1
培训需求分析与年度计划
第一讲 真正的培训需求（上）
为什么要改变观念
1．观念营运重于业务营运
企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决
什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从
而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。
2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运
3．Thank big,Do big,Be big
对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最
终才能把培训工作做好。
大家都知道的原因
1． 众所周知的原因一
员工工作不积极、不努力；
员工工作能力低；
员工工作效率不高；
业绩开始下滑；
缺乏优秀的员工。
很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么不
高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他企
业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。
实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不
高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的
。
【案例】
A 企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深
知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培
训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培
训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后不
动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼不
2
已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性。
2． 众所周知的原因二
图 1-1
图 1-1 告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力
。
学习和学习力的区别：
学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。
学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认
识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑
里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”，最终
要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。
在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所以
培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观是
对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培训。
要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力
。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整合
信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。
学习力
培训
竞争力
竞争力
培 训
3
需要培训的真正原因（一）
（一）从企业发展的战略模式看
企业必须要树立培训的正确观念。图 1-2 说明企业的组织分为两种类型：第
一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。
【案例】
有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李
四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一些
鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮食
回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河，于
是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始捕
鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不错。
而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后来鸬
鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大家都
不知道李四的葫芦里卖的什么药。
大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了，而
李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地方
出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到底
什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你管
理鸬鹚的方法不一样。你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如果
捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼技
巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘记了自然界
讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这些
鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。在这种情况
下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬鹚
的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活状态、
游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达到一定
的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那么它们的
业绩自然而然也就提高了。
案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图 1-2 中以表现为基
础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开始下
滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。
那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了两
个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原来
的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕鱼事
业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用那么
辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉它们怎
么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同你们还
享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。
4
图 1-2
很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道为
什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展，为
了生存而生存。
企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断的
积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产成本
等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企业，
把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。
（二）企业成功：战略与人
1．企业组织的分类
任何一个企业的体系都可以分为四大体系。
企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。
企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框
架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织
体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、
经营模式、管理模式和盈利模式。
企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展，
以表现为基础的组织
表现与
学习的差别
学习型组织
表
现
时间
5
就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一
个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；
解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。
企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体
系。
2．人才体系与企业的关系
当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需
要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观
念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。
一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一个
企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键的
是要打造一个培养人才的平台。
3．个人、组织和社会的关系
组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在企
业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。
4．了解组织使命
组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社
会做贡献，同时给予社会一定的回报。
企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作
做好。
【自检 1-1】
谈谈你对培训重要性的理解。
【自检 1-2】
简述企业组织的分类？
第二讲 真正的培训需求（下）
需要培训的真正原因（二）
（四）企业如何赚钱：价值服务链
6
图 2-1
企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收
入的增长。
1．服务（利润）价值链的提出
如上图 1-4 所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚取
更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和忠
诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡
事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动性
的原因。
企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提高
顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和忠
诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入的增
长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企业内
部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。
2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性
据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加 2%，那么
客户的满意度和客户的忠诚度就会提高 5%，企业的利润就会增长 20%～30%。
所以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。
【案例】
张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多个
人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚开
运营战略与服务传送系统 Operating Strategy and Service Delivery System
workplace design
job design
employee selection and development
employee rewards and recognition
tools for serving customers
service concept:
results for customers
service designed and
delivered to meet targeted
customers’ needs
Retention
Repeat business
referral
?
顾客满意
Customer
Satisfaction
顾客满意
Customer
Satisfaction
顾客忠诚
Customer
Loyalty
顾客忠诚
Customer
Loyalty
收入增长
Revenue
Growth
收入增长
Revenue
Growth
盈利能力
Profitability
盈利能力
Profitability
内部服务质量
Internal
Service Quality
内部服务质量
Internal
Service Quality
员工满意
Employee
Satisfaction
员工满意
Employee
Satisfaction
员工忠诚
Employee
Retention
员工忠诚
Employee
Retention
员工生产率
Employee
Productivity
员工生产率
Employee
Productivity
外部服务
价值
External
Service Value
外部服务
价值
External
Service Value
服务( 利润) 价值链
7
始的前两年能赚到 500 万元、700 万元，去年赚了 300 万元，今年只能赚 250 万
元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出关键问题
是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结果显示，
在创业初期企业员工满意度达到 80%～90%，而现在的员工满意度只达到 20%～
30%，所以利润也自然降低了。
到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。
企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。
3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM)
图 2-2
顾客关系管理 CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高的
顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。
员工关系管理 ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员
工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。
客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业
员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出贡
献。
企业的本质
【案例】
松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的时
候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器的。
然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了 50%，因为松下除了生
产电器以外，还是人才工厂。
【案例】
通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的
就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能
保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后 5%～10%的员工是要被淘汰的。
但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。
CRM 顾客关系管理
Customer Satisfaction
Customer Retention
Customer Lifetime Value
Key Customers
ERM 员工关系管理
Employee Satisfaction
Employee Retention
Employee Lifetime Value
Key Employees
Treat customers like employees and employees like customers
CRM (ERM) 是通过提供高的顾客(员工)价值和满意来建立并
维持有利可图的顾客(员工)关系的整个过程。
8
企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。
【案例】
有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因此
企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总监
也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管理
和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目遭
到失败，并让这个企业损失了 3000 万元。
接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后，
项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我没
有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天提交
这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没什么事
先出去吧。”
项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期，
老板没有批准他辞职。项目总监主动打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没
给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算了。”
又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高尔夫球
吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往。
在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵，
在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个辞
职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说：“如果我
辞职的话，我让公司遭受的 3000 万元的损失永远都没办法弥补回来。这对于公
司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个机会，让
我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这 3000 万元的损失。这就是我几经
思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键的原因。”老
板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当你的项目总
监。”
项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的
3000 万元。后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损
失 3000 万元，但是我不能损失和丢掉花 3000 万元去培养一个人才的机会。所以
我虽然损失了 3000 万元，但是我花的 3000 万元是投资到人才培养上面去了。
通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工
厂。
第三讲 如何满足需求（一）
大家都知道的误区
1.流行什么就培训什么
由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培
训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来，6Σ、学习型
组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不
少，但是具体业务没有太多进步。
9
2.培训是一种成本
很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训
成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业
自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投
资。
3.企业效益好时，无需培训
很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。
4.企业效益差时，无钱培训
这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，
不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的
时候更要培训。
5.高层管理人员不需要培训
这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基
本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。
6.培训是灵丹妙药
培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降
了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于
很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，
企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。
7.培训后员工流失不合算
这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业
里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人
才工程，打造人才，培养人才。
哪些问题需要自己培训
（一）维持性的问题
维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验
等，占了企业问题的 60%。
【案例】
2003 年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管
理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体
系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你的
企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说，这
个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。”
专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老板
自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客户钱
的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而你现
在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工去推
10
动企业的发展。”
老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就是成
功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理客户
的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去维
护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务精
英就慢慢培养出来了。”
老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的 80%以上
了。
案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出来，
沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。
（二）改善性的问题
改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过
程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的 30%。
（三）发展和提高的问题，即创新性的问题
创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占
了企业的 10%。
图 3-1
【自检 3-1】
谈谈对培训理解的误区。
第四讲 如何满足需求（二）
内部师资的建设与管理
在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可
以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文
化。企业 80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。
现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地
位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做
企业面临的问题
创新10％
改善30％
维持60％
11
大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立
培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，
以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。
1.经理讲师队伍
①建立经理讲师文化
企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具
体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务：
主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训
下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管
理者的时间不能少于 8 个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理
者成为真正的培训讲师。
①建立激励制度
建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲
师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派
学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。
①给予备课时间
讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，
这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针
对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就
形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。
①了解企业发展
企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确
认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。
对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就
避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
①递次开发讲师队伍
后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些
后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他
们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导
购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；
车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经
在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的
岗位。
2.专职讲师队伍
①专业技能培养
经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。
①社会人才招聘
由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，
讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这
样才能使培训更有力度。
①熟悉业务
12
专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体
情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。
①兼通开发课程
专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培
训。
①参加社会课程
此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。
请外部讲师要注意的问题
在企业中有 80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训
可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师来完
成。
1.合作机构与讲师体系建设
①培训机构筛选
筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括：
①搜索机构名单
①机构资质审评
①机构能力评价
①谈判
①签订合作协议
①入库
①培训师选择与课程采购
除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括：
①确立主题
①审查课程大纲
①小组面谈
①试讲试听
①签订合作协议
①入库
2.建议
直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请
到培训讲师，费用至少能够下降 30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库，
直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。
培训过程和培训评估
（一）需求分析阶段
1.确定员工需求的两大来源
①公司战略
13
战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度
发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知
识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培
训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
①岗位职责
岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》。
岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜
任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流
程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。
2.对知识能力进行分类
从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内
容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和
相关知识等。
3.把知识能力按照掌握程度进行分类
并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解大
概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精通、
掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。
一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术
人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以要
求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展
会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工
作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具
体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。
4.填写每个岗位应知应会表
确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。
为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人很难
把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群力。
对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，
大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并
进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最
后形成完整的岗位应知应会表。
5.通过应知应会表分析员工不足
通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本
人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客观
些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照岗
位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照分
析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。
对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考试
等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判
断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其
差距。
14
6.对员工需求培训进行汇总排序
根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能是
交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是什么，
是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还
是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急”
的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。
需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌握
程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改进
提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。
7.形成员工最终需求培训
培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然，
培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这些
差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的途
径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。
如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项培
训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由
人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外
语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。
这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培训
重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个
企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管理人
员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管理人
员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。
（二）设计与实施阶段
1.培训课程库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT 文件、教师手册、
学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立
培训课程库。
2.培训素材库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。
3.培训课程开发
依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培
训）。
4.培训课程实施
企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。
（三）评估阶段
15
1.制订标准
2.对参训者预先测验
3.培训监控
4.培训评价
5.后果评价
6.反馈
【自检 4-1】
简述如何构建讲师队伍。
第五讲 如何满足需求（三）
人才的五层次开发
1.知识的开发
知识和智慧有什么区别呢？
【案例】
古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学
了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识
越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难
安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一
个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢？
学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧还
有差别？您能不能帮我解释一下。
高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越多，
那么你接触的知识信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多、越难、越没办
法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。如果你越能
够掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问题时就
会迎刃而解，这就是智慧。
学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的例
子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。有
一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝刀，
可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀，吃完
早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者，你认
为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高僧，我
突然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。
知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。
只有智慧才真正的属于自己。
2.技能的开发
在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在
知识开发的基础之上。
16
3.思维和观念的开发
思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发
现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就必
须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对人
力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运行的
观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是最关
键的。
提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。
4.潜能的开发
潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习
能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。
潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方
面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的
潜能。
5.心灵的开发
心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界，
人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。
【自检 5-1】
谈谈企业的五层次开发是什么。
第六讲 如何满足需求（四）
价值文化体系
（一）人才开发的前提：价值文化体系
企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资
源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P 系统”——包括岗位系统、绩效系统、
薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相成，
但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招聘规
划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前，首先
要构建企业的价值文化系统。
17
图 6-1
很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为价
值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后再
做人才开发培养体系，这样才有基础。
价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为
了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。
企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。
（二）人才开发的观念：处理人与事的关系
人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的
相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进。
1.人与事的关系包含三个层次
人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。
人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。
人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
2.特点
以人为本。
把人力当成资本，当成能增值的资本。
两个故事
（一）期望激励故事
远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美
女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。
1968 年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选 3 个
班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有
优异发展可能的学生名单通知有关老师。8 个月后，他们又来到这所学校进行复
人才开发的前提：价值文化体系
关于人性与文化
战略目标组织体系
为客户
创造价值
价值文化体系
人才体系
18
试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望
强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随
便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，
虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、
音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默
化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是
他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞
叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔尔效应”。
于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行；说你不
行，你就不行，行也不行。”
【案例】
海伦在一家外贸公司工作已经 3 年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩
表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦
的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外
对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞
赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己业务
范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一
样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她
也就自然地沉默寡言了。
直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的 Sam，新上司新作风，从美国
回来的 Sam 性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥
于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于 Sam
的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与
谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想
不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。
案例点评：其实，海伦的变化，就是我们说的“皮格马利翁效应”起了作用。
在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，
对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓
励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的
成绩。
其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定
的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是
人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。
人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程，是由人
格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定和判断就
是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有
自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有完美的“自我”，这样
一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是“有主见”的。“自我”的不完美、
以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。
我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。
这使人们能够接受智者的指导，作为不完善的“自我”的补充。这是暗示作用的积
19
极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，
暗示作用应该只是作为“自我”和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示
似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点
睛”。换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事。
心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自
我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。
暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前
提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这
个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就存在着
严重的依赖倾向。
所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是
千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个人都
必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会
成熟。
（二）只有你能欣赏我
妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳上
连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。”
回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。
因为全班 30 位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她
还是告诉了她的儿子。
“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。
其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。”
那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。
儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班 50 名同学，这次数学考试，你儿
子排第 40 名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。”
回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说：
“老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的
同桌，这次你的同桌排在第 21 名。”
说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒展
开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学时，去
得比平时都要早。
孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的
名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次
却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师
告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。”
她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩
膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了，
只要你努力，很有希望考上重点高中。”
高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去
一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她
相信他能考取这所大学。
他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手
20
里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是个
聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……”
这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在手
中的信封上。
欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力，
很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。
案例解析
企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀
的导师。
在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理
者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建
立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训
最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没
有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如果
建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。
图 6-2
著名企业的员工培训
GEGE：人才工厂：人才工厂
IBMIBM：：魔鬼训练法。魔鬼训练法。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门
的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在IBM做销售人员，就还要接受进一
步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在
公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担
任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己
的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。IBM里盛传着一句话：“如果
你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培
训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师
傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。
英特尔：英特尔：““一带一一带一””手法培养管人经理。手法培养管人经理。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一
阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第
二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管
理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目
标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何
实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出
了无数优秀的人员管理方面的经理。
摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰
21
图 6-3
【自检 6-1】
简述人才开发的前提。
第七讲 培训需求分析（上）
年度培训规划的“一个中心两个基本点”
图 7-1
年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训规
划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分析
企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果，并
加以有效的运用。
（一）一个中心
在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础，包
括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同时
培训政策案例
一、未经培训，不许上岗；
二、未经轮岗培训，不得提拔；
三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程；
四、每人每年参加培训不少于四十小时；
五、培训是责任，培训是工作；
六、每一个管理者都必须成为培训师。
年度培训规划的一个中心两个基本点
“以绩效和员工为中心”
“分析培训需求、确定培训目标”
“评估培训效果并加以运用”
要点：需求转化、发展转化
22
工作分析还是组织变革的基础。
在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提
高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订的
绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。
一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了
使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所
需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要求。
只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需求分
析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的目标转
化为对员工成长发展的要求或需求。
（二）两个基本点
企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培训
的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。
1.培训需求的转化
企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需求
才是有效的培训需求。
2.组织发展要求的转化
企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企
业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工发
展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。
培训需求分析的双轨模型
图 7-2
1.双轨模型的体现
双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训
培训需求分析双轨模型
23
需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长发
展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培训
目标。
企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需求。
需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个统一
的结论。
企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培训
需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析的
这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的差异，
分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要达到这
两个方向同步进行。
2.双规模型的重要性
培训需求分析的双轨模型强调了两个观点：
第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找目
标与现状的差异，然后分析出需求点。
第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的需
求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个系统
的、完善的企业的培训需求分析。
有效培训需求的三个层面
（一）培训需求分析的概念和本质
1.概念
培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。
2.本质
培训需求分析实际上就是寻找“压力点”，如图 7-3.
图 7-3
培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动。培训需求
分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面：
实现目标“压力点”
环境变化（新技术法律/竞争）
职
业
发
展
要
求
人
才
培
养
要
求
员
工
胜
任
能
力
绩
效
不
佳
改
善
战略与环境
分析
工作与任务
分析
人员与绩效
分析
24
（二）培训需求分析的层次
1.培训需求分析的三个层次
组织分析，即寻找企业发展的“压力点”。寻找压力点就是企业对战略和环境
进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。
绩效分析，即工作分析或者人才成长发展分析。主要分析过去的绩效业绩点
和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。
人员分析，即员工自己成长发展的要求。企业要为员工提供一个成长发展的
平台，将企业培训的需求转化为员工自身的培训需求，将企业的发展、组织的发
展转化为员工自身的发展。
【案例】
2005 年，武汉某太阳能热水器企业请专家进行咨询。专家经过了解，这个
企业的老板在观念意识上是很重视员工的，比如给员工福利，给员工股份等等。
因为企业在武汉销售产品的时间很早，刚开始的业绩还比较理想，但后来业绩却
出现了很大的下滑，而且竞争对手也像雨后春笋一样多起来了，可是企业老板找
不到业绩下滑的原因。
经过专家的调查分析找到了企业的“压力点”：企业的销售体系建设慢慢在走
下坡路，销售人员的业绩能力、开拓市场的能力也存在很大问题。
专家在仔细研究过之后，给出如下建议：第一，引进新的销售队伍，建立新
的销售渠道；第二，建立起适合于销售人员成长的价值体系和平台；第三，开发
有关销售人才的培训课程体系。
老板据此实施，到 2006 年下半年的时候，公司月度业绩就以 20%以上的速
度在增长。
2.培训需求分析的目的和方法举例
图 7-4
①组织分析
人员
分析
决定谁应该接
受培训和他们
需要什么培训
通过业绩评估，分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查
绩效
分析
决定培训内容
应该是什么
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、
成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
分析
组织
分析
决定组织中哪
里需要培训
目 的
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判
定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境
具 体 方 法 举 例
25
①目的：确定组织哪儿需要进行培训。
①具体的方法包括：
考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求；
实际的结果与目标进行比较；
制订人力资源规划；
有效的评估组织的环境。
①绩效分析
①目的：决定培训内容应该是什么。
①具体的方法：确定个人工作业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务
所需的知识、技术、行为和态度。
①人员分析
①目的：决定谁应该接受培训。
①具体的方法包括：
通过业绩评估，分析造成差距的原因；
收集和分析关键事件；
进行培训需求调查。
培训需求的成果
图 7-5
①培训需求成果 1：
①培训的目的：为什么要培训；
①培训的内容：培训什么；
①培训的目标：培训的深度与广度。
①培训需求成果 2：
①企业对培训的态度；
①培训可能的障碍与问题。
①培训需求成果 3：
①企业具有的培训资源；
①可利用的外部资源有哪些。
有效的培训需求
培训需求成果1：
为什么培训（培训的目的）
谁需要培训（培训的需求对象）
培训什么（培训的内容）
培训的深度与广度（培训的目标）
培训需求成果2：
企业对培训的态度
培训可能的障碍与问题
培训的成果3：
•企业具有的培训资源
•可利用的外部资源有哪些
26
【自检 7-1】
简述培训计划的一个中心两个基本点。
第八讲 培训需求分析（下）
有效的培训需求分析方法
1.资料信息分析法
资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、
培训记录、绩效总结等。
图 8-1
2.观察法
观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题。
图 8-2
3.面谈法
资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划
书、培训记录、绩效总结等。
有效培训需求分析方法－资料信息分析法
1、公司发展与变化：
2、管理队伍变化；
3、期间组织培训；
4、员工的绩效记录、领导评语等。
有效的培训需求分析方法－观察法
到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题
的分析方法
适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考
观察对象： 时间： 进行的工作项目：
工作行为流程：
工作完成情况：
主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）
改善内容：
27
面谈法即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行
工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。
图 8-3
4.问卷调查法
问卷调查法是通过问卷的形式了解员工的需求。
图 8-4
有效的培训需求分析方法－面谈法
主要内容类别
——对培训的认识与看法 ——对履行工作成效的评价（自己、他人等）
——对工作问题/障碍解决的分析 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的
等）
A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？
B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之
后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。
A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？
B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就
管理者的计划能力进行训练。
A：你期望培训后能看到什么样的效果？
B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。
A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？
B：最好安排在周末，费用不超过万。
A：就本次培训，您有什么指导性建议？
B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。
有效的培训需求分析方法－问卷调查法1
行为调查分析法：
A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
……
28
图 8-5
5.标杆分析法
标杆分析法主要分析类似公司的成功培训方案，对其进行一定的吸纳，形成
自己的培训方案。
图 8-6
【案例】
华为公司在创业期间，任正非曾经提到三个十年，第一个十年完全的照搬外
国的技术进行运用，第二个十年在引进的基础上要进行改进、创新和调整，要形
培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法
如：您认为你需要接受培训的课程有：
A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理……
姓名：部门：职务：填写日期：
1、你是否参加过有关管理方面的培训？
口是 口否
2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：
3、你迫切希望提高下面的管理技能：
口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通
口激励下属
4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小
组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它
5、你乐意接受的培训教材：
口公开教材 口定制教材
有效的培训需求分析方法－问卷调查法2
有效的培训需求分析方法－标杆分析法
标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸
纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新，三年独立。
分析对象：
特别背景：
员工类别 培训内容/ 课程 培训形式 培训师 效果
营销人员
管理人员
生产人员……
29
成自己的特色，第三个十年要形成自己独立的基础体系。
【自检 8-1】
培训需求分析的方法有哪些？
第九讲 年度培训规划（一）
企业培训管理发展的四个阶段
任何一个企业的培训的发展，都应该经历这样四个阶段：
1.了解学习阶段
这个阶段的重点是通过培训最终提高企业的生产效率。要提高企业的劳动生
产率就必须提高员工的工作能力，包括他们的工作态度，必须让员工了解到学习
的重要性。
企业的核心竞争力不在于管理，也不在于制度，而是不断创新管理制度的能
力。
2.引入课程阶段
在引入课程阶段可以大胆的将成熟的课程体系引进企业，然后逐渐形成自己的课
程体系。在这个阶段必须要形成符合企业自身发展的课程体系。
3.资源建设阶段
在培养人才方面起最关键作用的就是企业各级管理者，因此在资源建设方面
最关键的工作，就是要让企业的各级管理者成为培训师。
4.精细发展阶段
精细发展就是要建设企业大学。企业大学跟企业的现实运营体系是相辅相成
的，企业大学一方面为企业的运营体系培养人才，另一方面又成为企业员工和管
理者相互轮岗的一个平台。
制定培训规划及实施的步骤
在这四个阶段中，每个阶段的工作内容和重点都不一样。所以，在进行培训
规划之前，首先要了解企业目前的培训处在哪个阶段。
①建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。人力资源部是
组织中心，他制定游戏规则，还要监督游戏过程。
①进行培训需求调研，包括课程培训的需求、课程开发的需求、内部资源开
发的需求和资源整合的需求。
课程培训的需求要从组织、绩效领域和员工三个方面进行分析；课程开发的
需求从包括内部课程的开发、引进的课程和内部资源开发的要求进行分析；资源
建设开发的需求是由讲师队伍的建设和内部课程体系形成的；资源整合就是整合
外部的资源共同来把企业内部的培训工作做好。
①制订培训计划与预算。企业制订年度培训规划的同时也制订相关的预算。
为了保证企业目标的实现，必须制订相关的预算，这个预算叫投资的预算，而不
是成本费用的预算。
30
①实施培训计划。要按步骤、按阶段的实施培训计划。
①评估培训效果，强化培训结果的实际运用。培训效果包括资源建设效果和
整合效果两个方面。因为课程的培训效果是为了实现年度培训目标，以绩效和员
工为中心体现的只是这个工作的一个方面，而资源建设和整合的效果评估，就包
含了支撑企业未来培训体系建设所做的准备，而且一定要强化培训结果的运用。
①根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。
注意这是由于在实施过程中出现了问题，没有达到预期的培训效果，需要进行阶
段性的总结，然后为了保证培训达到预期的效果，必须要进行针对性的再培训。
年度培训规划结构
如图 9-2，这是一个年度培训规划结构分析图：
①封面。
①目录。
①执行的概要，这个概要包含了年度培训规划的重点及第二年培训工作安排
的重点。
①年度培训规划的主体规划。
①背景分析与需求调查结果分析，也叫年度培训分析。在年度培训规划中，
最关键的部分就是年度培训分析的报告。年度培训规划文案的撰写是由培训和人
力资源部门来完成。
①关键问题分析。对于所提供的培训调查报告要进行关键问题分析，而关键
的问题要从组织的战略、资源的建设、绩效的目标、人员成长的培养四个角度出
发。
①培训目标设定。通过关键性的问题并结合培训需求调查的报告，就要制订
企业年度的培训目标。
①培训课程安排。年度培训目标制定之后，就是培训课程的安排。
①行动的计划及相关的预算。制订行动的计划时，要把所有工作的重点都放
在计划里，同时还要计算相关的预算。可以是先有计划，再有预算；也可以先有
预算，再有计划。
①预期的效果和评价的方法。企业做培训所要达到的效果是否与预期效果相
符，是要通过评价才能了解的。评价的方法包括资料信息分析法、观察法、面谈
法、问卷调查法和标杆分析法等等。
①培训结果的运用。培训完成后，要将培训结果运用到企业的生产经营中，
提高企业生产的效率。
①附录。可以将相关的一些资源和信息，或者是培训的调查报告作为附录。
31
图 9-2
【自检 9-1】
简述企业培训发展的四个阶段。
第十讲 年度培训规划（二）
公司内部/外部培训课程计划表
年度培训规划里一个重要的内容就是企业内部讲师讲和外部讲师的课程计
划表，如图 10-1。在这个课程计划表里面，通过培训的需求分析，对现有的问题
进行有针对性的培训，对潜在性的需求也要进行培训。
企业里的问题有三大类型：维持性的问题、改善性的问题和创新的问题。改
善或者维持性的问题是现有的问题，要进行针对性培训。培训中有些课程请内部
讲师讲，有些课程请外部讲师讲，特别是请外部讲师讲的课程还要有一个针对性
的课程计划。
年度培训规划结构
封面
目录
执行概要
主体规划
背景分析与需求调查结果分析
关键问题分析
培训目标设定
培训课程安排（自己训的、别人训的）
行动计划
预期效果与评价方法
培训结果运用
预算
附录
需要开发哪些课程？
需要培养哪些讲师？
需要整合哪些资源？
32
图 10-1
要抓好一个企业的培训，首先要分析目前企业的价值体系是否建立。价值体
系从形式上体现在绩效薪酬体系的设计。绩效管理和薪酬管理是价值管理的一种
形式和手段。企业必须要形成统一的价值体系。人力资源管理更高的阶段就是文
化管理，在价值体系的基础上，最终要用文化来进行管人。
年度培训预算
图 10-2
年度培训预算是企业根据培训目标制订的预算。这种预算不叫成本费用预算，
培训
需求
培训
内容
课程名
称
受训人员类别
目
的
内
容
形式
时
间
方
式
教
师
经
费
现
存
问
题
针
对
性
培
训
知
识
技
能
前
瞻
性
需
求
培
训
知
识
技
能
公司内部/外部培训课程计划表
年度培训预算
员工
工资比例
营业收入
比例
利润比例
总额预算法
零基预算法
国际大公司的培训总预算一般
占上一年总销售额的1%--3%，最高
的达7%，平均%，而我国的许多
企业都低于%，甚至不少企业在
%以下。
预算的使用：
内部讲师（经理）
外派培训
行政费用支出
培训的优先顺序
33
而叫人才投资预算。
培训费用的优先顺序是：
内部讲师（经理）；
外派培训；
行政费用支出。
（一）总额预算法
在总额预算法里，有的企业运用工资比例预算法，有的企业则运用营业收入
预算法，还有的企业是运用利润比例预算法。
国际大公司的培训总预算一般要占年总销售额的 1%～3%，最高达到 7%。
比如平安保险很重视员工的培训，它的培训费用约占总销售收入的 5%～6%。但
目前很多企业基本上都低于 %，很多企业在 %以下。
（二）零基预算法
图 10-3
“零基预算法”全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，
最初是由德州仪器公司开发的。它是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以
零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要
和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项
活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各
项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
1.零基预算法的特点
零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分
配的资金量确定的。
零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。
课 程
名称
时间 课程
形式 成
本
人均
费用
销售部
服务部
5人 合计Q1 Q
2
Q
3
Q
4
代表1 代表2 经理1
专 业
销售
内
训
5000
元/次
100
0 1000 1000
2000
客 户
管理
外
训
1800
元/人
200
0 2000 2000
5×200
0
14000
团 队
建设
拓
展
2800
元/人
300
0 3000
2×300
0
9000
专 业
沟通
内
训
1000
元/次
500
500 500 500
5×500 4000
合计 2 3 3 1
150 3500 5500
18500 29000
年度培训预算_零基预算
34
零基预算除重视金额高低外，主要是从业务活动的必需性以及重要程度来分
配有限的资金。
2.编织零基预算的五个步骤
划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预
算的基层单位。
编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位从
企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方
案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用
数额。
进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确
认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目所需的费
用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层
预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的
项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善
工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用
开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。
审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资
金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。
编制并执行预算。资金分配方案确定后，就要制定零基预算正式稿，经公司
批准后下达执行。执行中如有偏离预算的地方要及时纠正，如果是预算本身问题
要找出原因，总结经验加以提高。
3.零基预算法的优点
有利于提高员工的“投入——产出”意识。零基预算是以“零”为起点观察和分
析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工
参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入就开始减少浪
费。另外，通过成本—效益分析，提高了产出水平，并能使员工投入产出意识得
以增强。
有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否
应该存在，是否应该支出那么多金额，都要精打细算，量力而行，要使有限的资
金流向富有成效的项目，使资金分配更加合理。
有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。在零基预算的编制过程中，企
业内部易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得
到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。
有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出
中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可以得到缓解，预算会
更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，
企业预算管理水平会得以提高。
4.零基预算法的缺点
由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较
高；
分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；
35
任何工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能使有关
人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。
课程设计计划与开发模型
（一）课程设计计划
图 10-4
培训课程的开发和讲师队伍的开发是相辅相成的。课程设计计划如 10-4,包
括培训课程、授课教师、培训对象、时间、地点、费用预算和实施。
课程开发内容开发一般按照 Why—What—How—If 的原则进行开发。为什
么（Why）体现学习本部分内容的目的与价值；是什么（WHAT）指知识和理论
要点，及其详细要求;怎么做（HOW）是技能项目、实施步骤和实施要点；典型
情形（IF）指这个任务有哪些典型工作情形。
开发中最难做的是 HOW 的部分，也就是具体的操作技巧部分，因为学员学
习的目的是为了在实际工作中应用，所以技巧的可执行性要求很高。如电信公司
培训中如何道歉、道歉的关键点等问题：把表示歉意的话和表示歉意的原因结合
起来，才显得真诚。在培训中采用案例演示的方法进行这个环节的训练，首先要
保证案例的典型性。典型性不够，会影响培训的针对性，也不利于模仿。案例练
习开发第二个关键点是案例练习与所培训知识点和技能点的练习，如果案例和练
习的分析讲评不能与培训内容相联系，就无法让学员理解培训内容，达不到培训
效果，所以一个好的案例练习需要包括 5 个部分:目的、背景、练习要求或讨论
问题、操作步骤和讲评要点。
（二）培训课程设计程序
1.拟定培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。
2.培训课程分析，确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作
培训计划/5W2H
WHAT(培训课程)
WHO(授课教师)
WHOM(培训对象)
WHEN(什么时间)
WHERE(什么地点)
HOW MUCH(费用预算)
HOW TO DO(怎样实施)
课程设计计划
36
的知识和技能。
①课程目标分析
①学员分析：通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技
能和能力水平；
①任务分析：分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力
水平要求；
①课程目标分析（课程目标是在培训课程结束时希望学员通过课程学习能达
到的知识、技能和能力水平）。
①培训环境分析——对开展培训的环境和条件进行分析（决定课程内容的设
计和课程方法的选择）
3.收集信息和资料
4.设计课程模块
5.确定课程内容
6.课程演练与试验
7.信息反馈与课程修订
（三）课程开发模型
图 10-5
想要开发一个成功的课程需要配备三方面的专家：项目经理、内容专家、方
法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发项目进程控制、
组织课程评审、组织课程推广等任务；内容专家主要负责对开发课程内容、典型
案例、练习和角色扮演场景等的提供，并对课程内容和互动活动的正确性和针对
性进行把关；方法专家主要负责课程开发流程和开发技术的提供，协助内容专家
将正确的培训内容设计出良好的培训方式，提高培训的有效性。
如果这三个方面的专家企业都具备，课程难度不是很高，自主开发比较好；
企业有优秀的项目经理，但是缺乏内容专家和方法专家，选择外包开发比较合适，
培训课程开发的动机行为模型
培训课程开发层次模型
课程开发模型
37
但是，外部合作伙伴必须非常了解企业的业务，并且对课程开发方法非常了解；
企业有内容专家、但是缺乏方法专家时可以选择联合开发的方式。企业初次进行
内部课程开发时选择联合开发比较好，这样不仅可以保证课程的质量，而且可以
培养内部的开发力量，提高企业课程开发的管理能力。企业具备了开发能力和开
发队伍时，就可以根据实际情况选择外包或内部开发。
培训课程三明治体系设计
图 10-6
在设计培训课程时，可根据三明治原理，从管理技能、岗位技能、基本技能
三个方面设计具体的课程。如上图 10-6.
【自检 10-1】
编织零基预算的五个步骤有哪些？
第十一讲 年度培训规划（三）
企业培训方法选择与分析
企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方
法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择合
适有效的培训方法，需要考虑培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及
企业所具备的培训资源等因素。如图 11-1，企业培训常用的 7 种方法有讲授法、
演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。
（一）讲授法
讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者
培训课程三明治体系设计
核心能力课程
新员工入职培训
销
售
管
理
系
列
市
场
营
销
系
列
财
务
管
理
系
列
人
力
资
源
系
列
客
户
服
务
系
列
行
政
管
理
系
列
技
术
开
发
系
列
生
产
作
业
管
理
物
流
管
理
系
列
中、高级经理者培训
初级经理人培训
决策者与领导者课程
管理技能
基本技能
岗位技能
38
传授知识，并期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
1.要求
培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点
突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体
设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，
用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。
2.优点
运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受
新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。
3.缺点
学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏
教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理
念性知识的培训。
（二）演示法
演示法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者
进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培
训。负责指导的教练的任务是教受训者如何做、提出如何做好的建议，并对受训
者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：
第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须防止出现
问题和错误。这种方法可广泛用于基层生产工人。
1.要求
培训前要准备好所有的用具，摆放整齐；让每个受训者都能看清示范物；教
练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实
习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。
2.优点
通常能在培训者与培训对象之间形成良好的互动关系，有助于工作的开展；
一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业有训练有素的员工迅速补缺。
3.缺点
不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿
意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。
（三）研讨法
研讨法又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，
中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费
用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。
比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。
39
1.要求
每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人
员对讨论的问题产生内在的兴趣，并启发他们积极思考。
2.优点
强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，
有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多
向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不
足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高
受训者的责任感或改变工作态度特别有效。
3.缺点
运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择的好坏将直接影响培训的
效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知
识和技能。
（四）视听法
视听法就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）
对员工进行培训。
1.要求
播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播
映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，
以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告
诉受训人员。
2.优点
由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论
给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人
员的关注和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异
和不同水平的要求。
3.缺点
视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；
学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。
（五）角色扮演法
角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角
色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的
能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、
电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位
轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。
40
1.要求
教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能
代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束
之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行
分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。
2.优点
学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极
性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的
扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在
的问题并进行改正。
3.缺点
角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于
个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。
（六）案例研究法
案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面
描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研
究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管
理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧
急状况下处理各类事件。
1.要求
案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的
案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致。
2.优点
学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融
入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，
直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。
3.缺点
案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往
不能满足培训的需要。
（七）模拟与游戏法
模拟与游戏法就是通过模拟和游戏的形式来对员工进行培训。
1.要求
游戏涉及竞争，必须有一定的游戏规则，有一定的结局。
2.优点
41
可以激发参训者的积极性，改善人际关系，理解深刻，可使参训者联想到现
实的后果。
3.缺点
简单化，使人缺少责任心，比较费时，而且模拟游戏的有效性并没有得到证
实。
培训计划的执行保证
很多企业做了培训的规划，有时候却没办法实施，一方面是因为企业自己的
规划做得不系统、不合理；另一方面是企业对这个计划没有足够的重视，所以为
了强调培训规划的执行保障，提出以下建议：
1.制定执行报告制度
也就是每执行一个培训计划，必须要有一个汇报系统，所有的培训工作的开
展最终要在人力资源部进行备案。
2.与各个部门的密切联系
不管财务部也好，人力资源部也好，它都是一个服务中心，第一职能都是为
其他职能部进行服务的。
【案例】
每到月底报销时间，经常有很多业务员因为报销内容繁多而烦躁，烦燥就会
影响他的情绪，继而影响工作的效率。世界五百强中的某个企业是这样做的：一
到这个固定的报销时间，负责报销的会计后面跟着几个保安，端着一个大箱子就
跑到各个部门，把门敲开后说：“请问，我能够给你提供哪些方面的报销服务？”
往往是只要手续齐全，然后把章一盖，现场箱子里就把钱提给了员工。这样做，
一线业务员的满意度当然会提高，情绪自然也很好，对待客户也友好，客户忠诚
的满意度继而也会提高，利润就会不断增长。
3.制订提醒制度
制订了项目计划后，作为培训的组织者，就必须时时刻刻注意提醒，比如提
醒某某部门经理该讲课了或是要把培训课程体系开发出来了等等。
4.采用项目管理制
为了保证培训规划的执行，必须要采取项目管理制，哪个培训课程由谁来负
责，哪个培训课程由谁来协助等等，都要将它明确指定，责任到人。
5.网上及时通报
企业应该建立办公自动系统，可以采取网上及时通报的方式保证培训规划得
以有效地执行。
【自检 11-1】
简述如何进行企业培训方法分析？
第十二讲 年度培训规划（四）
42
培训计划的执行困难
1.领导层的重视度不够
2.业务与冲突
3.临时性改变
4.员工的意愿不高
5.参训人员纪律性差
执行困难的应对方法
1.邀请领导参加开幕讲话
企业制定年度培训规划后就要向全体员工宣布，在宣读之前，可以请领导进
行讲话，以表示这项工作的重要，从而加强培训过程中的纪律性。
2.安排领导亲自讲课
安排领导亲自讲课就是让领导重视这个培训，领导者亲自参与到这个工作之
中，就起到一种示范作用，那么其他员工就会比较积极地参与这个培训。
3.定期通报培训情况
4.业务优先原则
5.坚持重要紧急原则
6.与员工的非正式沟通说服
7.制订管理制度，坚决执行培训规定
培训效果评估
图 12-3
培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为
组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是
无容置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的
过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。
培训效果评估
员工培训意见调查问卷
培训课程：___________ 主办部门：_____________ 受训员工：_____________
说明：1.本问卷请受训员工详实填写，并请于结训时交予主管部门。2.请交选答项目号码勾在方框栏内。
3.请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对培训计划将来有所改进。
（1）培训课程内容如何？
1.△优 2.△好 3.△尚可 4.△劣
（2）培训教学方法如何？
1.△优 2.△好 3.△尚可 4.△劣
（3）培训时间是否适当？
1.△优 2.△好 3.△尚可 4.△劣 5.△适合 6.△不足
（4）参加此次培训感到有哪些受益？________________________
1.获得适用的新知识。
2.可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。
3.将帮助我改变我的工作态度。
4.帮助我印证了某些观念。
5.给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。
（5）培训设备安排感到如何：
1.△优 2.△好 3.△尚可 4.△劣
（6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？
1.△是 2.△否 3.△不确定
（7）其他建议事项：
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
43
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评
估。
事前评估是指对培训过程的评估，即搜集如何使计划更理想的信息，如对培
训计划的看法，信任，和感觉。事前评估有助于保证培训计划合理且运行顺利，
受训者能够主动参与并对培训计划满意。
事后评估指对受训者参加培训计划后的改变程度的评估。即受训者掌握了培
训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或是其他成果了吗？事后评估还包
括对公司从计划中获取的货币收益（也称做投资回报）的测量。事后评估通常用
测试、行为打分或绩效的客观评价标准如销售额、事故发生次数或开发专利项目
来评价。
如图 12-3，可以通过问卷调查的方法来进行评估。
培训结果运用
1.与年终奖金挂钩
2.与年度涨工资挂钩
3.与第二年晋升挂钩
【自检 12-1】
简述培训计划的执行困难和解决办法。
