（薪酬管理）激励经理人的
薪酬难题
激励经理人的薪酬难题
(发表日期：2003年 01月 01日)
世界经理人网站用户，专家和编辑聚首壹堂，共同讨论解决激励经理人的薪酬难
题的良策。
MarisaWang著
地点：深圳市地王商业中心
讨论人：
潘杰珠海晴宇环保科技服务 XX公司总经理
高力行深圳市网视通信息设备 XX公司行政财务总监
刘浩明深圳深冠华投资发展 XX公司人力行政经理
赖培山鳄鱼资讯科技（广州）XX公司总经理
陈雪颍 TCL王牌电子（深圳）XX公司人力资源经理
孔强深圳火凤凰广告 XX公司副总经理
刑曙辉深圳望告信息技术 XX公司人力资源经理
张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀）
主持人：LanLiu《世界经理人文摘》总编辑
世界经理人网站的用户壹直渴望能够和其他用户以及网站编辑有面
对面的交流。经过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"管理沙
龙"终于于深圳开张。2002年 11月 25日上午，通过网站报名，来自
深圳、广州、珠海的 7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"激励
经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为
特邀嘉宾参加。
"激励和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排于本刊主持评出的"中
国企业 10大管理难题"的第二及第三位。"激励经理人的薪酬难题"集
俩大难题于壹身，困绕着中国经理人。和会的经理人均带来了自己的
具体问题，且积极地为他人出谋划策。
人性化薪酬和人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬变相为人
情化？
提出这个问题的刘浩明（深圳深冠华投资发展 XX公司人力行政经理）
进壹步阐述说，人情化薪酬于中小型私有企业中特别突出。这类企业
的部门经理于进公司之前，大多是老板的熟人。老板对他们有感情根
基，于给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平衡的标准
会打击其他人的积极性，于企业里产生负面影响。壹年半年以后若无
改变，会影响公司的整体运作。
而人性化的薪酬应该是于科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标
准有：工作性质、责任、权限、工作部门于企业里发挥的作用、可能
产生的效益等。比如壹个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位
应有的贡献，薪水就高壹点。
刘浩明表示就这个问题较难和老板沟通。
热烈讨论之后，产生了以下几点意见。
壹是发放工资时要保密。潘杰（珠海晴宇环保科技服务 XX公司总经
理）说，能够通过改变发工资的方式来解决这个问题，提倡员工之间
互相不谈论工资。刑曙辉（深圳望告信息技术 XX公司人力资源经理）
也认为，避免人情化，要提倡工资保密，提倡工资和个人能力有关，
和个人于公司所处的地位有关。公司作为壹个团队，如果有人偏离轨
道，扶壹把，如果不断偏离，那就砍掉。于薪资上私下交流，过分攀
比，会影响别人的士气。
二是综合考核，减少人性化和人情化之间差距。TCL王牌电子（深圳）
XX公司人力资源经理陈雪颖说，TCL是按系列、按级别来定工资的。
根据面试来判断级别，于试用期（3-6个月）满后，综合考核，能够
将当初定的工资上调、下调，也能够平级调用。孔强所于的深圳火凤
凰广告 XX公司将工资分为四块：基本工资、岗位工资、效益工资、
考核奖励。行政管理、销售部门又分开，销售部门根据业绩进行考核。
有壹个计划考核表，能够避免人情化。刑曙辉认为定岗定薪是不合适
的。对相同岗位的应聘者，他会将几个合适的人排个先后顺序，给老
板选择。对于他们的薪资，依据职务工资、工作年限、综合素质、市
场行情等方面先和个人谈好，再依据公司的标准定他们所属的级别，
然后给老板见。如果老板同意，那就 OK，如果不同意，那就循环再来。
潘杰认为仍能够制定特殊贡献奖励办法，应对特殊情况，比如定目标
时考虑不到的额外贡献。这样能够给没有关系的人机会。
三是接受不足，慢慢沟通。潘杰认为，要接受不足，老板力争做得最
好，但总有不合理存于。比如董事长的太太于公司里做财会，水平可
能不高，可是她有监管的职能或公司有其他的考虑，这种考虑不是其
他人能够想得到的。孔强和老板沟通壹开始也很困难，但于实际操作
后，慢慢改变他的意识，渐渐就容易沟通了。
总结发言张磊：避免人情化工资，必须有制度。薪酬制度必须有原则
性，大原则就是以岗定级，以级定薪。员工进公司均要遵循这个大原
则。级别里仍有灵活性，就是薪资带宽。这个灵活性就要考虑员工的
资历怎么样，市场的情况怎么样，对于老员工就见表现怎么样。个别
人能够有特殊处理（根据市场而定），比如外资企业刚刚进来的时候，
翻译很缺，完全就能够超越薪资带宽区间，因为市场上的翻译就是很
贵。小原则大原则要控制。人是有价的。
如何考核接手困难案子的项目经理的业绩?怎么才能根据项目的困难
程度考核业绩，且和薪酬挂钩？
鳄鱼资讯科技（广州）XX公司总经理赖培山的工作中遇到了之上问题。
他们是做营销规划的，有的案子壹俩个月能够收入二三十万，可能做
得比较容易，有的案子俩个月下来只收入十万八万，可是项目经理的
付出可能会更多。那怎么分配他们的收入会更合理？
孔强认为按项目难度分配收入更合理。陈雪颖也支持这种见法，她说，
如果不按难度分配，会产生这样壹种情况：花于做项目的力气仍不如
花于挑项目的力气上。项目经理会将精力花于得到容易的项目上。TCL
公司里搞研发的人员就是按难度分配，以前也曾经和市场上的销售量
挂钩，发现行不通。有些项目难度很高，比如高科技彩电，但市场销
量就没有普通彩电那么好。如果按销量来分配，就是不合理的。
高力行（深圳市网视通信息设备 XX公司行政财务总监）建议分成俩
部分考核，壹是按利润，壹是按工作量，俩者结合起来，能够找回壹
点平衡。刘浩明说，合伙人和项目经理要有全面沟通，对于项目的难
度大家有壹个共同的认知，回报标准是双方定的。然后能够设定壹个
首选方案，壹个备选方案。
孔强认为，静态的平衡是不平衡的，动态的平衡才是平衡。不能以壹
件事情来衡量项目经理的收入分配。
总结发言张磊：对项目经理的考核能够有俩方面：壹个是工作目标，
另壹个是 KPI（关键业绩指标）。里面的指标能够不壹样，比如时间、
成本、利润率、客户满意度是大的指标，但对壹些特别困难的项目经
理，于数字上能够有商榷的余地，而且考核标准需要人事部门和项目
经理或他的直接上司沟通确定。标准确定时要考虑壹些客观的因素，
对于好做的，项目经理指标也比较高，对于困难的，项目经理指标也
就低壹些。
对项目经理能够有阶段性的项目津贴，公司灵活操作，对困难项目实
行差异化处理。
此外，陈雪颖仍提出，被派往海外市场的经理人，比较辛苦。他们和
国内经理人的薪资怎么平衡？
刑曙辉说，有个参考的方法，国内公司于各地有办事处，派往办事处
的人员会有交通、住宿、生活各方面补助，不同城市有差异。派去国
外经理人收入上能够比国内高出许多，如果派出去的均是最优秀的，
国内的经理人就没得争。但有时候派出去的且不是最优秀的，就容易
产生各种问题。
4个于网上提出的问题
于这次管理沙龙中，大家仍讨论了世界经理人网站的其他用户提出的
以下问题。
从较高的平均薪酬向更加有内部竞争型的浮动薪酬转化要注意什么
问题？
赖培山说，我们去年为壹家民企导入绩效考核，壹开始公司内震动很
大，不少人提出辞职。他们做了壹个月后，就不敢做第二个月了。后
来我们就采用过渡的措施，先激励，就员工见到的好处多于坏外，逐
步调整心态不对的人或没有能力的人。
刘浩明认为，如果国企改革不成功，这个问题没有谈论价值。因为上
层决定了考核决策的所有东西。关键是运营者确实重视这个问题，下
面部门将员工意见调查摸底，把上面的意图向下灌输，反复多次，形
成文件。
张磊于讨论中说，薪酬有固定的和绩效的，固定薪酬是打破平均化，
绩效薪酬是和考核结果挂钩的。要打破固定工资的平均化，会有壹个
俩到三年的过渡期，能够保护壹些员工，同时给壹些员工思考的机会。
绩效考核是势于必行的过程，如果绩效考核不做，走的均是人才。
转变肯定会有很大震动。考核就是优胜劣汰。但目的不是裁员，它要
保证 50%或更多的人能拿到考核奖金，是个正态分布，所以企业和员
工要有个沟通过程。
对于奖金的分配，有的老板过年之前于房间里拍脑袋，这个给壹万，
另壹个给壹万五。这样肯定不行。要定壹个标准，让员工觉得公平。
如何进行薪酬水平的市场定位？
陈雪颖给出了俩个方法，壹是招聘时询问应聘者原来单位的工资水平，
二是自己的招聘人员于招聘现场到别的公司应聘，询问他们的薪资。
张磊也说了三个建议，壹是通过行业聚会，交流信息。二是人事经理
向招聘者要原来的公司工资单。三是购买咨询公司的方案。
如何处理相同岗位的不同薪酬？
赖培山建议于岗位工资相同基础上，其他方面能够设不同的指标来考
核。
张磊认为能够同岗不同薪，于壹个级别上的工资是带宽概念，不是点
的概念。能够根据资历、背景、个人表现来确定不同薪酬。
薪酬设计中，高、中、壹般管理人员及工人间工资之比通常为多少比
较好？
要解决这个问题，张磊认为要先评估各个岗位，凭空说哪个岗位重要
没有意义，要有严格的评估。不同级别的薪资带宽会有重叠部分，低
级别的级差低，比如就差几百元，高级别的级差高，可能差壹俩万。
带宽随级别上涨越来越宽。交叉的也越来越多。公司于控制上也比较
灵活。
本刊助理采写编辑 MarisaWang整理。想参加下壹次面对面的"管理沙
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