1
银鹭集团战略管理体系
华彩咨询机构
2
战略管理主要内容
⑤战略管理的一般运行平
台——业务管理系统
战略实施 战略评价 战略调整战略规划
①战略管理概述
②如何获得战
略
④战略评价
与调整系统
③战略实施
步骤
3
战略管理概述
战略规划
战略实施
战略评价
战略调整
战略管理的业务平台
4
战略管理概述
战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企
业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，
以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管
理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反
馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战
略作出适当修正是重要的。
《财富》：战略失败的美国企业
中，70%的战略方案都十分完美，
失败的原因是战略执行出现问题
5
国家政策、法律
法规、行业动态
及标杆企业追踪
研究
集团公司需求调
查分析
市场信息调研
集团公司经营状
况研究
管理评审
运行情况检查与
评价
战略规划及管理体系
发展战略研究
方 针
实施方案
组 织
规划与计划
目 标
沟通与宣传
公司活动与运
作控制
资源管理
银鹭集团战略规划和管理体系
6
银鹭战略的整体架构
集团层面
业务层面
愿景
集团发展战略
业务单元发展战略（食品事业部）
实 施 战 略
（业务组合战略 多元化战略）
人力资源 组织架构 企业文化 品牌
7
银鹭战略管理五项任务
制定战略
愿景使命
建立目标
体系
制定发展
战略规划
制定实施
战略
评估业绩
矫正调整
战略
11 22 33 44 55
制定战略
战略的
实施
修正
战略
8
战略管理概述
战略规划
战略实施
战略评价
战略调整
战略管理的业务平台
9
公司治理结构
内部组织架构 法律法规企业战略
绩效管理信息技术业务流程
提出要求
优化岗 位职责 奖惩影响确定岗位及职责
规范制定框架
制定和决策
限制
细 化
落 实 限
制
银鹭集团的整体战略规划
10
银鹭集团制定战略规划组织架构
股东大会
银鹭集团董事会
战略投资委员会
银鹭集团
总办
审计部
人力资源部
战略投资部
银鹭食品拓展部 银鹭食品本部 银鹭新事业部
总办
11
银鹭集团制定战略规划流程
战略会议/质询
会
事业部制定部门发展
战略
质询/批准/公布战略
规划
发现、关注新问题；组
织特别战略工作小组深
入调查或解决
重新评价
公司发展
宏图
向各事业部
下达集团战
略规划期望
及原则；建
议各中心应
特别关注和
解决的议题
对各事业部战略规划
逐一质询，保证各事
业部战略与集团总的
发展方向和目标相一
致；最终批准事业部
规划
集团最高领
导层
进行状况分析；
发现公司战略
新问题
在总裁领导下提
出集团战略方向
及目标；汇总、
收集中心负责人
意见
参与质询会，向集团
领导提供分析及技术
支持
战略投资部 解决部分
战略问题
质询、形成
初步战略方
向及目标
为事业部战
略规划提供
必要的建议
发现、关注与事业部相
关的新问题；组织深入
调查或解决
提供建议 在事业部总办的支持下，
起草、制定中心的战略
规划
陈述本事业部战略规
划；进行规划之必要
修正
事业部负责
人
进行现状分析；
发现本事业部
战略新问题
提供技术分
析支持
参与质询会议，提供
领导分析及技术支持
事业部总办 解决新问
题
制订本部门的战略发展
规划，输入至事业部的
整体战略规划
参与质询会议，陈述
本商品业务部之战略
规划
事业部各部
门负责人
质询会
形成集
团及各
事业部
战略规
划文本
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确认战
略方向及目标
提供输入
12
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
事业部制定部门发
展战略
质询/批准/公布战
略规划
公司最高领
导层
战略投资部
各个事业部
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认
公司战略
• 审核前期业绩及战略
指标完成情况
• 发现集团战略新问题
• 为最高领导层提供分
析支持，衡量业绩表
现，新的战略机遇和
挑战分析
• 总结前期事业部业绩
完成情况
• 深入调查业务相关的
新的战略机遇/挑战
• 资料输入
• 形成当期集团初步的
战略方向及目标
• 为最高领导层提供分
析支持，提出战略方
向及目标
• 制定事业部战略目标
• 确保战略规划过程按
照计划进行
• 指导业务部对战略进
行深入分析
• 提供战略模板
• 向业务部提供指导和
帮助
• 积极参与管理业务部
战略的制定
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
• 制定经营事业部战略
• 根据集团总体战略目
标和事业部的战略目
标，分解制定本业务
部战略
• 审核各事业部和业务
部的战略规划
• 决定各级最终战略目
标及集团总体战略规
划
• 向最高领导层提供对
事业部和业务部战略
的分析意见
• 形成集团战略计划
• 保证各事业部和业务
部战略计划的质量
• 陈述事业部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
各个部门
13
根据对银鹭集团的了解，华彩认为银鹭集团总部应采用“战略控制式”模式
制定战略规划中的职责
在战略规划的开始向各事业部或业务部门下达
较明确的战略目标
• 每年的收入及利润增长率
• 市场份额
• 投资资本回报率利润空间
• 净现金流增长率
在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改
要求并最终批准各事业部和业务部门的战略规
划
1、经营式
2、战略控制式
3、金融控股式
14
银鹭集团制定战略规划模式
内部竞争力
分析
战略制订
财务预
测
市场环境分
析
组织结
构及能
力
“五种力量对比”理论
“SWOT”分析
基于价值链的业务模型
战略规划内容
15
银鹭集团制定战略规划内容
银鹭战略管理任务一：制定战略愿景使命
（1）在未来，公司竭尽全力究竞要成为一个什么类型的公司？（2）公司究竞要占领什
么样的市场位置？公司管理层对这两个问题的回答构成了战略展望。
银鹭战略管理任务二：制定战略规划
• 如何满足客户？
• 如何超越竞争对手？
• 如何对市场变化做出反应？
• 如何管理公司的职能单元建立必要的组织能力？
16
银鹭集团制定战略规划内容（续）
银鹭战略管理任务三：制定目标体系
财务目标 战略目标
目标体系
•收入增长
•收益增长
•提高股东红利
•扩大利润率
•高资本回报率
•提高现金流
•股票价格上涨
•提高存货周转率
•缩短应收账款收款期
•资产流动性
财务目标 战略目标
• 提高公司市场份额
• 公司产品（服务）质量比竞争手段更高
• 和竞争对手相比，总成本更低
• 在顾客心目中的美誉度
• 拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期
17
战略管理概述
战略规划
战略实施
战略评价
战略调整
战略管理的业务平台
18
战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。
战略实施概述
美国管理学者波奈玛：
一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保
证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。
企业企业 战战 略略
信信 息息 技技 术术
业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构
环环
环环
市市
场场
境境
境境
业业
行行
企业是一个生命体，通过战略谋求内在
能力与外部环境的动态匹配。但另一方
面，在生命体的内部，又必须谋求各功
能系统间的平衡。
这里列举的是最基本的功能系统：组
织架构和业务流程保障适应战略的运
营效率，而绩效系统则企业战略变为
每个人的目标，并通过业绩的评估以
及相应的激励和约束措施为战略目标
的实现提供基本动力。
除了以上提到的“硬件”外，还需要“软件”上的匹配，如：风格、人员、技能和企业文化等的配
合。
19
制定实施战略的内容
1、建立一个能够执行战略的组织。
2、制定预算，分配资源。
3、建立对实现公司战略起支持作用的政策和运作程序。
4、规定执行战略各个层面的职责。
5、制定奖惩措施。
6、营造一种有利于战略实施和执行的文化和工作环境。
7、建立信息系统、保证信息得到及时交流。
8、将成功有效的做法制度化。
9、进行阶段性检查。
10、协调组织内部各个方面，将内部各种力量集中到实现战略上来。
20
可执行的战略
战略认同 工作计划系统 组织结构 人才保障系统 有效监控
执行力文化
战略的有效实施
战略实施的保证
21
1、通过战略宣导实现战略认同
•发文宣布战略的实施；
•利用公司的报刊、宣传栏等媒体进行战略宣传；
•编写下发战略的学习材料；
•在不同层面组织研讨；
•组织员工演讲或合理化建议活动，等等
22
研究的主要问题
1
5
32
工作计划
是什么？
计划的意义 做些什么计
划？
6
工作计划参
考提纲
计划的控
制
4
如何编制工
作计划
2、工作计划系统
23
2、工作计划系统
1
工作计划
是什么？
工
作
计
划
工作目标
目标达成的路径
+
行动的依据 行动
目标管理（监督的成分少，
而控制目标实现的能力却
很强 ）
过程管理
工作计划实质上是一种提供依据的方法和技巧。
24
2、工作计划系统
2
计划的意义
更好应对不确定性和情况变化
战略勾勒了企业较长时期内的目标和行动方
案。但决策所设想的未来结果离现在越远，
不确定性越大。计划使企业能够通过预见这
中不确定性而使企业能够采取相应措施
使注意力集中于目标
使典型的埋头于当前日常事务的人员
不得不通过计划工作去考虑未来。从
而使企业的战略目标真正“落下去”
达到经营效率的提高
计划用共同的目标、明确的努力来代替不
协调的、分散的活动，用均匀的工作流程
来代替不均匀的工作流程，以深思熟虑的
决策来代替草率匆忙的判断
有利于控制
主管人员如果没有既定的目标和规划作
为测定的尺度，就无法检查其下级任务
的完成情况。
工作计划
的意义
25
2、工作计划系统
3
做些什么计
划？ 计 划
按照时间长短划分：
年度计划、季度计划、月
度计划、周计划，日计划，
等等。
按照空间划分：
集团计划、集团公司部门计
划、子公司计划、部门计划
按照不同的业务类型划分：
销售计划、生产计划 、研究发展
计划、库存计划、采购计划，等
等
在一个公司内部，计划的编制以部门为单位更便于操作，因此建议按照时间和空间进行计划的分解：
26
2、工作计划系统
计划
层级
年度 季度 月度 周度 日度
公司（集团与
子公司）级
部门级
员工级
计划 计划 计划
计划 计划 计划 计划
计划 计划 计划 计划 计划
三级计划体系
27
2、工作计划系统
4
如何编制工
作计划
集团下达经
营计划纲要
集团各中心编制
年度计划初稿
事业部各部门
编制年度经营
计划初稿
对各中心计划初
稿的评估、协调
和内部质询
对事业部各部门计划
初稿的评估、协调和
事业部内部质询
事业部年度
经营计划初
步形成
集团与事业部间
的年度经营计划
质询会，集团公
司各中心，各事
业部/部门年度
经营计划确定
集团年度
经营计划
形成
各事业部内部的编制流程
集团公司内部
的编制流程
集团公司与
事业部间的
质询活动
年度计划的编制流程
28
2、工作计划系统
5
工作计划参
考提纲
集团下达的经营计划纲要的主要内容
一、2004年舜宇集团总体目标
①财务性目标：
营业收入： 万元；
净利润： 万元；
②非财务性目标：
a.
b.
二、对各子公司年度工作重点的指引
①A公司本年的工作重点：
②B公司2004年的工作重点 ：
③C公司2004年的工作重点：
29
2、工作计划系统
工作计划参考提纲——☆☆部门的部门计划
1. 上年工作总结
上年度经营目标的实现情况；
工作的主要成绩和存在的主要问题
2. 部门的形势分析
公司面临的外部环境中对本部门开展工作的机遇和威胁
本部门目前的优势和劣势
3. 新年度要实现的工作目标
拟实现的财务目标
拟实现的其他目标
4. 新年度的总体工作思路；
30
5. 部门的总体规划
部门拟开展的重点业务
部门的制度修订和流程改善
部门岗位调整计划及人员的增补规划
部门的学习培训计划
6. 本部门运营所需要的资源支持
• 拟发生的费用；
• 公司的政策支持；
• 其他部门的支持；
7. 部门的本年度十件大事
附件：
1. 年度计划时间表
2. 本部门费用预算表（管理费用及销售费用预算）
3. 本部门的需要履行的工作协调关系义务（要提交的报告种类、提交时间；
对平行部门的支持义务）
2、工作计划系统
31
2、工作计划系统
6
计划的控制
控制的前提：
•要有计划；
•要有相适应的组织机构：明确谁对计划和控制工作负责。
控制的方法：
•前馈控制——未来导向的控制方法；
•反馈控制。
计划的前馈控制重要的，仅仅利用计划执行反馈信息的评定来进行控制存在“滞后”的缺陷。
前馈控制方法
预测系统
定期输入最
新的信息
对前景的预测
输出
计划目标
新的计划
比
较，
修
正
计
划
32
组织结构概述
业务单元
岗位职责描述
职位
汇报关系
使命
岗位职责
参与的关键流程
关键业绩指标
所需能力
经营流程概述
3、组织结构建设
33
4、人才保障系统建设
按岗位分 按学历分
人员类型 实际
年底计划
目标
差距
管理
技术
生产
总计
人员学历 实际
年底计划
目标
差距
总计
博士
硕士
大学
大专
中专及以下
人员结构保障
34
关键岗位/学历人员流动控制表格
(以管理人员为例)
上月 累计
总流入
其中
招聘
内部提拔
总流出
净变化
其中
辞职
解聘
退休
35
5、有效监控
月度财务监控汇总报告主要汇总关键财务指标并进行必要的偏差分析
重要财务数据
实际发生数 预算数 实际与预算偏差百分比 去年发生数
产品销售净收入
毛利
净利润
净现金流量
产成品库存金额
应收帐款
财务监控汇总报告
[货币单位：人民币元]
1. 实际情况与年度财务预算产生偏差的原因及存在的问题
2. 解决的方法与对策
3. 未来的发展预测及建议
本月 本年累计 本月 本年累计 本月 本年累计 本月 去年累计
36
在系统分析中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题
中去寻找真正答案
从财务数据到经营因素的因果分析 控制指标分析思路与对策制定
净利润
下降
销售额
下降
成本
提高
可变成
本提高
固定成
本提高
提升广告投入
管理费用上升
管理人员工资上升
原材料厂家提价
运输费用上升
直接人工工资上升
销售量
下降
价格
下降
市场总量缩小
竞争者份额提高
产品过时
销售渠道不合理
行业竞争激烈
替代产品的出现
目标消费者购买力下降
销售渠道混乱
销售人员缺乏激励
销售组织彼此冲货
• 对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑
上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影
响
• 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔
除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某
项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。
控制指标偏
差分析
财务数据分析 经营原因分析
37
举例
对策
• 销售网点建设没有达
到计划目标
• 销量没有达到预期可
实现目标
针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策
业务计划执行力度不足
所产生的偏差
外部环境发生改变所产
生的偏差
业务计划在内容上不完
善所产生的偏差
业务计划在目标制定上
不合理所产生的偏差
• 加大计划实施力度
• 调高下目的计划目标
• 竞争者的强势促销活
动
• 原材料供应商调价
• 改变下几个月计划内
容，制定有针对性的
解决方案
• 调整预算，降低费用
• 忽视品牌形象建设及
广告投入，一味强调
促销
• 物流安排不能跟上销
售需要
• 调整下几个月的计划
内容
• 调整预算分配
• 销售目标制定过高
• 产品结构调整速度要
求太快
• 修正年度目标
• 重新调整预算
• 重新调整业务计划内
容
38
在偏差分析后，应将监控结果编制《报告》一起提交高层领导经营会议进行审议
月
管理监控汇总报告
一、业务计划执行总体评价
二、业务计划执行中主要问题
三、问题原因分析
四、建议对策
超出预期 正常 低于预期 严重偏离
外部原因 内部原因
39
6、执行力文化建设
银鹭执行力文化要点
1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系
1) 公司岗位责任体系
体现出明确的要求目标；
强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率
2) 大预算
集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标；
实现管理由“人治”向“法治”转变
3) 精确体系
精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；
集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。
40
2. 强调规范，精准、求实的管理风格
1) 银鹭集团管理大纲
出台一系列制度，管理规范化、制度化；
总结实践、立足发展、追求卓越。
2) 严格工作态度
提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向；
在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。
3) 实施ERP系统成功上线
强调企业业务流程在规范管理中的基础作用；
对部门间相互协同作用进行集成监督和控制；
各个部门共享信息，极大提高工作效率。
续：
41
银鹭执行力文化在人力资源方面的保证
提升任职 • 建议在员工的提升、任职和工作轮换上，将员工是否具备执行力作为重要标准之一
薪酬调整 • 建议银鹭集团真正建立起以业绩为导向的薪酬系统
员工培训 • 建议银鹭集团新员工入职培训课程中增加企业执行力和公司原则的培训；企业中高层员工应
定期参加就如何提高执行力进行培训、讨论；
业绩评估 • 建议在员工业绩考评上，将员工是否有很好的执行力作为对员工进行考核的重要标准之一
招聘标准 • 建议银鹭集团调整公司招聘系统，把是否符合执行力作为新员工招聘的标准之一
42
战略管理概述
战略规划
战略实施
战略评价
战略调整
战略管理的业务平台
43
战略评价的两个角度
战略的前馈性反思
外部
环境
影响
因素
外部
环境
影响
因素
外部
环境
影响
因素
检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：
通过外部环境扫描来感知外部战略
环境的变化。
将战略分层管理，列出影响每个层
次战略的关键性指标。当发生这些
指标的异动时，应考虑是否进行该
层次的战略修正，并考虑是否将引
起下一个层次战略的调整。
外部
环境
影响
因素
假 设假 设
基本战略基本战略
发展战略发展战略
实施战略实施战略
追追
溯溯
决决
定定
44
战略绩效评价标准
实际效果
评价工
作成绩
偏差原
因分析
计划执行上的
问题
战略的分解
（形成计划）
不恰当，战略
并没有问题
战略本身制订得
不恰当
战略的调整
执行力的强化
修正计划
对战略绩效的评价、控制
战略评价的两个角度（续）
45
度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正
基本战略
发展战略
实施战略
年度计划 季度计划 月度滚动
计划
战略实施 战略绩效
计划
与实
际的
比较
对异动超出某个限
度的予以关注，进
行分析
战略
计划线
运行线
46
战略评价的周期和组织
战略评价
的周期：
•不论是对战略假设的评价，还是对战略绩效的评价，都建议采取半年为一个周期；
•应当对战略性的突发事件建立危机处理机制，其中包括对战略的及时修正。
组织： •战略评价部门是战略投资中心；
•总裁（审议战略投资中心提交的分析报告和调整方案）；
•董事会（审批战略调整方案）；
•其他掌握计划执行信息和外部情报信息的部门。
47
战略管理概述
战略规划
战略实施
战略评价
战略调整
战略管理的业务平台
48
偏离计
划的可
能原因
计划执行上的问题
战略的分解（形成计
划）不恰当，战略并
没有问题
战略本身制订得不恰当
战略的调整：
按照“指导战略、发
展战略和基本战略”
的顺序层层反思，必
要时进行调整
执行力的强化
修正计划
偏离计划的原因分析
49
银鹭战略管理任务：纠正调整战略
•也许应调整战略愿景和使命；
•也许应调整目标体系；
•也许应调整战略制定的内容；
•也许应调整战略实施的措施。
50
战略管理概述
战略规划
战略实施
战略评价
战略调整
战略管理的业务平台
51
“业务管理系统”就是构造一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小
单元的战略管理体系
每季每月应该做什么 如何去做 达到什么样的效果
•所有的业务活
动在这样一个
操作平台上，
一年又一年周
而复始的对卓
越业绩的追求
执行 控制 反馈 提高计划
严密而有效的实施
系统，保证总部制
定的任何战略举措
都可以转化为实际
行动
开放的制度化平台，使来自集团
和各个子公司的高层领导和员工，
都会在这样一个制度化平台上针
对业务实施情况，对比差距、交
流和分享成功的经验和措施
A、GE公司业务管理系统标杆研究
53
国际著名企业美国GE公司的业务管理系统简介
•GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一
系统有两大功能：
– 它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化
为实际行动
– 它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员
工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成
功的经验和措施
•在GE2000年的年报中，GE的“业务管理系统”被称为公司业务运行软件(operating
software of the Company)，可见，GE更愿意将它的“业务管理系统”当做一个平台，
一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的
业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求
•通过这样一个管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE
自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效“业务管理系统”，GE可
以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是
可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果
54
第一季度：全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动
10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
GE的业务管理系统
1月份
召开由全球600个所有业务部
门领导参加的“运营经理
(Operation Manager)会议”
，会议主要讨论并通过各个业
务领导送交的业务清单，宣布
启动新一年的战略实施计划
主要活动
2月份
公司上下全力实施新战略
3月份
公司召开执行官会议(35位业
务部门CEO和公司高层)，这是
每季度末都要召开的公司级业
务质询会，第一季度的主要内
容是检查顾客和市场反应，并
检查指导战略所需的资源是否
足够
55
第二季度：C阶段，检查实施进度和效果
10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
GE的业务管理系统
4月份
公司在互联网上对11000名员
工进行一次不署名的“CEO调
查”，询问他们是否感受到重
大举措的实施，他们的客户对
此有什么反应，实施过程的资
源支持状况，内部沟通是否通
畅
主要活动
5月份开始
GE开始对所有业务领导和员工
进行绩效考核，主要内容包括：
(一)业绩。(二)对人才使用是
否做到人尽其才？员工对目标
承诺的程度如何？(三)对所有
员工进行表现打分(20%优秀、
70%一般、10%淘汰)，并根据
表现对经理进行提升、奖励或
撤职
6月份
公司执行官会议，主要重点是
总结战略实施中的优秀经验，
质询实施过程的领导能力，并
总结客户对新战略实施过程的
影响
56
第三季度：S1战略规划阶段，提出新举措
10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
GE的业务管理系统
•S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报
状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析
•S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议
和有针对性的方案
• 9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：
–提出优秀表现的标准
–学习其他公司的优秀经验
–总结重大策略实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程的影响
主要活动
57
第四季度：经营计划阶段，落实新举措
10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
GE的业务管理系统
10月份起
会议阶段的主题是具体的业务
经营计划，GE将会召开由全球
150位经理参加的公司级经理
会议，主要讨论三个问题：
(1)下一年度经营计划的重点；
(2)每个运营经理提出关键举
措的成功之处；(3)所有业务
部门的对话：我们在这一年的
实施经验中得到哪些启示？
主要活动
11月份
要求所有业务领导提出详细经
营计划，包括希望达到的目标，
每个业务部门的业务计划
12月份
这是年底的公司执行官会议，
主要议题是为一月份的运营经
理会议制定实施日程，并通过
各业务部提出的关键行动措施
要点
58
GE公司的业务管理系统伟大之处的真正机理
能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在
于其内在的四大机理：
– 用脑子打仗：真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1＞2,GE的业务管理系统，从每年的7
月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励
“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”
是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群
力，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润
– 层次分明，各就各位，收放自如：在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清
楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一、分配财务资
源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常
放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过考核机制，则又可以有效地
监督和控制各业务单位的活动
– 制度化，法治化管理平台：在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面
是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和
“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业
绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考
核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展
计划与下属发展计划等
– 科学严明的奖罚措施：在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属
之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚
员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰
59
因此业务管理系统的建立可以提升企业运作的效果与效率
缺乏“业务管理系统”
会造成
建立“业务管理系统”
将做到
•盲目而被动地适应市场
•被动地应对竞争者挑战
•目标与现实的脱离
•事后控制
•各部门各自为政，形成本位主义
•各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不
畅
•缺乏目标导向的运作，效率低下
•主动地引导并控制市场
•超越竞争，领先竞争对手
•目标与现实的有效结合并持续成长
•过程监控，不时地调整计划以应对外部
变化
•各部门目标统一，利益一致
•各部门合作良好，公司整体运作有序
•阶段性目标的持续引导，效率提升
效果
效率
B、银鹭集团业务管理系统
61
银鹭集团业务管理系统全景图
工作内容 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月
年度计划制定
年度计划审批
制定月度滚动计划
年度计划调整
计划实施监控
偏差分析及调整计划制定
预算执行报告
战略反思报告
年度运营报告
审计/检核报告
62
业务管理系统将在集团总部和事业部两个层面展开，包括年度计划的制定、计
划调整与实施控制、报告体系
年度业务计划的制定
业务计划的细化、调整及
实施控制
公司
总部1)
各事业部
公司战略框架
年度业务计划汇
总
审核和调整
各事业部的业务
范围，经营方针
以及合理的战略
目标
各事业部年度业
务
计划的制定
年度计划分解至
月度滚动计划，并季度
性
地进行年度计划的调整2)
月度计划实施并
按月编制控制报
告
1) 含公司高层领导及总部职能部门
2) 需获得公司总部批准
年/季度报告
年
度
运
营
报
告
战
略
反
思
报
告
预
算
执
行
报
告
审
计
检
核
报
告
对各个事业部的运营的
信息收集、汇总、分析、
判断
63
在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、
计划审批与汇总以及实施监控四大职能
集团总部的主要职能
• 集团整体战略目标以及各事业部战略目标
• 集团及各事业部业务范围
• 各事业部在集团内的定位以及经营方针
• 各事业部之间的联系与协调
• 各事业部的业务范围及经营方针
• 各事业部的战略目标及年度目标
• 各事业部年度计划审批
• 年度计划汇总
• 季度性计划调整审批
• 月度监控报告搜集并进行偏差
分析
战略框架制定 目标下达
计划审批与汇总 实施监控
• 与各事业部一起进行调整措施的制定并审批
• 季度或年度的报告体系
64
而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大
职能
各事业部的主要职能
• 年度业务计划制定 • 年度业务计划分解至月度滚动计划
• 提出季度性计划调整建议
• 月度滚动计划的实施
• 月初提交上个月的监控报告
• 与集团总部一起进行监控报告
的偏差分析并制定调整措施
计划制定 计划细化与调整
计划实施 偏差分析
65
集团整体战略框架的制定应该先于各事业部的业务计划，并且是业务计划制定
的前提和基础
• 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范
围是什么？五年内要培育的新业务是什么？
• 各事业部业务范围的发展空间？
• 集团重点发展哪些事业部？维持哪些事业部？
• 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样
的？
• 集团对各事业部的期望是什
么？是利润要求还是成长要求？
• 各事业部未来五年合理的战略目标是什么？
• 各事业部之间是否存在业务联
系？如何通过集团公司政策
集团的业务范围以及各事业部的业务范围 各事业部的定位以及资源配置重点
各事业部的经营方针以及战略目标 各事业部之间的联系与协调
明确集团公司愿景以及整体战略目标
来协调业务联系，同时又不丢失各事业部的灵活性和竞争
力？
• 哪些辅助职能可以在各事业部之间进行共享？
• 未来五年集团公司应该是什么样子？其
规模、形象是怎样的？
• 集团未来五年的战略目标是什么？
集团整体战略框架的基本内容
66
集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外
部经营环境的动态变化
季度计划执行效果分析
年度计划
内外部环境的改变
季度性的计划调整
对业务计划的
调整
对年度目标的调整
对预算的调整
产品计划与新品计划
市场计划
销售计划
生产计划
采购计划
67
季度性计划调整的依据必须充分
年度目标的调整 业务计划的调整 预算的调整
•市场总量偏离预测达10%以上
•市场结构发生重大变化
•既定目标超过企业资源承受能
力范围
•竞争结构发生重大变化
•原材料供应发生重大变化
•企业内部运作出现重大失误
•既有计划内容存在不合理或不
完善的地方
•竞争对手策略调整
•市场结构出现预期外变化
•原料供应出现预期外波动
•行业技术产生预期外变革
•销售渠道产生预期外变化
•计划执行的失误
•既有管理、销售预算过紧或过
宽
•销售形势出现滑坡或有重大突
破
•竞争形势的变化
•原材料价格出现预期外波动
•通货膨胀或汇率变化超过预期
水平
68
季度计划调整流程
各事业部财务管理部门集团高层领导 战略投资委员会
计划调整建议
与依据审计
调整方案的
成文与论证
调整方案审批
联合论证
联合审议1)
调整方案细化
提出方案调整建议与
依据
审批
1) 战略投资委员会主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务管理部门主要审议/论证预算的调整
季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批
69
各事业部财务管理部门集团高层领导 战略投资委员会
月度监控
偏差分析
审议
对策拟定
与执行
编制并提交月度监控
报告
联合对策拟定
偏差分析
经营会议审议
联合对策拟定
对策执行
下
达
对于业务计划的执行效果将按月进行监控
月度监控流程
70
银鹭集团“业务管理系统”－－10月份主要工作
战略规划
•集团战略投资委员会收集、
汇总、整理内外部资料
•内外部环境资源分析
•本年度战略反思
•年度运营报告
•战略投资委员会拟定下五年
战略框架调整方案
经营/预算计划（管理）
•据上三个月度计划执行情况，
结合年度经营/预算计划对经
营/预算计划进行调整
•据上月计划持行情况，制定
本以下月度滚动计划
•集团、事业部收集、汇总、
整理资料，内外部环境分析
•为年度经营/预算计划做准备
主要活动
绩效管理
•制作季度绩效报表
•根据月/季绩效报表对比绩效
合约进行评估、评级
•差异化分析，并对差异过大
现象进行干预
•与薪酬、培训等挂钩
•确定下一季度工作重点
•集团对事业部作出审计/检核
报告
71
银鹭集团“业务管理系统”－－11~12月份主要工作
战略规划
•集团决策层对战略框架研讨、
审批
•战略投资委员会对战略框架
细化，拟定下五年战略规划
•集团决策层对下五年战略规
划进行审批
•向集团内宣导战略规划，达
成共识
经营/预算计划（管理）
•据上月计划持行情况，制定
下月度滚动计划
•下达下一年度经营/预算计划
编制要求并汇总
•事业部报送下一年度经营/预
算计划
•集团总部质询、谈判、修订、
审批各级下一年度经营/预算
计划
主要活动
绩效管理
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差异分析
•集团据本年度集团、事业部目标执行
情况，确定从上到下各级关键驱动因素，
据此召开各管理层研讨会，修改关键业
绩指标体系
•集团综合各级关键绩效指标体系，设
计新年度绩效合约
•召开绩效合约设定会，讨论指标权重
和目标值，达成共识
•签订各级绩效合约
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差异分析
72
银鹭集团“业务管理系统”－－1 月份主要工作
战略规划
•年度计划宣导
经营/预算计划（管理）
•上一季度度经营与财务数据、
资料收集分析
•执行本月经营/预算计划
•据上月计划持行情况，制定
下月度滚动计划
主要活动
绩效管理
•集团各级制作年度绩效报表
•召开年度绩效评估会，根据
年度实际业绩，对比绩效合约
进行评估、评级
•开展能力、潜力评估
•与年度绩效奖金、培训挂钩
•确定下一季度工作重点
73
银鹭集团“业务管理系统”－－2~3月份主要工作
战略规划 经营/预算计划（管理）
•据上月计划持行情况，制定
下月度滚动计划
•执行本月经营/预算计划
主要活动
绩效管理
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差异
分析
74
银鹭集团“业务管理系统”－－4月份主要工作
战略规划 经营/预算计划（管理）
•上一季度度经营与财务数据、
资料收集分析
•执行本月经营/预算计划
绩效管理
•集团各级制作半年年度绩效
报表
•召开半年年度绩效评估会，
根据年度实际业绩，对比绩效
合约进行评估、评级
•对各个事业部做半年度的审
计/检核报告
•开展能力、潜力评估
•与年度绩效奖金、培训挂钩
•确定下一季度工作重点
主要活动
75
银鹭集团“业务管理系统”－－5~6月份主要工作
战略规划 经营/预算计划（管理）
•据上月计划持行情况，制定
下月度滚动计划
•执行本月经营/预算计划
主要活动
绩效管理
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差异
分析
76
银鹭集团“业务管理系统”－－7月份主要工作
战略规划 经营/预算计划（管理）
•上一季度度经营与财务数据、
资料收集分析
•执行本月经营/预算计划
绩效管理
•召开年度绩效评估会，根据
年度实际业绩，对比绩效合约
进行评估、评级
•开展能力、潜力评估
•与年度绩效奖金、培训挂钩
•确定下一季度工作重点
主要活动
77
银鹭集团“业务管理系统”－－8~9月份主要工作
战略规划 经营/预算计划（管理）
•据上月计划持行情况，制定
下月度滚动计划
•执行本月经营/预算计划
主要活动
绩效管理
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差异
分析
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银鹭集团“业务管理系统”运行节奏
•发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚动一次
•经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次
•月度计划每月分析、制订、调整滚动一次
•绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评估、调整滚动一次（高
层以上）；季月评估一次（中层及以下）
•制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次
•各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估
•集团对四大报告：战略反思一年一次，年度运营报告一年一次，预算执行报告一个季度一次，审
计/检核报告半年一次
运行节奏
