浅议美国建筑事务所经营管理模式
INTRODUCTION TO AMERICAN ARCHITECTURE FIRM S MANAGEMENT MODES
李涵 任丽杭 ／LI Han REN Lihang
摘要 本文H人力资源管理．项B管理 服务范固 市场开
发n方面篙要介绍美唇事务醑的盈营营理换式 希望为我画
的建筑设计企业在国际竞争形势下的发展提供借鉴，
A bstract：Th article gives brief introduction to
Am erican archi培cture firm s managem ent m odes
regardinghuman resource(HR) projectmanagement
tPM) service marketing etc Chinesearchitecturefirms
canuse theinform ationas reference forsettingu0th r
strategyoncompeting withforeignfirmsininternational
m afke~
关键词 建筑师事务昕 经营管理 人力资源 项目管理 市
场开发
Key words：Architecture御 m M anagement,Hum an
resource Projectmanagement，Marketing
乍 单位 李 涵 蓑 HCM建筑 喜务所
仃丽杭 清华人辛建筑 计 究院
稿=朝 200511 05
1面临国际市场竞争的中国建筑设计行业
当前世界经济进^以信息革命和市场全球化为代表
的新经济时代 竞争对手来自全世界 中国的建设热潮
吸引着全球的明星建筑师和著名事务所前来瓜分建筑设
计市场 众多境外知名事务所迅速建立了中国分部 各
类台资 独资 私人建筑事务所也如雨后春笋般成立。市
场的激烈竞争使建设单位深受其益 但同时也让国内设
计院的日子越来越不好过。
我国占主导地位的大型工程设计院多诞生于计划经
济体制下 附属于各自的行业主管部门。最近 些大
院都在逐步向企业过渡 面临着所有制结构 企业类型
业务范围 项目组织管理方式和服务意识等方面的战略
调整。改革中有成功的经验 也有失败的教训 市场竞
争 适者生存。
本文通过作者在美国事务所的工作经历 尝试总结
美国事务所的运作方式与特点 希望能为我国的建筑设
计企业在新形势下的发展提供借鉴。
2美国建筑事务所的人力资源管理
21世纪『十么最重要 才f ——影片《天下无
贼》中的台词。
建筑师作为 种特殊职业 其工作范畴不属于传统
意义上的艺术 科学 工程 社会学等单～领域 因此
在西方教育体系中．建筑师的教育与培训独立于上述学
院之外。建筑师事务所也与大多数企业公司在组织 生
产 市场以及发展等方面有较大的区别。成功的事务所
除了善于商务运作 还依赣于有很强专业能力的设计团
队和名牌建筑师 人力资源管理构成了设计事务所管理
制度中非常重要的一环。
2 1人才梯队
充足良好的人力资源决定了公司的生产力 美国事
务所普遍设有人力资源经理 除了面试应聘者外 还定
期向管理层呈交员工状况报告 是管理层决定员工升降
级 控制经营成本的重要参照信息。在对已有人力资源
的运用上 美国事务所重视维护合理的人员梯队结构
(Hierarchy) 简言之 合理的建筑师梯队结构应该具
备至少高 中 低3个层次。
高层 主要由老板 f通常本人也是建筑师) 设计
总监 fDesign Di rector)资深建筑师／设计师组成 决
策公司的宏观发展 客户市场开拓 定位与项目的设计
取向等。一般不参与项目具体的技术设计
中层 主要由项目经理以及具备 定技术与经验的
建筑师组成 能够在大方向确定的条件下落实技术细节
低层-主要由绘图员 助理建筑师与实习学生等组
成 完成具体的绘图工作。
从管理学的角度来看 任何 层的人员应从事与其
相对应的工作 任何的 越级 举动都是对生产关系的
挑战以及对生产力的浪费。 位朋友曾 降格以求 应
聘 个较低的职位 本以为十拿九稳 结果却遭到拒绝
理由是Over qualified 美国人认为资历与职位之间差
异过大会给企业带来不稳定因素 国内 些名牌设计单
位在招聘时过于注重高学历 招收的一律为博士 硕士
暂不谈高学历和高效益是否有直接关系 仅仅从人才梯
队本身来看就是管理上的失策 不但增加企业成本 还
有损生产体系的整体效率
为了减少 越级工作 产生的浪费 应保持 个合
理的人力资源体系结构。各层人员的具体比例取决于项
目种类 (住宅 医疗 商业 学校等)以及公司的财务
状况。美国建筑师事务所中的住宅 商业与校园项目组
通常高中低层人员配置的比倒是¨ 2 医院类项目由于
其专业要求的复杂 性而达到1：2 3．．高层人员通常可以同
时负责3～8个中型项目 从而台理地分配了人力资源。
2 2员工绩效考评与薪金制度
在欧洲 由于存在着强势工会的干预 严格的法律
使企业解雇员工变得既困难又昂贵 因而产生了保守稳
定但缺乏竞争活力的产业状况 相对而言．美国的人事
制度更偏向资本所有者 管理层解雇员工几乎没有什么
法律上的限制 丢饭碗的压力促使员lib努力工作 ．另
万面 良乌择木而栖 良臣择主而事 。美国人平均
每4年～5年换 次工作 老板们对员工增加监管压力在
提高工作效率的同时也增加了员工跳槽的可能性 如何
既保证生产效率又避免人才流失 不同的经营理念产生
不同的企业文化。有的公司通过局域网实时监控每 台
计算机 安全监视摄像头兼用于监督员工。不可否认上
述办法对某些行业效果明显 但会降低员工对公司的忠
诚度。特别是对于建筑设计这类对员工创造力与技能依
赖性较强的领域 这种不信任感会影响公司的长远利益
作者所在的建筑师事务所从未采用过严格的员工监
督机制 工作时间弹性化 气氛宽松．许多资深员工与
技术骨干乐于长期为公司服务 有些甚至工作了20年不
跳槽 这在美国很少见。诀窍何在 正如一位事务所老
板所说 在美国是纸控制人fPapercontrolspeople)。
所有美国建筑师事务所的周工作情况报表fTimesheet)
恐怕是最令作者叹服的监督管理手段 (见表 1)。管理者
不需要监视员工的纪律出勤 而是对照员工每周在公司
网上提交的周工作报告与项目经理的项目工作报告 便
可得到工作进展与效率最准确的资料。周工作报表横向
为一同对应的天数 纵向为项目编号 员工每天填人在
某个项目上花费的小时数 核实工作量则通过项目经理
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表1某管理软件周工作报表界面
⋯
fOy-~ 一 公司名称 XXX CORPORATION ⋯ ⋯⋯⋯
表格编号 雇员工作分时表 TIME AND LABOR HOURLY EMPLOYEE WORKSHEET m #^
NAME： EMPLD YEEID： DEPT D： PHONE PAYPE RIOD： IPAYPEI IlOOEN
姓名 员工 ；导 部门j 自号 分机{ }码 薪酬J 司期 薪酬 ＆至
1⋯
日 圃 MON TUE I THU FRI 墨 SUN MDN TUE l v D THU SAT 12-25 12-26 12-28 12=29
：
12-17 12-18 12-19 l12-20 12=21 12-23
签字完成
美国的建筑设计收费分两种 种和我国近似 根
据项目的复杂程度 按投资额的 定比例收取 个总
数包死．另 种是根据人员实际工作时间清单 分阶段
按小时向甲方结算 不同级别的人员取费也不同。美国
人力成本很高 建筑设计也不是高利润行业 项目经理
的 个重要工作就是控制成本 管理不慎就会导致亏
本。所以员工的工作报表对公司具有重要意义 是每个
项目成本核算和员工的季／年度评定的基本统计数据。
每个员工的工作量和工作效率由数据来说话 员工薪酬
的变动和每季度一次或半年 次的绩效考核直接挂钩
此举有助于促进员工的自觉性与营造公司良好的工作
气氛。
表2是某周工作时间及账单报表界面。薪金制度直
接关系到人才队伍的稳定和Ii{热情。国内 些设计院
通过分配制度的改革将员工的收人与产值责任挂钩 以
表2某周工作时问及账单报表界面
鼓励员工的积极性 但如果缺乏科学的系统的定量分析
管理 反而易引发矛盾和不满 当前美国建筑师事务所
中最常见的薪金制度是年薪制与时薪制结合。对于事务
所中某些高级职位 如高层管理 项目经理 骨干设计
师等因工作重要且不易定量 多为固定年薪 薪水高但
没有加班费 而对其他工作量较易确定的岗位多为时薪
制 如绘图员 系统维护员 会计等。合理分配年薪制
与时薪制比例 可以在满足公司正常运行的前提下为公
司节省人员开销。
3美国建筑事务所的项目管理
3 1文档管理与制图规范
美国的房地产项目的前期运作时间 般长于中国的
同类项目 有些大型项目的设计周期会延续5～7年 而
美国人员流动又相对频繁 为了保证工作的连续性 规
范化的文件管理系统与制图标准非常重要
新员工工作的第 天 管理人员通常会着重介绍公
司的文件存档制度和制图规范 并印制成册供员工随时
参考 美国建筑师事务所的项日有自定的统 编号 同
项目的不同阶段也有其对应的阶段子编号 项目进行
到 定阶段时便由公司的专职文件管理人员来负责阶段
性存档 这些曾经很繁琐的工作在当今的办公系统上很
容易完成 制图规范则更为系统 从图大小 顺序 格
式 到图层命名 线型选择 制图比例 标注文字尺寸
等都有严格规定 这种规范统 应用后 设计图纸就像
上了流水线 设计人员之间的配合变得协调顺畅 而且
不论谁来接手 都能迅速进八状态 国内设计院多能保
证成品图纸符合国家的制图规范 在绘图习惯万法上却
因人而异 接手困难。若能学习国外的经验 可以减少
对个体绘图者的依赖 并使项目组的人力安排更灵活。
3 2 项 目组人 员配置
美国建筑事务所常见的两种模式为
1)固定的项目组人员搭配
就是一些人员组成长期固定配合的工作小组 此模
式优点为组内的成员相互较为熟悉 分工明确 易于合
作 缺点是不利于培训新人 不利于新思想和新观点的
产生 同时从公司整体来看不利于统筹分配人力资源。
这种组织形式常会产生某些工作组忙得不可开交 而别
的工作组却没事可做 有时也会产生整个工作组的跳
槽 这种形式通常被规模大人员多的事务所采用。
2)灵活分配
般项目前期工作主要由项目经理独自承担 随着
工作进展 由公司管理人员统筹调配各工种的设计与制
图人员参与 这种模式的优点是易于合理组织人力资源
但是管理者需要实时了解和掌握每个项目每个人的工作
进展 隋况 当今的软件资源使得这个Ii{难度大大降低。
以目前状况看 这种模式更适用于中小型的事务所
3 3质量管理
美国与国际建筑师市场实行建筑师负责制 客户可
通过法院对建筑师追究其责任范围内造成的损失 因此
必须建立一套完善的质量控制体系。目前国内设计单位
多数都已纳八 s09OO1：2000质量管理体系 与国际接
轨 如严格执行 应能保证设计质量。
美国事务所在细节上有 些经验可以供我们借鉴。
如当审图建筑师发现 处错误之后 都会在图纸上用红
色荧光笔标记。改图的人员每改完一处错误 用黄色荧
光笔标记 不清楚的地方不动 等改动完成后将原图与
新图交还建筑师对照审查 这种土办法看似简单 但如
果严格执行则可以减少改图者和审图者的许多重复工
作 加快改图速度 同时保留改动的过程图可以为将来
的复查审核提供原始资料．．
世界建筑 2006／03
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4服务范围
与国内传统建筑设计单位相比 美国的许多建筑师
事务所承担更广泛的服务范围 更大的责任 更细致的
分工合作。他们的服务范围除了初设 扩初 施工图 施
工监管之外 还包括 ])前期的建筑计划 2)施工前
的项目造价评估与控 3)申请所在地区必需的一切建
造许可证 4)项目完成后的后期评估。
41前期建筑计划
由建筑师事务所与开发商共同完成 美国开发商的
开发提案必须得到当地政府和公众的批准 第 步就是
做出总体规划设计报建筑局批准 主管职能部门包括
市政工程 市政规划 法规 区域规划 环境 历史保
护等等 程序如下
(_】提案预申请会议 c2)正式提案申请 (3)提案审
查 14)公众听证会 (5)最后决定
当地政府主管职能部门严格依法律办事 法规条款
非常详细 人为干预因素较少。政府部门宗旨是在不损
害公众健康 安全 财产的前提下 积极帮助开发商了
解政策法规 实现开发目标 开发商的开发计划主要依
靠建筑师事务所参与完成
4 2控制项目造价
美国的建筑师事务所担负着控制项目造价的重要责
任。美国的房地产业平均净利润率为s％ 所以项目负责
人必须对造价有着精细地控制 法律上结算与预算的误差
不能超过7％ 这就要求建筑师不但要了解各种建筑部品
构件以及当地的施工市场的价格 更要在工程的每个阶段
与估价顾问公司 施工厂商以及材料供应商密切配合
4 3帮助客户申请建筑许可证
设计 遵循 的 建 筑规 范 按等 级 分包 括 联 邦
(Fede ral】 州 (S十ate} 郡 (County) 居住区
(c0mmuntv}设计规范。要施工必须申请建筑许可证
(Building Perml-) 美国的建筑许可证按等级分为郡和
居住区。而且须分别申请。而其条款有时会有； 突或重
叠 许多建筑还要求举行所在地区的听证会来讨论其可
行性。这些都要建筑师事务所与客户 政府办公部门的
密切配台。
4 4后期评估
后期评估主要由客户 施工方和建筑师共同完成。
5市场定位、开发与推广
美国的设计事务所很多设有市场部 或雇用专业的
市场开发研究人员或咨询公司 专业市场人员对各种媒
体 客户人群有非常系统的分析和了解 掌握第 手的
统计数据 会为企业的市场开发提供有用的信息和建议
笔者所在公司的市场开发人员主要负责的工作包括
全景视窗 ／PANORAMA
]}投标协助：作 与公司管理层拟定设计意向书
(Proposal} 公司介绍材料 (Resume)投标建议等：
2}企业形象宣传 企业标识 (Logo}网站 宣传
册 纪念品等
3)社会活动 组织逢年过节与客户的礼品往来 协
助公司参加社会活动 举办讲座 提供免费培训 接触
媒体 参加研讨会 搜集与事务所业务相关的新闻事件
及信息等。
社会公益活动的重要性在于开发)替在的客户 笔者
公司的某些建筑师在市内几所公立中学义务帮助学生进
行课外兴趣活动 教他们熟悉 些绘图软件并了解建筑
师事务所的工作概况 最后帮助公司得到了这些中学的
许多项目 公司每年也为本市几所大学的建筑系提供固
定的实习名额 因而也成为这些大学的指定建筑设计机
构之 。事实证明 社会活动是扩展业务最有效的手段
之 。
6新技术与新概念
国内的建筑师事务所早已甩掉绘图板 取而代之的
是计算机与大型打印机 然而许多建筑师对 高科技 的
概念仅停留在AutoCAD计算机绘图的基础上 而对办
公自动化 计算机辅助制造等接触不多
新技术为建筑事务所带来的革命不只在绘图领域
还体现在办公自动化 项目管理 工程预算等环节 它
帮助我们减少对个人经验的依赖 帮助处理繁重的表格
和文件 提高了准确性与工作效率 当前美国建筑师事
务所的项目管理人员主要依靠Mic rosoft的Office系
列 Project系列 Adobe的图像处理系列等软件来有
效组织资源和跟踪任务 以保证项目符合工期和预算
另外 一些事务所已开始运用三维打印机来拓宽设
计师的想像空间。国内建筑师普遍l艴于动手制作草模推
敲万案 引进新技术设备有助于提高设计质量
抛开发展商纯商业炒作的许多新概念不谈 绿色建
筑 (Green Building)是这些年真正在逐步影响我们未
来建筑模式发展 的新概念 并由此诞生了 L E E D
(Leadership in Ene rgy＆ Environment Design}运
动 LEED的英文直译就是 能源与环境领先设计。
与以往许多研究不同的是 LEED具有明确的组织
章程 规范 以及一整套评级体系。它可以根据建筑的
布局 材料 施工手段等方面来为建筑打分 凡是采用
有助于节约能源和保护环境措施的就会得到较高的分
值 而要使建筑达到 定的LEED标准 必须要由认证
的工程技术人员来指导完成设计 LEED协会提供各工
种的技术人员的资格认证及培训 建筑事务所纷纷组织
人员参与 以求在未来]0年的竞争中跟上时代的变化。
对于建筑师来说 LEED证书已成为建筑师证书以外另
重要职业证书 虽然目前还没有从法律上强制执行
但这种评分体系正逐渐为美国社会和政府的有识之土接
受并得到应用 比如有的郡 市已经规定所有的由政府
出资的项目 像图书馆 医院 学校 政府机关等 必
须达到相应的LEED标准 (即分数}同时对于达到标准
的建筑给予相应的补贴和财政支持
国内关于绿色建筑的研究与文章不少 也有参照美
国LEED标准而制定的绿色建筑标准 但还需要从政府
的角度来切实加大推广实行的力度 促使地产界与设计
界脱离商业概念的炒作 务实地投人人力 资金与技术
资本。同时政府应出台相关优惠奖励政策 引导我国的
建筑行业朝着积极的 可持续发展的方向前进
7几点建议
目前国内许多大型设计院都在面临脱钩 改企的关
头 作者认为国内建筑设计企业可以借此时机完成资源
重组 资源重组的目的是实现社会资源的最合理搭配。
首先分析当前资源分配体系的弊端 (资源劣势)然后通
过集中资源来产生资源优势 (规模化效应 强强联合}
最后将资源优势转化为竞争优势(获得效益)。需要指出
的是 从建筑事务所的业务特点来看 资源优势并不一
定需要通过规模优势来形成竞争优势。世界年营业额位
居第三的福斯特事务所与前两位的事务所营业额相差无
几 但雇用人数仅为前两位的1／4～1／5。建筑事务所的
员工队伍求精而不求多
在资源重组的同时 设计机构不应过分重视眼前利
益 应抓住 切可利用机会参与国内外重大项目 增加
对国际市场房地产开发机构 (投资银行 区域性开发组
织 房地产公司 跨国工程承包公司等)运作模式与大
型国际化工程开发过程的了解 学习境外同行的长处
最大化企业的市场份额与生存能力 为加人竞争及长远
发展打好基础。
史评刘邦与韩信的过人之处为 韩信善用兵 沛公
善点将 对人的领导能力是 个管理者最为重要的能
力 国内的很多管理体制仍沿袭 技而优则管 的经验
管理层多为从技术骨干中选拔 此举的弊病是易于过分
重视技术能力而忽略管理统驭能力。笔者公司的内务总
管并非建筑师出身 原来是 家医院的高层管理者。在
建筑事务所 他统管人力资源 分派调配所有人员的工
作 对员工的绩效进行综台考评 大老板只管在外面谈
项目 所内 切事物都由她来打理 他严谨科学的管理
方法和出色的人际关系协调能力使得整个事务所气氛宽
松 工作高效 近年一直在稳步快速地壮大发展。所以
优秀的管理人才对于建筑设计事务所至关重要。口
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