光辉的未来。
*
*
人力资源管理常见问题
1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）
2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）
3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）
4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）
5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）
6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）
*
7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）
8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）
9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）
10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）
11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放羊现象
12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 —群羊现象
13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 - 赶羊现象
人力资源管理常见问题
*
人力资源管理的基本命题
人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？
人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？
企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？
如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？
的权威。
*
WHARTON
*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
锡恩专业九段员工体系
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
培训体系
六
薪酬绩效设计
七
个人战略规划
八
招聘录用体系
五
*
WHARTON
*
组织目标达成
与股东价值一致
市场环境与行业环境
人力资源管理的战略职能
HR
激励系统
HR
支持系统
HR
开发系统
战略人力资源管理系统
HR决策系统
企业战略
人力资源战略
培训管理
薪酬管理
组织架构及职位设置
管控模式与业务流程
经营目标
绩效管理
人力资源规划
能力素质模型
高管激励
工作分析
招聘管理
职位评估
职业发展管理
、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。
2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。
3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。
4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。
*
*
持续增长的四大支柱——4C战略框架
战略设计 要解决的问题 具体内容
凝聚人心：战略指导思想（Convergence） 凭什么来指导我们的思想？ 远景（Vision）
核心价值观（Core-value）
战略目标
整合业务链：业务指导原则（Coordination） 凭什么来指导我们对业务的安排？ 核心业务
增长业务
种子业务
核心业务：创造比较竞争优势
Core business 凭什么获得比较竞争优势？ 价值战略(customer)
竞争战略(competitive)
核心竞争力：创造持续竞争优势
Core competence 凭什么获得持续竞争优势？ 核心竞争力认定与培育
基于核心竞争力的战略安排
*
WHARTON
*
远景
战略目标
从未来到现在
企业文化
使命
核心价值观
C1 凭什么指导我们的思想
从现在到未来
我们要成为什么样的公司
公司为什么要存在
*
C1和人力资源有什么关系，从入职时候的使命，愿景，核心价值观的输入，比如锡恩面试的开放分享，结果导向。战略目标是用来评估人力资源规划的指标，组织结构。万科的远景，海尔地产的愿景
C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。
第三层面
创造市场前景广阔的候选核心业务
第二层面
建立中的新兴核心业务
第一层面
维持或革新的核心业务 时间
业务
第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。
第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。
WHARTON
三层业务需要三种不同的人
*
管理方式 核心业务 增长业务 种子业务
人才类型 守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者 创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才
能建立长期良好客户关系的销售人才 拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才
管理策略 以短期工作业绩为评价标准的激励机制
以指导和监督为主的管理 以自我管理、自我约束为主的管理方式。
给予创业机会。 相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化
*
什么样的人办什么样的事
核心业务管理需要守业者
核心业务的运营模式已经处于较稳定的状态，市场，技术等因素变化不大，因些具有多年该业务方面运作经验的、管理稳健的守业型人适合核心业务的所需。
增长业务管理需要创业者
增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替新一层面的潜力，并最后代替第一层面，因此增长业务所需用的管理人才是创业型人才，能够带领大家把业务从成长走向稳定，直到为公司提供稳定，丰厚的现金流。
种子业务管理需要拓荒者
种子业务是尝试中的业务，企业未来的希望，种子业务所需的管理人才是具有开拓精神以及敏锐的商业洞察力的人才，同时拥有坚忍不拔的意志。
WHARTON
三层业务需要不同计划管理
*
管理方式 核心业务 增长业务 种子业务
计划重点 强调过程精细化及最终的运营效率 强调业务转型的完成情况 强调业务的研发进展、市场前景和可实施性
计划内容 年度经营计划
竞争策略计划
资源需求决策
财务预算计划 研发计划
销售计划
客户拓展计划 项目初步计划
跟踪计划
项目理程碑节点管控
*
什么样的计划出什么样的活
核心业务计划管理的重点是回报计划
核心业务直接影响近期业绩，提供现金流，维持企业存在，必须保证今天的繁荣，因此重点是回报计划，强调过程的精细化以及最终的效率。
增长业务计划管理的重点是增长计划
增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础，是企业持续的一个阶梯。重点体现在销售增长和新客户的开发上。
种子业务计划管理的重点是研发计划
即然是种子就不易长大，所以要精心培育，重点选择，因此重点在于项目研发的进展与节点里程碑管理。
WHARTON
三层业务需要不同业绩管理
*
管理方式 核心业务 增长业务 种子业务
业绩考察重点 以量化的经营指标为主
考核其稳定性 业务增长
资金利用率 考虑回报量与成功率的过程评价
衡量标准 利润
质量
周期 销售增长率
市场份额
新客户 项目阶段性目标与实际结果的对比分析
*
什么样的考核出什么样的结果
核心业务看现金
核心业务的主要责任是提供企业目前的主要现金流，所以对核心业务的业绩考核聚集于现金流方面，这一层面的挑战是如何保持竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长期生命周期，提高销售客和利润。
增长业务看成长
这是正在崛起的业务，具有高成长性，最终成为第一层面的替代业务。
种子业务看长久
长远业务的种子，需要跟踪，投入，开发，培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育，淘汰，挖掘，轮换。这个层面业务的持续开发目的是能够确保企业长期发展。
WHARTON
*
我们业务的地域分布是否合理？
我们今后发展的重点应该在哪里？
我们将如何细分目标客户群？
向这些客户群提供服务的吸引力多大？
产品
地域
客户
C3 :竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势
我们应该侧重于哪些产品？
我们当前的产品结构是否合理？
我们是否应该开发新的产品/服务？
*
*
如何获得比较竞争优势
创新战略-产品，服务创新
用不同的方式工作
质量提升战略
用更漂亮的方式工作
成本降低战略
用更努力的方式工作
创新战略行为模式
高度创新
长期视角
高度合作和相互依赖
适度重视质量
适度重视数量
同等重视过程和结果
高风险承担意愿
高度容忍模糊和不可预见性
创新战略的HRM特点
工作设计使部门之间紧密合作
业绩考核重视长期和小组绩效
员工在工作中发展的技能可以用于其它岗位
薪酬体系重视内部公平而不是外部公平（外部无可比性）
基于保障性工资而非激励性工资
工资水平低但是有股权激励
宽的职业路径
高强度的培训
Zhang Wenhui
*
质量提升战略行为模式
相对重复和可预测的
中期视角
适度的合作和相互依赖
高度关注质量
适度关注数量
高度关注过程
低风险承担
高度的组织承诺
质量提升战略的HRM特点
相对固定和明确的工作描述
员工在有关工作的决策中高度参与
业绩考核标准是短期的结果导向的
业绩考核方式是个人和小组标准的结合
对员工平等对待程度较高
有工作安全的一定保障
广泛和持续的培训和发展活动
Zhang Wenhui
*
成本降低战略行为模式
相对重复和可预测的行为
短期视角
基本上自主和独立的行为
适度关注质量
高度关注数量
主要关注结果
低风险承担
喜欢稳定
成本降低战略的HRM特征
相对稳定和明确的工作描述
工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化
业绩考核是短期和结果导向的
外部公平
员工培训和发展活动最少
WHARTON
C4 核心竞争力的实质
企业为客户创造独特价值的卓越执行力
*
Zhang Wenhui
*
Zhang Wenhui
行业关键成功要素
由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。
行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键
环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广
就是其成功关键要素
企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行
业关键成功要素
具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩
阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二
比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2
分，同样重要打1分，不重要打0分
在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以
进行横向加总，以此来进行科学的权重分配
一般列在权重前列的因素则成为行业成功关
键因素
行业关键成功要素分析
*
Zhang Wenhui
*
关键成功的因素
1、 2、 3、
实操: HRM和公司的愿景战略匹配度
1
2
3
Zhang Wenhui
*
人力资源管理成为战略伙伴：
诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务——推广这些服务和框架与业务部门合作——策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。
PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“
UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件。
“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”
半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素
人力资源管理成为战略伙伴
诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务——推广这些服务和框架与业务部门合作——策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。
PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“
UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件
“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性
Zhang Wenhui
*
Zhang Wenhui
讨论并分享
为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）
Zhang Wenhui
*
Zhang Wenhui
WHARTON
*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
锡恩专业九段员工体系
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
培训体系
五
薪酬绩效设计
六
个人战略规划
七
招聘录用体系
五
*
WHARTON
*
组织目标达成
与股东价值一致
市场环境与行业环境
人力资源管理的战略职能
HR
激励系统
HR
支持系统
HR
开发系统
战略人力资源管理系统
HR决策系统
企业战略
人力资源战略
培训管理
薪酬管理
组织架构及职位设置
管控模式与业务流程
经营目标
绩效管理
人力资源规划
能力素质模型
高管激励
工作分析
招聘管理
职位评估
职业发展管理
、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。
2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。
3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。
4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。
*
*
WHARTON
什么是人力资源规划
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求（结构，数量，质量），以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程（招聘，培训）。
*
WHARTON
进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。
第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系
战略规划
业绩目标
公司预算
人力资源规划
*
WHARTON
××公司现有管理人员能力分析与评估
战略分析能力
是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析
判断分析能力
是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现象看本质，透过局部看整体
学习能力
是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能
创新能力
是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法
关系建立与协调维护能力
是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作
公文写作能力
是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告
计划能力
是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源
组织能力
是否能够利用各方人财物等资源完成工作
很低
低
中等
高
很高
1
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
当前模式
1
目标模式
举 例
第二步人才队伍结构、能力分析与评估
*
WHARTON
第三步：未来3-5年关键人才需求规划
*
WHARTON
人力资源规划实例
*
WHARTON
内容提要
第一部分：分析
第二部分：规划
公司发展目标及战略陈述
公司岗位及人力资源需求预测
人力资源供给能力分析
公司人力资源发展目标陈述
人力资源补充计划
计划实施要点
*
WHARTON
公司战略目标
公司远景、使命、战略目标：…… 语言与数据描述……。
公司经营目标：
第1年 第2年 第3年 第4年 第5年
生产
销售
利润
管理
……
*
WHARTON
公司目标及战略
资料来源：公司战略规划报告
贵公司的三层主营业务链
第三层面
创造市场前景广阔的候选核心业务
第二层面
建立中的新兴核心业务
第一层面
维持或革新的核心业务
业务
时间
*
WHARTON
公司目标及战略
董事会
总经理
副总经理
市场总监
财务总监
技术总监
行政总监
市场营销部
财务中心
技术发展部
技术保障部
行政部
人力资源部
投资公司
子公司1
子公司2
…
思考：公司未来3－5年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门
说明
公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3年后的业务量等情况具体决定
公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3年后业务状况具体决定
财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能
*
WHARTON
岗位及人员需求
市场系统
技术系统
X系统
Y系统
人事管理系统
公司总体需求
公司的总体人员需求可以体现为市场、技术等系统的人员需求；
在考虑以上几个系统具体的人员需求时，还应考虑公司业务发展及开拓，考虑跨部门的业务拓展项目组相应的人员需求。
*
WHARTON
市场系统
时间
关键任务/目标
需求岗位
2011
2012
2013
2014
2015
资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理
市场拓展
提升服务
新市场拓展
……
……
……
……
……
客户服务（1名）
市场推广
（2－3名）
市场总监1名
工程师1－2名
营销管理
（2－3名）
客户经理
（2－3名）
区域市场经理1－2名
……
……
区域市场经理1－2名
*
WHARTON
技术系统
时间
关键任务/目标
需求岗位
资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理
第1项 ……
第2项 ……
第3项 ……
第1项 ……
第2项 ……
第3项 ……
技术规划1人
主任清算1人
项目经理（技术）1人
技术规划1人
系统维护1－2名
暂无
暂无
2011
2012
2013
2014
2015
*
WHARTON
人事与行政
时间
关键任务/目标
需求岗位
资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理
完善绩效考核制度
建立职业发展制度
完善职业发展及培训制度
公司CIS体系建设
为公司战略目标实现提供人力资源保障
妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题
考核主管
（1名）
培训主管
（1名）
行政经理
（1名）
行政助理
（1名）
暂无
暂无
2011
2012
2013
2014
2015
*
WHARTON
公司人员需求
时间
市场部客户服务1名
计划财务部资金管理1名
行政人事部考核主管1名
技术管理1名
市场总监1名
行政经理1名
市场推广1名
制作2名
项目经理（技术）1名
资金管理1名
培训主管1名
营销管理2名
客户主管2名
技术规划1名
系统维护2名
行政助理1名
区域经理2名
资本运作1名
区域经理（1名）
资金管理（1名）
人员
需求
合计
4
8
8
3
2
2011
2012
2013
2014
2015
*
WHARTON
人员供给分析
公司内部人员供给
公司外部部人员供给
*
WHARTON
内部供给分析
公司现有岗位及人员配置情况
市场营销部经理
（1，MBA，男）
营销管理
……
……
……
……
客户经理
市场推广
营销系统
（2，专科）
（3，本科）
（2，本科）
（2，高中）
（3，专科）
（2，专科）
（2，专科）
财务部经理
（1，本科，男，会计师）
出纳
……
……
……
财务系统
（1，专科）
（2，专科）
（2，专科）
（1，专科）
资料来源：由公司提供资料分析整理
*
WHARTON
内部供给分析
客户服务
2
1
市场营销
财务系统
技术系统
行政人事
年度：2010
资金管理
1
0
考核主管
1
0
技术规划
1
2
技术管理
0
2
调动（1）
招聘（2）
招聘（1）
招聘（1）
当时在岗
人员需求
*
WHARTON
内部供给分析
年度：2011年人员需求状况……
年度：2012年人员需求状况……
年度：2013年人员需求状况……
年度：2014年人员需求状况……
（略）
*
WHARTON
人员供给分析
公司内部人员供给
公司外部人员供给
*
WHARTON
外部供给分析
公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培养的人才引进策略是可行的。
上海市紧缺的12类人才：金融管理、高新技术、现代信息技术（网络）、市政建设与管理、现代经营管理、环境保护、涉外法律、社会中介、经贸营销、企划咨询、港口航运航空、社区管理与发展。
全国毕业大学生人数近几年连续攀升，预计2011年达480万
近几年毕业大学生就率一直未高过80％
公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算机类、营销类和管理类。
资料来源：中国教育部网站及51job网
*
WHARTON
人力资源发展目标
公司人力资源规划目标体系
*
WHARTON
人员结构目标
在未来的人员招聘中，公司应该逐步提升人员的学历结构。
公司目前的学历结构
公司5年后的学历结构
为了适应公司发展的需要，不断提升公司整体的人力资源素质，公司在5年后应该使具有本科及以上学历的员工达到公司人员总数的60％以上。
*
WHARTON
素质提升目标
基于现状的：
培训
内部辅导
在岗锻炼
员工应成为：
既懂技术，有善于管理；
具有大局观
复合型人才
根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，保证每名员工每年的培训时间不少于40小时。
*
WHARTON
人力资源规划实施
人力资源补充计划
人力资源素质提升计划
人员流动计划
人力资源规划实施组织与保障
*
WHARTON
人力资源补充
原则一：
在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工；
原则二：
在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性；
公司人员补充原则：
原则三：
人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；
原则四：
岗位需求因该提前3－4月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。
*
WHARTON
人力资源补充
公司2011年人员补需求及补充
岗位需求
补充方式
补充时间
市场营销部客户服务
财务部投资管理
技术发展部技术规划
外部招聘
2011年6月
外部招聘
2011年12月
内部选拔
2011年12月
：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘
考核主管
外部招聘
2011年6月
*
WHARTON
人力资源补充
公司2012年人员补需求及补充
岗位需求
补充方式
补充时间
市场总监
投资管理
制卡
内部提升
2012年3月前
外部招聘
2012年6月前
内部选拔
2012年3月
：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘
行政经理
培训主管
项目经理
内部提升
外部招聘
外部招聘
2012年3月前
2012年3月前
2012年3月
市场推广
外部招聘
2012年3月前
*
WHARTON
人力资源补充
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2011
2012
2013
2014
2015
公司人力资源补充汇总
营销部客户服务－1
技术规划－1
投资管理－1
市场总监－1
行政经理－1
市场推广－1
项目经理－1
培训主管－1
工程师－2
投资管理－1
营销管理－2
营销部客户经理－2
技术规划－1
行政助理－1
系统维护－2
区域市场经理－2
投资主管－1
区域市场经理－1
投资管理－1
考核主管－1
2010
说明：“－”后数字表示需求人数
*
WHARTON
人力资源规划实施
人力资源补充计划
人力资源素质提升计划
人员流动计划
人力资源规划实施组织与保障
*
WHARTON
公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。
素质提升计划
为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力的培养。
1
业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行为方式、团队工作能力、语言技巧等。
2
所分管业务需要的技术能力，即处理在本业务领域遇中到问题所需的专业技术手段和方法。
3
以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的基础上定义。
说明
*
WHARTON
素质提升计划
素质提升
培训
轮岗及实践锻炼
公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼为主要手段。
培训形式：
组织或参加课程班
交叉培训
学历教育
培训内容：
三种能力
对象：
新招聘员工
重点培养对象
目的：
熟悉业务内容
提高实践能力
*
WHARTON
素质提升计划
培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。
公司发展目标
员工培训需求
培训计划
评价
选择培训对象
设计培训内容
明确培训时间
确认培训方式
组织实施
通过
修订计划
未通过
培训考核
结果反馈
确定评价标准
通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；
专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；
详细规定见附件：《上海公共交通卡股份有限公司培训制度》
*
WHARTON
以公司现有竞聘制度为基础，鼓励员工竞聘更能发挥自己特长的岗位；
由行政人事部组织，并将实际情况以书面材料形式备案。
更具招聘岗位需要，重点在部门内部轮岗、实践；
轮岗有本部门经理组织，根据轮岗情况最终决定其任职岗位；
轮岗结束由部门经理做书面总结，交行政人事部备案
公司重点培养人员，需要在公司内关键岗位轮岗；
轮岗由行政人事部组织，岗位、时间由行政人事部形成计划，交总经理审批；
轮岗者各在岗位岗位期的考核交总经理审阅
素质提升计划
轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确定轮岗或实践的岗位范围。
轮岗
一般员工
新进员工
重点培养员工
*
WHARTON
人力资源规划实施
人力资源补充计划
人力资源素质提升计划
人员流动计划
人力资源规划实施组织与保障
*
WHARTON
人员流动计划
在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。
岗位
招聘：任职者离职或本敢给需要补充人员；
晋升：公司员工连续两年有80％以上的考核成绩为“优秀”者有资格晋升上一级岗位；
平调：上一年考核成绩为“合格”以上，通过竞聘或公司业务需要可平调至其他更适合岗位。
降职：考评中连续4个季度考评结果为“不合格”者
辞退：由于个人工作失误给公司造成较大经济损失；非管理人员连续4个季度考核为“不合格”者
离职：竞聘中没有获得该岗位的任职权；
退休：公司对于总经理以下年龄超过60岁的任职者应妥善安排其退休，或以顾问形式使其离开所任职岗位。
说明
此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。
讲PK
*
*
WHARTON
组织实施与保障
人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必要条件。
绩效提升
绩效考核
薪酬
招聘
人力资源规划目标
实施组织
人力资源管理信息系统
*
WHARTON
公司人力资源规划的决定者；
组织实施与保障
部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同样也是各级管理者的责任。
总经理
行政人事部
业务部门经理
组织实施公司人力资源规划；
监督人力资源规划的执行效果；
制定、修改公司人力资源规划。
规划执行效果的评价者。
提出本部门人员需求计划；
负责本部门人员梯队建设；
反馈本部门规划执行效果；
提出修改意见
*
WHARTON
组织实施与保障
人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。
人力资源规划
年度招聘计划
用人部门确认需求
通过
未通过
修订
对比
内部招聘
外部招聘
评价
合适
不合适
招聘结束
部门用
人申请
用人部门需在年初填写用人申请，经总经理审批后交行政人事部列入计划并备案；
人力资源规划需根据公司经营战略修订和部门用人需求的变化而做出相应的调整；
公司招聘应首先考虑内部人员的调动。
*
WHARTON
组织实施与保障
考核制度见附件：《XXXX公司绩效考核制度》
薪酬制度见附件： 《XXXX公司薪酬激励制度》
其他公司管理制度、人力资源管理制度等
*
WHARTON
组织实施与保障
绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领域的团队运作，提高员工工作绩效。
培训
目标：提高公司员工素质与工作能力；
施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。
文化
关键内容：
公司荣誉感；
团队学习观念
正确的荣辱观念
团队
目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；
使用领域：异地市场开拓、重大项目技术规划。
*
WHARTON
建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。
组织实施与保障
人力资源管
理信息系统
招聘：
信息发布情况
人员到位日期
候选人情况
甄选得分情况
…
薪酬福利：
薪资级别
福利明细
支付记录
激励性薪酬
…
职位变动：
职位调动情况
离职时间及原因
在新雇主处情况
…
基本信息：
姓名、工号
住址
联系方式
工作经历
…
培训：
培训人员
培训内容
培训师资
培训效果评价
…
考核：
成绩汇总
报表打印
奖惩记录
处理意见即程序
…
*
WHARTON
以公司为单位，根据公司的未来3年的战略，做出公司2011年的人力资源规划，及解决方案—招聘，培训（概要）
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2011
2012
2013
2014
2015
营销部客户服务－1
技术规划－1
投资管理－1
市场总监－1
行政经理－1
市场推广－1
项目经理－1
培训主管－1
工程师－2
投资管理－1
营销管理－2
营销部客户经理－2
技术规划－1
行政助理－1
系统维护－2
区域市场经理－2
投资主管－1
区域市场经理－1
投资管理－1
考核主管－1
2010
说明：“－”后数字表示需求人数
WHARTON
*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
锡恩专业九段员工体系
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
培训体系
六
薪酬绩效设计
七
个人战略规划
八
招聘录用体系
五
*
WHARTON
1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。
2、流程设计的工作步骤
模块一：业务流程
进行流程反馈确认与问题分析
根据盈利模式确定业务主线
收集基本资料
建立流程图
各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与
完成业务流程描述
补一个公司层级的业务流程图
*
*
WHARTON
流程图的绘制方法
（1）流程图的分级：
流程图分为一级、二级、三级。
一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；
二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；
三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。
流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。
*
WHARTON
企业的内部客户价值链（公司级流程图）
*
例：A公司的核心业务流程结构图（部门级）
*
WHARTON
下达经营目标
销售计划/预算
各部门的计划/预算
经营计划/预算会议
汇总各部门计划/预算
通过？
下达各部门执行
No
Yes
如：经营计划/预算制订流程——流程图
1
2
3
4
5
6
批准
流程名称 经营计划/预算制订流程 流程层次 1
部门 总经理 计划财务部 市场营销部 公司其他各部门
节点 A B C D
*
WHARTON
经营计划/预算制订流程——说明
任务名称 节点 任务说明 时限 相关资料
下达经营目标 A1 公司总经理将公司的经营目标下达到给各部门
编制销售计划/预算 C2 销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算 销售计划/预算方案
其他部门编制计划/预算 D3 公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算 部门计划/预算方案
经营计划/预算会议 B4 由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。
经营计划/预算汇总 B5 计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。 公司经营计划/预算方案
经营计划/预算的批准 A6
总经理对经营计划/预算的汇总方案进行批准。
计划下达、执行 B7、C7、D7 各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。
*
WHARTON
*
企业流程管理有什么用？
主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。
对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。
*
*
WHARTON
1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。
模块二：组织结构
说明流程图是为了分析组织结构用的
*
WHARTON
组织结构设计理论——组织设计的基本原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
组织设计原则
分工协作原则
指挥统一原则
任务目标原则
精干高效原则
有效幅度原则
责权利结合原则
稳定与适应
结合原则
集分权原则
在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
2．专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语
3．有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4．集权与分权相结合的原则
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
WHARTON
组织形状
*
过去
现在
WHARTON
部门设置
*
部门的设置可以根据五种方式来进行：
职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型
职能型
产品型
客户型
地理分布型
矩阵型
补充各种组织结构的好坏
*
WHARTON
WHARTON
WHARTON
WHARTON
WHARTON
WHARTON
*
WHARTON
模块三：岗位设计
岗位设计的流程
1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
3、依据上述流程设计组织架构
2、明确主要工作流程
4、界定各部门关键职责分工
5、依据关键职责设置关键岗位
6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位
7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整
*
1. 市场营销部（部门职能—岗位职责）
市场营销部经理
区域销售主管
销售员
市场营销部文员
市场主管
部门 市场营销部
岗位名称 职责简述
市场营销部经理 全面负责市场营销中心的工作。
市场主管 负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。
区域销售主管 负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。
销售员 负责客户信息收集及产品销售工作。
市场营销部文员 负责市场营销部内勤工作。
*
2. 技术部
技术部经理
电气
设计员
制冷
设计员
机械
设计员
工艺员
工艺
管理员
部门 技术部
岗位名称 职责简述
技术部经理 负责技术部的全面工作；
制冷设计员 负责产品的制冷的研发、设计；
电气设计员 负责产品的电气的研发、设计；
机械设计员 负责产品的机械的研发、设计；
工艺员 负责产品工艺、工装的设计；
工艺管理员 负责工时定额、物料清单；
项目经理 负责项目的的研发、设计管理工作；
*
3. 采购部
采购部经理
采购员
采购计划员
部门 采购部
岗位名称 职责简述
采购部经理 全面负责公司的物料采购。
采购计划员 负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。
采购员 负责公司物料采购工作。
*
WHARTON
搜集
影响
外部专家
员 工
管理者
定性方法：
文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法
职位目的
任 务
职 责
职位关系
工作流程
业绩标准
工作权限
工作环境
必要知识
所需技能
必要经验
胜任能力
……
工作概要
职责任务
关键业绩指标
组织图表
知识、技能与胜任能力要求、行为标准等
战略传递
组织设计
流程设计
工作设计
人才梯队建设
招聘选拔
人力资源配置
培训开发
绩效考核
岗位评估与薪酬
职业生涯规划与管理
收集信息的方法
参与者
职位信息
工作描述
任职资格
人力资源管理职能
分
析
编制说明书的思路
核实里面的关键术语
*
*
WHARTON
公司战略、盈利模式
流程、组织结构
岗位设计
岗位说明书（岗位职责、
权限、任职资格等）
员工的培训（根据
岗位说职责、任职
资格、工作需要制订
培训计划）
员工的招聘（根据
岗位说明书的要求
进行员工的招聘）
制订薪酬方案（由岗位
等级建立工资制度以及
相应的工资、福利）
绩效管理
岗位说明书的用途（例：上海**公司岗位说明书举例）
5、谁来编制岗位说明书
岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；
岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；
人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。
*
WHARTON
组织结构设计中的常见问题
1)组织构架设计过于细化；
快速成长中企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；
2) 构架设计过于扁平化，缺乏层次性；
企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；
3) 权责不一致问题；
主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：（1）权责不明晰；（2）权责划分与实际业务不相符；（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；
*
WHARTON
4) 管理幅度与构架层次问题；
管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；
5) 组织构架设计的均衡性与制衡性：
部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；
6) 管理的重叠与空白；
管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生；
*
WHARTON
讨论
画出贵公司的组织结构图
并讨论贵公司们组织结构目前的问题
提出改进方案
WHARTON
你的企业，遇到这些问题了吗？
1、工作中遇到事情，互相推诿扯皮
2、企业中“人治”而非法治
3、员工不知道自己该做哪些工作
4、这件事做与不做，很矛盾很纠结
5、反正出了问题，大家都有份
6、我都不知道我们部门能做什么
7、既担心越权，又怕承担后果
部门职责界定不清
岗位职责界定不清
？
WHARTON
你们人力资源部直接做了，不就得了？！
没错，很好！
HR完全可以直接做，
而且可以做的很完美！
部门领导人通过对部门职责的梳理，完成自己对部门整体业务梳理，也可以考验部门负责人的管理能力。
通过自己制作部门职责的过程，使自己把工作职责弄得更清楚。
明确部门职责，是人员职业化发展、管理工作规范化的要求。
部门职责的梳理，直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作。
WHARTON
部门职责书写要考虑哪些要素呢？
同级部门之间的协作
WHARTON
我写的部门职责说明书合格吗？
1、规范
2、准确
3、全面
4、无重复
5、无交叉
在编写部门职能的时候，首先应该将本部门的职能的几个大块找出来，即本部门应该做那几方面的事情。
拆分大块之后，按照格式写出各个大块的职责。
整理，提炼，形成部门职责。
书写步骤
书写标准
WHARTON
例：人力资源部的部门职能书写
部门预算
职位目标
人力计划
培训开发
招聘录用
绩效管理
人力配置
员工关系
薪酬管理
简单地理解，企业使命应该包含以下的含义：
（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。
（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
*
WHARTON
4. 上海**压缩机有限公司的部门职能
部门职能填写
*
WHARTON
模块三：岗位设计
岗位设计的流程
1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
3、依据上述流程设计组织架构
2、明确主要工作流程
4、界定各部门关键职责分工
5、依据关键职责设置关键岗位
6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位
7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整
*
WHARTON
搜集
影响
外部专家
员 工
管理者
定性方法：
文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法
职位目的
任 务
职 责
职位关系
工作流程
业绩标准
工作权限
工作环境
必要知识
所需技能
必要经验
胜任能力
……
工作概要
职责任务
关键业绩指标
组织图表
知识、技能与胜任能力要求、行为标准等
战略传递
组织设计
流程设计
工作设计
人才梯队建设
招聘选拔
人力资源配置
培训开发
绩效考核
岗位评估与薪酬
职业生涯规划与管理
收集信息的方法
参与者
职位信息
工作描述
任职资格
人力资源管理职能
分
析
编制说明书的思路
核实里面的关键术语
*
*
WHARTON
公司战略、盈利模式
流程、组织结构
岗位设计
岗位说明书（岗位职责、
权限、任职资格等）
员工的培训（根据
岗位说职责、任职
资格、工作需要制订
培训计划）
员工的招聘（根据
岗位说明书的要求
进行员工的招聘）
制订薪酬方案（由岗位
等级建立工资制度以及
相应的工资、福利）
绩效管理
岗位说明书的用途（例：上海**公司岗位说明书举例）
5、谁来编制岗位说明书
岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；
岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；
人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。
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WHARTON
职位设计的原则
因事设岗原则
从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整分合原则
在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少职位数原则
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则
职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
客户导向原则
应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则
应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。
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WHARTON
组织分析法: 这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。
流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。
标杆对照法： 参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。
定岗的基本方法
定岗定编——基本方法
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WHARTON
经验预测法：根据以往的经验，考虑企业的规模、服务/产品等变化因素来预测人数的需要。这是一种简便的方法，反映了管理的艺术性，实际上也是大部分企业的定编方法。
标杆分析法（Benchmarking）：选择业务类似的公司或部门，如国内外同业企业的相应部门来比较。这样的比较可以从几方面来分析：
比较营业收入对员工总数之比率
比较营业收入对员工总数之比率
比较营业收入对经理人总数之比率
比较员工总人数对经理人总数之比率
根据这些参照来定出人员编制数，或根据这些参数来评价部门人力资源的效率。
这个方法的问题在于：标杆的可比性是否可靠将影响这些比较分析的可信度。
工作量测量法：根据工作流程，取样测量各个工作步骤的时间投入，以此来计算需要的编制。工作量测量的方法适合于具有以下特点的操作性第一线职位：
日常性（Routine）工作，每天的工作重复性大，大都是按照既定的程序进行
流程具体，较容易计算每一流程所需要的时间
作为一种“科学”或“数学”计算方法，在其精确的同时也带来无法避免的困难：
统计、测量方法十分烦琐，只有在一岗很多人的情况下，如话务员，比较有效
测量、计算方法“僵硬”，难于适应管理人员或专业人员的工作性质。如：可以测量打字员的打字速度，但是很难统计出某作家每分钟写多少字的作品。
经济模型法：通过数理统计的方法，分析历史数据，建立数学模型以确定营业收入与员工人数关系的方法。
从理论上讲，定编有多种方法，但在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。
定岗定编——基本方法（续）
定编的基本方法
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WHARTON
定岗定编案例：存在的主要问题
人员编制不足
岗位职责不够清晰
岗位名称不够规范
岗位缺乏发展的空间
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WHARTON
定编的依据和方法
方法：
以现有工作量及人员配置为基础，分析未来业务发展状况和趋势，结合人员培养要求，制定职位编制
依据：
以战略规划为依据
以业务流程为依据
以现有工作量饱和程度为依据
公司的历史销售额与人员的比例为依据
以标杆企业的人数与销售额为依据
*
WHARTON
以现有人员的工作量饱和程度为依据
1、从访谈的结果看：
100%人认为自己部门缺乏人手
80%的人认为自己存在工作量过大，无法在规定时间完成工作，必须占用个人时间
60%认为曾经存在过因为没有时间，不得不把工作延期或降低质量，或忙于应付手头工作，无法开展新业务现象。
2、目前每年的项目在100个左右，业务及业务支持部门人员为13人，管理支持部门为10人，高管为两人。业务员人均项目在8个左右，每个项目平均耗时2-3个月。以目前工作量看，目前人手只能够满足于政府产权交易业务这方面，但对市场半市场性业务没有足够的人员去开发。
*
WHARTON
以行业实践为依据
湖北、湖南、河南等地的产权交易中心在40—50人左右。
河北产权交易中心在60-70人左右。
广东在80人
山西在50人
*
WHARTON
定岗定编的主要工作目标和内容
基于交易中心目前的状况以及未来的业务发展趋势，制定交易中心明确的职位设置和编制建议
明晰现有职能下的职位设置情况，并依据未来业务发展方向提出过渡性的解决方案；
依照目前的整体工作量和业务需求，合理分配职位权责；
参照职位权责、工作量的大小及繁重程度，合理配置人员编制；
增加业务部门人员数量比重，使员工构成更趋合理，尤其是增加新业务部门的人员的比例，以支持公司的长期战略规划；
强化专业研究和创新职能，扩展专业服务深度，支持战略的落地；
强化公司风险防范职能，成立专门的法律鉴证部门；
为更好的给客户服务，加强核心业务部门的专业分工，按照业务流程划分岗位
*
各部门编制数量
1、原有编制的业务人员比例为45%，设计后的编制，业务人员比例提升到52%。
2、业务人员增加比例为85%，其中新业务部门人员（交易2-4部）增加比例为88%，均大于平均增长比例（59%），符合公司的战略发展规划。
3、新增法律鉴证部，加强了风险防范职能。
WHARTON
*
案例分析
某上市公司营销总监的考核方案：
年度收入=年度标准薪酬的（60%）+月度绩效考核（10%）+年度绩效考核（30%）
月收入=月度标准薪酬（年度标准薪酬/12）+月度绩效考核标准×销售收入达成率×70%+月度绩效考核标准×应收帐款达成率×15%+月度绩效考核标准×销售费用预算达成率×15%
年终收入=年度绩效考核标准×年终销售收入达成率。
请问这份考核方案是否科学，原因是？
WHARTON
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案例分析
1、应收账款及销售费用考核指标占比太低—各占%
2、销售收入达成率没有上下限
3、月度销售收入完不成没有顺延至下一个月考核
4、没有退出机制
5、营销总监的考核过于简单，是否符合战略的需求？
WHARTON
*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
薪酬绩效设计
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
锡恩专业九段员工体系
六
培训体系
七
个人战略规划
八
招聘录用体系
五
锡恩专业九段员工体系
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WHARTON
岗位评估的分数决定岗位价值；
指定分数段中所有岗位被放入同一职级；
所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围；
每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定。
为职位付薪
为能力付薪
为业绩付薪
同职位不同能力人员薪酬水平不同；
职位级别薪酬范围通常划分为不同档位；
人员定档因素主要是类似工作经验年限、
本人所受的教育程度、职称、以往的业绩表现等。
每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏；
每个任职者下一年度的薪酬受当年业绩的影响。
付薪理念
WHARTON
根据前期访谈和调研的情况，中心目前薪酬体系主要存在以下几个方面的问题：
案例：存在问题
WHARTON
通过此次薪酬体系的设计,希望能够实现以下几方面的目标:
要实现的目标
在市场上具有竞争力，以更好的吸引和保留优秀人才
通过职位评估，确保各岗位的内部公平
要实现的目标
宽带薪酬体现个体差异性
薪酬与绩效紧密联系，形成“绩优薪优”
建立员工薪酬上升通道，避免优秀人才的流失
不同级别的固浮比差异性，增强激励作用
WHARTON
岗位价值评估
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
*
WHARTON
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岗位价值评估原则
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
1、对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。
2、适宜性原则
岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
4、过程参与原则
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
5、结果公开的原则
岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。
WHARTON
实施岗位价值评估的意义
1.确定岗位之间的相对价值。
在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。
2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。
岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。
3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。
岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。
*
WHARTON
由中心高管及各部门经理共计9人组成的评估委员会对8个部门35个岗位进行评估，形成中心的职位评估矩阵图，见下图。
步骤一——职位评估
WHARTON
市场数据（济南地区）
WHARTON
备注：图中“现状回归”指的是现状薪酬水平的指数回归线。
（数据来源：交易中心提供了2008年年度工资总额）
目前10层级以下员工所处的薪酬水平在25-30分位左右，11层级以上在10-25分位之间，市场竞争力比较弱。
步骤二——薪酬现状
WHARTON
整体薪酬水平定位图
根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择新的薪酬线，员工整体处在45分位线的市场水平。
WHARTON
步骤三——薪酬战略定位
中心既考虑薪酬水平同市场上比较具有一定的竞争性，同时也兼顾公司的整体薪酬成本，
锡恩顾问建议薪酬战略定位为：基层、中层均将薪酬水平定位在45分位。如下图：
WHARTON
步骤四——薪酬结构（目标方案）
薪酬结构是薪酬体系的核心，是由二维的薪酬等级及薪酬档位设计构成。根据宽带薪酬设计的理念结合中心公司的情况，锡恩顾问每个薪级设计了七个档位，以满足员工的差异性的需要及员工发展的需要，各级别对应的宽带档位数据见下表。
WHARTON
步骤五——薪酬构成
WHARTON
步骤六——固浮比设计
薪酬固浮比指现金收入中分为两部分，一部分是每个月可以固定拿到的现金，一部分是根据业绩考核结果拿到的现金。部门性质不同、层级不同固浮比也不相同，如业务性质部门考虑到激励性，浮动部分比例更高些；级别越高浮动的部分比例更高，具体固浮比例见下表。具体固浮比例见下表：
WHARTON
步骤七—员工薪酬及职位发展通道
锡恩顾问为员工设计了薪酬及职位发展通道外，通过员工薪酬职位发展通道设计，帮助员工树立只要本岗位业绩好，即使岗位不发生变化薪酬也会随着业绩的提升不断上涨的理念，打通了员工薪酬发展的通道 。
WHARTON
步骤八---套档模型
套档模型是为了原有的薪酬体系与新的薪酬体系对接初入档时所使用的，主要考虑根据个体差异性将人与档位进行合理对接。 （建议和九段对接）
WHARTON
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分公司总经理考核办法
管理指标考核系数
维度 指标 分值 目标值 评分标准
业绩指标考核70% 销售收入 40 年度营业额指标： 1200 万元/年； 按实际完成率核算分数，即实际得分＝分值*实际完成/目标值*100%，低于年度营业额指标70%不得分
净利润率 30 ≧25% 高于25%，每高出3个百分点加5分，25%-20%，此项得70%分，15%-25%，此项得50%分，15%以下此项不得分
管理指标考核30% 新客户开发 10 新客户开发任务：3000家； 完成量低于70%不得分，70%以上按完成比例得分。
学习与成长 10 培训管理:分公司每月四次业务培训,每季度开发整理一个业务培训课程并报人力资源部备案通过实施3次,以人力资源部培训记录为准。 每季度达成，得1分
10 培养6名培训经理侯选人,确认两名可任培训经理 每培养一位可带三人以上团队的培训经理侯选人得1分，可任培训经理的人选得1分
150以上 120-150 100-120 90-100 70-90 50-70 50
1 0
WHARTON
绩效考核？
公司对一定时期内员工的工作绩效、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。并以数量化的物质利益和员工表现出来的商业结果进行交换。
－－员工需要一个数量化的东西（报酬）来衡量他的行为是对还是错。
结果
报酬
WHARTON
绩效考核原则
考核以实际绩效为对象，评价以绩效水平为标准，“用事实说话”，尽量避免掺入考评者的主观性和感情色彩。从而避免了标准模糊、不统一以及各种主观倾向带来的不公平，以及员工不管工作绩效、钻营于人际关系、做老好人的倾向。
指考评标准、程序、责任的明确规定和公开，考评标准和方法的公平，考评执行过程的公正。从而使员工对绩效考评工作产生信任感，对考评结果也能持理解、接受的态度。
绩效考评分为结果考评和过程考评两大类，对于结果不可量化的工作就应从行为（工作结果的动因）角度加以考评。任何偏废都会导致考评的不全面和不公正，因此指标的设计应量化指标和非量化指标相结合。
绩效考评的最终目的是员工的发展和公司目标的实现，不仅仅局限在奖金的发放上，所以绩效考评的结果一定要反馈给被考评者本人，指出工作上的优点和不足，制定相应的改进措施。
方案应简单易操作、员工易于理解。设计绩效考核方案时应考虑操作性、科学性和实施成本之间的关系。
WHARTON
绩效考核的作用
全面、客观评价员工的工作绩效
明确部门
与员工的
工作导向
给员工
与贡献
相应的
正向激励
评价企业
战略执行
的效果
公司整体绩效的提升
优化人员
结构，
提高员工
队伍素质
WHARTON
考核原则 层次差异原则
公司是分层次的，每个层次的考核重点，考核周期是不同的。
高级管理层
中级管理层
普通员工
考核周期
考核重点
公司增长（净资产增长率、
利润增长率….）
年度
部门绩效(销售、利润……)
半年/季度
执行（工作质量、工作效率….）
季度/月份
*
WHARTON
中国人力资源开发网 调查结果
高层管理人员－“工作绩效”与“管理能力”
中层管理者－“工作绩效”“管理能力”“部门之间的协作”“工作态度”
普通员工－“工作绩效”与“工作态度”。
WHARTON
考核原则 职能差异原则
每一个职能部门，考核的重点,方法是不同的。
采购部:
节约指标
质保部：
产品合格指标
后勤部：
内部服务满意指标
生产部：
效率指标
营销中心：
销售绩效指标
仓库管理：
存货管理指标
客户服务部：
客户满意率指标
*
WHARTON
考核原则 行业差异原则
生产制造行业：对员工的稳定性要求较高，绩效考核和激励的重点在于产品的产量和质量；注重绩效结果的考核，生产部门指标容易量化。
高科技行业：结果较难量化，出成果周期长。绩效考核和激励的重点则在于专业能力和创新能力。
服务业：结果较难量化，考核重点在于过程性指标的考核。普通员工流动较快，人员素质层次不齐，对普通员工的考核设计宜简单易操作。
美国百事可乐公司源于其行业的特征，历来提倡一种以结果为导向的，强调短期绩效的明星文化。
形成鲜明对照的是刚刚兼并了Compaq公司的惠普巨人，它所一贯坚持的却是鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化。
案例
WHARTON
考核组织建设－绩效考核委员会
绩效考核委员会由总经理牵头，人力资源部，财务部联合组成，为人力资源部常设机构。
对于保证绩效考核的公平、公正，充分保证员工能参与到企业管理中来有着极大的作用。
绩效考核委员会的成立与否是衡量企绩效效管理体系是否规范的一项重要指标。
总经理
人力资源部
财务部
考核委员会
各职能部门
WHARTON
绩效考核的周期
考核周期可分为：年度、半年、季度、月度、不定期专项考核 。一般情况下，量化程度高的企业，比如销售类公司可进行月度考核或季度考核，较稳定的生产制造企业可以进行季度或年度考核，量化程度低的，高科技、科研企业可用半年、年度考核。
KPI指标举例
*
WHARTON
绩效考核培训
目的
使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，
培训内容
绩效考核标准内容；
绩效考核流程；
绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
WHARTON
考核结果的反馈
一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；
另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和绩效水平。
考核结果的应用－激励
（1）奖惩兑现:
绩效奖金，红包、股权
薪资等级调整、
（2）人事调整:
晋升、降职、
调动、辞退
（3）员工培训:
对绩效结果进行分析，
作为培训的重要依据
高 中 低
绩效不佳者
给予警告，提供有针对性的发展支持
中坚力量
计划下一步
的提拨，并
提出特殊的
发展指导
表现尚可
考虑发展
失败者
淘汰出局
表现尚可
－保留原位
－提供有针对性的发展支持
使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比
A超级明星 10-15%
B中坚力量 25-30%
C表现尚可者 25-40%
D绩效不佳者 15-25%
E失败者 5-10%
低 中 高
业 绩(KPI)
能力
中坚力量
进入下一
个发展机会
超级明星
－迅速提升
－保证足够
的激励手段
WHARTON
中国人力资源开发网 调查结果
Zhang Wenhui
*
组织中出现的希望“B”却奖励“A”的愚蠢
管理部门希望… 却奖励…
长期增长 •季度收入
团队 •个人努力
设定有挑战性的“弹性” •达到目标；“达到
目标 给定的数字”
对全面质量的承诺 •按时送货，即使有故障或瑕疵
创新思想和承担风险 •已证实的方法和不犯错误
坦白直率；尽早说出 •报告好消息，不管是真还是
坏消息 假；同意老板的话，不管是
对还是错
Zhang Wenhui
机密
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
销售的进化，离不开迫使进化的动力，离不开淘汰和正视结果的勇气！
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
－－任正非《华为的冬天》
一个人丧失了危机感，人就不能把事情做到极致。
*
*
WHARTON
解决公司中的元老现象
元老现象是指公司创业初期的老员工，制约、阻碍公司发展的行为与现象。
1、倚老卖老，以功臣自居，不思进取，文化与业务已经跟不上公司发展的要求，已经落伍了；解决方式是商定“退出计划”，原则是薪酬待遇上保障，权力与职务上在规定时间内慢慢退出，并约法三章：主动让贤、协助新人、甘当下属。如果不同意，就可以分手。
*
光华荣昌的赵总掉了10斤肉的案例
*
WHARTON
凌驾于制度与原则之上，带头破坏制度、破坏文化，在员工中产生极坏的负面影响。
解决方式是基于创办公司的目的和商业公理，做开放式的交谈，谈好了就约法三章节，底线是不触犯公司的价值观、原则与制度，否则就请离开。
谈不好，就谈分手，原则是利益上保障，感情上保持，商业上分开。
*
WHARTON
合理利用能人体系
1、自己做的很优秀，团队不成长，结果是团队能力越来越差。
解决方法，可以请他做示范，但是不可以请他带团队，让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章：支持上司、开放示范、保持业绩。
2、凌驾于制度与原则之上，仪仗能力强而藐视公理、制度。
藐视公理、制度，是对组织体系最大的破坏，然而，能人离开，往往公司损失巨大，如果没有后备队伍，公司将受到损失。
WHARTON
*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
薪酬绩效设计
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
锡恩专业九段员工体系
六
培训体系
七
个人战略规划
八
招聘录用体系
五
锡恩专业九段员工体系
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珠海JR集团是一个成长型的民营企业。随着业务的增长，公司的组织结构和管理模式也不断优化。新年初始，史总提出要求，增加一个分公司经理的职位，负责管理新区域市场的开拓和管理。
人力资源部进行了一系列工作，在200多份简历中筛出5人，向史总申报获准后约见面试。
史总经过面谈对比后，对A比较认可，其资料如下：A，男，MBA，32岁，7年区域管理经验，曾就职于2家企业，有第二家企业主管的推荐信。
当人力资源经理向史总确认何人可用时，史总说：
我对A的面谈表现有不错的印象。人嘛，有点圆滑，但我想会和我很容易共事，相信在以后的工作中不会出现太大的问题。
于是，最后确定录用A。
案例：是人力资源经理的问题吗？
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就这样，分公司经理A来公司工作了六个月。经观察，发现A的工作情况不如期望的那样好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层及下属的抱怨。显然对此职位不适合。
但这时想辞退他或者让他自动辞职，已经没有主动权了，因为他在关键岗位工作了六个月，已经掌握了太多重要的关键信息，辞退还要给出一大笔赔偿
如果要继续留用，就会伤了其他员工的心；公司业务也会受到阻碍，
史总把人力资源经理找来大骂一顿，认为他选人能力不行，并准备换一个人力资源经理。
可是，分公司的事情还是左右为难！
案例：是人力资源经理的问题吗？（续）
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选才错误的代价
以工资水平4000/月的岗位计算
费用项目（机会成本除外） 占工资的百分比 元
新员工不足而导致的费用 46% 1840
同事帮助新员工的费用 33% 1320
因人员离职导致生产力下降的费用 6 % 240
同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 % 80
职位空缺或找人临时替补的费用 50 % 2000
办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 % 120
招聘广告费和人力资源部的审查费用 10 % 40
寻找新的合适员工的费用（48小时） 8 % 320
合计 158% 6320
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冰山模型—标准在水面下
据统计：
经过面谈、笔试、测评、取证等一系列操作，招聘的成功率才能达到66%！
要将面试中的每一个环节都做到专业化，以提高面试结果的准确性和满意度。
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经验证明：
每三个员工中，
有一个能做出真正的贡献，
另一个勉勉强强能胜任工作，
而第三个从一开始就不该录用。
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专业选才的四化建设
面试考官专业化
选才方法正规化
面试问题结构化
评分标准标准化
如何实现选才专业化
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*
√评估应试者干好工作的能力
√评估应试者是否适合担任这个工作
√初步让应试者了解和熟悉工作的情况
√完成对公司形象及文化的推广
√完成对应试者的初步剖析
面试的目的
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对面试目的不明确
对合格者应具备的条件界定不清
面试缺少整体结构
缺少准备
缺乏随后提问技巧—互动：上堆下切
偏见影响面试—首因效应，对比效应，自我效应
面试考官经常失败的原因
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WHARTON
（一）战略思维
应聘一日，等于教育一年；
入职三月，等于培养三年；
招聘是一场营销；
招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的思维方式或做事方式，都可能会影响员工的一生。
*
需要核实
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WHARTON
（二）招聘形式代表公司的做事原则
初试的底线：
证件不全的不面试。
迟到不知会的不面试。
考试不合格的不录用。
离职证明没有的不录用。
没有健康证明的不录用。
没有推荐信的不录用。
一生中转折性的事件，都要认真而隆重地对待。
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WHARTON
招聘内容代表公司价值取向
（五道测试题+业务考核面试话术）（ 各种面试测试题）
1、员工信息
考核资历：符合应聘资格吗？由人力资源部门考核。
考核文化：是我们团队的一员吗？由人力资源部门考核。
考核业务：能够胜任工作吗？由所属部门考核。
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如何分析求职者的行为
做法：
√让求职者说话（80%时间）
√将100%注意放在求职人身上
√不要马上做“决定”或“判断”
√注意求职者说什么和如何说
√做笔记
*
*
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面试所需审查的能力1
1、 说服力/销售能力/沟通能力
定义：
善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收
行为指标：
确定客户的需求和决策的关键
选择恰当的方式与策略
明确产品或服务如何满足客户的需求
*
*
面试所需审查的能力1
1、 说服力/销售能力/沟通能力（续）
行为指标（续）：
了解被拒绝的原因，做恰当的回答
了解客户的顾虑
切实采取有利的行动
谈话前后有连续性，逻辑清晰
正确用语，表达简明扼要
*
*
相关提问的问题举例
--谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？
--作为销售员，你的优势在哪里？为什么？
--请你讲述一个成功说服别人的实例。
--谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。
--谈谈你周围的人对你的评价。
--我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？
--你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？
--工作中你通常和什么人或部门打交道，请举例说明较困难的情况。
*
*
2、诚实度/可信性
定义：
可信，所提供的情况完全属实。
行为指标：
~了解做人的重要原则。
~明确自己的实际情况。
~回答问题直接、明确。
~对于不利的因素勇于承认。
面试所需审查的能力2
*
*
谈谈你的优点和缺点。
请讲一件你很有成就感的事例。
我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。
应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？
相关提问的问题举例
*
*
3、主动性
定义：
主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。
行为指标：
~工作态度积极进取。
~想出改善的办法。
~不等别人要求就会主动把握机会。
~争取自我改善的机会，不只做该做的事。
面试所需审查的能力3
*
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--请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。
--你是如何获得在XX公司的工作的？
--请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。
--当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？
--你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？
--请你举一个你工作表现特殊的实例。
相关提问的问题举例
*
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4、学习能力
定义：
短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中
行为指标：
~勇于发问，以获得新知。
~阅览相关的资讯。
~善于观察，以增加技能。
~勤于练习，以熟练技能。
~很快便懂得运用新知和技能。
面试所需审查的能力4
*
*
--请讲述一个你掌握一门技巧的实例。
--进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？
--你在学校中的成绩如何？为什么？
相关提问的问题举例
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5、分析/问题评估的能力
定义：
善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。
行为指标：
~善于掌握相关实事。
~能够抓住问题关键。
~学习外延知识
面试所需审查的能力5
*
*
---请你谈谈对中国医药改革的看法。
---你是如何看待“回扣”问题的?
---重庆市有多少辆自行车？为什么？
。。。。。。
相关提问的问题举例
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6、坚持度/韧性
定义：
承受压力的能力
行为指标：
~良好的心理素质
~自信心强
提及的问题：
--我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？
--我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。
面试所需审查的能力6
*
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7、工作动力与工作特点的配合程度
定义：
建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。
问题：
--谈谈你最自豪的一件事。
--请你谈谈对钱或薪资的看法 。
面试所需审查的能力7
*
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8、个人的领导能力
定义：
对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策力。
问题：
--三年后你想干什么？
--谈谈你组织的最成功的一次活动。
面试所需审查的能力8
*
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结束面试的程序
重温笔记，看是否有不清楚的问题。
介绍公司并观察应聘人的反映。
请应聘人提出问题。
结束面试，向应聘人致谢。
解释以后的程序。
*
WHARTON
招聘的误区
1、要招就招最好的。
应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需要的，最合适的；
2、先招进来再说。
应当：建立我们的底线，资格底线、业务能力底线、文化底线。
3、我选择我喜欢。
应当：建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包。
*
WHARTON
面试时介绍什么样的企业信息
讲文化，重点是讲什么人会离开，确认是他要的公司；
讲发展，重点是讲职业发展出路，确认是他要的未来。
*
讲文化，重点是讲什么人会离开，确认是他要的公司；各公司有各公司文
化，每个人都有自己的价值观，这是正常的现象，但是你要是加入我们公司，就必须适应和认同我们的文化，要说明我们公司主张什么文化价值观，团队中都是一些什么样的人，为什么不适应我们公司文化的人最后都离开了，让应聘者做出选择。
讲发展，重点是讲职业发展出路，确认是他要的未来。你现在是什么职位，
公司中有什么相关职位，你达到什么程度，才有可能成为你未来的职业选择，告诉员工，在我们的公司一切职位都是向你开放的，包括总经理，但是你要达到那个标准。但是你现在从什么岗位做起，重点是讲困难，确认是他要的岗位；这个岗位的职责是什么，你负责什么工作，未来有可能增加什么工作，这个工作的薪酬是多少。
讨论：
文化面试实操
集体面试实操
*
*
WHARTON
月球求生记
背景资料
假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙飞船在距离约定地方200里之外坠落了，除了15件器材外，其余的器材都在坠落是坏掉了，你们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定那15个仪器对你们的生存至为重要。
指引
下列的就是那15件未坏掉的器材，你需要将它们按“协助生存的重要性”来编排次序，在你觉得最重要的东西旁写1，其次是2，于此类推直至15个次序都排好为止。
*
WHARTON
月球求生
一盒火柴
浓缩食物
五十尺尼龙绳
降落伞的丝质布料
可携式发热器
两支点四五口径手枪
一盒脱脂奶粉
二百磅氧气桶
星际地图
求生艇
磁力指南针
五加仑水
讯号火箭
急救箱连注射用针筒
太阳能FM无线电收发器
*
沟通不畅引起
*
WHARTON
要求：
第一轮5分钟，不讨论，自己考虑，并填写答案
第二轮20分钟，小组讨论，得出统一意见
第三轮相互批改答案，算出得分
第四轮质询，打分
第五轮评点
*
WHARTON
专家的评分
一盒火柴 15 由于月球上没有氧气助燃，所以火柴是完全没有用的
浓缩食物 4 有效的能量补充途径
五十尺尼龙绳 6 可用于攀爬悬崖，亦可用于运送伤员
降落伞的丝质布料 8 阻隔太阳射线
可携式发热器 13 除了在黑暗的一边外就没想到用
两支点四五口径手枪 11 一个可能的推进方法
一盒脱脂奶粉 12 只是浓缩食物的翻版，但体积大得多
二百磅氧气桶 1 最迫切的生存需要
星际地图 3 基本的领航方法
求生艇 9 军用救生艇的二氧化碳可用作推进剂
磁力指南针 14 月球磁场没有分成两极
五加仑水 2 补充在月面有光一面的大量体液流失
讯号火箭 10 与在视线范围内的母船发出讯号
急救箱连注射用针筒 7 配合宇宙飞行服上的接驳口
太阳能FM无线电收发器 5 提供短距离通讯
*
确定你的最重要的目标是什么？食品和水分是不足以支撑你逃出沙漠的，最重要的目标是让救援队伍尽早发现你。
要做的是尽可能地延长生命，等待救援，
*
WHARTON
完善招聘四大步骤：
建立标准化招聘流程
建立标准化人才测评题库
对所有中高层进行专业的招聘技能专业培训
不断完善招聘流程和题库
*
WHARTON
招聘流程：
管理者岗位
第一轮初试：人力资源部主持；
资格测试、文化测试、心理测试
第二轮复试：用人部门主持
业务能力测试
第三轮测试：总经理主持
讲文化、讲发展、约法三章
员工岗位
第一轮初试：人力资源部主持；
资格测试、文化测试、心理测试
第二轮复试：用人部门主持
业务能力测试
*
WHARTON
录用，我们的主题是什么？ --契约精神
公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬、晋级及成长的机会，员工提供结果和价值，作为平等交换。
这就是雇佣关系的确立，也是我们提倡的契约精神，没有商业化的契约精神，一个极端是走向权力管理，一个极端走向情感管理，结果又落入了人治管理的旧俗。
*
WHARTON
录用10件事
签定两份合同书
一份岗位说明书
一份薪酬绩效管理规定
一份规章制度与学习目录确认书
一份入职当天相关操作流程单
一份入职一周要事清单
一张组织联络图
一张位置图
一张员工晋升发展路线图
一个干净齐备的工作现场
*
WHARTON
互动：
A公司流失率长期偏高，老总为此苦恼的很，如果你是一个新加入该公司的人力资源总监，你会怎么办？
*
*
如何留住人才
--全面报酬框架
薪资：
薪酬竞争力、结构分析、薪酬通道、补贴、股票
工作环境：
企业文化、工作生活平衡
福利劳保：
福利、退休、假期、劳保
发展：
职业生涯、培训、职位通道
WHARTON
*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
薪酬绩效设计
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
锡恩专业九段员工体系
六
培训体系
七
个人战略规划
八
招聘录用体系
五
锡恩专业九段员工体系
*
WHARTON
视频
大师级拉面高手！
骨灰级擦桌子高手！
WHARTON
互动：业余选手与专业选手有什么区别？
WHARTON
业余选手和专业选手有什么区别？
业余选手：
没有目标
感兴趣
注重形式
不注重结果
不以此谋生
快乐为主
规则随意
满足自我
害怕PK竞争
专业选手：
有强烈目标
专业训练，训练的连续性，专业敏感性
服从规则
追求结果
以此谋生
不受情绪影响
满足客户
喜欢PK竞争
WHARTON
如果你是一个教练，如何把一个业余选手培养成专业选手？
WHARTON
小技术
很多选手以为越来越大的挥拍是提高的途径，实际情况经常是相反的．高水平选手每次都能将小动作做正确，这会产生相当大的效果．
譬如说，你能否摆得又短又低？能否稳定安全地接发球？能否每次都发球够低，精确，并且产生足够的旋转？能否每球完全走到位而不用够球或是倾斜？能否足够地热身以至于比赛第一个球开始就有质量地发挥？能否在需要时软处理接发球到需要的位置？能否在压力下只进攻那些足够有把握的球？看看你周围的同志吧，没有人可以做到所有这些．
事实上，你需要在2300-2400的水准下才能找到通过这个考试的选手，他们会告诉你这些的重要性．而且这些的改进对哪个水平都有效，包括你．
WHARTON
反手步法
很多选手忽略了反手步法一个很关键的部分：退出和进入（相对台面）．不去做这方面的努力，他们向前够球或是后倾去打长球．
这种步法的忽略使得选手对球深浅变化的策略很脆弱．一个经典策略是打一个短球紧接着一个长球，这样会把你的对手打倾斜在台面上．（经常，长的那个球并不需要很大力量，只要落在端线附近就够）．另一个有效策略是对于那些长球的相持，改变那种有质量的低旋转（到反手）用软高的旋转来代替．如果拉得够短的话，后一种球会强迫那些懒惰的选手向前够去发力攻这个球，经常是打出界．赛场上你可以看到这样的错误经常出现，甚至包括高积分．
问题的解决包括单纯而困难的训练和集中注意力，没有捷径．每次反手打完你必须试图回到初始位置，并且注意发现是否需要移位打下一个球．那种只站在那里快速挥拍来用反手打球的诱惑，这样的懒惰的解决方式会使你输给那些通过持续努力还原而打三维球的选手
WHARTON
提高速度
谈到比赛节奏以及积极方面，大多数正在长球的选手都倾向于做的太过了--譬如试图去杀很难的球，或在必需的情况下无法退后沉着稳定的发挥。但是对于高水平的运动，每分之间事情发展非常迅速；选手发动进攻快狠，移动迅速，而且扫荡那种对低水平没问题的慢球。因此在某种情况下长球的选手需要打一些更快更坚实的球。从训练角度很难给出建议，因为如果你不能识别合适的时间（和方式）去提高速度的话，很容易解释成可以去乱打。
最好的指导是去和高水平选手比赛，尤其是那些积分至少高上200分的选手。很典型地，他们移动更快，更早拉球，更快反拉，甚至搓得更狠。一般来说你有更少的时间去进行一分球，而且需要打得更狠来得分。这样的经历能直接得告诉你你在哪个移动和反应方面需要提高速度。
WHARTON
软性的抬打
很多不错的搓球（低且转）都可以用你的反手来打，只要你在这个球上不要试图太过的话．训练这个球：对一些搓过来的球快速低低地挑过网，调整拍形的开闭来纠正错误．你的目标应该是稳定和位置而不是力量，这样才是一个极佳的挑．
这个简单的球在相持中可以非常有用，面对一些比较难起的搓球你可以用它来打开局面．譬如说，它给你一种方式发起进攻，尤其是对那种台内球和发起进攻都很好很难攻克的对手．做得好的话，产生的球又低又平，将使对手非常难处理--挡，攻，拉都不容易．如果能有很好的方向控制能力，你还可以用刚跳起的挑来打一些不方便的位置（譬如中路或正手大角度）。
如果你掌握了这一技术，你将需要对它经常争取到的弱手有所准备．意识是说入台软性抬打，然后马上拖回来到可以移动进攻的基本位置．最另人郁闷的就是成功地打出这一球后，却被一个落点深的弱手而铐住手脚，那样你会倾斜在台面上来欣赏你手上的功夫（注意这句话是讽刺）．
WHARTON
什么时候以及如何搓球
可能乒乓球里最过多和过少使用的球就是搓球。这听起来似乎矛盾，但是不是这样。几乎所有的选手要么过多搓球要么过少搓球。
很多选手搓球因为他们进攻某种球觉得不舒服。另外一些选手不搓球因为他们觉得他们应该进攻所有的球。这些都不是搓或不搓很好的理由。
不应该因为你能或不能而搓球，而应该基于你对手能或不能而搓。譬如说，如果你的对手拉球起下旋非常好的话你应该一有可能就进攻,搓只能帮你的对手.
反过来,如果你对手进攻下旋不好的话,为什么"强迫"自己进攻造成不必要的失误呢?所以,选择你的进攻.
别因为你必须所以才搓,要为了战略需要而选择去搓.意思是说你应该学会进攻任何一个球,但是却战略选择性地搓或进攻.
WHARTON
每个球都有可能回来
虽然事实上不是那样，但是如果你以为自己打得更好你就会打得更好。意思是说还原到预备位置移动去打下一个球一直到球完全地无误地死掉了，而不是更早。
在日本的教练以前会打后背惩罚那些学生，他们由于自己的忽略而失误，自己以为死的球却飞得很高最后还是回到球台上。
WHARTON
接发球：旋转
很多新手不能回接很重的下旋而沮丧的要命．这里给他们回顾一下基本方法，然后再给高水平一点提示．
观察对手接触球时的拍子，拍子向那边走你接球就会往哪里走，如果你不调节的话．譬如说，如果他向下挥，你的回球就会向下，如果向左挥你的回球就会向左，等等．有两种方式调节并安全地回接这些发球．第一个是冲着相反方向去接．第二个调节方式是对球旋转有一定的认识，这样你也可以冲着旋转会转去的方向接．
很多选手一旦学会通常会想都不想就用第一种方式．对于更高水平的选手之间，这却有可能是个错误，因为这会使你的回球可预测，这样提供给高水平对手一个刀刃，他们可以有效地利用发球旋转控制你回球的落点．因此，第二种方式经常更有效，因为所有人都习惯看到第一种．最好的方式是都学习，这样你可以选择性地用他们而使你的回球不好预测．
WHARTON
接发球：方式，深度，和位置
接着回顾基础，我们讲一下如何，向哪个位置接球．
初学者一般学习用简单的搓来回接；这种方式对各种旋转的控制较好．问题是在中等或高水平（例如从大概1800起，2200更高就更是这样），这种回接变得极为弱，因为你的对手可以将它冲死．尤其差的是搓回接较深地到台面中间附近，简直是找揍．一个旋转强位置好落点深的搓即使在高水平依然可以用．但是比你想象的更难于做得对．
因此，任何渴望打高水平球的选手都必须训练两种回球：摆短；或上旋回球（拉，或挑得深或挑角度）．理想情况下，所有短球都回短或挑，所有长球都拉．虽然会有一些特例（譬如回接给一个不想或者不能进攻的对手），作为一般准则，只限制自己打这些球你可以打得很好．面对高水平选手，做任何其他都可能意味自杀．
冲哪里回的问题要更复杂，部分跟对手的长处有关．一般来说，上旋回球应该深，事实上，深且少些旋转通常比短些且旋转多些更好．大多数选手要么两边更强，要么中间更强；如果你能识就打到他们弱的那一边．那些挤在台上的选手可能中路更脆弱--挑到他们打球那边的眉毛．那些略退后喜欢旋转的会照顾更大面积．短低的球将对每个人都有效．
最后，永远记得你必须接回去．什么都比失误强．差就差了，无论用什么方式只要把它接回去，然后打起精神准备对手的进攻．这样你的对手至少要杀来得分
WHARTON
侧旋搓球
你可以用两种侧转（从左到右或从右到左）来搓或削一个球，或者直搓出纯下旋．下一次练习中试试这些旋转．夸大侧旋量来感觉一下击球，感觉一下这种方法怎样影响球的运行．
很多种比赛情况一个特殊的侧旋搓或削很有用．另外一些情况，只是变一变侧旋会给你对手增加回球复杂性--这对你有利．开始意识这些可能性，这样你会在你的装备里增加一个小的武器．
WHARTON
侧旋拉球
这里讲一个既好玩的方法又能练出一种极其有用的技术．
在你下一次练习时，开始和你的对手练一些简单的对拉．逐渐地增大挥拍，而且增大向侧向的挥拍，这样产生球的侧弧越来越大．只需要很少的训练，最后，你和你的球友可以拉出低平几乎全部是侧旋的球，玩一玩这种变化，从几乎上旋拉到几乎侧旋，然后再回来．感觉一下手感．
比赛中，变化这种技术的能力有可能非常有价值．如果弧圈的旋转和轨迹总一样的话，很多对手可以适应（而且回得很好）甚至是非常有质量的拉球．但是极少对手可以同样适应弧线不断变化的弧圈．练习有效地使用这种变化的确需要时间（和比赛经验）．例如你有可能不去管它每次都用你最大的精力练一种球．但是，长期来说（尤其是对某种对手，譬如回球很平的防守型），变化你拉球的旋转（上旋或侧旋）可以有很大的回报．
而且，练习角度讲，这种球看起来很漂亮．
WHARTON
如何从业余进阶专业？
小技术
反手步法
小球
进攻
速度
侧身
正手
杀球
软性的抬打
搓球
每个球都有可能回来
接发球：旋转，方式，深度，和位置
发深抛球
侧旋搓球
侧旋拉球
WHARTON
结论
如果你把业余选手的东西都打掉了，把专业选手的要求做到了，结论是，不一定拿到世界冠军，但绝对是一个很称职的职业选手，谁都可以做到！
从一个业余选手，变成一个职业高手，他的背后是由什么东西决定的？是由一种行业本身的特性和角色原则特性决定的，与个人没有任何关系。
WHARTON
专业九段员工是什么?
专业九段员工就是在分析企业未来发展战略的基础上，提炼出企业核心能力，将这些能力植入员工成长机制中，进而将员工的能力要求划分成不同的级别，实现企业战略目标与员工成长的动力机制。
WHARTON
互动：
一个员工优秀与否，应该从几个维度来评价？
WHARTON
业绩
能力
九段员工评价标准
文化（态度）
知识
WHARTON
专业九段任职标准各维度的运用
知识模块运用
锡恩顾问根据岗位的不同需求和来源，划分成书籍类、流程类、制度类、操作手册类等其他类分别进行完善。并根据不同序列开发课程体系，原则上一个序列一套知识体系，各序列相同的内容可开发一个课程。
能力模块
根据行业成功要素提炼成行业关键能力，并根据岗位不同，细化成专业技能体系。采取师傅带徒弟及集中培训，即时培训等模式完成技能提升。
业绩模块
根据公司的战略需求，及目标的分解，核定各岗位的关键业绩指标。
文化模块
从敬业，响应速度，内部客户价值等维度。采用360度测评方式
— * —
WHARTON
知识标准编写
拥有所在专业领域知识和相关专业领域知识要求。
按精通、掌握、熟悉、了解顺序描述
维度1：必备知识
级别 知识模块 必备知识 考查方式 合格标准
初级 产品知识 熟悉本专业产品领域的产品基本原理和基本知识，对其卖点能一定程度理解。 培训记录、考试
通过考试
专业知识 含营销理论、客户接待、项目管理、
商务谈判、营销管理（参考书目） 培训记录、考试
一级 产品知识 熟悉本专业产品领域的产品基本原理和基本知识，对其卖点有较深入的理解。 培训记录、考试、论文 通过考试
专业知识 含营销理论、客户接待、项目管理、
商务谈判、营销管理（参考书目） 网上考试、论文 成绩达标
— * —
WHARTON
实践过的，在有协助的情况下的运作能力；
无需协助的运作能力，可以成功完成大多数任务；
独立的运作能力，可以带领和指导其他人有效运作；
可以给出专家级的意见，能领导其他人成功运作，被其他人当作磋商者和领袖。具有正确的评判能力，能够总结出有用的改进意见。
技能标准编写
示例：
技能级别划分：
级别 技能项目 技能描述 达标关键点
初级 项目管理能力 参加项目管理知识学习与培训 通过项目管理考试
1级 项目管理能力
能够在他人的指导下完成一般项目的运作，实施过程中的项目协调工作和过程监控。 作为项目组成员参与过一般项目的工作掌握项目管理知识
2级 项目管理能力 有协助地完成一般或重大项目运作。 作为项目负责人独立运作1个项目
3级 项目管理能力 作为项目负责人独立运作和管理一般或重大项目，参与重大项目 独立运作一般或重大项目1个项目
4级 项目管理能力 作为项目负责人独立运作和管理重大项目，参与重大项目运做和实施。 独立运作运作和管理2个重大项目
5级 项目管理能力 作为重大项目负责人领导和组织项目实施。 领导和组织运作和管理1个重大项目
— * —
WHARTON
业绩要求
业绩要求是指任职者在一定周期内考核的结果，并作为级别晋升的参考数据。
示例：
级别 业绩项目 晋级要求
讲师（2级） 现场服务 累计的现场服务次数10次以上，项目经理进行考核并且满意度90%以上
协助销售 巡讲成交3次并累计成交20人以上，实现首款到账
授课 公司产品1个授课模块考核通关，高级讲师进行考核并且80分以上（依据考核打分表）
专业沉淀 完成标准作业流程沉淀2次、目前最优作业流程沉淀1次，部门经理评定沉淀操作使用
项目管理 项目操作结束后，项目经理4次现场学员满意度90%以上，培训反馈表满意度90%以上
— * —
WHARTON
文化要求
示例：
WHARTON
互动：
在每一个维度上，对不同职位序列的要求是否相同？
WHARTON
职系划分——以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定职位序列划分
— * —
WHARTON
过程二---根据职位体系进行职系、序列划分
目标
管理技术职系
技能职系
技术职系
事务职系
……
…
…
……
（标准）职位
.
.
.
.
计统
人力资源
财 经
…………
.
.
.
.
.
.
.
.
机械维修
新机开发
.
.
.
.
焊接技术
.
.
.
.
.
.
.
.
战略目标
职系序列划分与标准职位对应表
WHARTON
某产权交易中心职位序列划分
WHARTON
某投资公司的职位序列和段位
WHARTON
某大型五金生产公司专业序列
WHARTON
互动：
在每一个维度上，对不同级别的人要求是否相同？
WHARTON
根据序列特点及员工知识/能力要求的差异和分
布,提炼知识和能力
一段
二段
三段
四段
角色
知识能力示意
五段
WHARTON
各项专业九段确定后需要对各职位的专业九段进行评级以最终确定各职位的专业九段模型
知识
技能
业绩
文化
序列 职位1 职位2 职位3 职位4 。。。
知识模块 专业九段1
专业九段2
。。。
技能模块 专业九段1
专业九段2
。。。
文化模块
专业九段1
。。。
业绩模块
WHARTON
九段员工的结果展示
找Shally
*
WHARTON
九段员工怎么运用？
WHARTON
是什么偷走了我们的钱，我们的时间
痛苦一：招聘效率低
招聘无依据，拍脑袋，凭经验；
想要的招不到
招到的不想要
老板说了：人是第一生产力
有了科学的段位设计，对能力，知识要求有据可依，招聘才有效率
WHARTON
招聘考核的维度
知识
学历 接受过的相关培训 专业知识
能力
专业技能评价 素质能力评价
业绩
历史业绩评估 业绩潜力评估
文化
前雇主评价（背景调查） 其他评价（推荐信）
WHARTON
痛苦二：招了留不住，留住的混日子
千辛万苦招来了人，结果快的3个月，慢的1年，好不容易能干活了，又走了。
留下来的没动力，混日子。
从放羊到群羊，再到赶羊
老板说了：人是第一生产力
有了科学的晋升机制，让员工有职业得到有序的发展，人才自然能够留下
是什么偷走了我们的钱，我们的时间
WHARTON
员工职业生涯规划—个人战略
WHARTON
痛苦三：培训头痛医头，脚痛医脚
培训零散，领导感觉培训什么就培训什么，培训费用花了不老少，没有什么效果，企业还是那个样子，到底收获了多少，只看见 投入没有看见产出。
员工觉的培训没有多大意义，不愿意参加。
培训是“无源之水”、“无本之木”。
建立企业内部人才培养机制才是最好的员工能力增长机制
是什么偷走了我们的钱，我们的时间
WHARTON
专业九段模型在培训开发中的应用-----培训应用
来自战略性人才规划，确定企业核心能力差距
来自个人发展计划与绩效管理结果
来自核心人才（20%）评估过程
来自企业发展带来的标准变动
设计培训行动计划和日程表来填补素质差距
设计培训与开发的项目和课程
推行项目与讲授课程
评价项目和课程的有效性
不断对培训计划执行情况进行反馈与改进
分析不缩小这些素质差距所带来的业务风险性，进行差距排序
根据公司业务需要和排序结果调配资源
总体目标
根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的投资重点
明确组织对人才培训与开发资金投入的依据
根据素质评估的结果来量身定制所需要的培训计划和项目
根据组织业务需要来平衡培训与开发的预算分配。
确认素质差距
分析差距
确定优先顺序
制定并执行
培训开发计划
WHARTON
培训工作的推进
知识模块
技能模块
文化模块
分专业、分层级、分内容按照不同时间、不同形式进行培训
按照时间划分：
年度培训计划
季度培训计划
月度培训计划
按照人群划分：
新员工入职培训
生产技术人员培训
后勤人员培训
销售人员培训
按照内容划分：
专业技能培训
通用技能培训
通用知识培训
在岗学习、集中离岗培训、自我学习三种学习方式
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痛苦四： 薪酬发放无序，为企业发展留下无数隐患
不知如何设定薪酬等级，涨工资，不涨工资，大家有怨言，人才流失；涨了工资，企业员工却怨声载道，导致员工之间嫉妒和不满、勾心斗角，员工关系不和谐，企业运营效率低，成本高。
严重依赖非正常手段维持企业的稳定（薪酬过度保密）
出现内部公平性问题，导致管理成本大增，薪酬发放等于和恐怖主义分子谈判
是什么偷走了我们的钱，我们的时间
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不同职系序列专业九段等级高度与薪酬对应示意图
专业九段模型在薪酬管理中的应用-----薪酬管理应用
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痛苦五：绩效环节
1. 奖金发放靠拍脑袋，靠感觉
2. 绩效考核没有依据或过于复杂、流于形式后，员工没有积极性，企 业付出沉重的代价。
是什么偷走了我们的钱，我们的时间
2007年开始就有员工技能等级的分级和职称的分级确定都有一套体系，跟很多国企同样，主要靠年限，比如技能岗位在这方面表现的特别突出，年龄到了就差不多了，去参加一次考试，理论考试，技能测评方面就给多加点分，这种方法不完善或不科学，原来的等级评定指标主要看工龄，晋升慢，工人要经过初、中、高级的过程，达到高级工的时候差不多40岁了，好多技能工种在操作方面40岁后操作技能就开始退化了；职称评价方面，比别的单位要先进，在管理岗位比较突出的也能得到晋升，这已经打破了原来的前提，但是没标准，感觉差不多！感觉比别人出类拔萃，确实业绩方面很出类拔萃，但是这对少量的突出的员工是有示范作用的，对大部分员工是没有作用的，比如说人家就觉得我这人就不如他们聪明，就不能跟他们比，所以个别的选择还可以，大部分成长很缓慢。基于这样一个情况，我们也做了大量工作，包括薪酬，长期激励。总的来说这八块工作中最核心的是任职资格管理。
3、 最重要的是任职资格管理模块，因为其他的东西都可以通过这个模块延伸出去，业务流程，岗位设置虽然这些都是比较基础的东西，但是相对来说，从管理人员自身工作职责角度来说，他会的话他就做了，但是从任职资格管理角度看，如何去全面的衡量人的能力，或者是要求什么样素质的人，从哪些方面能体现出来，培养他那一方面才能体现这方面的能力，或者说测评他哪些方面才能测评出想要的能力，当然也要从日常管理中考核，通过哪些努力，才能达到这种要求，通过什么样的表现形式，才能够表现出来这种能力，通过怎样的努力才能达到这种效果。大家对这方面都有个模糊的认识，但是具体的体现形式又说不清楚，最后只能凭感觉。比如说“我觉得你这个人不错，可以胜任这个岗位。”他说“我这个人没啥能耐，只能和某某关系好，才能上去”，最后就形成了议论，“凭什么用他，不用我，他怎么就能上去，我怎么了？”很多东西不好说，他强调这方面好像是不错，强调那方面好像也不错，很模糊！这个东西一个方面本身从公司角度来说，能不能不合适的人放到合适的岗位，从员工自己角度来说，能不能让我把积极性发挥出来，或者我通过岗位上的学习，我能晋升到更高的岗位上去，在公司的地位更高一些。(职业通道不明晰，员工发展方向不明朗，晋升考核没有量化标准，只靠感觉或者关系人缘提升。需要建立并发挥员工积极性的机制，时间长没有得到发展晋升会出现关系人情等国企病----自己的总结)。
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专业九段分析为职员绩效改进和绩效管理工作的改进指明了方向--绩效管理应用
1
3
职员1
明确在公司的位置
明确通过哪些能力的提升来改进绩效
绩效管理工作改进方向
职员2
绩效考核指标能否反映职位的要求，绩效考核是否客观
职员3
绩效考核是否客观，哪些因素阻碍了职员3的能力发挥
改进方向
绩效管理的目标是绩效考核客观，同时保证高能力职员能取得高绩效，避免能力浪费
绩效结果
不同的段位KPI选择和所占权重的不同
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专业九段模型与专业九段测评的结果分析可以广泛应用于人力资源各模块中，从而保证公司战略落地
专业九段模型
提出对人的要求
专业九段测评体系
评价人的专业九段
甄选调配
绩效管理
薪酬与晋升
培训开发
职业生涯规划
核心人才管理与继任者计划
人力资源规划
提供测评手段与参考依据
明确绩效改进的目标与方向
界定薪酬支付的标准
晋升评估标准
提供培训内容与投入选择的指导
提供发展方向和专业九段培养方向
发现并培养高素质人才的基础
选拔与培养继任人选的依据
建立联系组织核心能力与人才需求的平台
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◆ 建立九段员工体系也是开辟多种员工发展通道的需要
高层管理者
高级设计员
高级设计员
管理职种通道
营销职种通道
设计职种通道
一级标准
二级标准
三级标准
……
……
……
……
……
……
其他通道
基层主管
中层管理者
高级营销员
合格员工
高级设计员
高级设计员
设计师
设计专家
营销专家
营销工程师
初做者
一级标准
二级标准
三级标准
……
……
……
……
……
……
其他通道
其他通道
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二段
三段
四段
五段
六段
七段
八段
九段
主管
部门经理
总监
总经理
董事长
管理岗位序列
专业岗位序列
一段
职业“双梯”发展模式
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专业九段有什么用?
为企业基业长青建立持续动力和基因。
让员工从被成长，被驱动变自成长，自驱动。
是实现企业“能人”批量生产的能人生产机制。
为员工搭建从业余选手走向职业选手的成长路径。实现员工“职业化”突 变，按照企业设计路径去完成职业规划，实现企业和员工的共赢。
为员工薪酬，招聘，晋升，职业生涯规划提供科学依据。
让员工清楚的知道干多干少、干好干坏有什么不同。让员工自发的去努力工作
员工一入职就知道自己的方向在哪里？应该做什么，怎么做？做了之后能带来什么好处？
解决企业因行政管理岗位有限而带来的骨干员工晋升难、留住难的问题。
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专业九段适合谁做？
1.成长型企业
业务模式稳定
人力资源管理有一定基础
企业有一定规模
外部人才供给较差（行业，地域)
企业流动性差或不宜流动性强的
3.问题呈现：
招不到合适的人，离职率偏高，能人现象严重，老员工积极性下降，员工整体职业化程度低，薪酬绩效考核浮于形式。培训没有系统设计……
讨论：
我公司存在HR问题有哪些，哪些可以通过九段员工标准来解决？
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*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
薪酬绩效设计
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
锡恩专业九段员工体系
六
培训体系
七
个人战略规划
八
招聘录用体系
五
锡恩专业九段员工体系
*
*
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培训的五大误区：
培训无用论；
培训是为人作嫁衣；
有时间再培训；
有钱了再培训；
培训就是讲课。
*
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建立培训体系比培训本身更重要！
制定培训制度：培训保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度、培训档案管理制度。
制定培训计划：需要解决的问题、课程内容、培训形式、培训师、参训学员。
培训前的充分准备:需求调查、场地、讲师、物料、通知、考试
培训的实施和控制：内容丰富、形式多样、做气氛、给震撼。
培训的总结和评估：
反应层次：受学员欢迎的程度；
学习层次：评估学员的学习程度；
行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；
成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。
*
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（一）提供自学的原则与条件（谢昆山）
向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、业务标准、操作流程。原则是开放式学习：不会就喊，不理就拽。
向同事学习。做示范，细心观察，做一遍，写流程和体验。
结果：７天以后不能再说自己是新员工了。
要点：1、建立学习环境 2、建立案例库等的数据库（新员工分享）
（二）提供公司层面的培训
（附件：培训制度和表格）
文化培训
业务培训
培训要结合当年战略需要，定期进行，按照层级、例行和专题做培训计划。
培训方式可以内部人培训，也可以外包培训。
把得到培训机会做成一种 激励团队的好方法
----锡恩企业培训四步法
锡恩企业培训四步法：
1、事前：报名稀缺
2、课前：课前定向
3、课中：课中做PK，感恩，涨势
4、课后：课后做作业和分享
北京锡恩英才人力资源管理顾问公司
一：事前：做稀缺
塑造课程价值
内部PK，竞争培训机会
二： 课前：做定向
目的：对参课人员进行心态调整
课前3天到客户端做定向
“归零心态”
“开放思维”
定向流程
让每位参加培训的员工回答三个问题：
我以什么样的心态参加此次课程学习
通过此次课程学习，我要拿到什么样的结果
为了结果，我要采取什么样的行动
北京锡恩英才人力资源管理顾问公司
三：课中，做感恩和展示
课中：做展示和感恩
团队展示
团队展示要展示团队精神面貌、企业文化
课前和客户沟通，让客户选择展示内容
课中与客户积极互动 参与到团队PK中
课后与客户团队做分享
四： 课后，做分享
课程结束当天，请客户组织参会人员一起即时分享，自己的收获，并计划自己以后的工作．
分享的流程：
课后及时分享
参课人员每人写一篇1000字的学习感言。
总裁亲自参与分享会，和参课人员一起把学习课程的价值、心得传递给公司其他成员
对最最优秀的同事及时奖励
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*
目 录
一
战略如何通过人力资源来实现
薪酬绩效设计
四
二
总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三
流程与组织岗位设计
锡恩专业九段员工体系
六
培训体系
七
个人战略规划
八
招聘录用体系
五
锡恩专业九段员工体系
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你想成为什么，决定了你会成为什么！
*
施瓦辛格的人生战略
企业决策人战略目标
企业战略目标
企业部门战略目标
部门员工战略目标
个人战略与企业战略的关系
一个人没有战略，就像人生道路上不知道追求什么
一家公司的人没有战略，这家公司就没有战略可言
*
个人战略是公司战略的起点
一个人不能对自己负责，那对公司不可能负责的，没有个人的成长就不可能有公司的成长。
公司的责任就是在不违背人性的原则下，将公司的成长与个人的成长成正比
公司战略就是让个人聚焦与专注,然后在业务上就可以获得突破,反过来,公司可以根据明确的战略要求选拔与淘汰人
我当然是企业界少有的强人了。连续创建企业那么多年了，但我还属于年富力强，我远远没有退休的年龄，我还没有到倪润峰、柳传志的年龄。我还没到应该交班的时候，但是我交班，问题就在这里。如果强人政治，强人管理，这个它只能是你这一代。一旦强人因为某种原因，政治原因、经济原因，或者是生理、生命上的原因，你总是要退休的。之后，这个企业它就可能会出现一个问题。比如你如何培养年轻人，你明明知道他们有缺点，你明明知道他们经验不够，但是你放手让他们去做。因为你知道你不仅仅要看到现在，要看到将来。万科成功不成功不在我王石在的时候，而在我王石不在的时候。
个人战略——完成一次战略思考
制定个人战略，时刻提醒自己走在理想的大方向上
坚守核心价值观，解决成长道路上的障碍
对比目标/标杆，寻找差距，弥补不足
可学习的标杆
*
个人战略背后的逻辑和企业战略背后的逻辑是一样的，
战略是对客观规律的认识，
在这个意义上，个人战略是对个人发展规率的一次再认识，再发现，
你未来想成为什么样的人，取决于你对现在的选择
实际上个人战略是企业战略的起点
2010-2011年个人战略
主题：XXX年
XXX部门
XXX
年月日
一要能帮助自己实现目标，二要帮助你自己实现内心的安宁，三是与执行理念有关。成功故事，反映出你成功原因不是外在的条件，而是你内在的信仰和人生哲学，这就是你的核心价值观，坚持它，过去怎么成功，今后还会成功。对个人核心价值观要建立起宗教般的信仰，它是你战略的灵魂。
构筑对未来的梦想，是不是你真正最想要的？能够让你兴奋和快乐的？
个人五年目标与公司五年战略目标是否符合？是不是能够跟上公司和时代的发展要求？是否清晰具体？
是否可以支撑自己的五年目标的实现？
是否具体可具体衡量？
个人核心价值观:
五年远景：
两年目标：
公司的战略目标：
近期目标:
远期目标：
*
今天还不够强大，是什么东西在阻碍你？你要实现战略目标，是什么主要矛盾在阻碍你？请在执行的理念中去寻找，为自己负责，不要面子文化。一年解决一个矛盾，就很了不起了。
每个季度有一个行动措施和结果，每个的结果都是自我的突破。这些措施：
是不是能解决自己的根本矛盾？
是不是可以被别人检查？
个人行动计划与本职工作必须相关，但不是你的部门的工作计划，是你自己在公司中的成长计划。
无论是伟大的人物,还是身边的同事,都有值得你学习的地方,当你在战略实施过程中迷茫的时候，最简单的办法就是看看你的标杆是怎么做的，或者想一想，如果标杆遇到这类问题，他会怎么去做，就清楚了。选择标杆的要求：能够帮助自己解决主要矛盾、实施行动计划的人物。
处罚不能“技术处理”成了奖励，真正要让自己痛，才是罚。
检查人必须是与你在一起工作，可以检查到你。
实现战略目标所要解决的主要矛盾
年度行动计划
第一季度:
1、个人成长计划：
2、业绩完成计划：
第二季度:
1、个人成长计划：
2、业绩完成计划：
第三季度:
1、个人成长计划：
2、业绩完成计划：
第四季度:
1、个人成长计划：
2、业绩完成计划：
计划成功,奖励:
计划失败,处罚:
检查人:
我的标杆:
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非HR的HR管理
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企业人力资源管理责任
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部门经理与人力资源部门的工作
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部门经理与人力资源部门的工作
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*
部门经理与人力资源部门的工作
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职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作
绩效管理 直线经理
—设定绩效目标
—提供绩效反馈
—填写评分
—参与规划员工发展
—针对绩效考核系统向
HR提供反馈
—开发绩效考核系统
—为评估者及被评估
者提供培训
—监督和评价该系统
的实施
—参与规划员工发展
因为专注，所以专业
*
需要了解以前都讲过什么？---
讲一段，练一段，分享一段，看碟/互动一段，休息一段
说明这次是咨询式培训，说战略人力资源补充一点非HR的HR管理
*
讲总裁班的构成【【复习一下内容）
把商场比做战场，把你的企业比喻成驰骋在战场上的战车，你就是这架战车的驾驭者，是指挥千军万马的领袖，那么，我们说，战略就是你对公理与规律的信奉与把握，为战车指出正确的前进方向；机制是一只轮子，是团队复制系统，没有机制就不可能有团队复制与制度下的企业强大；文化是一只轮子，是团队的动力系统，没有文化就不可能有团队精神驱动下的内心强大；团队是一群奔驰的骏马，你要做伯乐，做教练，做领袖，用文化和机制的力量去进化和优化团队，优胜劣汰、适者生存，做好战略人力资源，只有强大的团队，才可能有强大的公司，只有伟大的企业家，才可能有伟大的企业。这就是我们“四做”的内在逻辑与知识体系。
中国已经进入全球竞争的WTO时代，天要变了，时代不同了，企业家必须与时俱进，适应新的变革，而一切变革都是从自身变革开始的。
同样是总裁，你的水平决定着企业的命运，不同层次的总裁，决定着企业命运的不同，棋手有专业也有业余，有一段，也有九段，我们培养的总裁是“专业九段”，不仅能够赢得当前竞争，还能够领导企业走向光辉的未来。
*
的权威。
*
、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。
2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。
3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。
4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。
*
*
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C1和人力资源有什么关系，从入职时候的使命，愿景，核心价值观的输入，比如锡恩面试的开放分享，结果导向。战略目标是用来评估人力资源规划的指标，组织结构。万科的远景，海尔地产的愿景
*
什么样的人办什么样的事
核心业务管理需要守业者
核心业务的运营模式已经处于较稳定的状态，市场，技术等因素变化不大，因些具有多年该业务方面运作经验的、管理稳健的守业型人适合核心业务的所需。
增长业务管理需要创业者
增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替新一层面的潜力，并最后代替第一层面，因此增长业务所需用的管理人才是创业型人才，能够带领大家把业务从成长走向稳定，直到为公司提供稳定，丰厚的现金流。
种子业务管理需要拓荒者
种子业务是尝试中的业务，企业未来的希望，种子业务所需的管理人才是具有开拓精神以及敏锐的商业洞察力的人才，同时拥有坚忍不拔的意志。
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什么样的计划出什么样的活
核心业务计划管理的重点是回报计划
核心业务直接影响近期业绩，提供现金流，维持企业存在，必须保证今天的繁荣，因此重点是回报计划，强调过程的精细化以及最终的效率。
增长业务计划管理的重点是增长计划
增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础，是企业持续的一个阶梯。重点体现在销售增长和新客户的开发上。
种子业务计划管理的重点是研发计划
即然是种子就不易长大，所以要精心培育，重点选择，因此重点在于项目研发的进展与节点里程碑管理。
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什么样的考核出什么样的结果
核心业务看现金
核心业务的主要责任是提供企业目前的主要现金流，所以对核心业务的业绩考核聚集于现金流方面，这一层面的挑战是如何保持竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长期生命周期，提高销售客和利润。
增长业务看成长
这是正在崛起的业务，具有高成长性，最终成为第一层面的替代业务。
种子业务看长久
长远业务的种子，需要跟踪，投入，开发，培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育，淘汰，挖掘，轮换。这个层面业务的持续开发目的是能够确保企业长期发展。
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人力资源管理成为战略伙伴：
诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务——推广这些服务和框架与业务部门合作——策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。
PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“
UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件。
“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”
半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素
、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。
2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。
3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。
4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。
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讲PK
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补一个公司层级的业务流程图
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流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。
*
说明流程图是为了分析组织结构用的
*
在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
2．专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语
3．有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4．集权与分权相结合的原则
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
补充各种组织结构的好坏
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核实里面的关键术语
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简单地理解，企业使命应该包含以下的含义：
（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。
（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
核实里面的关键术语
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锡恩专业九段员工体系
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光华荣昌的赵总掉了10斤肉的案例
锡恩专业九段员工体系
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需要核实
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讲文化，重点是讲什么人会离开，确认是他要的公司；各公司有各公司文
化，每个人都有自己的价值观，这是正常的现象，但是你要是加入我们公司，就必须适应和认同我们的文化，要说明我们公司主张什么文化价值观，团队中都是一些什么样的人，为什么不适应我们公司文化的人最后都离开了，让应聘者做出选择。
讲发展，重点是讲职业发展出路，确认是他要的未来。你现在是什么职位，
公司中有什么相关职位，你达到什么程度，才有可能成为你未来的职业选择，告诉员工，在我们的公司一切职位都是向你开放的，包括总经理，但是你要达到那个标准。但是你现在从什么岗位做起，重点是讲困难，确认是他要的岗位；这个岗位的职责是什么，你负责什么工作，未来有可能增加什么工作，这个工作的薪酬是多少。
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沟通不畅引起
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确定你的最重要的目标是什么？食品和水分是不足以支撑你逃出沙漠的，最重要的目标是让救援队伍尽早发现你。
要做的是尽可能地延长生命，等待救援，
锡恩专业九段员工体系
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找Shally
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2007年开始就有员工技能等级的分级和职称的分级确定都有一套体系，跟很多国企同样，主要靠年限，比如技能岗位在这方面表现的特别突出，年龄到了就差不多了，去参加一次考试，理论考试，技能测评方面就给多加点分，这种方法不完善或不科学，原来的等级评定指标主要看工龄，晋升慢，工人要经过初、中、高级的过程，达到高级工的时候差不多40岁了，好多技能工种在操作方面40岁后操作技能就开始退化了；职称评价方面，比别的单位要先进，在管理岗位比较突出的也能得到晋升，这已经打破了原来的前提，但是没标准，感觉差不多！感觉比别人出类拔萃，确实业绩方面很出类拔萃，但是这对少量的突出的员工是有示范作用的，对大部分员工是没有作用的，比如说人家就觉得我这人就不如他们聪明，就不能跟他们比，所以个别的选择还可以，大部分成长很缓慢。基于这样一个情况，我们也做了大量工作，包括薪酬，长期激励。总的来说这八块工作中最核心的是任职资格管理。
3、 最重要的是任职资格管理模块，因为其他的东西都可以通过这个模块延伸出去，业务流程，岗位设置虽然这些都是比较基础的东西，但是相对来说，从管理人员自身工作职责角度来说，他会的话他就做了，但是从任职资格管理角度看，如何去全面的衡量人的能力，或者是要求什么样素质的人，从哪些方面能体现出来，培养他那一方面才能体现这方面的能力，或者说测评他哪些方面才能测评出想要的能力，当然也要从日常管理中考核，通过哪些努力，才能达到这种要求，通过什么样的表现形式，才能够表现出来这种能力，通过怎样的努力才能达到这种效果。大家对这方面都有个模糊的认识，但是具体的体现形式又说不清楚，最后只能凭感觉。比如说“我觉得你这个人不错，可以胜任这个岗位。”他说“我这个人没啥能耐，只能和某某关系好，才能上去”，最后就形成了议论，“凭什么用他，不用我，他怎么就能上去，我怎么了？”很多东西不好说，他强调这方面好像是不错，强调那方面好像也不错，很模糊！这个东西一个方面本身从公司角度来说，能不能不合适的人放到合适的岗位，从员工自己角度来说，能不能让我把积极性发挥出来，或者我通过岗位上的学习，我能晋升到更高的岗位上去，在公司的地位更高一些。(职业通道不明晰，员工发展方向不明朗，晋升考核没有量化标准，只靠感觉或者关系人缘提升。需要建立并发挥员工积极性的机制，时间长没有得到发展晋升会出现关系人情等国企病----自己的总结)。
锡恩专业九段员工体系
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锡恩专业九段员工体系
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施瓦辛格的人生战略
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个人战略是公司战略的起点
一个人不能对自己负责，那对公司不可能负责的，没有个人的成长就不可能有公司的成长。
公司的责任就是在不违背人性的原则下，将公司的成长与个人的成长成正比
公司战略就是让个人聚焦与专注,然后在业务上就可以获得突破,反过来,公司可以根据明确的战略要求选拔与淘汰人
我当然是企业界少有的强人了。连续创建企业那么多年了，但我还属于年富力强，我远远没有退休的年龄，我还没有到倪润峰、柳传志的年龄。我还没到应该交班的时候，但是我交班，问题就在这里。如果强人政治，强人管理，这个它只能是你这一代。一旦强人因为某种原因，政治原因、经济原因，或者是生理、生命上的原因，你总是要退休的。之后，这个企业它就可能会出现一个问题。比如你如何培养年轻人，你明明知道他们有缺点，你明明知道他们经验不够，但是你放手让他们去做。因为你知道你不仅仅要看到现在，要看到将来。万科成功不成功不在我王石在的时候，而在我王石不在的时候。
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个人战略背后的逻辑和企业战略背后的逻辑是一样的，
战略是对客观规律的认识，
在这个意义上，个人战略是对个人发展规率的一次再认识，再发现，
你未来想成为什么样的人，取决于你对现在的选择
实际上个人战略是企业战略的起点
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