《战略营销计划》：目录
第一部分：战略营销
第一章：战略营销透视（一、二、三、四、五）
战略营销过程
确定公司的业务使命
外部环境分析（机会与威胁分析）
内部环境分析（优势/劣势分析）
SWOT 分析总结
目标的制定
公司战略和营销战略制定
营销活动计划方案
营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈
思考题
第二章：客户与潜在客户(一、二）
谁是公司当前的客户
谁是你的最佳客户和最差客户
客户为什么购买你的产品或服务
客户是如何做出选择的
谁是你的潜在客户
你的市场份额是多少
思考题
第三章：行业及竞争分析（一、二、三）
行业最主要的经济特性是什么？
行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？
行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？
行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？
行业市场总需求分析
行业分析总结
公司的主要竞争对手是谁？
竞争对手的战略和目标是什么？
竞争对手的优势在何处？弱点在何处？
竞争对手可能采取的行动是什么？
相对于竞争对手，你的优势在何处？
你的公司处于什么样的竞争地位？
思考题
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
第二部分：营销计划
第四章：营销计划综览
你销售的产品或服务是什么？
你的目标市场在哪里？
你的营销目标是什么？
有哪些因素可能妨碍你达成这些目标？
营销组合决策
营销预算的制定
思考题
第五章：产品与服务（一、二、三）
产品或服务的利益是什么？
产品或服务独有的销售特色是什么？
产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务
新产品开发
产品生命周期
品牌决策
质量担保
包装
思考题
第六章：定价与分销渠道（一、二）
客户如何看待你产品的价格？
定价时要考虑的主要因素是什么？
定价的步骤
如何对定价进行修订？
如何应对价格变动？
分销渠道的结构与设计
分销渠道的作用
分销渠道之间的关系
分销渠道的政策
分销渠道的管理
市场后勤
思考题
第七章：广告与促销（一、二）
广告的目标
广告预算
广告信息
广告媒体决策
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
广告效果评价
公司如何选择广告代理商？
促销的目标
促销预算
促销组合决策
销售促进的决策
公共关系决策
直销
评价促销工具
思考题
第八章：营销计划
第三部分：营销计划
第九章：销售计划
第十章：营销管理
营销组织
营销与其它部门之间的关系
建立市场营销导向的机制
营销计划的执行
营销活动的控制
营销活动的评估
销售过程的时间控制
销售过程的费用控制
销售人员管理
思考题
第十一章：营销信息系统
内部销售报告系统
市场信息反馈和营销情报收集
市场调研
营销数据库
思考题
第十二章：客户管理
客户管理的内容和原则
客户分析和客户信用调查
如何处理客户投诉？
思考题
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
xxemktxx/cgi-bin/
第一章：战略营销透视
每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，
公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在
于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公
司业绩。
所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的
市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整
个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经
理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和
企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业
战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
本章重点讨论以下一些问题：
·战略营销的过程是怎样的？
·如何制定企业的使命？
·如何客观有效地进行 SWOT 分析？
·如何制定公司的目标和相应的战略？
·战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？
·营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？
战略营销过程
市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图 1-1。
营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：
1）公司经营定位，业务使命陈述；
2）公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评
估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
4）目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润
率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；
5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略则
说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定
要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优
势？如何加强公司长期的市场地位？
营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组
合和营销资源分配上做出基本决策。
营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断
对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。
公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销
计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的
营销。
阅读材料
战略竞争
战略竞争在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的时间内
完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。
事实上，战略竞争并不是什么新鲜事物。自从人类有能力把智慧、想象力和积累的资源
结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争的各种要素，并将其运用于战争之中。
这方面最经典的例子可见之于《孙子兵法》。
战略竞争是一种长期的趋势。最具雄心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那
么，其它企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。最终，竞争格局
的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。
战略竞争的基本要素是：
1．能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、
资金、人力和资源的互动过程所构成的。
2．能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一
种稳定的动态均衡新模式。
3．随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久
性占用，成果却要待日后才能体现。
4．能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
5．精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
听起来，上面这些对战略的描述，似乎是平时任何投资决策都必需的基本要求。事实的
确如此，但又远甚于此。战略实施是全方位的行为。战略要求整个公司实体的专注和投入。
任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双
方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原
因所在。
自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争是极端保守的。
相反，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推演，而其结果往往是
在较短时间内产生巨变。
自然竞争是渐进性的，没有计划，没有预测，也没有目标；
战略竞争是革命性的，是有计划，有目标，有预测，有一套自我评估和不断完善的系统，
并且对内外环境有进行充分的分析和研判。战略竞争的专注与投入，目的正是要在竞争关系
中激起巨变。战略失败和战略成功一样，都能产生一举定乾坤的决定性后果。还有，与进攻
方相比，高度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势。战略的成功通常取决于竞争者的
文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。
然而，自然竞争却是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足
的基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。若外界干扰这个系统的反馈链，会影响自然
竞争中的各种关系。要对这种影响做出预测，我们就必须了解自然竞争。
形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明
显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某
些常见的竞争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这种差异的价值，
成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。
在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的。这个世界挤满
了许许多多的竞争者，它们各不相同，共存于一个动态但又稳定的均衡之中。人们不必为此
感到惊讶。这些竞争者的大小、行为及特征分布并不是偶然的，而是有着必然性。同时，尽
管其细节总在不断变化，这种分布却一直处于稳定状态。这些差异是每一个竞争者在自己所
处的特定子环境中求得生存的首要条件。自然竞争向来都是如此。
而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。高效率的战略
竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在一段时间内保持稳
定。那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的
时间、地点、产品和客户组合而成的。任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每
一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会
重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。
在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将
无休止。
公司竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。任何对资源进行重新部署
的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了，另外一条
就必然遭到削弱。每当竞争均势的前线趋于稳定或静止，就会出现一种“保守型”竞争。在“保
守型”竞争中，防御方咄咄逼人，而进攻方则相对温和。这是因为，双方都能预见对方的行动，
而大家对此又都心照不宣。
关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个，那么最多只
有两三个竞争者能够共存，要是市场出现萎缩；具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者
数量就愈多，但这些竞争者的绝对规模也就愈小。环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈
少。在此，应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。 新的竞争者若要进入一个市场，就
必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。进入市场的秩序是非常重要
的。
凡此种种在当今的商业环境中都可以见到。深入了解战略竞争，必将大大提高生产效率，
增强公司的竞争能力。
确定公司的业务使命
你的公司在经营什么？公司的业务使命是什么？
对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起
点。业务的界定必须包括下列内容：
·公司所提供的产品或服务是什么？
·客户需要满足的需求是什么？
·公司的客户/客户群是谁？
·客户为什么从本公司购买？
·公司采取什么样的方式来满足客户的需求？
·是什么使本公司同其竞争对手区别开来？
公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标
市场会进一步帮助明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务
有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。对一家经营成功的公司而言，必
有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果公司能把自己同其它竞争对
手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。
公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务，那
么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表 1-1 将帮助你掌握公司经营的重要部分。
将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。一份有效
的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，
引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。
表 1-1 公司经营业务透视表
1．公司名称：
2．公司建立日期：
3．公司性质：
□集团公司 □子公司 □有限公司 □合作经营 □独资公司
4．公司的客户主要是：
□个人 □团体 □公司 □公共机关 □其它
5．当前的产品与服务包括：
6．公司最势均力敌的 3 - 5 个竞争对手是：
1）
2）
3）
4）
5）
7．可能的竞争来自：
1）行业中的其它公司
2）新进入本行业的厂商
3）其它行业生产替代品的公司
8．公司在行业中的竞争地位：
弱 平均水平 强
9．对公司的产品或服务的需求情况： □递增 □递减
10．公司可能中止的产品或服务是：
11．公司可能引进的产品或服务是：
12．公司可能撤出的市场是：
一三．公司可能进入的市场是：
14．公司的经营特色是：
一五．当前公司最大的营销障碍是：
16．当前公司最大的营销机会是：
17．公司总体的经营战略是：
一八．公司总体的经营目标和增长计划是：
优秀的使命陈述书有三个突出的特点：
第一，集中在有限的目标上；
第二，强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观；
第三，明确公司要参与的主要竞争范围，包括：
1）行业范围：公司必须考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经
营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一
些公司无所不营。例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的
软件开发，而 3M 公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿意进入。
2）产品与应用范围：公司愿意参加的产品与应用领域。
3）公司能力范围：能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。例如，日本电气
公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、
手提电话等产品。
4）市场细分范围：这是公司想要服务的市场或客户类型。有些公司只为上流社会服务，
如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服
务。
5）一体化范围：公司自己生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是公司自给自足许
多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对
另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、
电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等。
6）地理范围：公司希望开拓的区域。
表 1-2 给出一份公司业务使命陈述书。
表 1-2 公司业务使命陈述书
公司名称：
产品或服务：
客户：
市场：
财务目标：
营销目标：
核心信念：
共享价值观：
主要政策：
竞争范围：行业范围：
产品与应用范围：
公司能力范围：
市场细分范围：
一体化范围：
地理范围：
使命陈述书:
下面介绍一些国际知名公司的使命陈述：
NovaCare 公司
NovaCare 是一家保健公司，通过签订合同为那些需要护理的家庭专门提供病人康复服务。
康复治疗是一个价值 120 亿美元的行业，其中有 35%的业务是通过合同的形式展开的。1996
年，NovaCare 公司的价值为 8 亿美元，拥有 17000 名职员，在 43 个州开设了 2300 个服务点。
该公司的业务使命表述如下：
NovaCare 人致力于寻求自己的独特位置……提高和改善所有病人的未来……在我们的职
业领域不断推陈出新……力求卓越……提高人类的能力……改变我们所生活的世界。
我们的服务热情、乐观、主动、持之以恒、尽心尽力。
我们通过自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教给病人新的技能，从而提高和
改善病人的生活质量。我们提高病人和家庭对生活的期望，我们为病人重新找回希望、自信、
自尊，以及继续活下去的愿望。
我们运用我们的临床技能，采用积极和富于创造性的治疗手段，为我们的病人带来利益，
我们的伦理标准和业绩标准要求我们扩大我们的每一个行动来获得可能的最好的结果。
我们的客户有全国性和地区性的保健供应商，他们的目标和我们的目标相同：提高和改
善病人的生活质量。在每一个社区，我们的客户都认为我们是一个合作伙伴，可以为病人提
供可能的最佳的呵护。我们能获得声誉，其坚实的基础是：快捷的反应，严格的道德标准，
有效的质量保证体系。我们的关心是真诚的。
我们提倡我们的职业人员和病人在全国层次、州层次和当地层次积极地参与专业团体、
管理团体、教育团体等。
我们进行保健的方式使我们能够完成我们的责任和义务：通过获得相当的和一致的成长
和盈利水平为投资者提供很高的回报。
我们的人是我们最有价值的资产。我们致力于开发和提高每一个职员的个人水平、专业
水平和职业水平，我们为我们所做的一切感到自豪，我们致力于我们的公司。我们提倡团队
精神，我们创造一种氛围，在这种环境中，所有领域的人员都可以进行建设性的交流。
NovaCare 是一家追求这个梦想的所有人的公司
美国石油公司
美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资
源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡
我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。
摩托罗拉公司
摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质
的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的
员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。
澳迪斯电梯公司
我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提
供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建
筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。
英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。
康柏计算机公司
成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。
麦当劳公司
麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客
户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场
占有率和盈利率。
外部环境分析（机会与威胁分析）
影响公司业务的外部环境有哪些？有哪些可利用的市场机会？有哪些要预防的威胁和挑
战？
影响公司业务的外部环境如表 1-3 所示：
表 1-3 外部环境分析：机会与威胁
影响因素 机 会 威 胁
宏观环境因素
宏观经济环境
人口统计情况
技术因素
政治/法律的因素
政府及其管理机构
社会责任/文化的因素
自然环境
微观环境因素
总体行业情况
竞争环境
当前客户
潜在客户
竞争对手
分销渠道
供应商
一家公司所能为和所不能为很大程度上受外部因素制约：什么是合法的？什么与政府的
政策和管理条例一致？什么与社会期望和社会责任标准相一致？现实的宏观经济形势对公司
的业务和财务有怎样的正面或负面影响？技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇
或威胁？
行业的竞争环境和整体吸引力决定了公司在战略上必须适应行业中竞争因素的特点——
价格、产品质量、性能特色及服务等。如果竞争环境发生了重大变化，那么公司必须做出积
极反应，采取恰当的行动，捍卫其地位。
公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是公司战略的重要影响因
素。这两点都要求公司采取战略行动。公司必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特别是
那种很有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。同样，对于那些危及公司安
全和未来业绩的威胁，公司必须采取必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就必须很好
地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防
御性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。
内部环境分析（优势/劣势分析）
公司内部的竞争能力如何？公司经营的优势和劣势是什么？
识别环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源和竞争能力
是另一回事。每家公司都要定期检查自己的优势与劣势，如表 1-4 所示：
表 1-4：内部环境分析：优势与劣势
因素 优势 劣势
营销能力
1.公司信誉
2.市场份额
3.产品质量
4.服务质量
5.定价效果
6.分销效果
7.促销效果
8.销售员能力
9.创新效果
10.地理覆盖区域
财务能力
11.资金成本/来源
12.现金流量
一三.资金稳定性
制造能力
14.设备
一五.规模经济
16.生产能力
17.人力资源
一八.按时交货能力
19.技术和制造工艺
研发能力
20.新产品开发能力
21.技术创新能力
组织管理能力
22.有远见的领导
23.具有奉献精神的员工
24.创业导向和企业家精神
25.弹性/适应能力
26.共有价值观和企业文化
一家公司是否拥有或能否获得所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最核心的因
素。因为这些因素可以为公司提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。获取竞争优势的
最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手则没有；并且竞争对手开发
可比的能力要付出沉重的代价或要经历一段很长的时间。经验表明，取得经营成功的公司完
全是充分利用了公司的强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。
经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要的影响。
如果一个管理者有着很强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格
遵守伦理法则。
强有力的企业文化可以决定公司所采取或摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。在
这方面最著名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”是指与员工分享公司的成功，信任和尊
重员工，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣，
是利润成为股东的最高优先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和创造
性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。
SWOT 分析总结
如何善用公司的优势和市场机会？如何改善公司的劣势和防备公司所面对的外部威胁？
基于对公司内、外环境的分析（参见表 1-3 和表 1-4），认真挑出不超过五个最可利用的
优势和机会以及不多于五个最值得注意的劣势和威胁（表 1-5），确保使公司的注意力集中在
最重要的关键问题上。针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施（表 1-6）；
针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁制定出强有力的改善和防备行动或措施（表
1-7）。
表 1-5 SWOT 分析总结
公司最具有价值和最可利用的优势和市场机会是：
1．
2．
3．
4．
5．
······
公司所面临的最需改善的劣势或最危险的外部威胁是：
1．
2．
3．
4．
5．
······
表 1-6 如何善用公司的优势和市场机会
根据表 1-5 中列出的公司主要优势和市场机会，制定出相应的行动或措施：
#1 优势或机会：行动或措施：
#2 优势或机会：行动或措施：
#3 优势或机会：行动或措施：
#4 优势或机会：行动或措施：
#5 优势或机会：行动或措施：
······
表 1-7 如何改善公司的劣势和避开外部威胁
为了改善和避开表 1-5 所列出的公司的劣势和外部威胁，将采取下列的行动或措施：
#1 劣势或威胁：行动或措施：
#2 劣势或威胁：行动或措施：
#3 劣势或威胁：行动或措施：
#4 劣势或威胁：行动或措施：
#5 劣势或威胁：行动或措施：
······
“知己知彼，百战不殆”。从管理的角度来讲，对公司内、外环境的分析就是要做到知己知
彼。下列表 1-8 企业经营管理检核表将会进一步帮助公司认清自身经营上的强弱点。
表 1-8 企业经营管理检核表
1．营销与销售
1）市场营销计划公司有营销预算吗？公司有市场营销计划吗？公司的经营抓住了市场机
遇了吗？
2）市场研究公司是否界定清楚其目标市场？有无对目标市场做进一步的细分？公司了解
客户的愿望和需求吗？公司是否清楚市场对其产品或服务的反应？公司是否已经充分发挥了
市场潜力？公司是否一直在做竞争分析？
3）定价价格与目前行业的实际水平一致吗？公司的定价策略是根据公司的成本结构吗？
公司是否在做价格灵敏度研究？
4）广告和公共关系公司是否按可衡量的结果选择媒介？公司所做的广告前后一致吗？按
照公司的经营水平及期望增长计划，广告预算合理吗？
5）客户服务客户服务优先吗？公司是否恳求客户的反馈？在服务于客户需求和理想的经
营策略之间是否达到了合理的平衡？
6）销售管理公司对销售人员和区域代表是否按他们的职责给予了适当的指导？公司是否
确立了由个人特色的销售目标？公司有提供适当的销售支持吗？销售人员有经过系统的培训
吗？
7）个人销售情况公司的销售人员是否知道销售策略是什么？个人风格怎样影响销售策
略？
2．公司运作
1）公司选址公司的位置是否合适？
2）公司成长公司业务成长至少高于通货膨胀率吗？是否已经达到公司的财产增长、销售
和利润目标？
3）采购是否选用了声誉好且有竞争力的供应商？是否有采购计划？
4）库存控制公司的库存周转情况是否清楚？对于周转慢的存货是否加以控制？是否已经
制定合理的再订货策略？
5）时间安排公司内是否有货品和材料运行不畅通的问题？对每项工作应占用多长时间公
司是否有订立和控制？公司是否有建立基于时间管理的快速反应机制？
6）质量控制是否有一个有效适当的质量控制和质量保证系统？公司是否有制定质量政
策？质量计划？对于可能影响产品质量的关键因素是否进行量化控制?是否有设定质量接受
标准（AQL）?对于公司从事质量管理的人员是否有进行培训和资格认定？公司是否有定期对
质量系统进行审查？
7）保险公司是否每年都有整体保险？每年都有做年度保险评审吗？
3．财务
1）账目与会计公司的帐薄是否适合会计要求？所记录的资料是否容易使用？需要时，是
否能立即获得所需要的信息？公司是否有每月盈亏核算？公司有年度财务报告吗？
2）预算公司使用现金流量有预算吗？是否有运用月度偏差分析？是否有设备购买的预
算？
3）成本控制公司对各项成本都有管理控制吗？对于高成本项目是否有做特别处理？是否
有运用预算作为初步成本控制的工具？
4）筹款必要时，公司总能成功地筹集资金吗？
5）信用与融资公司是否有运用信用来有效地增加收入？公司是否清楚了解信用和融资成
本？是否对信用和融资策略做定期评审？公司当前的财务政策是否成功？是否有一个对可收
取账款的财务政策？
6）与银行的交往公司同主要的业务银行的关系是否融洽、友好？公司同一家还是几家银
行交往？
7）资金成本公司对资金成本和利润率是否有做过比较？利息率和借款条件是否适当？
8）财务分析工具公司是否了解并运用：∨收支平衡分析？∨ 现金流量推算分析？∨月度
盈亏分析（收入报表）？∨平衡表？∨比例分析？∨行业运行比例？∨税务计划？
4．人事
1）招聘是否按照最有效的资源搭配进行招聘？是否从合格的申请者中选聘？是否有保留
合格申请人的档案？
2）培训公司的雇员是否有按工作要求进行过系统的培训？是否有保留培训记录？
3）激励公司是否建立对员工的激励制度？公司是否有自己的企业文化和共享价值观？员
工对自己的工作是否表现出兴趣？是否有全力以赴地投入？
4）政策执行情况公司的各项政策是否被有效地执行？是否达到预期的结果？是否有按期
进行管理评审？
5）沟通员工是否了解或参与决策？员工是否清楚自己的目标？公司是否为员工创造提升
和发展的机会？
5．行政管理
1）记录资料的保管如有需要，是否很容易找到过去时间的记录或资料？记录资料是否至
少保留到规定的期限？是否有建立人事档案制度？
2）问题的解决是否有未解决的问题？
3）决策管理层行事果断吗？有一个决策程序吗？
4）领导公司是否有足够合格的企业管理人员？
5）培养接班人公司是否有职务代理人制度？
6）政府法规公司对可能影响业务的当地或国家法规是否清楚？并制定有相应的因应政
策？
7）同专业人员合作公司是否有聘用会计师、律师或专业顾问？
(请根据自己的实际情况，作“是”或“否”的回答）表中为“否”的任何项目都必须引起注意，
因为它们标明公司的经营弱点；对于“是”的项目至少是够标准的，但仍需改进。永远记住发挥
优势，克服弱点。
案例
长城 GW-GX9000B 市场 SWOT 分析
一、机会与威胁分析
主要的机会有：
1．以往长城电脑所配的各类中西文显示卡，提供了已为用户所接受的中文显示标准，并
且用户已在其上开发了大量的应用软件和应用系统，而用户的应用是具有习惯性和延续性的。
2．目前长城标准开发的大量工具软件、支撑软件及通用系统，为 9000B 提供了有力的软
件支持。
3．电脑市场硬件的利润率已很低，汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品，如果给予
经销商客观的利润和制定合理的激励政策，9000B 是会被广泛接受的。
主要的威胁有：
1．以往没有对汉卡作为一个独立产品加以宣传和品牌形象树立，因而给用户的印象是机
卡一体；
2．市场上各种软汉字系统，由于电脑运行速度的加快，其中文处理速度的弱点得到一定
程度的弥补，且其成本低，具有价格优势。同时它不占用扩展槽，因而迎合了一些扩展槽使
用较为紧张的用户，从而对汉卡销售形成“替代”威胁。
3．个人电脑家庭化成为当今市场的走向，也是小量增长最快的部分，而个人用户在选购
中文系统时，更注重的是价格，若汉卡不能确实做到一卡多用，很难占领这部分市场。
4．用户消费有向中文 WINDOWNS 转移的趋势，对汉卡形成一定的威胁。
二、优势与劣势分析
主要优势有：
1．长城公司的形象已深入人心，拥有大量的老客户。同时，公司与政府各界保持较好的
关系而得到了长期的支持，作为国内 IT 大户，为国内外同行所瞩目。
2．有雄厚的资金、技术和人才，有实力进行大市场销售，同其他公司的产品进行强有力
的竞争。
3．有一个由分公司和代理商组成的销售网，有一套较为完善的销售代理制，在分销渠道
方面有较好的基础。
4．公司对 9000B 给予高度重视，成立了专门的软硬件技术人员相结合的中文系统开发组，
在技术支持、新产品开发、产品维护和售后服务等方面得以顺利进行。
5．产品有自己的特色，9000B 芯片为国内首创，长城独有。长城中文系统是真正的中文
环境，以为许多大用户所使用，具备成为国内工业标准的条件和实力。加上 9000B 结构新颖，
应用广泛，且节约用户资源，有利于长城中文系统的推广和普及。
主要劣势有：
1．产品存在一些不完善之处，例如 4 字节制表符问题一直没有得到很好的解决，而有些
汉卡已经解决了。系统对一些名牌进口机的适应性尚需改进，汉字方式下还没有很好的运行
WINDOWNS 等。
2．与其它竞争对手相比，在开发与汉卡相配合的界面良好、功能集成的字处理机排版和
办公软件方面，尚有欠缺，不能充分地、直观地体现系统的优异性能。
3．9000B 芯片不能自行生产，订货周期长，不能对市场变化做出及时反应。
4．在产品包装及整体形象上，环线的粗糙，不能给人以高技术精品的形象。
三、目前应解决的问题通过以上两个方面的分析，在 9000B 的营销中必须解决以下问题：
1．在产品方面，对现存技术问题加以解决、产品测试和最后的定型，开发相关软件对汉
卡的支持及配套，还要对产品的商标、包装及形象进行设计。
2．在产品的营销方面，进行广告宣传的策划，分销渠道的建立，相应政策的制定及产品
维护和服务上的分工和实施。
目标的制定
1．公司目标
在完成 SWOT 分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目
标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具
体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰
越好。
很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长
额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。
先列举一些具有代表性的公司目标，如表 1-9：
表 1-9 具有代表的公司财务目标和战略目标
财务目标 战略目标
·收入增长
·收益增长
·扩大利润率
·提高投资回报率
·提高现金流
·良好的信用评价
·提高公司多元化收入程度
·提高股东红利
·股票价值上升
·获得有吸引力的经济附加值方面的业绩
·获得有吸引力和持久的市场附加值
·在经济萧条期间稳定公司的收入
·提高公司的市场份额
·拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期
·公司产品的质量比竞争对手更高
·同关键的竞争对手相比，公司的总成本更低
·产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力
·在客户心目中拥有比竞争对手更好的形象
·卓越的客户服务
·地理覆盖面比竞争对手更广
·被公认为是技术和产品创新的领先者
·客户满意度比竞争对手更高
2．营销目标
严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标进一步分解和具体化。
也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公司的目标设定在明年要实现净利润 200 万，
并且它的目标利润率为 10%，那么它在销售收入上的目标必须是 2000 万；如果公司产品的平
均售价是 20 元，那么它必须售出 100 万单位的产品。如果对整个行业的销售预计是达到 2000
万单位，那么它就必须占有 5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是：
·销售量为 100 万单位的产品，它占预期的市场份额 5%；
·产品品牌的消费者知名度要从一五%上升到 30%；
·扩增 10%的分销网点；
·预计实现 20 元的平均价格。
但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的
总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在制定企业战略时，营销已成为其战略的重
点。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在
确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；
拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切
相关的方案制定和计划实施活动。”
在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公司目标就是公司的营
销目标。
任何目标的制定必须注意以下四点：
首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高
投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；
增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门
和个人能够执行的特定目标。
第二，在可能的情况下，目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高
投资回报率一五%”明确。
第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形
成，而不是主观愿望的产物。
最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是
不可能的。
一些著名企业的公司目标：
美国第一银行
在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。
通用电气公司
在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。
在 1998 年之前，达到存货周转率 10 倍，营业利润率 16%的目标。
3M 公司
每股收益平均年增长率 10%或以上。股东权益回报率 20% ～ 25%，营运资金回报率 27%
或以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。
公司所有目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使公司在相当长的一段
时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结
果。一旦长期目标确定下来，下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格
界定相应的责权范围和完成期限（表 1-10）。
表 1-10 公司长期和短期目标
长期目标：
负责人：
期限：
短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：
短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：
短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：
短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：
短期目标：
公司战略和营销战略制定
公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如
下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，
如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一
个总体战略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和
信息系统都需要一个战略。
五种最常见的公司战略是：
1．低成本领先战略 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞
争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、
制造和实体分配。
2．差别化战略 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力
在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差
别化优势。
3．最优成本战略 公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，
其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。
4．基于低成本的集中化战略 公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市
场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。
5．基于差别化的集中化战略 公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不
是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的
定制产品或服务战胜竞争对手。
这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。
作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的 4P——产品、价格、渠道、促销，
以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：∨细分市场 ∨目标市场 ∨定位 ∨
差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）∨新产品开发 ∨产品生命周期 ∨市场竞争地位 ∨
产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销
售利润目标、生产与分配以及后勤保障。表 1-11 给出了一些可供选择的战略范例。
表 1-11 战略范例
营销战略范例
1、分配合理化：削减到最经济有效的营销网络观察需求总量、地理位置类型(战略）
增加利润盈余，减少库存，某些成本下降，可能需要新投资（可能的后果）
有限的风险（风险）
2、开发市场：为一种品牌的新产品创造需求
很高的营销成本，可能增加可回收的账单，影响盈亏报告，妨碍现金流动，高出预算
高风险，但如果成功，又高回报
3、渗入市场，增加市场份额：降价拓宽产品组合，增加服务和销售人员，增加广告
增加营销和销售成本，如果能力增长需要流动资金和资本投资，减少短期赚钱
高风险
4、对现有市场促销新产品：开发、拓宽或替换产品结构中的某些产品，卖给现有市场
降低单位成本，加大库存、销售、利润和现金流动，因增加开发设计和制造成本，需要
些资金投入
中高风险
5、寻求同一产品的新市场：按地理的广度或类型为现行产品扩大现有市场
由于单位成本的下降和新市场的增长而增加销售量和利润盈余，较高的短期销售成本，
适度的资本投入已增加流动资金
高风险
6、为新市场开发新产品：为新市场开发、制造、营销、投资与现有产品结构无关的新产
品
将增加销售量、成本和利润（如果成功的话），如果新产品与现有产品结构无关将会有
如一个新企业一样的问题。这需要更多的流动资金，可能需要新的资本投入，增加销售和营
销成本
高风险
7、市场合理化：修改到最获利细分市场，较高销量的细分市场，集中营销关注的重点
减少销量增加利润盈余，降低流动资金需求，增加现金流量占销售额的比例，减少可收
回账款，愿意接受降低总销售额
中等风险
8、保持产品和市场份额：经营像往常一样继续下去，同样产品，同样市场
稳定地按行业增长率增加，短期利润盈余，减少流动资金并增加过时现金投放，可能降
低单位成本，为了保住市场地位要战略投资
低风险
9、削减成本：通过管理公告一致地减少成本
增加利润盈余，实现全部有效战略的最低可能回报
由于削减的专断性带来适度风险，可能招人怨恨的后果
10、放弃一部分：出售或取消不适于公司的部分
财产出售改善现金流，在组织的其它部分引起可能的士气问题
低风险
11、中止行动：放慢或暂缓一年新投资保持正常经营。
对短期销售额无影响，可能干扰增长计划，长远下去削弱企业，如果中止时间太长会减
少销售额和盈利
低风险
财务战略
1、合理化产品结构：缩小利润的组合直到最获利的事项上。
减少销售量，改善流动资金；短期内可能导致资产的不充分利用，很难放弃老产品。
中低风险
2、仅仅维持下去：通过淘汰或裁减企业的某些方面而取保守态势以适应最不利的条件。
减少销售量，适当减低成本，改善短期投资回报率，暂时改善现金流量。
由于可能丢掉市场份额有适度风险。
产品战略
1、改进技术：通过对工厂、设备或生产过程的技术改进来改善运行效率。
减少可变成本，增加固定成本，总体上减少成本；可显著提高利润，轻微影响销售量；
资本投入有高有低。
根据特定的技术试验范围有低到中度风险。
操作运行战略
1、改善方法和功能：通过利用新作业方法和新技术，例如新型工作流程、CAD/CAM、
生产计划、库存控制，以改善效能和效率。
改善操作方法，改善功能，需要创造性思维。
低中风险
无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到：
1．战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。
2．战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通的。
3．战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的支持，再好的战略也会
失败。
制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司目标具有非常
重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力
和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强
大的公司竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。
阅读材料
制定成功战略的十三条戒律
1．对于那些能够提供公司的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定和执行。不断加
强的竞争地位每一年都可以为公司带来回报，能够满足季度和年度的业绩目标所拥有的辉煌
会很快消失。如果公司的管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司长远竞争地位的行动
排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务公司。保护公司长远盈利能力的最好办法就
是加强公司的长远竞争力。
2．要知道如果能够很好地制定和实施清晰一致的战略，就可以为公司建立良好的声誉和
被认可的行业地位。那种为了抓住暂时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现
的。从长远看，如果公司的竞争战略是经过精心策划的一致战略，那么他的目标将是不断加
强公司的竞争地位。对于一个正在发展的公司来说，市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态
来玩。
3．避免“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间寻找折衷，在广泛市场定位和集
中市场定位之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势和建立稳固的市场
地位，其结果往往是成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，很难
进入行业的前列。
4．投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的因素。
5．积极地进攻以建立竞争优势，积极地防御以保护所建立起来的竞争优势。
6．避免那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，
要有应付不利市场环境的心理准备。
7．避免那种僵硬或者不灵活的战略，因为这种战略从长远看来会将公司“锁”起来，采取
应变策略的余地不大。
8．不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手的利益受到威胁时，
它们是最危险的。
9．避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起
进攻。
10．攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小
一些。
11．在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎。只有低成本厂商才能通过采用降价
的手段赢得长期的利益。
12．时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起对手的激
烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动
会引发殊死的竞争。如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为惨烈。
一三．在追求差别化的时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开
距离。与竞争对手所生产的产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重
要。
营销活动计划方案
营销战略必须转化为营销计划方案加以实施和执行。这需要在营销预算、营销组合和营
销资源分配上做出决策。首先，公司必须决定要达到其营销目标所需的营销支出水平。如果
期望获得较高的市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。
其次，公司还必须决定如何对市场营销组合中的各种工具进行预算分配。营销组合是公
司用来从目标市场寻求其营销目标的一套工具。
产品:
产品组合、产品设计、性能、品牌、包装、规格、服务、担保、退货、产品生命周期、
新产品开发
价格：
定价、折扣、折让、付款期限、信用条件
地点：
分销渠道、覆盖区域、商品分类、位置、存货、运输
促销：
销售促进、广告、人员推销、公共关系、直接营销
最后，营销人员必须决定如何将营销费用分配给不同的产品、渠道、促销媒体和销售领
域。
营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈
战略营销的最后一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行执行，并对
过程实施有效控制，并通过实施过程中反馈的市场信息对计划进行评估改善，以确保营销目
标的实现。毫无疑问，任何公司必须设立一个能够实施营销计划方案的营销组织。在小公司
里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大公司里，
会设置几个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、
细分市场经理和客户服务人员等。
营销组织通常有一位营销副总负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要配
合其它职能的副总经理工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激
励和评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，表扬优点，指出缺点，并提出
如何改正错误的建议。
在营销组织实施营销计划方案的过程中会出现许多意外情况，公司必须有一套反馈和控
制措施：
·年度销售计划控制是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、盈利和其他目标的实现，
这包括，第一，管理层必须明确地阐明年度计划中每月、每季的目标；第二，管理层必须掌
握衡量计划执行情况的手段；第三，管理层必须确定执行过程中出现严重缺口的原因；第四，
管理层必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间出现的缺口。
·盈利能力控制是对产品、客户群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。营销
盈利率分析是衡量各种营销行动获利水平的工具；营销效率研究是研究如何提高各种营销活
动的有效性。
·战略控制是评估公司的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个公司
都需要营销审核定期对营销结果进行评价。
案例：公司战略实例――麦当劳公司
1997 年，麦当劳全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系
统的销售额达 350 亿美元。22000 多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的 5000 家所有者或经
营者进行许可经营。在过去的四年中，美国国内的年平均销售增长率为 6%，在美国国外，年
平均销售增长率为 20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、
地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优势是持续
的增长、为客户提供超支的服务、永远做一个高效优质的供应商、提高美味高值的产品、在
全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：
1．成长战略
a)每年增加 2500 家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之
外 2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有
的竞争对手。
b)增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加
常客的数目。
2．特许经营战略
只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、
有业务经验，并且把他们培养成积极有责任心的麦当劳所有者（公司、合作伙伴和消极的投
资者都不是麦当劳特许经营权给予的对象）。
3．饭店地点的选择和建筑的战略
·饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：
可能来麦当劳的决定，其中 70%是一时冲动，所以麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽
可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食
品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）和服务地点建立分店；
在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设
特殊服务的自由单元。
·在饭店建筑上，使用节约成本的标准饭店设计，设备和材料采购是通过一个全球采购系
统同一进行，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。
·确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可行的话，麦当劳将提供特殊
服务，为儿童提供游乐的场所。
4．产品线战略
·有限的菜单服务项目；
·提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）
·扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、比萨、定位于成年人的三明治等），为关心健康
的人们提供更多的服务项目。
5．饭店经营
·在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方
面执行严格的标准。
·开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为客户提供更热、更美味的食物，
同时，速度更快，服务更准确。
6．促销、营销和销售
·大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据客户在每个饭店消费额为其提
供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。
·用罗纳尔德·麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知名度，利用“麦克”这个称呼强
化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。
·在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。
7．人力资源和培训
·在任何一个店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能，既奖励个人的优秀
业绩又奖励团队的优秀业绩，为员工创造职业机会，为学生雇员提供灵活的工作时间。
·雇用那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一
动深深地感染客户，尽快地提升有前途的员工。
·在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适
当到位的培训（在伊利诺伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用 22 种语言
培训 5000 多名学生）。
8．社会责任
·积极承担社区责任，支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促
进教育上的卓越。
·赞助罗纳尔德·麦当劳屋（1995 年末，有 168 个罗纳尔德·麦当劳屋遍布 12 个国家，为患
严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。
·提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营的拥有（女性和少数
民族拥有的麦当劳特许经营权超过 25%）。
·把麦当劳产品的营养信息提供给客户。
思考题
1．在瞬息万变的商业环境中，战略营销对于企业建立长久的市场竞争地位具有怎样的意
义？
2．如何有效界定企业的经营业务？如何有效地制定企业的使命？
3．战略是实现公司使命和达成公司的目标的手段，如何建立能够为企业创造长久竞争优
势的公司战略和营销战略？
4．任何战略必须是行动导向的，如何出色地将所制定的战略予以执行和落实？
第二章：客户与潜在客户
只有一个总经理，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和
所有雇员全部都炒了鱿鱼。——萨姆·沃尔顿
追求卓越的重要一点就是要为客户提供最优的服务和最优的质量。——汤姆·彼得斯
谁想要购买公司的产品或服务？
战略营销相当大的部分是对公司的客户和潜在客户进行好好地分析。对客户和潜在客户
了解的多少会决定公司能取得多大的成功。通过市场营销研究可以搜集到有关客户和潜在客
户的各种信息。没有任何东西能替代过硬的信息。事实和数字可以把营销计划方案从充满希
望的设想转化为富于目的性的具体行动。
本章重点讨论了以下一些内容：
·公司的当前客户有哪些？他们是谁？他们分布在怎样的细分市场上？
·公司的最佳客户是谁？最差客户是谁？对于最佳客户如何更好地满足他们的需求和提供
更高水平的服务，以确保他们给你带来持续的利润；而对于那些较差的客户，公司如何处理？
·客户为什么购买公司的产品或服务？这到底给客户带来怎样的利益？
·客户的购买行为、购买方式和购买习惯是怎样的？他们是怎样做出购买选择的？
·公司的潜在客户在哪里？如何去开发他们？
阅读材料
市场营销研究范例
营销研究要回答的问题：
1．谁是你的最佳客户和潜在客户？
2．80/20 原理（80%的利润来自 20%的客户）怎样对你的公司起作用？
3．他们怎样看待你的产品或服务？
4．他们想从你这一类公司得到什么？
5．你怎样有利可图地满足他们的愿望和需求？
6．这一市场的潜力何在？
7．你是提供商品还是提供服务？或二者兼营？
8．你的客户阅读什么？听什么？有哪些爱好或习惯？
市场研究的某些信息的来源：
1．客户名单
2．工商财经出版物
3．本地贸易协会
4．商会
5．图书馆
6．互联网
7．咨询机构
8．政府机构
9．其他
谁是公司当前的客户
不掌握关于你公司当前客户的详细情况，就不能弄清楚你的目标市场、市场细分或改善
你的营销能力。如果你的产品提供给单个的消费者，他们喜欢什么？市场的人口统计如何？
客户的年龄、性别、收入、处在人生的什么样阶段以及受教育程度如何等；如果你的产品提
供给企业市场，他们是谁？他们的购买水平和地理分布怎样？谁在做采购决策？哪个市场区
段？买哪些产品？他们可为你提供什么样的信息？（见表 2-1 谁是你的客户？）
阅读材料
基础市场研究信息
关于购买者的信息：年龄？年收入？性别？职业？户主？偏爱的媒介？他们何时购买？
他们怎样购买？他们购买什么？他们的习惯、爱好？
关于竞争的信息？市场份额？广告计划？定价策略?分配？经营时间的长度？
关于产品的信息好处？价格？服务？设计特点？何处卖过？包装？怎样使用？每年买多
少？做何改进？
对公司而言，成功不只是意味着把产品或服务出售给个别的购买者。成功意味着了解谁
是你的客户，了解他们的背景并能比其它竞争对手更好的满足客户的要求。要清楚地了解客
户，最好的办法之一就是帮助你的客户，这就意味着必须对重点客户的业务了如指掌，特别
是重点客户所面对的市场需求情况。如果能比客户自己更早发现潜在的市场机会，然后同客
户一道共同策划，挖掘并把握这些潜在的机会，以此来提高客户的竞争实力，这样双方都获
益良多。
能洞察出潜在的市场机会，并非单纯去探听客户或者客户的顾客之需求，而是要求对客
户业务的战略思想、客户本身以及客户所面对的市场有一个深入的了解。要有分析、研究和
策划的技巧，开放的思想，对未知事物的好奇心以及开拓创新的精神，同时还要对客户的灵
活性、创造性和经验充满信心。挖掘潜在的市场机会要耗费大量的精力。正因为如此，只能
有选择性地针对重点客户进行。在执行时，必须与客户结成团队，发掘出对其具有重要价值
的机会，并帮助付诸实施。
如何做才能帮助客户最有效地发掘出潜在的市场机会？首先，这种方法既可以用于消费
类产品市场，也可以用于工业类产品市场。
下面举两个例子： 曾有一个包装食品生产商与一家连锁超市合作进行了一次店内调查。
调查的内容是：在品种日益增加而又分类摆放的冷冻食品中，观察购物者是如何最先注意到
某一特定的商品进行选购的。历时两个月的观察使商店彻底改变了冷冻食品在冰柜中的陈列
方式。其中之一便是在所有连锁店拆掉妨碍购物者检查产品包装的玻璃门。这一改变使这些
高利润商品在各连锁店里的销售大幅度增加。而这一切都源于生产商而非商店的主动精神。
这一改善带来了更多的新的“改善”和提升竞争的锲机。
针对特定的消费群特征，这家包装食品公司不断地为连锁网络中的每一家主要商场推出
定制式的促销方案。现在，双方已经有了一个业务促进活动的年度合作日程安排，大家都能
看到并分享合作带来的利益。在美国的中西部，有一家大型的商业印刷公司。这家公司运用
同样的方法，为重要的客户，也为自己创造出全新的价值。大批量的印刷业务，如产品目录
或电话薄的印刷，常被等同为一般的大宗货物买卖进行，即谁的报价低，谁就能赢得生意。
但是这家公司却非常了解几个重点客户业务和经营理念，因而向他们提出了一系列的财务改
革方法，帮助他们降低了经营成本。公司在和一个客户为时三个月的合作过程中，依次完成
了下面五个阶段的工作：
1．分析了客户的核心业务 —— 如何决定向消费者提供何种产品和服务，怎样推销这些
产品和服务，以什么方式购买印刷服务等。
2．发现在某些业务交往中，客户并没有好好利用自身印刷流程中特有的灵活性和速度优
势。有效地利用这些优势给用户提供更多服务，从而给客户带来更高的利润是可能的。
3．对于客户尚处于开发阶段的新产品，企业就为其研发项目提供检测和资金方面的帮助。
之后，企业就成了唯一能满足整个项目需求的厂商。
4．监控新项目所带来的销售反馈和顾客满意度，公司成为推动项目执行的幕后动力。
5．利用这次成功强化了同客户的关系，同时扩展了自己的业务范围。
在上面两个实例中，从销售点到最高管理层，该印刷公司小组人员与客户在各个组织层
次上竭诚合作，组成了一个极具战斗力的团队。
发掘市场潜在机会的过程要求双方共享敏感的内部信息，包括成本与利润数据以及个别
最终用户的销售记录。因此，深入地发掘市场潜在机会的工作，只能提供给和自己彼此信赖、
相互尊重的客户。
在很多条件下，良好的合作伙伴应该是那些具有多种需求的大客户。他们在所属的市场
上必须具备相当的实力，否则他们将无法抓住并维持在你的帮助下取得的新业务。
要成功实现这一工作，就应该做到以下几点：
·确定最高管理层支持这种合作关系，让销售人员享有工作成果。工作推进中会遇到许多
挑战，因此销售人员是至关重要的。
·精心挑选、训练并组建工作小组。只选用那些掌握各种重要原则的优秀人员，他们能洞
察顾客的需求，并能保密；他们能够分析一向业务的商业价值，也懂得如何动员组织开展新
的工作。
·一旦同客户确定了所要追求的目标，就应尽公司所能，贯彻始终。决定要做这项工作之
后，除了全身心的投入外，别无选择。
·奖励那些在工作中出谋划策，并能将构思付诸实施的人员。以新颖、不受陈规约束的方
法与客户进行合作，将能使优秀的下属脱颖而出。
对客户仅仅做到洗耳恭听是不足以维系合作伙伴关系的。必须全面了解客户的业务结构
和经营理念，源源不断地向他们提供创新的思路，使他们能充分发挥自身的潜力。要让更多
优秀的下属直接接触客户的业务，帮助客户发掘出更多潜在的市场机会。帮助客户就是帮公
司自己。
了解客户的另外一个好办法就是多接触一些别人的客户。你或许认为把精力集中在从未
拥有过的客户身上是一种时间上的浪费，但是，实际上这些客户代表了一种机会。如果你没
有为这些客户服务过，就形成了一种挑战：弄清市场需求是最重要的。竞争对手的客户会告
诉你什么最重要。有一点需要注意，那就是从竞争对手的客户那里得到信息是要付出代价的，
因为你并不认识他们，与他们没有关系。例如，多花时间去客户聚集的地方，利用贸易展览、
消费组织及产业会议，去与那些不是你的客户建立联系，然后同他们交谈。向选择竞争产品
的客户提些问题，看他们是否花时间去看过市场上的产品？他们是否听说过你的产品或服务？
如果有，他们是否真的花时间去看了你的产品？看过之后对产品有什么印象？如果没有，原
因是什么？无论他们说的话有多不中听，也一定要听。当他们说你的产品或服务不好时，一
定不要自我辩解或争论。重要的是信息。
表 2-1 谁是你的客户？
1．描述你的当前客户：年龄、性别、收入、水平、职业，如果是企业，那么：企业类型、
规模
2．他们来自何处？□ 本地 □ 国内其它地方 □ 国外
3．他们买什么？产品服务好处？
4．每隔多长时间他们购买一次？□ 每天 □ 每周 □ 每月 □ 随时 □ 其它
5．他们买多少？按数量、按金额
6．他们怎样买？□ 赊购 □ 现金 □ 签合同
7．他们怎样了解你的企业？□ 广告：报纸、广播/电视 □ 口头 □ 位置关系 □ 直接
销售 □ 其它（要注明）
8．他们对你的公司/产品/服务怎么看？（客户的感受）
9．他们想要你提供什么？（他们期待你能够或应该提供的好处是什么？）
10．你的市场有多大？按地区、按人口、潜在客户
11．在各个市场上，你的市场份额是多少？
12．你想让市场对你的公司产生怎样的感受？
市场细分是对你认为将买你的产品的那些人或企业加以组织和分类的一种方法。
市场细分应描述这样的客户：你能得到并能用相似的方式对你的产品和服务做出反应，这些
方式与其他的客户群体有所不同。一个成功的市场细分能使你满足一类客户中所有人的特殊
需求。客户要求的特点和选择越多，你就有更多的理由把他们分类。
曾有一段时间，轻便运动鞋只是孩子们在玩耍或参加运动会时穿的橡胶底帆布鞋。那时，
大多数买者是家长，穿这种鞋的大多是男孩子。如果你想在运动鞋市场上竞争，你应该注意
那些男孩子们的需要。
而今天，运动鞋市场就大不一样了。年轻男士仍然穿这种鞋，蹒跚学步的儿童也穿这种
鞋，还有青少年、运动的老人等，几乎所有的人都需要不同式样和颜色的运动鞋，它们有不
同的特点和选择，价格也各不相同。
毫无疑问，现在已经有了很多运动鞋的细分市场，每一种都有自己的特点。例如对于耐
克公司来说，试图用一种全能的运动鞋占领市场是不可能的。运动鞋的经营和市场细分在过
去二十多年中变化得让人看不出来了。
观察你的客户并记录下他们突出的特征和特殊的需求，然后找出具有这些相同或相似特
征和需求的更多人所组成的更广大的市场，进行深入研究，先确定某些粗略的市场细分，然
后再筛选这些市场，细分成更确切的目标市场，这种做法的回报是极其丰厚的。
案例
通用汽车的成功二十世纪二十年代中期，亨利·福特和他有名的 T 型车统治了美国的汽车
工业。福特汽车公司早期成功的关键是它只生产一种产品。福特认为如果一种型号能适合所
有的人，那么，零部件的标准化以及批量生产将会是成本和价格降低，会使客户满意。那时
福特是对的。随着市场的发展，美国的汽车买主开始有了不同的选择口味。有人想买娱乐用
的车，有人想要时髦的车，有人希望车内有更多的空间。当然，福特也对其轿车进行了改进，
原来的轿车更加坚固耐用、更安静、驾驶更平稳。可是，当客户们参观福特汽车展览厅时，
他们看到的全是与老式汽车一样的模型——还是那些深浅不同的黑色轿车。而这时，艾尔弗
雷德·斯隆这位具有传奇色彩的通用汽车公司总裁开始崭露头角。斯隆的天才在于他认识到买
车的人并不是都想要同一种车。他抓住了这一发现，说道：“通用汽车要生产出各种用途和适
合不同收入阶层的轿车。”斯隆不久招聘了一种新雇员——市场研究人员，让他们研究购买轿
车的潜在客户的真正需要是什么。虽然他并不能为每个客户生产出一种特别的车，但他通过
对市场的研究，识别出有相似口味和需求的客户。他指导设计师和工程师设计生产出能满足
这些需要的轿车。结果就有了与市场细分相联系的新产品：
·Chevrolet 是为那些刚刚能买起车的人生产的；
·Pontiac 是为那些收入稍高一点的客户生产的；
·Oldsmobile 是为中产阶级生产的；
·别克是为那些想要更好的车的人士生产的；
·凯迪拉克是为那些想显示自己地位的人生产的。
因此通用汽车不久就开始比福特汽车更畅销了，而市场细分作为公司计划中一种重要的
技巧，不仅对汽车，而且对全国乃至于全世界的主要工业都发挥了重要的作用。
市场细分的方法有好多种（见表 2-2 基本的市场细分标准）。事实上，想象力和创造力
运用得越多，你就越会成功地进行独特而有效的市场细分。
表 2-2 基本的市场细分标准
运用下述分类作为描述你的客户的基础依据，找出相应的客户群体。这些有助于指导进
一步的营销努力。
人口统计：
年龄段：
性别：
家庭大小：
收入水平：
职业：
宗教信仰：
民族：
教育程度：
社会阶层：
地理特征：
国家
省/市
地区
县/镇
人口规模
人口密度
气候
生活方式：
爱好
习惯
看电视的习惯
社会活动
度假选择
运动
性格分析：
领导者还是追随者
外向还是内向
追求成就的还是满足现状的
独立的还是依附的
保守的还是自由主义方式的
传统的还是现代派的
有社会责任的还是以自我为中心的
消费者行为：
使用率
寻求的好处
使用方法
使用频率
购买频率
企业市场：
企业类型（制造商、零售商、批发商、服务业等）
行业
企业规模
经营年限
财务状况
员工人数
位置
结构
销售水平
分配形式
特殊要求
阅读材料
价值观念和生活方式结构（VALS）
1978 年，斯坦福国际研究所的价值观念和生活方式结构，作为唯一的在商业上应用的心
理图案学细分得到了广泛的认可。早在 1960 年，斯坦福国际研究所经过专业研究后，设计出
最初的 VALS 系统，以获悉人们为什么会产生信仰和他们在做什么；内部的价值和态度怎样
表达成外部的生活方式。在 1989 年，VALS 修改为 VALS2（见下图），以便更清楚地理解和
解释消费者行为。以 35 种态度和 4 人口统计问题为基础，VALS2 将美国成年人划分为 8 个消
费群体。1996 年，发现最小的两个群体是满足者和奋斗者，他们各占成年人口的 10%，其余
细分群体从 12%到 16%不等。4 个拥有较多资源群体的主要趋势是：
1．现实者：成功的、复杂的、积极的，“能挣会花”的。对于较上等的、补缺导向的产品，
购买常常反应出文化素养。
2．满足者：成熟的、满意的、舒适的、深思熟虑的，偏好耐用、功能性和有价值的产品。
3．成就者：成功的、工作与职业导向，偏好已确定、有威望的产品，以表示出他们的成
功和高贵。
4．经验者：年轻、有生气、冲动和有反叛意识的，在衣着、快餐食品、音乐、电影和录
像上的消费占了他们收入的很大部分。
5．有信仰者：保守的、习俗的和传统的，偏好熟悉的产品和一致的品牌。
6．斗争者：不确定的、不安全的、寻求一致的、受资源限制的，偏爱有式样的产品，模
仿有高物质财富的购买。
7．生产者：实践的、自我满足的、传统的、家庭导向的，只偏好实用或功能性产品。
8．奋斗者：年老的、退休的、消极的、关心的、受资源限制的，他们是小心谨慎的购买
者，并忠实于自己喜爱的品牌。
VALS2 结构：VALS2 是把一般的个性理论与研究产品扩散结合起来。通过对 VALS2 问
题的评分识别个人的 VALS2 类型。
由此可见，对于不同性格的客户，所选用的产品种类是不同。首先识别出哪种个性类型
的人对你的产品或服务最可能产生积极的反应，然后可以把对目标客户的描述集中在一起，
运用到你的市场营销计划制定当中。
谁是你的最佳客户和最差客户
最佳客户是指对你微笑，喜欢你的产品或服务，使你有生意可做的那些客户。他们是你
希望的回头客。
好的客户会这样做：
·让你做你擅长的事；
·认为你做的事情有价值并愿意买；
·通过向你提出新的要求，来提高你技术或技能，扩大知识，充分合理利用资源；
·带你走向与战略和计划一致的新方向
差的客户正好相反，他们会这样做：
·让你做那些你做不好或做不了的事情；
·分散你的注意力，使你改变方向，与你的战略和计划脱离；
·只买很少一部分产品，使你消耗的成本远远超过他们可能带来的收入；
·要求很多的服务和特别的注意，以至于你无法把精力放在更有价值且有利可图的客户上；
·尽管你已进了最大努力，但他们还是不满意。
这里可以运用一下著名的 80/20 原则。如果你概括一下你全部的客户，你的经营收入的
80%是由 20%的客户带来的；这 20%的客户就是你的最佳客户。显然，你有更多的理由让他
们对你的产品或服务更满意。再看看另外的 80%的客户，对于他们中的许多来说，你宁愿在
竞争着放弃。在你分析这 80%的客户所做的事情以及你为他们所做的事情之后，你会发现有
些客户没有什么用，有时会造成麻烦；例如，他们的财务状况很糟糕，不能及时付款。如果
没有这些客户，可能你的处境会更好些。有时，永远不能拒绝客户的信条会使你陷入误区和
麻烦。
对付差客户，可以这样做：
1）找出他们是谁；
2）把他们变成好客户或者放弃他们。
案例
银行账户与 80/20 原则
一家银行最近对其客户进行了一次全面的研究。研究结果反应了一个典型的 80/20 原则的
例子：大约 19%的客户产生了 90%的利润，另外的 81%的客户的主要特点是，他们大多数支
票账户的平均结余都不到 250 美元，但他们却写了许多支票。结果，银行在这种客户身上损
失了很多钱。内部办理手续的成本远远多于利用储蓄资金获得的收入。这家银行做了进一步
的研究。显然，并不是所有的客户都不好。例如，他们当中有些已是届退休年龄的，1%是新
客户，经过一段时间后会成为有用的客户。银行想培养这种关系，因此鼓励新客户在有关的
存款上积累资金。然而，银行也知道许多客户不会改变，对银行利润来说，只会造成消耗。
因此银行想办法限制没利可图的客户。其做法是用一种新的收费结构，即在每月平均结余低
于某个标准时，除非客户在存款中还有些结余，否则就加以处罚。
表 2-3 市场细分作业单可用做分析你的每种产品或服务结构上，并列出你针对不同的客
户所采取的进一步行动。
表 2-3 市场细分作业单
按着产品或服务
划分的市场区段
最佳客户 最差客户 进一步行动
1．
2．
3．
4．
……
客户为什么购买你的产品或服务
谁买什么？何时、何地、以及为什么买是市场信息的关键部分。
如果你能确切地回答出这些问题，你将远远超前于你的大部分竞争对手。对于你的产品
或服务要搜集如下种类的信息：
·谁做购买决定？
·按金额计算销售量有多大？
·能卖出多少数量？
·每笔销售所花的成本是多少？
·你的客户买什么？
·他们何时购买？
·他们的购买是定期的还是偶然的？
·他们的购买是季节性的吗？
·他们为什么买？
·什么对他们重要？
·他们在什么地方购买？
·他们的财务怎样支持其购买？
你的客户怎样评价你的产品或服务？这是个关键性的研究与开发问题。如果你能从客户
观点理解的产品，你就能发现推销你的产品或服务的新方法、新目标市场，获取新机会。例
如，如果一位客户已经要求你的产品结构中的某种标准的产品再精致些，你能够为其他人重
新设计和重新包装那种产品吗？
阅读材料
打破妥协
如今，许多企业都在寻找企业成长的机会。他们应该怎样去找，又到哪里去找？当客户
对你的产品或服务不满意时，是让客户勉强接受，还是改善提升企业的产品或服务让客户满
意？如果是后者，那么你就抓住了一次绝好的创新机会，因为它意味着要对原有的模式或认
知进行改变，或者说，要打破原有的旧框框。如此，被束缚的巨大价值能量将被释放出来，
其结果使企业获得突破性的成长。
遗憾的是，行业中大多数公司采取了前一种做法，当客户对企业的产品或者服务提出看
法，或需要该产品或服务做出某种改变时，他们总是不断的向你解释，试图说服你接受它的
产品或服务而放弃自己的要求。通常，客户是无奈地接受或者干脆放弃。
让我们来看看一家叫做“电路之城”的例子。通过建立旧车超级商店网络，它最近以 CarMax
为品牌，打入了旧车行业。在北美，旧车的年销售额高达 2000 亿美元，是仅次于食品和服装
的第三大消费支出项目。其间就充满了客户让步。买辆旧车实在费事。购买者完全处于劣势，
对产品的真实状况一无所知，还必须承受高压式的销售手法。
电路之城得出的结论认为，他在家用电器行业中许多突出的能力可以用在旧车行业上，
使旧车购买者免于种种强加于身上的让步。电路之城是以商品的多样性闻名的。CarMax 采用
了同样的方法。一般的旧车经济商只有 30 辆车的库存，而 CarMax 的营业场所有一五 00 辆。
这样，客户就很容易比较厂牌和车型。CarMax 还利用电路之城在信息系统上的专长，进一步
扩大了客户的选择范围，降低了找车成本。在 CarMax 客户还可以进入使用方便的电脑房，查
看该地区所有 CarMax 可供车的存货。
然而，CarMax 并没有死守电路之城的模式，当有战略需要时，他毫不迟疑地做了改变。
例如，电路之城按销售额的百分比付佣金给销售员，但 CarMax 没有这样做。由于旧车行业致
使客户做出让步的主要原因来自于高压时的销售，因而 CarMax 建立的薪酬体系鼓励按实价销
售，做切实承诺。其结果是 CarMax 形成了一套一体化的经营系统，为旧车购买者提供了完全
不同的购买服务，这使得 CarMax 在它的业务领域内，获得了约一五%的市场份额。
创新即意味着旧的模式被打破，新的模式的建立。创新的机会源于对那些可能引起客户
让步指出的观察。例如，Charles Schwab 金融服务公司就是建立在打破现有模式的基础之上的。
1975 年，美国证券市场放松了管制，个人投资者不必再向全套服务经纪商支付高额费用，公
司便以评价经纪商的形式开张了。但 Schwab 并没有裹足不前。接下来，它打破了由平价经纪
商自身形成的模式。尽管这些新公司收费低廉，但大多数公司提供的服务并不可靠。于是，
Schwab 公司通过对电脑科技的投资，做到了几乎能够立即在电话上确认客户的指令，这样一
来，他不但价格低廉，还具备了业内少见的快速反应能力。后来，Schwab 又通过提供一天 24
小时、一周 7 天的服务、Schwab“一本通”现金管理账户，以及自动电话和电子交易，为客户
提供便利，使业务更灵活，并使客户易于转移资金。
最近，Schwab 又进入了共同基金业。大多数人投资于几种不同的基金，以期分散风险。
但分散风险的代价往往是挫折和颓丧，因为它意味着要面对一大堆报表、规定和销售代表。
1992 年，Schwab 引入了“一站式”方案，通过一个销售点可购买 350 种以上的共同基金。在公
司成立以来的 20 多年中，Schwab 从单纯的评价经纪商，演变成了包罗万象的自助式金融超
市，年增长率达 20~25%。
一家公司要打破旧模式成长，必须具备将客户的不满意转化为新价值的创造力，不断调
整经营方向的灵活性以及挑战业内经营常规的勇气。
1．深入体察客户的经历
要求经理和员工将自己融入客户经历开始。切身体会客户与你做生意时面临的让步。当
客户为了使用某公司的产品或服务，不得不调整自己的行为时，让步是显而易见的。要特别
注意客户为了避开产品或服务加在他们身上的限制，而采取的补偿性行为。例如，在经纪业
中，众所周知，客户常常再打两到三次电话确认是否以他们所要求的价格成交。正是细心注
意了这一行为，Schwab 意识到，如果在执行客户指令时能立即给以确认，那么多余的电话就
不必打了，这可省去客户不少麻烦，也使 Schwab 赢得显著的竞争优势。
2．逐步了解客户让步的层次
一旦企业把注意力放到客户经历上，就应学会识别不同类型的让步。例如，迷你货车——
一种以轿车的车架制造出来的小型货车，它之所以诞生，就是因为克莱斯勒认识到了在小货
车（以轿车为车架）与大货车（以卡车为车架）之间所存在的购买行为上的让步。在克莱斯
勒于 1984 年引入迷你货车后的 10 年间，其销售额增长率是业界整体销售额增长率的 8 倍。
再看看耐克公司怎样使运动鞋的种类改头换面。它不仅在鞋的设计上不断创新，而且不断缩
小客户细分市场的定义，使细分市场的数目不断激增。耐克不单单是制造篮球鞋，它创造了 Air
Jordans、Force 和 Flight，每一种都为不同的运动设计，设计的要求不同，形象也不同。还有
一种最难识别的让步行为，即广泛的社会性不满。 它可能与你的产品或服务毫无关系，但与
客户的生活方式大有关联。例如，长期的社会和经济潮流使得越来越多的人开始管理自己的
投资。然而，由于缺乏时间，加上经济日益复杂，它变成了一项令人沮丧的工作。Schwab 解
决这一问题的能力正是其成功的关键。
3．重建价值链
要把客户让步的行为看成是重塑行业价值链，使之对你有利的一种机会。要确保打破旧
的模式而释放出来的经济价值流向你而不是你的竞争者。当 Schwab 进入共同基金时，它最初
的想法是要建立自己的基金。然而，在仔细分析行业的价值来后，出现了一个更大的机会：
成为自己客户群和大量小型基金的中介。通过“一站式”方案，满足了基金公司的要求，为他们
提供了自己力不能及的便利。为他在金融服务领域的成长奠定了坚实的基础。
要打破旧的模式，公司主管们必须首先打破业内的传统认知，即关于客户、业务模式和
行业经济学的传统认知。一旦确实这么做了，结果必然是更快的增长和更好的盈利能力。
关键的营销观点是：人们购买的是对问题的解决。他们买的是对他们的愿望与需求的满足，
而不是产品或服务本身。心理学家告诉我们，需求的满足的确是消费者行为的中心（见图 2-1
马斯洛的需要层次理论）。每个人都有需求。一种需求被发现后，这种需求就会激发人们试
图满足这种需求的动机。动机让人们奔向市场，去寻找能满足特定需求的产品或服务。
图 2-1 马斯洛的需要层次理论
例如，我们大多数人都需要被其他人接受和喜欢。这种强大的动机为美容店、保健中心
等创造了市场机会。
在我们试图回答“客户为什么购买？”这个最困难而又最有用的问题时，除了动机，还有更
多的其它因素影响着客户最终做出是否购买的决定。并不是所有的动机都能实现的。
1．影响消费者购买行为的因素（见图 2-2）：
1）文化因素：文化是人类欲望和行为的最基本的决定因素。人们在成长的过程中所处的
家庭环境、社区环境、宗教环境、以及社会环境和所处的社会阶层形成了一整套价值、爱好
和行为的整体观念。弄清消费者的文化背景对于研究他们的购买行为起着重要的作用。
图 2-2 影响消费者购买行为的主要因素
2）社会因素：包括相关群体、家庭和个人在相关群体及家庭所处的角色和地位。例如一
个凝聚力很强，沟通良好的群体对人们在产品和品牌选择方面有相当大的影响。
3）个人因素：一个人的购买行为往往受其年龄、职业、经济环境、生活方式、个性等因
素的影响。
2．影响公司采购的主要因素（见图 2-3）：
图 2-3 影响公司采购的主要因素
1）环境因素：公司的采购会受到当前经济环境或者预期经济环境诸多因素的影响，如基
本需求水平、经济前景及成本。
2）组织因素：每一家公司都有其具体的目标、政策、程序、组织构架和系统。这些因素
决定了公司的采购单位所处的角色和地位以及该公司的采购方式。
3）人际因素：采购中心通常包括一些不同利益、职权、地位和有说服力的参与者。这些
复杂的关系会为公司的采购带来诸多变数。
4）个人因素：购买决策过程中每一位参与者都带有个人动机、直觉和偏好，这些因素受
参与者的年龄、收入、教育程度、专业、个性及对风险意识的影响。
牢记人们不会买他们不想要的产品和服务，不管你的广告和定位做得多么好。你只能把
他们想要的东西卖给他们。
如何确切地知道客户从你这里购买的原因呢？最简单的办法就是去询问他们，基于上述对购
买原因的分析，调查他们。一份精心设计的调查表是很有用的一种市场调查方式。例如表 2-4
ABC 公司的调查表。
表 2-4 ABC 公司的调查表
致我们尊敬的客户：
承蒙抽空回答这一组简短的问题。目的在于向您提供您所需要而且应得的服务。
您对这些问题的诚恳的回答可以帮助我们更好地为您服务。
1.您怎样评价过去我们为您工作的质量？
极好 好 一般 差
如果不是极好，请给予说明：
2.你如何评价我们为您工作的适时性？
极好 好 一般 差
如果不是极好，请给予说明：
3.您喜欢我们为您增加其它什么样的服务？
4.请您自由地提出您认为对我们有用的积极批评。
5.我们希望在不久的将来举办一系列的研讨会。您希望在这些研讨会中应包括
哪些方面的内容？您有多大兴趣参加我们的研讨会？很感兴趣：
有些兴趣 : 很小兴趣： 根本无兴趣：
当你做调查时确保以下三个基本问题有答案：
·在那里听到过我们的公司/产品/服务？
·你喜欢我们提供什么？
·我们怎样为你服务得更好？
客户是如何做出选择的
你的客户是如何做出购买选择的？对此要牢记最重要的一点：客户决定买东西是以他们
自己对世界的看法，也就是他们对现实的感觉为基础的。很少有不事先考虑就买的客户。他
们带着自己对世界的感觉进入一个决策的过程，这个过程使他们去买某一种产品或服务。
客户的感觉就是市场的现实。
客户的感觉代表了他们对市场的看法，这不仅包括了客户怎样看待你的产品与服务，而
且也包括了他们对你的公司和竞争对手的看法。
当客户到了市场，他们就会面对琳琅满目的各种商品。在他们做出自己的选择时，许许
多多的因素会影响他们，如广告、签名、评论以及推销等，更不用说他们自己内心的反映了。
因此，你需要了解对于所有这些刺激，客户是如何做出反应的。
无论是单个的消费者还是企业，任何购买行动的最终确定都需要一个决策过程。
1．消费者购买的决策过程（见表 2-5 消费者采购过程的五个步骤）：
表 2-5 消费者购买过程的五个步骤
主要步骤 过程描述 你的公司应采取的行动
了解 知道一种产品或服务，但缺乏详细
了解。
制定一个策略，培养并激发潜在
的客户。
兴趣 由于宣传，感到好奇，并寻求更多
的信息。
提供更详细的产品信息，并继续
建立强大宣传攻势。
评价 决定是否试验这种产品或服务。 尽量使产品评估过程容易并值得
做。
试验 试用产品或服务。 尽可能使试验简单而又没有风险。
购买决定 决定购买这种产品或接受这种服
务。
制定战略来留住这些客户。
通过了解消费者经常采用的步骤，你就会更好地利用他们的行为，进而做出有助于他们
完成购买过程的战略。例如，假设你刚刚开了一家生产高级软件的公司，但是你担心客户会
由于害怕软件不好学或者与他们的电脑不相容而不愿尝试你的产品。为了使潜在的客户能从
评估阶段走过，进入试验阶段，你可以考虑为新客户设立一条免费热线，并保证没有任何问
题，否则退款。
必须要记住一下几点：
·客户是凭自己的感觉而不是事实来做出决策的；
·在购买之前，客户都要经过一个决策的过程；
·购买过程的五个步骤是：了解、兴趣、评价、试验和购买决定；
2．企业采购的决策过程（见表 2-6 企业采购过程的步骤）：
表 2-6 企业采购过程的步骤
主要步骤 过程描述
需求确认
需求的确认可能来自：1）公司决定推出一种新产品，因而需要
新设备和相应的材料；2）旧设备故障或报废，需要新的零部件
或新设备；3）原有的采购材料不能满足要求，转而寻找其它的
供应商；4）新材料。
总需求说明
一旦某种需求被确认之后，采购人员便着手确定所需项目的总
特征和所需数量。诸如可靠性、耐用性、价格及其它属性。
产品规格
在总需求确定后，有关产品的技术规格说明书必须制定出来。
寻找供应商
当产品的要求具体化之后，采购人员就要设法寻找所需材料的
合适供应商。
供应商建议书 供应商须根据购买者的要求，提供一份供应建议书。
供应商选择
根据供应商所提供的建议书，选定最适合公司要求、最具有吸
引力的供应商。在当中要重点考虑供应产品质量的可靠性，服
务的可靠性以及供应商的灵活性。
签订合同
在供应商选定之后，双方进一步详细讨论交易合同或订单，包
括产品技术说明书，质量要求，需要量，预期交货时间，退货
条款，支付条件，运输及担保等。
供应商评估
对于供应商的绩效表现，公司要进行评估，确保其持续满足公
司的要求。
施乐公司的供应商必须要通过 ISO9000 质量标准。为了赢得施乐公司的最高授权——施
乐供应商证书，供应商首先要通过施乐公司的供应商调查。这个调查要求供应商颁布一个质
量保证手册，内容包括不断改进原则核对有效改进系统的论证。当供应商被审查合格后，它
必须参加施乐连续供应商执行过程，在这个过程中，两家公司一起工作以创立对质量、成本、
交货时间和制造过程能力的标准。最后一步是供应商必须进行严格的质量培训，并通过美国
麦肯尔·鲍特里奇国家质量奖相同的标准。毫不奇怪，全世界只有 176 家供应商达到了施乐供
应商证书 95%的要求。
相对而言，企业对市场购买的决策，一般要比大多数消费者市场的决策正式、理性和专
业。公司中不同部门的人常常参与到决策过程中，形成了所谓的决策单位。与消费者市场不
同的是，在与企业客户打交道时，以下重要因素要进行认真的评估：
·企业客户总体上是怎样的状态？它是处在发展期？成熟期？还是快完了？它是正面临着
不断增加的竞争抑或在享受利润？它在行业中的竞争地位如何？它是否在创造新的市场机
会？公司的财务状况如何？
·这家企业客户是如何运营的？客户是否以购买公司的产品为主？ 在决策之前，需要经过
什么样的程序?是高级行政人员做最终的购买决定吗？做最终决定的人对产品了解还是不了
解？
·对谁来说更重要？客户主要参与决策人员是工程师？营销人员？客户是否大小供应商都
选用？在关键的领域是否有许多供应商？
在开始为企业客户制定策略时，要与潜在的客户进行沟通，了解一下客户的组织及其产
业，参加由你的客户或潜在客户出席的活动，试图更确切弄清构成他们想法的决定性因素和
力量是什么。有时你的客户并不是最终用户，因此，你需要了解这些企业客户的市场情况，
即你的企业客户的客户。
谁是你的潜在客户
在弄清楚谁是你当前的客户，特别是谁是你的最佳客户之后，你又进一步了解清楚他们
购买你的产品或服务的原因，现在你可以找到具有类似特征、有足够多人数（消费者市场）
或有相当的需求数量（企业市场）且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，这些
新的群体或企业就构成了你最好的潜在客户。通过营销努力，他们将转化为你的最佳客户。
要调查分析这些潜在客户尚未购买你的产品或服务的原因。是地理覆盖面不够？还是你
的宣传促销力度不够？抑或你的产品或服务相对竞争对手有不尽人意之处？还是有其它的替
代品？开发这些新客户是要付出很大代价的，吸引一个新客户所耗费的成本大概相当于保持
一个现有客户的 5 倍。因此你必须做认真的评估，看是否真正的有利可图。要记住你为什么
经营：在可接受的利润水平上创造并满足你的客户。任何公司都是以盈利为其主要目的，无
论这是长期的还是短期的。
寻找潜在客户可以运用下面的一些方法：
·从你认识的人中发掘 在你所认识的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的产品或服
务，或者他们知道谁需要。这些人包括你现有的客户、过去的客户、亲戚、朋友、熟人、同
事、同学、邻居、你所加入的俱乐部或组织的其他成员等。你需要的是同他们沟通交流。
·从商业联系中寻找机会 商业联系比社会联系容易得多。借助于各种交往活动，你可以更
快地进行商业联系。许多行业都有自己的协会或俱乐部，在那里你可以发现绝佳的商业机会。
·善用各种统计资料 国家相关部门的统计报告，行业、研究机构、咨询机构发表在报刊
或期刊等上面刊登的调查资料等。
·利用各种名录类资料 如客户名录、同学名录、会员名录、协会名录、职员名录、名人
录、电话黄页、公司年鉴、企业年鉴等。
·阅读报纸、杂志和有关的专业出版物 事实上，这是一条最有效的寻找潜在客户的途径。
把你认为有价值的信息都摘录下来，然后进行简单归档整理，你会发现这些信息为你提供许
多重要商业机会。
·充分利用互联网络 信息高速公路向你展示的不仅是它惊人的速度，更重要的是信息的
数量和广度。在网络世界里，你可以很容易找到大量潜在的客户，同他们建立商业联系，就
在网上。把你的产品或服务介绍给他们，让他们变成你真正的客户。
除此，还有很多更好的方法去发现潜在的客户，如面对面交谈，通过电话、邮件等方法，
重要的是你要敢于尝试并充分利用它们。
你的市场份额是多少
市场份额是你的公司总销售额在给定市场中所占的百分比，它预先假定了已知目标市场
的总规模。市场份额信息帮助你决定是否进入、放弃、扩大或保护一个细分市场。要重点考
虑的两个问题是：
1、你的市场份额在增大？缩小？抑或相对稳定？
2、市场本身在增大？缩小？抑或保持稳定？它正在以怎样的方式变化？
阅读材料
市场份额分析
市场份额的高低决定着公司在市场中的地位以及其产品或服务能带来的利润。各商家竞
争的焦点就是为了提高自身产品或服务在市场中的份额，争取成为该市场中的领导者或主要
的竞争者，从而达成自己的战略目标，为企业创造更多的收益。
引起竞争者之间市场占有率变动的原因，最常见的是生产能力不足，其次是愿意放弃市
场份额来维持价格。生产能力不足的现象经常发生有其必然性，因为要在很长的一段时间里
保有闲置的生产能力代价相当大。即使预计到所在产业将有增长，也不是每个生产商都会认
为增加投资、扩大生产能力是正确的选择。但从另一方面看，生产能力是限制市场份额提高
最直接的因素。如果市场增长了，而你的生产能力却没有提高，那么谁具备把握市场增长这
一契机的生产能力，谁就能借机提高自己的市场份额。
扩充生产能力是一项关系厂家存亡的决策。如果过早扩充生产能力，只会增加额外的成
本，徒劳无益；生产能力扩充得晚了，又会丢掉市场份额。生产能力的扩充不仅仅是厂房和
机器的增加，它还意味着要在合适的地点配备适当比例的人员。因为前期工作占用大量时间，
因此在决策的时候必须做到未雨绸缪。
由于竞争者之间存在的价格差异，为了维持原有的市场份额，高成本生产商必须以与低
成本生产商相同的比例扩充生产能力。然而，由于利润率不同，高成本生产商用于扩充生产
能力的投资回报要低于效率更高的生产商。如此，低成本公司如果能够接受与高成本生产商
相同的资产回报率，它就能获取市场增长带来的好处。低成本公司会进一步降低成本，竞争
者之间的成本差异也就持续不断地越拉越大。简而言之，如果所有公司都采纳了相同的投资
原则，那么低成本的公司必定最先扩充主产能力，而其他公司永远不会走第一步。
然而，并不是所有公司都会采纳相同的投资原则。在激烈的竞争环境下，市场占有率是
不会稳定的。低成本生产商能够取得市场份额，但必须愿意牺牲短期利润才行。高成本生产
商之所以能获取大量的回报，也只是因为低成本生产商愿意维持现行价格。
以市场交换利润是非常诱人的。低成本公司通常拥有最大的市场份额，由于期望提高回
报，它们往往会通过牺牲市场份额来维持短期的利润率。从短期看，与其他方式（诸如在价
格上令较弱的对手让步，在销售过程中进行不必要的降价以便充分发挥计划的新增生产力）
相比，市场份额策略的成本似乎低廉得多。然而，这种交换市场与价格的后果会逐步累积。
为了维持价格，越来越多的市场份额被迫一步步拱手让出。所以成本将随市场份额的变动而
变动。失去了市场份额，等于失去了成本优势。最后，利润率也就保不住了。
要避免这种局面，在市场份额与短期利润之间求得平衡，增长速度是关键的因素。没有
增长，市场份额就根本不可能改变。这时，没人敢说扩充生产能力是正确的。同时，削减闲
置生产能力而导致市场份额的丧失，这个责任也没人承担得起。在这种约束条件下，价格会
变得非常稳定，所以通过现有市场份额获取最大的利润应是上策。
如果增长幅度很小，那么与其细水长流，不如尽量赚取眼前更高的利润。只有那些拥有
足够高的市场占有率，从而具备成本优势、有望取得满意利润的竞争者，才应该牢牢把握现
有市场份额，直至进入无增长时期。
在快速增长时期，市场份额极具价值，但也极易丧失。—方面，市场份额的扩张首先是
市场本身的增长；其次是产量增加从而降低成本，使利润率取得增长。另一方面，要适应增
长，就必须提前迅速扩充生产能力，否则市场份额就会悄然丧失；要取得市场份额，就必须
在构成增长的要素中占取先机，并在此基础上扩充生产能力。
在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中最大竞争者
的市场份额又不会超过最小者的四倍。
首先，在任何两个竞争者之间，2 比 1 的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，
无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察
得出的经验性结论；其次，市场份额小于最大竞争者的 1/4，就不可能有效地参与竞争。这也
是一个经验性结论。
通常，上述两方面最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其
后的竞争者的 倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的 1/4。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对的市场份额，谁就能同
时取得产量和成本两方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但对市场领先
者而言，随着市场份额差距的拉大，机会也在逐渐消失。降价行为的成本会比以前高，可能
得到的好处却反而少了。虽然 2 比 1 的极限只是大致的数值，但似乎颇接近现实。
在任何两个竞争者激烈争夺的情况下，最可能受到伤害的却是竞技场上的最弱小者。通
常，这个最弱小的竞争者拥有最低市场份额。
4 比 1 的市场份额比率极限也是个大致的数值，但似乎同样符合实际情况。超越了这一极
限的成本差异可能将给市场领先者带来巨额利润，而在同样价格水平上，低市场份额的竞争
者却只能做到收支相抵而已。从经验可以推断，这种差异已经足以使低市场份额的竞争者放
弃追加投资参与竞争的努力，除非领先者愿意为保持高价而丢掉一部分市场份额。
但也有例外的情况，当某一局部市场与整体市场的其他部分有着充分的共性时，而低市
场份额竞争者在市场的其他部分处于领导地位。这样，低市场份额的竞争者就有可能在这一
局部市场取得领先，并在价格上占据主动。
从战略上讲，一个市场在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大
浪淘沙的竞争局面将不可避免。对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的
增长也必须超过市场增长的速度。如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出
将与日俱增。所有竞争者，除了市场份额最多的以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；
或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。
经验表明，所占份额在整个相关市场的 30％以下，或者达到了领先者的 1/2 及以上时，
竞争者维持现状的风险将会很大。越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，
竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。相关市场及其进入障碍的界定，是重
要的战略评估因素。
市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市
场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。同种产品、同样价格条件下发生的市场
份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率
与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过
剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。
如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将
逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。行业增长越快，淘汰也就越快。
两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价
格水平，从而一起丢掉市场份额。
市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除
非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意
之中割让了市场份额。
如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，
或者投入远远高于领先者防御所需的资金。
对于有高成长率、处于市场领导地位的企业而言，市场份额必须是它的竞争对手的两倍，
否则其表面业绩只是一种假象。
现金流量的创造，是相对于竞争对手的成本差异而定的；而成本差异通常又决定于市场
额。这种差异可以根据经验来估计或预测，相对较高的市场份额意味着相对较高的现金创造
力，但是高速成长也要求高额再投资。如果财务增长率超过净资产收益率，继续融资变为不
可能。
成长对每一方面都要求得更多，特别是资产。如果高成长率的企业能为自己的成长融资，
则它的税后资产报酬率必须等于实际产品成长率加上通货膨胀率。这是很高的报酬率，因为
有通货膨胀，产品成长率也会高。报酬率如此之高，以至于许多竞争者只要能以任何方式为
成长融资，即使取得略低的利润也愿意。
挑战处于领导地位的企业必须有充足的现金。市场份额 2 比 1 的差距，往往会导致相当
于附加值 5％到 8％的成本差异。这一基数乘以资产周转率，再乘以营业收入的财务增长率，
便等于追随者想要赶上快速成长中的企业所需增加的每单位营业额的现金投入量。许多公司
按此投入了现金，成长机会和报表收益吸引了很多竞争者。但他们也许永远都不能收回所投
入的现金总额。
随着时间的推移，所有快速成长的企业都放慢了下来。高于平均水平的成长率，不是永
远可以维持的。成长所需的现金投入量，随着成长步伐的放缓而减少。但如果相对于竞争对
手的成本差异保持不变，则创造现金的能力不会改变。不过，由于成本较高和资金不足的竞
争者在激烈的竞争中被远远地抛在后面，有实力的竞争者数目会越来越少。存活下来的竞争
者会赢得原来被竞争对手夺去的市场，从而增加自己的市场份额。所以，处于市场领导者的
企业即使能保持自己的绝对市场份额，还是可能失去相对市场份额。
任何产品或服务的最终价值，一定是它所创造的现金流量减去再投资之后的净值。对于
高成长率的企业来说，现金流量会在将来出现，有时甚至是遥远的将来。要算出现金流量的
真实价值，必须将其折算成现值。相对于目前的报表利润而言，未来的收益才是重要的。对
于值得投入成本的未来，必须保持市场份额的差异。失去市场份额差异的经营，是成本极高
的投资，其最终的收益也是令人失望的。
一个下降的市场可能是个获救的好市场，但也许最终彻底消失；一个成长的市场对于扩大
市场份额可能是个机会，但它也可能使你陷进去不能自拔。市场份额是极其重要的战略考量
因素。
表 2-7 客户/潜在客户总结表
当前客户：
1.
2.
3.
4.
5.
市场细分 评判依据
最佳客户：
1.
2.
3.
市场细分 评判依据
潜在客户：
1.
2.
3.
4.
5.
市场细分 评判依据
我们应考虑这些市场份额：
明年我们的客户/潜在客户目标：
思考题
1．如何进行市场细分？如何界定公司的目标市场和目标客户？
2．如何准确地了解客户的购买行为？购买决策过程？
3．影响客户做出购买决策的原因有哪些？
4．如何有效地开发潜在的客户？
第三章：行业及竞争分析
如果怕热，就别进厨房。——哈里·S·杜鲁
没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出
局。——威勒·嘉洛维
营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。——艾
伯特·W·埃默里
无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业
生态环境的重要层面做战略性的评估。
行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行
业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该
市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服
务是统一的还是具有高度差别化的？ 规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类
型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、
服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，
竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，
对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，
弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。
本章将重点讨论以下内容：
1．行业主要的经济特性是什么？
2．行业中的变革驱动因素有哪些？
3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？
4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？
5．行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
6．行业的市场总体需求情况如何？
7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？
8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？
行业最主要的经济特性是什么？
因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把
握行业中最主要的经济特性。
·市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为
它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。
·竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？
·市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，
并使弱小的竞争者出局。
·行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、
停滞阶段还是衰退阶段？
·竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？
·购买者的数量及相对规模；
·在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整
合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；
·到达购买者的分销渠道种类；
·产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；
·竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？
·行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？
·行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产
量的增长而降低？
·生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过
剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。
·必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，
壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。
·行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，
行业环境萧条往往会加速竞争者退出。
［pp 行业最主要的经济特性是什么？(2)]
案例
硫酸行业主要经济特性概览
·市场规模：年销售收入 4-5 亿美元。总销量为 400 万吨。·竞争角逐的范围：主要是区域
性的竞争。厂商很少将其产品销往距离工厂 250 里以外的地区，因为长距离运输成本很高。
·市场增长率：年增长率为 2-3%。
·所处生命周期阶段：成熟期。
·行业中公司的数量：大约有 30 多家公司，110 个生产基地，共有 450 万吨的生产能力。
公司市场份额最低的为 3%，最高的为 21%。
·客户：大约有 2000 家买主，多为工业化学品公司。·整合程度：混合性整合，10 家最大
的公司总有 5 家向后整合到采矿，并且进行向前整合，总公司下属的工业化学品公司的内部
采购占生产量的 50%；所有其它公司都只单一经营硫酸。
·技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身，最近每年推出 1-2
种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。
·产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别。
·规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但如果用多节卡车装运并向同一
客户运输和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。·学习和经验效益：在该行业中不是一
个影响因素。
·生产能力利用率：最高生产率是额定生产率的 90-100%，生产能力利用率一旦低于 90%，
单位生产成本就会急剧上升。
·行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于行业具有的特性，需求疲软时降价
很厉害，而需求强劲时，价格则坚挺。
行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？
哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力量划分为五种（见图 3-1）。这是个非常
有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大
程度。
图 3-1 五种竞争力量模型
1．竞争厂商之间的竞争角逐：
厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜
代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于
产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。
竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手
盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新
的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。
竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂
家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对
重视程度也会随时间不同而发生变化。
影响竞争加剧的情况有以下一些：
·当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力
之下时，竞争就会变得更加剧烈；
·当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会
加剧；
·当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；
·当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；
·当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；
·当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的
竞争地位时，竞争就会加剧；
·当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；
·当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试
图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。
评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如
果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润
都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均
水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。
2．潜在的进入者：
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对
于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反
应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场
的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种;
·规模经济
·不能获得的关键技术和专业技能
·品牌偏好和客户忠诚度
·资源要求
·与规模经济无关的成本劣势
·分销渠道
·政府政策
·关税及国际贸易方面的限制
进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进
入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、
加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商
发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其
业务，潜在的进入者须慎重从事。
检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景
是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一
种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能
和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进
入者。
3．来自替代品的竞争压力：
某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。
如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三
个方面：
·是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会
产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降
价的竞争压力。
·在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免地
刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服
购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。
·购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备
成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、
转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就
必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。
因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越
低，替代品所带来的竞争压力就越大。
4．供应商的权利：
供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所
提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨
大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列
有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以
推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才
会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那
么供应商的谈判地位就会处于劣势。
如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目
上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息
息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进
其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。
另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业
的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商
就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。
同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。
一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度
上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。
5．购买者的权利：
如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购
买者就会成为一种强大的竞争力量。
一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有
利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取
有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所
有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞
争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。
即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买
者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：
·购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转
换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性
或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。
·购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不
容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。
·购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。
·如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。
行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
行业环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（诸如竞争厂商、
客户或购买者及供应商等）改变他们的行动，这些重要的力量构成了行业变革的驱动因素。
·行业长期增长率的变化：行业增长率的上升或下降会影响行业供应和购买需求之间的平
衡，影响竞争厂商增加销售的难易程度。长期需求的攀升会吸引新的竞争者进入市场，鼓励
既有厂商增加生产能力；市场收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，剩下的厂商会关闭
效率低的生产工厂并收缩业务量。
·产品使用方式的变化：产品使用方式的改变迫使行业中的竞争厂商改变客户服务的方式，
改变行业产品销售结构，迫使生产商扩大或缩小产品线。
·产品革新：产品革新会扩大行业的客户群，重新实现行业的增长，扩大竞争厂商之间产
品的差异性，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位，而
对于那些固守老产品的公司来说，其利益则会受损。
·技术创新：技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新
产品，并且打开了整个行业的前沿领域。
·营销革新：如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购
买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品差别度，降低单位成本。
·大厂商的进入或退出：一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无
一例外地会动摇市场的竞争环境；同样地，其它行业中的一家拥有相当实力的公司通过购并
或建立自己的新公司进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，
从而使竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始“一场全新的竞争游戏”，带来一些新
的重要厂商，并会建立一些新的竞争规则。同样地，大公司的退出也会改变竞争结构，减少
市场参与者的数量，导致剩余厂商纷纷抢夺现有厂商的客户。
·技术秘密的转移扩散：当某项专有的技术秘密被转移或扩散出去之后，行业中的竞争态
势会发生巨大的变化，原来专有该项技术的厂家的竞争优势将会遭到侵蚀，其它竞争者将会
增加自己在行业中的竞争实力。例如，近年来，国际范围内的技术转移正成为全球化市场和
全球化竞争的最重要驱动因素之一。
·行业日益全球化：全球化的竞争通常会改变行业中重要竞争厂商之间的竞争模式，并且
给各自厂商所带来的利益也是不均衡的。这是因为跨国公司往往能够在国与国之间以极低的
成本转移其生产、营销和管理，所以有使他们会拥有本土竞争者所没有的竞争优势。
·成本和效率的变化：关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改变竞
争的格局。例如，传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本
经营带来越来越大的竞争压力。
·购买者偏好的变化：当购买者的偏好由产品差别化转向标准化，市场上价格的激烈竞争
将不可避免，这时，竞争厂商不得不降低成本，使其价格更具有竞争力；当购买者的偏好由
产品标准化转向产品差别化时，厂商可以通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余
地，利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠诚度。购买者偏向的转变，致使竞
争态势的演进方向也会有所不同。
·政府政策、法规的变化：政府政策和相关法规的变化会给行业的经营环境带来重大的变
化。
·社会关注焦点的转移、生活态度和生活方式的变化：新出现的社会问题和人们价值观念
及生活方式的变化可以刺激行业变革。例如，社会对空气和水污染的关注已经迫使各行业增
加费用，将污染控制开支记入成本。生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商的
反应速度更快，更富有创造力，其产品的定位目标就是新趋势、新环境。
行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？
一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的
属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。为了进一步清楚确
认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题：
·客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
·行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？
·行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的
水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝
啤酒的人购买某一特定的品牌）。表 3-1 列出了几种关键的成功因素。
表 3-1 常见的关键成功因素
与技术相关的关键成功因
素
□技术研究能力
□在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力
□产品革新能力
□在既定技术上的专有技能
□运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力
与制造相关的关键成功因
素
□低成本生产效率
□固定资产很高的利用率
□低成本的生产工厂定位
□能供获得足够的熟练劳动力
□劳动生产率提高
□成本低的产品设计和产品工程
□能够定制化地生产一系列规格的产品
与分销相关的关键成功因
素
□强大的批发分销商/特约经销商网络
□通过互联网建立起来电子化的分销能力
□能够在零售商的货架上获得充足的空间
□拥有公司自己的分销渠道和网点
□分销成本低
□送货速度快
与市场营销相关的关键成
功因素
□快速准确的技术支持
□礼貌的客户服务
□准确地满足客户订单
□产品线和可供选择的产品很宽
□推销技巧
□有吸引力的款式或包装
□客户保修和保险
□精准的广告
与技能相关的关键成功因
素
□劳动力拥有卓越的才能
□质量控制诀窍
□设计方面的专有技能
□在某一项具体的技术上的专有技能
□能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进
□能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市
场
□组织能力
□卓越的信息系统
□能够快速地对变化的市场环境做出反应
□能够熟练地用互联网和电子商务做生意
□拥有较多的经验和技术秘密
其它关键成功因素
□在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉
□总成本很低
□便利的选址
□公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲
□专利保护
行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？
行业是否具有吸引力要考虑下列一些重要因素：
·行业成长的潜力如何？
·当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减
弱？
·行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？
·公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落？
·公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力如何？
·公司是否不受或者可以低挡得住那些使行业失去吸引力因素的影响。
·公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？
·行业未来的风险和不确定性程度？
·整个行业所面临的各种问题的严重程度？
·继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有兴趣的行业中成功的能力。
一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，那么就可以认为该行业有
吸引力；如果一个行业的利润前景处于平均水平之下，那么就可以认为该行业没有吸引力。
在某些情况下，如果一家公司在一个没有吸引力的行业之中占有独特的位置，那么，它仍然
可以获得非常不错的利润，这是因为该公司有能力和资源从比较弱一点的竞争对手那里获得
销量和市场份额，从而获得不凡的盈利水平。
行业市场总需求分析
市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的
总量。
在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘
市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商
市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；
而竞争者市场占有率提高 5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的
做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。
市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、
有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者
是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。
市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些
潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入
资源去开拓。
1）市场总需求量的估计
市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很
容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台
数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过
其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。
次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉
的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的
成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求
决定。
除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，
使公司能估算出总需求量。
2）区域成长状况估计
每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：
● 对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。
● 对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如
改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。
3）细分市场成长状况估计
产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略
之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了
解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度
及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。
行业分析总结
将上述行业分析总结如表 3-2 所示。可进一步清晰地了解公司所在行业的状况。
表 3-2 行业分析调查表
行业最主要的经济特性是什么？
行业中的变革驱动因素有哪些？
决定在行业环境中取得竞争成功的因素是什么？
行业是否具有吸引力以及取得超过年平均水平的盈利前景如何？
行业的竞争结构如何？哪一方力量最强大？
客户能找到替代产品的难易程度如何？
供应商对该行业有多大影响力？
在购买过程中，客户是否有很大的讨价还价能力？
经销商在该行业中起着怎样的作用？
公司的主要竞争对手是谁？
一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的竞争
对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。
案例
谁是可口可乐的竞争者？
可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。
可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场的
1/4。与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？以下是主要的竞争者：
其它种类的可乐
其它软饮料
果汁及果汁饮料
加味冰茶
加味咖啡
加味的矿泉水
矿泉水
啤酒和葡萄酒
自来水
可口可乐真的与自来水竞争吗？可能。但是，在考虑主要竞争对手时，它应把界限划在
别的地方。这些主要竞争对手是将来对其经营造成真正影响的对手。要了解应把界限划在哪
儿以及怎样划，主要取决于客户在追求什么。对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时
对以下因素的考虑：
可口可乐与非可口可乐
保健可乐与非保健可乐
高焦耳与低焦耳
有咖啡因与没有咖啡因
含有酒精与不含有酒精
这些标准的重要性在不同的市场里会有所不同，而且经过一段时间也许会改变。同样，
可口可乐要竞争，再竞争。
简单地讲，在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞
争者。你需要对你的竞争对手做如下区别（参见表 3-3）：
·竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎总是客户所缺的
东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必须
尽可能多地了解这些竞争者。
·直接竞争者：这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型
客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能
力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。
·间接竞争者：你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你
担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜
力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。
表 3-3 竞争对手清单
竞争死对头：
直接竞争者：
间接竞争者：
你应有能力去对付竞争的死对头，还应有能力对付其它直接或间接的竞争者。仔细把这
些竞争者记录下来，对于那些重要的竞争者必须详细建档。可以利用竞争对手的广告、散发
的宣传品、出版物、来自卖方、客户、雇员、朋友和你的核心企业顾问的评论资料。你可以
制定一个日程来检查这三种类型的竞争者的动态。随着信息资料的增加，你将为预见你的竞
争者的行动了解的足够多，从它们的长处和弱点学习从而加强自身的竞争优势。
潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术
打败，而非当前的竞争者。例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公
司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，
可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。
新的竞争最可能来自以下方面：
·市场的扩大：比如一家在你的地区之外的公司，成功地经营了多年，它决定把它的市场
扩大到你的地区，一夜之间，它就会成了你的竞争对手。在另一个市场的一家公司，其产品
占有统治地位，也看到了这个机会，要与你竞争。
·产品的扩大：一家公司决定利用其产品品牌、技术或分销系统来制造一种新的产品线，
与你的产品直接竞争。
·新技术的出现：一项新技术的发现可能创造前所未有的规模经济优势，对你的产品或服
务构成巨大威胁。
·整合：你的主要客户之一认为你能做的，它也能做，而且会比你做的更好，价格会更便
宜。所以原来的客户建起了工厂或商店，一下子你从前的客户成了一个新的竞争对手；另外
一种情况是：你的公司从很多供应商那里买原料，有一天，其中的一个供应商认为它能向你
一样把这些部件组合起来，因此，就开办了一个新公司，建立自己的产品线与你竞争。
有时可以通过从市场的角度看你的竞争者，也就是从客户怎样挑选并使用替代产品去看，
你可能看到一幅相对完整的竞争场面。
竞争对手的战略和目标是什么？
你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的
公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成
功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，
日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高
的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更
好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适
时恰当的反应，确保自己的市场地位。
在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：
·你的竞争者在市场上追求的目标是什么？
·同你的目标相比，有怎样的异同？
·你的竞争者的行为动力是什么？
竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、
现金流量、技术领先和服务领先等。
把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最
大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，
而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限
度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足
于较低的利润收益。
表 3-4 主要竞争者信息
竞争者 1 竞争者 2 竞争者 3 ······
产品/服务
地址
基本信息：
经营年限
员工人数
销售额
市场份额
财务能力
盈利能力
人力资源（包括它们的年龄、经验、
培训与教育、经营优势与弱点及其它
有关信息）：
总裁/业主
关键雇员
管理能力
竞争者的战略：
关键客户
主要产品或服务
质量
定价
形象
广告主题
促销/公关努力
竞争者的市场目标：
竞争者的重大行动：
竞争者如何同你竞争：
竞争对手的优势在何处？弱点在何处？
竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。你必须
辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括
销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同
时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对
手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心
是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？
你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本
与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项
很强的销售培训计划。
一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你
的公司里要避免出现他们的弱点。
阅读材料
标杆管理改善竞争绩效
标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第
二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功
的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。
施乐公司 1979 年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更
低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。
福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森只是福特
的工程师和设计师，根据客户认为的最重要 400 个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的
工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞
争者汽车的大部分最佳特征。
今天，诸如美国 AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要
的工具。
标杆管理的步骤如下：
·确定标杆项目
·确定衡量关键绩效的变量
·确定最佳的竞争者
·确定最佳竞争对手的绩效
·衡量公司绩效
·制定缩小差距的计划和行动
·执行和评估结果
当一个公司决定实施标杆管理时，首先要解决的关键任务是影响客户满意度、公司的成
本和在实质上的更好绩效，同时要有时间和成本的紧迫感。
如何寻找最佳的竞争者？可以问供应商、客户和分销商，让他们把竞争者进行排队；也
可以接触咨询公司，他们有最好公司的档案。
竞争对手可能采取的行动是什么？
预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手
目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。表 3-5
给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：
·公司的年度报告
·公司管理者最近的言论
·公司公开发表的文件或信息
·互联网上信息搜寻
·访问竞争者的公司网址
·与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话
·商业媒体中刊载的有关文章
·竞争对手参加的贸易展览等
表 3-5 竞争者行动预测指标
竞争范围
当地？
区域性？
全国范围？
战略意图
成为市场上占统治地位的领导者；
打败现有领导者，取得行业的领导地位；
成为行业领导者的一员，如前 5 名；
在行业中排名上升一两个位置；
打败某个具体的竞争对手；
维持公司现有的地位；
活下去就行。
市场份额目标
既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；
通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；
通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；
为了增加短期利润，放弃市场份额。
竞争地位/形势
越来越强大；
满意并有能力维持目前的市场地位；
在行业的竞争厂商中处于中间位置；
正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位
置。
重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。
战略姿态
进攻型
防守型
竞争战略
追求低成本领导地位；
主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求
的购买者；
追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和
声誉等
你的竞争者继续当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估。如果当前公司的业绩表
现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动
使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。
要成功地预测竞争对手的下一步行动，你还必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管
理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。
相对于竞争对手，你的优势在何处？
将你的主要竞争对手或所有竞争对手用表 3-6 的形式同你的公司进行对比，找出相对于你
的竞争对手的优势和弱点，并制定出相应的行动措施超越竞争对手。
表 3-6 竞争强弱比对表
竞争者：
相对于竞争者
对比项目
竞争者的情
况
你公司的情
况 优势 弱点
应采取的
超越/改善
行动
价格
质量
服务
位置
广告
性能特色
产品结构
可靠性
交货
方便可用性
形象
声誉
担保
财务状况
客户忠诚度
保修
技术卓越性
新产品革新
附加品
知识性
管理
员工培训
以广告为例，认真观察全部竞争对手的广告：他们正试图说些什么？他们以什么作为吸
引客户的特色？他们集中关注怎样的强项——技术能力或方便性？你认为他们的广告要点对
于目标市场有多重要？他们在那里做广告——电视上、广播、报纸、杂志或者广告牌？他们
的广告是否比你的更奏效？你是否应该重新评估一下你的广告？
假如你一直在倾听你的市场反应，这对于你的营销战略可以提供有价值的信息，而且对
于区别你的公司与其他公司提供更多的方法。你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的
弱点以及市场的需求。在充分利用你的优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用
标杆管理力争超越他们；同时你要注意克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞
争力，另一方面避免你的竞争对手利用你的弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利
用你的竞争对手的弱点。
你的公司处于什么样的竞争地位？
知道你自己现在处于一个什么样的竞争地位有助于帮助你更清晰地认识公司的形势，也
有助于你下决心去作某些改善措施以不断提高公司的市场地位。利用表 3-7 竞争连续表，你
可以评估一下自己的竞争地位。
表 3-7 竞争连续表
项目 竞争连续谱 你公司新的目标 行 动
管理
生产
财务
研究开发
营销
销售
价格
产品周期时间
服务
配送
人事
客户满意度
培训
声誉/形象
强＋ —弱
在这个连续谱上你处于什么地位？对此你打算做些什么？你的目标是什么？“+”表示你
比竞争对手强，“-"意味着你弱。
通常一家公司的竞争地位的变化会经由一些重要的指标反应出来（见表 3-8）。
表 3-8 公司竞争地位变化的主要指标
竞争地位加强的指标
拥有重要的资源强势和核心能力；
具有能带来竞争优势的核心竞争能力；
拥有很高的市场份额；
客户群在增大，客户忠诚度不断提高；
在具有吸引力的细分市场上占据着有力的地
位；
有差别化很强的产品；
具有成本优势；
可获得平均水平之上的利润率；
拥有高于平均水平以上的技术和革新能力；
具有创新精神和团队精神的管理队伍；
具有能够利用新兴市场机会的能力。
竞争地位转弱的指标
面临竞争劣势；
竞争对手正在攫取自己的市场份额；
收入增长居于平均水平之下；
缺乏财务资源；
在客户中的声誉正在下降；
产品开发和创新能力落后；
在有着很多市场机会的领域里能力很弱；
成本很高；
所出的状况不能很好地应付市场威胁；
产品质量很差；
在关键的领域里缺乏技术、资源和竞争能
力；
比竞争对手的分销能力要差。
思考题
1．针对一个具体行业，应当从哪些方面进行分析？如何分析？
2．对行业中五种竞争力量的分析，如何指导企业建立有效的竞争战略？
3．如何准确地掌握竞争对的目标和战略？如何有效地预测竞争对手可能采取的行动？
4．如何评估自己公司在市场上的竞争地位？
5．竞争对手和公司本身的强势和弱势分别是什么？
第四章：营销计划综览
无计划者注定失败。——乔治·休利特
我知道有总比没有好。——阿特·林克莱特
一切计划均不足道，制定计划的工作过程才是至关重要的。 ——德怀特·艾森豪威尔
市场营销的宗旨在于创造客户。假如你没有足够的客户，没有领先的技术，完美的产品，
周到的服务，合理的定价，完备的配送系统，你将一无所获。
“市场营销”是为你的产品或服务创造客户的过程。一份市场营销计划是一个帮助你管理这
一过程而书面化的程序——包括执行计划所需要的行动步骤。
有效的市场营销计划可以创造以下一些好处：
·有助于协调各项促进工作并化解阻碍实现预期目标的活动；
·促使管理层以系统的方式对未来做出反应；
·能够在各种市场营销机会之间更好地平衡公司的资源；
·大大地增加可能的市场开发机会；
·促进内部交流和减少各职能部门间的冲突；
·能够提供一个连续检查运营状况的框架.
本章针对营销计划的制定给以概述性的描述，勾画出营销计划方案的基本轮廓。
你销售的产品或服务是什么？
你所销售的东西就是你要提供给客户的产品或服务。产品包括消费品和工业用品，有形
产品如服装、日常用品、饮用水、方便面、面包、计算机、电子元器件等；无形产品如软件、
音乐等。服务包括咨询、法律、保险、城市绿化等。。
对产品或服务的决策是营销计划方案最关键的部分。产品的决策包括产品设计、产品组
合、质量担保、品牌、包装、规格、服务、担保、新产品开发及产品生命周期等。（对产品
或服务的详细探讨，参见下一章）。
你的目标市场在哪里？
在第二章客户分析中，你已经进行了市场细分。目标市场就是你所选择的一个或几个准
备进入的细分市场。
在评估哪些细分市场将被列入目标市场时，你必须考虑到细分市场结构的吸引力和你公
司的目标与资源。吸引力包括市场的大小、成长性、盈利率、规模经济及低风险。
某些市场虽然有较大吸引力，但不符合公司的长远目标，因此不得不放弃；即使这个细
分市场符合公司的目标，也必须考虑你是否具备在该细分市场获胜所必需的资源。无论哪个
细分市场，要在其中取得成功，必须具备某些条件。
在你对不同的细分市场评估后，就可以确定到底进入哪些市场和为多少个细分市场提供
服务.如下一些目标市场模式可供你选择：
1．密集单一市场：最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。如大众汽车公司集
中经营小汽车市场就是很好的一个例子。公司通过密集营销，更加了解该细分市场，并树立
了特别的声誉，因此便可以在该市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产和销售的专
业化分工，获得了相当的经济效益。如果细分市场补缺得当，公司的投资便可获得高回报。
但是，密集市场营销比一般情况风险更大，如果个别细分市场出现不景气，其后果将是灾难
性的。
2．有选择的专门化市场：公司可以选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都
有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各个细分市场之间很少有或者根本没有任何联
系，然而每个细分市场都有可能盈利。这种多目标市场的优点在于可以分散公司的风险：即
使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其它细分市场上获取利益。
3．产品专门化：公司只生产一种产品并向各类客户销售这种产品。如显微镜生产商向大
学实验室、研究所和企业实验室销售显微镜。公司准备向不同的客户群体销售不同种类的显
微镜，而不去生产实验室可能需要的其它仪器。这种模式的优点是可在某个产品方面树立起
很高的声誉，缺点是一旦该产品被一种全新的技术取代，就会发生危机。
4．市场专门化：指专门为某个客户群体提供各种需要的产品或服务。如公司可为大学实
验室提供一系列产品：包括显微镜、示波器、酒精灯、化学烧瓶等。公司专门为这个客户群
体服务，从而获得良好声誉。
5．完全市场覆盖：公司意图用各种产品满足各种客户群体的需求。只有大公司才能采用
这种模式。如 IBM 公司在计算机市场上，通用汽车公司在汽车市场上和可口可乐公司在饮料
市场上的做法。
阅读材料
差异营销
差异营销指公司决定同时经营几个细分市场，并为每个细分市场设计不同的产品。例如，
通用汽车试图为财富多少、目的和个性各不相同的人生产不同的轿车；IBM 公司为计算机市
场上的各个细分市场提供不同的硬件和软件。
差异营销相对于无差异营销创造更大的总销售额。但是，差异营销也会增加经营成本：
·产品变更成本：变更产品以迎合不同的细分市场，通常需要一些研究开发费用、工程费
用和特殊工具费用。
·生产成本：生产 10 种各不相同的产品，每种各生产 10 件，通常要生产 100 件相同的产
品所花费的成本来得昂贵。每种产品的生产准备时间越长和每种产品的销售量越小，那么生
产成本就高；相反，如果每种产品的销售量足够大，那么每件产品所分摊的准备时间的成本
就可变的相当小。
·管理成本：公司必须针对不同的细分市场发展不同的营销计划。这需要额外的市场调研、
预测、分析、促销、计划工作和销售渠道的管理。
·存货成本：多种产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本来得高。
·促销成本：差异营销涉及试图采用不同的广告宣传，以求占领不同的细分市场。
针对你所提供的每一种产品或服务，确定出其对应的目标市场并填如表 4-1。
表 4-1 产品/服务与目标市场
产品/服务 目标市场
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
……
你的营销目标是什么？
公司近期营销目标可以是增加销售量，提高市场份额，增加利润，进入新市场，放弃现
有市场，以及采用新技术或调整产品结构。也许你想改善你公司的形象，做广告或者促销努
力，或者执行一种新价格战略或分配过程。
一般而言，这些目标要加以重新审视和重新集中。为了把这些不太明确的目标转换实际
可执行的目标，你还得做很多工作。营销目标必须是明确的，是一种在执行中可以测量的行
动。实际目标包含有特定的数字和时间限定。
你的营销计划将仅包含一年的详细内容。长期目标的作用在于为你的营销努力指定了方
向，帮助你集中注意力。
销售目标和利润目标应该更精确些。在表 4-1 的基础之上，对每一种产品和相应的目标
市场，分为最差、最好、最可能的情况预测其更精确的销售情况（见表 4-2）。最可能的情况
不是最差与最好的两种情况的平均，而是你对明年每种产品或服务结构将会发生什么情况的
较合理的思考判断。
表 4-2 产品/服务一年销售情况预测
利润目标较难确定。如果你了解以往你公司的利润占销售收入的百分比，可利用销售预
测值计算你的利润目标（见表 4-3）。
表 4-3 营销、销售和利润目标
有哪些因素可能妨碍你达成这些目标？
可能的障碍包括现金流动或资本短缺，人员不足或效能不高，技术薄弱，过时的产品结
构，价格灾难，下降或低迷的销售，强有力的竞争对手，质量控制问题及其它因素。
每个公司都有其限制因素（参见第一章 SWOT 分析）。关键在于要知道问题在哪里并且
给予足够的重视。知道了你的限制因素，然后采取有效措施改善它们或者调整你的营销计划
与之适应（见表 4-4）。
你的经营中许多重大的变化来自改正错误和解决问题。通过深思熟虑的营销战略和计划
来改变结果，通过积极有效的行动确保你的公司持久获利。
表 4-4 可能妨碍达成目标的因素
营销组合决策
如何将你的营销目标变成现实？你需要一套“工具”——营销组合。营销组合即 4P:产品、
价格、渠道和促销。营销组合是用来吸引目标市场的一系列产品、定价、渠道和促销决策，
是制订市场营销计划方案的核心内容。
1．产品或服务决策：产品组合、产品设计、新产品开发、品牌战略、质量担保、包装、
规格、服务及产品生命周期等。当你完成这些决策之后，你将能够：
·从客户满意的目光来评价你的产品或产品组合；
·为新产品开发制定出一个可靠的系统；
·使你的产品或服务成为一个名牌；
·确定你现在处于产品生命周期的哪一个阶段，并以此来更好地为产品或服务定位；
·保证你通过质量担保、包装、服务等决策来开发出有效的产品或服务支持系统。
2．渠道决策：分销渠道、覆盖区域、营业位置、存货、运输、商品分类、订货周期、通
路政策、经销商开发及经销商政策等。当你完成这些决策之后，你将能够：
·明确为了使你的产品到达客户手中，你的分销渠道应该是细而长？抑或扁而宽？从一系
列分销方案中选择最佳方案；
·确定应该达到怎样的覆盖率？
·考察哪些涉及营业位置的问题对保证客户满意是至关重要的，并以此制定正确的营业位
置决策；
·弄清楚各渠道的存货情况及订货周期；
·建立快速有效的配送系统；
·检查便利性因素，如订货的便利性和付款的便利性；
·制定出切实可行的经销商开发程序，经销商的标准以及针对经销商的政策等等。
3．定价决策：制定价格、折扣、折让、抵押、付款期限、信用条件、价格战略和企业形
象、价格战略和产品生命周期等等。当你完成这些决策之后，你将能够：
·将定价决策和目标市场联系在一起；
·确定和检查一系列的定价策略，学习如何选择合适的策略是你既能保证客户满意，又能
实现利润的最大化。
·检查相应的定价决策，如折扣、折让、抵押、付款期限和信用条件灯，确定它们在总体
定价策略中的重要性。
·评估定价决策对企业形象和产品生命周期的影响。
4．促销决策：广告、公共关系与宣传、销售促进、人员推销和直销等等。当你完成这些
决策之后，你将能够：
·理解产品的特色和利益之间的差别；
·为你的产品或服务进行定位；
·决定在和中媒体上打广告：报纸、广播、电视或者互联网？
·开发出有效的促销信息；
·决定怎样的促销组合适合你的公司？
·使用这些促销组合。
营销预算的制定
营销预算是营销计划重要的组成部分。营销是要花费的，所以你必须要有预算，除非你
想浪费你的资源并放弃对销售和利润的改善。
营销预算是基于营销组合的基础之上进行的，包括广告、公关与宣传、销售成本、销售
促进活动支出、销售培训和销售支持等（见表 4-5）。营销预算必须反应你公司的实际情况。
表 4-5 营销预算项目
最好的营销预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是
帮你应付预料不到的营销需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退
出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的营销预算的影响。
没有钱的营销犹如无米之炊；半途而废的营销活动也会使你的利润受损。因此，一定要
保证有足够的钱来完成你的营销活动。
做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关
部门进行沟通，获取有价值的建议，使你能更有效地把钱花在你的目标上。
无论如何，你可以根据你的目标和以往的经验做出初步的预算估计（见表 4-6）。填上你
计划采取的营销行动，何时进行及相应的估算花费。以后你可能还要进行必要的修改。
表 4-6 营销预算估算
思考题
1．营销计划方案包括哪些内容？
2．如何准确地选择公司的目标市场？
3．营销组合包括哪几部分？
4．如何制定营销预算？
第五章：产品与服务
任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力。——
戴维·奥格尔维
伟大的设计在实验室产生，而伟大的产品在营销部门产生。——威廉·达维多
如果你在变化中取得优势，你就能获得利润。——约瑟夫·熊彼得
产品或服务是市场营销计划的核心和灵魂。产品好、受目标客户喜爱，市场营销计划成
功的可能性就大；否则，市场营销计划就很难长期成功地推销该产品。事实上，任何市场营
销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品或服务。你的产品或服务在客户眼里必须有明
显的特色或者优点。
采取对准客户感受和需求的营销战略，深刻理解你的目标市场，对照那些市场的需求衡
量你所提供的产品或服务。你可以改变过时的产品或服务，也可以开发新的产品以适应你的
客户变化着的需求。
为了拥有竞争优势，你对你的产品或服务要比竞争对手对他们的产品或服务了解的更好，
同时要知道从你客户的眼光来看你的产品或服务的利益。
本章重点讨论以下一些内容：
·公司的产品或服务的利益体现在哪里？
·产品或服务独有的销售特色是什么？如何进行产品或服务的差别化和定位？
·产品组合分析
·如何进行新产品的开发？
·产品生命周期策略
·品牌决策的过程是怎样的？
·产品质量担保与产品包装
产品或服务的利益是什么？
人们买的是利益。他们想要的不一定是你正想卖的。他们买的是对他们的问题的解决，
是对需要和愿望的满足。这种解决和满足就他们买你的产品或服务的利益所在（参见表
5-1）。
1．列出你当前销售的产品或服务清单
在你能把产品或服务同市场匹配起来之前，你必须清楚你的产品或服务满足什么需要和
愿望。任何产品或服务只可满足同一群人的一定的需要和愿望。同时，人们不是总能知道他
们为什么买他们所买的东西。通过调研，你可得出一些很有用的结论。
考虑每种产品或服务的若干种用途以及他们满足的若干组需要和愿望。把这同你的目标
市场联系起来，你会大大地增加那些产品与服务的市场吸引力。同你的目标市场相联系的购
买理由越多越好。
2．对于每一种产品或服务，弄清楚它的核心用途是什么？
它能满足你的客户怎样的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？
3．对于每种产品或服务要弄清楚以下几点：
现在它是主要产品还是将来的主要产品？它已经越过了它的初始阶段吗？让它继续下去
并该给予更多的支持（财务上、人事上、促销上）还是放弃它？产品或服务在它的生命周期
的什么阶段？
4．你是否应该扩充当前的产品线？
有时一种产品的销售会引起客户对另一种产品的需求。倘若你的大批客户要求的一种产
品是你当前产品线的延伸，可能值得冒这个险。对老客户做交叉销售比开发新客户容易得多。
要一年四季对现有的生产线提出问题或新的创意。这需要的目标市场做细心的观察、分
析和研究。如果你不想让你的市场丢失，必须随客户需求的变化和市场环境的变化对老的产
品线不断进行调整、更新和改造它，使其能持续保持对客户的吸引力。
5．你的产品或服务的竞争品或可能的替代品是什么？
你的产品或服务的竞争品和替代品有哪些？它们分别构成怎样的威胁？你应制定什么样
的策略来化解这些威胁以确保你的产品或服务的竞争地位？可否从中找出可利用的机会进一
步提升你的产品或服务的竞争地位？
是否有新的发展机会（诸如新技术、市场需求的变化等）可能导致满足你的市场需求与
愿望的新产品或服务的出现？
并不是所有的危险和机遇都显而易见。同可能影响你的经营的因素保持同步的唯一途径
就是保持警惕性，并经常参加贸易或其他的商业展示活动，以便更详细把握市场的脉搏。
如果你定期审查和分析你的产品或服务结构，你抓住的机遇远比你的竞争对手多得多。
6．同竞争产品或服务相比较，每种产品或服务的特有优点和缺点是什么？
通过对比分析，找出你的产品或服务相对于你的竞争品的优点和不足（见表 5-2）。制定
有效的策略进一步突显这些优点，并采取措施改善其不足，有时你需要吸收你的竞争品的一
些优点。
7．你是否正在提供满足客户需求的正确的产品或服务组合？
对客户为什么购买你的产品或服务，在第二章客户分析中曾经做过详细讨论。现在你可
以对那些正在使用你的产品或服务的客户或者以前的客户做进一步的访谈或调查，深入了解
他们如何看待你的产品或服务。你将会有意想不到的惊人发现，比如新的需求动向，新的市
场机会等等。记住：没有十全十美的东西；没有一成不变的事情。你的产品或服务全部满足
客户的所有需求；同时客户的需求也会随时变化；恰恰正是这一切，为你提供了诸多改善和
创造的机会。
8．你有计划对产品或服务进行改善？
你大概不会听任你的产品或服务因竞争对手的产品或服务改变而变得陈旧、过时，从而
丧失竞争力。你要想方设法使你的产品保持“新”，对客户有持久的吸引力。你要根据你所获得
的有关市场、客户、竞争品的信息，有计划地对你的产品或服务做持续的改善。
9．你正在计划什么新的产品或服务吗？
你应该开发新的产品或服务还是改善原有的产品线？理由是什么？是否已经做过充分的
市场调查？不要忘记，任何新产品或服务的开发都要有很强的营销理由，否则会浪费你的资
源，使你的投资一无所获。
10．对你的产品或服务列出五种新用途
重新包装的产品或者老产品的新用途会开创新的营销机会。大量的营销收获来自老产品
或老服务的新应用。有时你可将产品或服务重新包装或重新定位从而吸引更广泛的市场或者
向现有市场做进一步渗透。
你可以同你的客户、供应商、经销商以及有关的人士，就你的产品或服务可能的其它用
途进行交流探讨。他们的回答可能挖掘出明天销售的新用途。
表 5-1 产品/服务分析
产品或服务：
它的特点是什么:
它带来怎样的利益:
它处在生命周期哪一段:
怎么用:
怎么交易:
这一产品/服务的其它可能用途是什么:
竞争品或可能的替代品是什么:
表 5-2 产品/服务对比表
产品/服务 你的公司 竞争者
目标市场
性能特色
设计
质量
价格
包装
位置
递送
跟踪服务
广告/促销
有效性
方便性
可靠性
服务
担保
其它
产品或服务独有的销售特色是什么？
是什么把你的产品或服务同其他竞争品区别开来？答案是：差别化和定位。
你的目的在于树立一种市场上的形象或给人一种感知，认为你的产品或服务的某些东西是特
色的，产品或服务的差异化和正确的定位可以帮助你做到这一切。例如，英国贞女航空公司
有些从伦敦到香港的班机上配有裁缝和美容师，裁缝把乘客的尺寸传真给香港，乘客在下飞
机时就能拿到衣服；美容师提供美容信息和修指甲。在许多航班上，提供电影和冰淇淋，有
时还特别安排了生日蛋糕、新婚香槟和途中婚礼仪式。该航班还为头等舱乘客安排到希思机
场的摩托车或豪华轿车的接送。这一切将其与竞争对手英国航空公司区分开来。又如，宝洁
公司在洗衣粉中推出 9 个品牌：汰渍、快乐、圭尼、德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪
多和伊拉，它为每一种创造了一个品牌。这一战略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同
的利益。汰渍是“强有力，它能洗净任何污渍”；象牙雪是“ 的纯洁”，因此，它是中性的，
可用于尿布和小孩衣服；波尔德是带有柔软剂的洗衣粉，它“清洁、柔软和不带静电”；德希体
现了宝洁的价值，它“进攻顽固污渍”并且价格极低。
产品或服务的差别化包括：
·特色
·质量
·式样
·一致性
·耐用性
·可靠性
·设计
·包装
·价格
·广告与促销
·递送或交货
·方便性
·售后服务
1．特色
特色指对产品或服务的基本功能的某些增补。许多公司在为其产品增添新的特色方面拥
有了不起的创造力。率先推出某些有价值的新特色无疑是一个最有效的竞争手段。如日本公
司成功的一个关键因素就在于他们不断地为其照相机、汽车、计算器、录像机等产品增加特
色。
假如你想使你的产品也像日本人所做的那样增加新特色，你应该多接触一些你当前的客
户，向他们询问下列一些问题：你觉得这种产品怎么样？不喜欢哪些地方？喜欢哪些地方？
是否可以增加一些什么特色从而使你更满意？他们怎样的特色？每一种特色你愿意付多少
钱？其它客户提到的那些特色你觉得怎样？
同时，你还要考虑每一个特色有多少人需要，因为这关系到你能否收回成本或有利可图；
推出一种特色需要多长时间，竞争者是否会模仿这个特色等等。
2．质量
质量指产品主要特性在使用中的水平。优质产品使其能高价出售，同时还可获得较多的
重复购买、客户的忠诚和很好的口碑。如果你想在这方面建立相对与竞争对手的产品差异优
势，你必须制定相应的政策，确保你的产品在质量上具有较高的稳定性和相对较低的变异性，
并保持在很高的水平上。
阅读材料
速度与质量
在现代激烈的商业竞争环境下，质量和速度是决定企业是否有竞争力、能否生存下去的
两项关键性指标。如何将二者统一起来，既有高质量的产品或服务，又能够抢在竞争对手之
前快速反应？
在美国有一种叫做巴德里治（Baldrige）国家质量奖。许多专注质量的公司发现，争取该
项奖会很有用。努力争取这项奖，便可以帮助企业提高质量意识。实际上也是如此。一些大
公司如 IBM 和摩托罗拉公司甚至坚持要求他们的供应商也申请该项质量奖，以提高作业流程
的质量意识。
另一方面，企业的创新速度越快，或者完成订单交货越早，就能获得越高的客户忠诚度。
但问题是，高级主管门如何去协调质量和速度？质量的重点是把事情做好，而速度是指行动
比竞争对手快。如此，会不会导致欲速则不达？
事实上，保证质量和压缩时间是一致的，不矛盾的。追求其中一项会强化另一项。重视
时间有助于一家公司发现它的质量问题。大部分流程质量问题表现在时间的浪费，材料或零
部件不能用，信息不及时，工作必须返工，客户访问不能为客户解决问题等。能迅速打入市
场的公司，是以提高作业流程质量（从新产品的工程设计到生产完成）来实现的。
在巴德里治质量奖的申请书中并没有明确时间的要求，但是几乎所有获奖者都提及缩短
时间是他们获奖的关键。在美国国家质量论坛上，摩托罗拉公司董事长提到，在他们处理客
户订单所需的时间从 44 天降到 100 分钟的同时，产品不良率也急剧下降。另一位得奖人施乐
公司的 David Kearns 谈到他们公司新产品开发时间缩短了 60 %。
事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高质量产品闻名的公司。本田是新车
开发速度最快的公司，并以产品的质量和可靠而闻名；个人电脑业的康柏，飞机制造业的波
音，软件业的微软，都是这样。
产品质量与速度携手共进是完全可能的。让我们看看素有优异质量观的企业有什么特点：
1．把公司看作一整套流程
企业高级主管往往把企业看作一整套组织机构和控制体系。但是追求质量和速度的主管
还把企业看作一整套共同把事情做好的流程集合。在产品质量上很认真的公司所提出的问题
是：我们的流程是什么？它们的界面在哪里？我们怎么做才能使流程更可靠？如果将基本步
骤做好，哪些步骤可以省略？
2．评估流程
企业必须能够评估某个流程，才能去改善它。不管是接单还是出货，工程设计还是现场
操作，都是如此。摩托罗拉评估流程的时间周期，就像测评产出率和产品差异一样认真。例
如，开发新产品的时候，在构思产品的那一刻就已开始计时了。
3．有共同目标和跨部门的协作
企业的组织方式通常便于行政管理。如销售人员有一位主管和一套报酬制度；工程师又
有另一位主管和另一套报酬制度。但是客户不会想用这种方式组织自己的供货商，而是希望
所有与业务有关的人员，从销售人员到工程师像一个单位似的为一个共同的目标而工作。当
公司可以使员工如此看待问题时，就可以着手提高质量和缩短时间了。客户满意常常是促使
公司提高质量和缩短时间的共同目标。
4．授权予员工
来自高层领导的支持是提高质量和缩短时间的第一要件。但如何衡量这种支持？员工们
有一个衡量高层主管投入程度的很好的指标：他们是否放手让员工去发现问题，解决问题，
并管理新流程？
巴德里治质量奖的评分标准涵盖面很广，从质量技术到专业性能，到计划和领导能力等
管理层的特征都有涉及。申请者被按以下七大类打分：
1．领导能力
2．信息运用和分析
3．策划、计划
4．人力资源的运用
5．流程设计和控制
6．数量结果
7．客户满意度
同样的标准也可用于速度和客户反应能力的评奖。所以，质量和速度是相辅相成的。没
有高质量的作业流程，就无法取得更快的对客户反应速度。而发现作业流程中质量问题的最
好方法，就是测量和分析时间周期。所有的公司都祈望有好的质量，压缩时间，提高速度就
是取得高质量的最好途径。
3．式样
式样是指产品给予客户的视觉和感觉效果。它具有创造某种难以效仿的独特性的优势，
它赋予你的产品以个性，使你的产品看起来好像有生命似的。一个引人注目的个性化的式样
总会吸引大批的顾客。例如在时装业，新的式样有时会引发一个新的潮流。
4．一致性
一致性指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。日本制造商享有高质量信誉的重要
原因之一就是其产品具有高度的一致性。日本汽车被誉为“合适与完美”的产品，这两个特点使
人们都愿意购买。
5．耐用性
耐用性指产品在自然条件下或者在重压的条件下的预期寿命。对大多数客户而言，耐用
性是非常重要的产品属性。
6．可靠性
可靠性指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。你的客户总想避免产品损坏和修理所
带来的不便和花费，所以你必须做相当多的功夫确保你的客户对你的产品在可靠性上有足够
的信心，否则他们会转向你的竞争产品或替代品。
摩托罗拉得奎萨分布是生产卫星接收器的。在过去的产品中，每 100 件有 141 处缺陷；
松下将其收购后，缺陷减少到每 100 件只有 6 处。客户的抱怨减少到过去的 1/10，而公司的
担保责任也下降到 1/10。
7．设计
设计指从客户要求出发，能影响一个产品的外观和性能的全部特征的组合。从公司的角
度来看，设计良好的产品应该是容易生产和销售的；从客户的角度看，设计良好的产品应该
是看上去令人愉快的，同时又是容易使用的。
阅读材料
布朗的十个好设计原则
迪特尔·拉姆是布朗公司的主要设计师，他提出好的设计有十个特点：
1．好设计是创新；
2．好设计增强了产品的效用；
3．好设计有美学观念；
4．好设计能体现一个产品的逻辑结构，其形式符合其功能；
5．好设计是谨慎的；
6．好设计是诚实的；
7．好设计是耐久的；
8．好设计与具体内容融在一起；
9．好设计具有生命感；
10.好设计是简约的设计。
8．包装
包装是产品成功的外衣。在绝大多数购买决定中，是包装促成了销售。这意味着产品包
装很可能是你的市场营销计划中的重要部分。要使你的产品包装有特色、有个性，使之能从
竞争品当中显著区别开来，而且能抓住客户的目光。
9．定价
价格是客户愿意并且能够为你的产品或服务支付的金额。价格是你的产品或服务的特色、
质量、服务、利润及公司形象等综合的体现。所有你的定价决策都必须确保对你的客户来说，
价格是合理的；对你的竞争对手来说，价格是具有竞争力的；对你的公司而言，价格使你有
利润可赚。
阅读材料
定价悖论
价格、产量和成本是决定利润的三个关键因素。其中，价格是最常用的控制因素。因为
只要大家一起改变价格，用不着改变其他任何条件，人人都能从中获利。
实际上，产量和成本比行业的价格更容易改变。改变行业价格的行为会导致价格水平潮
水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张，直到把价格压下去为止。
过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增加，直到价格提升起来。竞争会迫使价格下跌、
趋近成本，或者导致成本上扬、接近价格。
提高价格的最好结果，不外是其他厂商追随市场领导者，这样，价格水平就会有相当大
的提高。然而，这反过来又为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充分利用新
增的生产能力，这些竞争者必须要挤进市场。结果往往是表面上价格有所提高，但其背后却
是实际价格的降低，这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提高价格暂时掩盖了价格领
导者的利润萎缩情况，但总有一天，价格领导者会不得不做出保全市场份额的决策。同时，
提高价格还助长了竞争者抢夺市场份额的行为，肯定了它们扩张生产能力的投资决策。
短期看，其他竞争者也可能不追随市场领导者的价格导向。这样，市场领导者不仅要放
弃提价行为，而且还会损失一部分市场份额。长期的后果则大相径庭。从长期看，市场份额
的多寡取决于生产能力的大小，以及利用这些生产能力的充分性。生产能力是否得以维持或
扩张，几乎总是取决于过去的利润，以及这些利润对未来利润预测的影响。
长远看来，利润及利润预测是以预计的相对成本和营业比率为基础的。因此，某个产业
短期的高价将会促进生产能力的扩张，并且为这些扩张的成功提供现金流量。
如果在充足的生产能力基础上具备了最低的成本，那么随时把价格压低，低到足以使竞
争者打消投资新增生产能力的念头，那就是有利的。当然，如果提价后仍能保住充足的生产
能力，则另当别论。另外，一旦有实力就进行投资，增加自己的生产能力、维持价格优势也
是有利的。要这样做，新增生产能力必须能以足够高的负荷系数运行，保证成本水平不会超
过竞争者的平均成本。实际上，要在活跃的技术领域里保持价格优势，就必须不断扩张生产
能力。同竞争者相比，要是你的固定成本较高，而可变成本较低的话，那么你对营运比率的
变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌，只要能产生较高的营运比率，就应该
接受。只有在这样的条件下，你才能保住相对成本的优势。同理，你比没有现款损失的竞争
对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。
如果你是拥有最新设施的低成本生产商，那么只要是能让这些新设施充分发挥能力，价
格水平就是合理的。不仅如此，这样的价格水平还是维持相对成本优势的先决条件。相对来
说，更高的价格就会造成不利。相反，高成本生产商则会希望保持高价，或是设法争取一个
较高的营运比率。
若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动，竞争战略可以大派用场。拥有新的低成本
设施的生产商必须诱使对手相信，自己有能力、也有决心无限制地压低价格，必要的话，还
会把价格压到低于他们的成本，而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。事实上，
他也确实有能力做到这一点。不过，要是不必通过压价就能充分利用新的生产能力，则可算
是出类拔萃。
对于拥有较高成本的生产设备但占有着市场的生产商，当务之急是要让对手相信高价对
大家都有好处。这样，它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者，它会觉得很有必要让
对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将得不偿失。如果它能诱使对手采用非价格竞争手
段，那么这些对手就有可能增添额外的成本，而那些新的高效生产能力的内在优势就要到很
长时间之后才能实现。
从短期看，战略的真谛是，通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率，这等于给对手
放置了一道相对成本的障碍，于对手是有百弊而无一利。从长远看，战略的真谛在于控制对
手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。任何能拖延这一类投资决策的不确定因素、风险
或竞争措施，都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。
综上所述，可以得出以下结论：
1．短期的提价将会加速新生产能力的引入，降低市场需求，从而减少行业的长期利润。
2．相对来说，短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。
3．降价对成本较低的生产商而言，在它充分运用生产能力之前，都是利多弊少。
4．对于成本最低的生产商来说，上上之策是在尽量减小降价幅度的情况下，说服别人容
许自己充分利用生产能力。为此，别人将在营运比率和利润上付出代价。
5．高成本生产商的上上之策则是要令人相信，市场份额要经过很长的时间才会有所变动，
因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。
然而，有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商，即便这些生产商自己
还未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。
10．广告与促销
一流的广告和强有力的促销活动可以使你的产品或服务同别人的区别开来，进而建立起
良好的品牌形象。
案例
爱沙路伏特加
伏特加一般被认为是商业产品。在伏特加市场，品牌偏好与忠诚者的数量是令人吃惊的。
其主要的基础在与销售形象，而不是产品。但瑞典品牌爱沙路 1979 年进入美国市场时，只令
人失望地销售了 7000 箱。到了 1991 年，销售突破了 2 百万箱。爱沙路在美国成为最大的伏
特加进口商，占领市场的 65%。它在全球销量也增长很快。它的秘密武器是目标营销、包装
和广告。爱沙路瞄准复杂技术型、向上爬和富有的饮酒者。该伏特加的瓶子体现了与众不同
的瑞典形象。该瓶子成为雕像，并成为天天广告的中心。著名的艺术家沃霍尔、哈林、沙夫
已为爱沙路设计了很多广告，并且瓶子的形象在广告中引人注目。
11．方便性
方便性是指产品或服务的易获得性，包括地点、时间、订货和付款的便利性。
12．售后服务
售后服务是强大的产品或服务差别因素，它包括送货、安装、客户培训、客户咨询、维
修等。
产品的定位是公司对产品或服务进行设计，从而使其能在目标客户心目中占有一个独特
的、有价值的位置。产品的定位须清晰明确，要突出最有价值、最具特色并且能在目标市场
产生最大震动的差异性。要避免定位过低、定位过高、定位混乱和定位怀疑等错误。例如，
强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方”，纯净温和如水，
绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的
难题；宝洁公司的舒肤佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮肤感染和汗
臭细菌，含有“迪保肤”抑菌成份，有助于皮肤健康，适合人们在生活水平提高后对健康的需求；
上海家化公司的六神则强调其含麝香等名贵中草药，能有效祛痱止痒，香味清新，能有效去
除汗味，塑造在炎热的夏天给人带来清清凉凉的感觉。
产品定位的策略也有许多，常见的定位策略有：
·特色定位，
·利益定位，
·使用定位，
·使用者定位，
·竞争者定位，
·质量定位，
·价格定位。
公司在给自己的产品定位时，要避免以下定位错误：
·定位过低：有些公司发现顾客对产品只有一个模糊的印象。顾客并没有真正地感觉到它
有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就象另一个牌子。当百事可乐在 1993 年引入它清爽
的科里斯托百事饮料时，顾客没有特别的印象。他们并没有弄清楚它在软饮料中有什么重要
的利益。
·定位过高：买主可能对该产品了解的十分有限。例如一个顾客可能认为蒂万尼公司只生
产 5000 美元的钻石戒指，而事实上，它也生产人们可以接受的 900 美元的戒指。
·定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致，也可
能是由于产品定位变换太频繁所致。
·定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣
传。
产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务
最要紧的是必须知道什么产品或服务为你的公司赚钱？什么产品或服务正在导致你赔
钱？所以你要对现有产品或服务组合进行分析，找出最好与最坏的产品或服务。
可以借助 BCG 产品组合模型达到你的目的：
任何一家公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合
的构成取决于现金流量的平衡，高增长的产品需要有现金投入才能获得增长；低增长的产品
则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。
产品的现金流量取决于四条规则：
·利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。这
种现象很常见，可以用经验曲线效应来解释。
·要想取得增长，就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于增长
率。
·必须努力争取，甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。
·没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即是回报到来之日。否则就永远
也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”（cash cows）。这些产品产生大量现金，通常
将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金，不必也不应再返还给这些产品。实际
上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能的，除非把回报压低。
低市场份额、低增长的产品是“狗”（Pets）。狗类产品可能会有一些账面利润，但要维持
市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么现金盈余。从本质上看，这
一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。
任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领
先市场份额地位。
低市场份额、高增长的产品是“问号”（question mark）。这些产品需要的投入总是大大
超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它们只
能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来
购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种
产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。
高市场份额、高增长的产品是“明星”（stars）。这种产品几乎总会有账面利润，但却不一
定能产生自己所需的全部现金。然而，如果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓、再投
资的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高利润率、十
分稳定和安全的现金回报。这些现金回报将可再投资于其他产品。
市场领先地位若能尽早取得，并维持到增长放缓的一天，所获回报将会非常丰厚。如果有
足够现金的话，在增长阶段为获取市场份额进行投资的方法是极为可取的。市场份额的增长
将伴随市场的成长，而利润率则会随市场份额的增加而提高，有了高利润率，即使采用较高
的财务杠杆也不会对安全造成影响。由此形成的利润水平，使得产品在支持正常的增长之后，
还能带来较多的盈余。投资回报是惊人的。
明显地，企业需要产品组合。每家公司都要有需要投入现金的产品，同时又要有能够产
生现金的产品。每项产品最终都应该成为摇钱树，否则就一文不值。
只有那些具备合理的产品组合的多元化公司才能发挥自己的优势，真正抓住增长的机遇。
在合理的产品组合中，
·高市场份额、高增长的明星是未来的保障；
·金牛供给了未来增长所需的资金；
·增加投入，问号将转变为明星。
狗类产品就不需要了，因为它们象征着失败，说明企业没能在增长阶段取得市场领导地
位，或者没能及时撤退，及时止损。
根据 BCG 模式，将你现有的产品或服务加以分类，填如表 5-3。
表 5-3 产品/服务组合分析
产品/服务 盈利或亏损情况（元）
1.金牛类
2.明星类
3.问号类
4.狗类
新产品开发
新产品是公司活力的来源，客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度，
为了使一个产品组合充满生机并跟上潮流，你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。
对于公司而言，新产品可能是一种专利带来的技术创新产品，也可能使公司首次进入以
建立市场的新产品，或是现行产品线的增补品，现行产品的改进更新，原有产品的市场再定
位等。
如果你的公司想开发上述任何一种新产品，必须要考虑到下面的一些问题：
1．新产品开发所面对的挑战
在激烈竞争的市场条件下，开发新产品要承担很大的风险。据统计，在包装消费类产品
上，新品开发的失败率为 80%。这些失败的原因归纳起来可能有以下一些：
在公司内部，可能的因素有：
·新产品推出之前没有做市场调查或调查不足够；
·创意是好的，但对市场规模估计过高；
·实际产品没有达到设计要求；
·产品在市场上的定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品的定价过高；
·产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高；
·资金短缺；
·竞争对手激烈反击超过事先估计；
在公司外部，可能的因素有：
·由于竞争激烈，市场被细分成碎片，不再是一个大众化市场，每一种产品只能得到较小
的销售量和较少的利润；
·由于行业自身的特点，使得新产品构思空间极为有限；
·有时由于行政法规的限制，使得产品创新速度大大受到限制；
·当一种新产品推出后，竞争者会快速进行模仿，致使假冒或仿造品的泛滥，从而缩短了
产品生命周期的缩短，大大降低了新品开发的吸引力；
·新品的开发时限缩短：许多公司很可能同时得到同样的新产品构思，但最终胜利者往往
是属于行动迅速的公司。
阅读材料
时间与新产品开发
一家公司如果能以快于对手三倍的速度推出新产品，就能获取极大的竞争优势。今天，
相对于西方的竞争对手，各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展：在背投式电视机领域，
日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的 1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的开发时
间是美国竞争者的 1/3，开发成本也是 1/3；在汽车制造业中，日本公司开发新产品的时间是
美国和德国竞争对手的 1/2，所用员工人数也是后者的 1/2。
为了快速创新，领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。这些组织技术能够恰到
好处地配合他们的弹性制造方法：
1．在制造过程中，日本公司十分强调缩短作业周期，进行小批量生产。在产品创新方面，
他们偏爱小幅度地对新产品加以改进，但新产品的推出频率则较高。相比之下，西方制造商
则是每次都会有较大的改进，但新产品问世的频率却较低；
2．在产品开发工作的组织方面，日本公司采用的是跨职能合作的工厂单元方式，而在大
部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。
3．在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权同
出一辙。对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁文褥节的集中安排、策划和跟踪。
这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式
推出更多技术创新的能力，也能说明这些改进如何能在短短几年中积累成卓越的产品。日本
公司在空调器的技术创新方面要比美国对手快 4 倍；而在技术水平上，日本产品要领先美国
产品 7 一 10 年之多。
不妨看看 1975~1985 年间，三菱电机生产的三匹热泵的变化情况。从 1975 年到 1979 年，
这家公司除了对金属板工艺作了些改进外，别的就没做什么。改进金属板工艺的目的，一定
程度上是为了提高用电效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了 1979 年，公司产品的技
术水平大致与美国的竞争对手相当。然而，从这时起，日本人树立了领导地位，进而拉大了
与美国对手的差距。
1980 年，三菱推出了第一项重大的改进：用集成电路控制温度调节周期的新产品。一年
之后，公司又用微处理器替代了集成电路，并增加两项重要的革新来提高顾客的需求。这两
项革新中的第一项，是速接氟利昂管道。老式产品（包括美国的产品）中，氟利昂管道由铜
管制成，剪裁到合适的长度之后，经过弯曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的
技能才能完成这项工作，进而生产出一台可靠的空调器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，
因为这种预填的软管只要对接一下就行了。第二项革新是配线的简化。，在老式产品（包括
今天的美国产品）中，一台空调里面有六种颜色的连接线。微处理器发明后，只要用两根中
极性的线路连接就行了。
这两项革新并没有提高产品的能效，而这也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造
更加易于安装、更加可靠的产品，从而扩大销售、提升需求。正因为这些革新的缘故，家电
零售商售出了新产品，而各地的承包厂也能轻易地进行安装。
1982 年，三菱推出了新款的空调器；提高性能的技术改进是这款产品的特色。高效率的
旋转式压缩机取代了落伍的往复式压缩机。冷凝器带有散热片和内衬管，导热效果更好。由
于系统的平衡发生了变化；所有电子线路都得改变。结果，机器的能效得到了显著提高。
1983 年，三菱在产品上添加了传感器，加强了微处理器的运算能力，从而更多地采用电
子方式控制冷热循环，进一步提高了效能。
1984 年，三菱又推出了一款新产品；这款产品安装了换流器，可以把能效提得更高。换
流器使产品增加了电子部件，能用异步方式控制马达的转速，急剧提高了产品的效率。
由于采用了基于时间的创新，三菱使其空调器产品焕然一新。这些创新是慢慢积累、稳
步提高的。整体来说，这些创新使三菱以及同一条跑道上的其他日本公司在全球家用空调器
产业中取得了技术领先的地位。
直到 1985 年，一家美国空调器生产商还在为是否在其家用热泵中采用集成电路争论不休。
以它长达 4~5 年的产品开发周期来看，必须等到 1989 乃至 1900 年后才能完成这项革新。这
将使美国公司落后日本公司达 10 年之久。面对这种情形，这家美国空调器公司只好随波逐流，
像其他许多失去了领先的技术和创新地位的美国制造商那样，决定从日本竞争对手那里购买
所需的空调器及部件。
2．新产品开发的组织安排
对许多新产品开发成功案例研究表明，有两个关键因素起到了决定性的作用：首先有一
个快速反应的跨职能工作小组，其次是最高管理阶层的强大支持。
跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务，这样，新品
开发就能最有效地进行。例如日本新产品开发成功在很大程度上得益于采用了跨职能小组的
工作。
案例
跨职能团队
90 年代伊始，克莱斯勒公司仅仅拥有两条有利可图的生产线，即小型货车和吉普车；而
几条轿车和卡车生产线都已过时。公司急需新的具有竞争力的产品，并且面临着生死攸关的
决择，要改革新车研制流程，将研制时间从过去的 4~6 年缩短为 39 个月。
依照公司传统的做法，新的概念车从选型、设计、零部件加工到组装，一切都要按部就
班、精打细算。采纳了时间竞争机制后，每辆新车的研发平台都有一个由数百人组成的团队，
这些人从开始就在一起工作。每个人，包括供应商在内，都能获得相同的信息。团队的所有
职能都集中在一起，打破了过去各部门办公室之间的隔阂，促成了更为广泛的直接交流，每
支新车研制队伍都有一名副总裁统一指挥，以确保工作不受陈规陋习和推诿扯皮的阻碍。
在研制 LH 大型车平台的团队中，克莱斯勒首先采用了这种方法。LH 系列面世的车型有
“无极者（Interpid）”、“远景（Vision）”、“纽约豪客（New Yorker）”和“君王（Concorde）”。
与以前的项目相比，研制队伍少花了 25%的时间，节约了 30%的投资，但却赢得了如潮的好
评，赢得了比自小型货车以来任何克莱斯勒新车型都要多的订单。
另外，在开发时尚小型轿车“霓虹”的过程中，克莱斯勒同样沿用了这种方法，结果“霓虹”
的研制只用了 31 个月。
3．新产品开发的过程控制
新产品开发可分为八个阶段：即创意产生、创意筛选、产品的设计、营销战略拟定、商
业分析、产品开发、试销和全面推向市场。
创意产生：客户、雇员、供应商、贸易和行业协会，甚至是竞争者，都是新产品创意的
来源，你可以通过对客户、雇员或者供应商进行调研；在客户或其他人中间展开新产品创意
竞赛；阅读行业出版物，出席贸易展览会；或者观察竞争者行动等方式获得新产品创意。
阅读材料
创新的动力和源泉
在每一项成功的背后，都可以看到创新的踪影。当某项创新成为行业的突破性进展时，
市场将腾飞。然而，即使在最好的公司里，大多数创新的事业都以失败告终。由于缺乏系统
性开发新创意的流程，公司过分依赖随机性的个人灵感。
事实上，创新是可以培养的，只要采用系统的方法，不需要天才，凡夫俗子也能产生突
破性的构想。所需要的是构思新创意的演进方法，以及以客户为本的发现程序，该程序可以
用于测试和挑选新的创意。
有一家公司定期把各种机会描绘在一个立方体上，三根轴分别代表某个类别产品的潜在
使用者、产品的潜在用途和可能带给客户的好处。每个方格代表一种可能的机会，找出空白
的方格，构思可能弥补这些空白的产品。利用立方体，公司找到了创新机制的方向，并照此
前进。
体察客户的经历，找出他们最不满意的地方。不要指望向客户询问他们需要什么，他们
几乎从来都不知道答案。很少有人能预知自己的行为，或了解激发购买行为的初始情绪；也
没有客户能预计为了一种独特的新产品，他们愿意付多少钱。他们所能做的就是表达心中的
不满。让这些不满引导你找出创新的机会，激发新的创意。最重要的不是现有产品的某些特
定的不足，而是更广泛意义上的客户不满。 例如，因无暇使用产品而产生挫折感、产品使用
不便、或者未从产品中获得归属感。在这些不满的背景之下，来探讨客户如何看待目前你所
提供的产品和服务。
要了解这些不满，就要和客户面对面地做深入的交流。务必在真实的环境中作实地接触。
看看客户如何在居住、生活、娱乐的地方使用你的产品。这样做的目的不仅仅是接近客户，
更是体察客户的经历。要做到这一点，必须走出公司，到“前线”亲身体验一下一般客户在销售
服务过程中的经历。你将获得宝贵的信息，刺激你产生新的想法。
按照客户的方式来买东西。事实上，这是研究整个购买和使用的过程。在制造业中就要
看看产品的设计制造、原料采购、购买行为、产品的接受和存放、安装与维修，以及在达到
使用期限后的回收。在消费性行业中，则要观察客户如何购买与使用产品，并在用后如何清
洗或丢弃。了解客户实际如何使用产品，他们是否会经常忽略产品使用说明书或擅自更改使
用方式，他们如何发现你始料未及的产品新用途，以及他们如何定义产品的质量，如何确认
产品是否性能优异。
了解客户的全程经历，就可以从中找到线索来尝试产品的捆绑销售，缩短产品所需时间，
或更直接地提交解决方案。这样，你就能从根本上找出新产品及其价值定位，而不必在质量、
成本和时间做权衡取舍，而这种取舍被视为理所当然。
要勇于面对创新的挑战。所有上述那些都要求投入大量的个人精力，也要面对巨大的挑
战。新创意来之不易，但挥之即去。他们必须不断克服障碍，才能获得批准，而这一漫长的
过程常常使这些构想化为常物。
最接近客户的人最可能有第一手资料，但这些资料往往不被人所知。高高在上的人由经
验形成的想法，于实际有一定的差距。其实，对他们来说，协助前线人员倾听客户到底再说
什么，并跳出框框作决策，往往会更容易。当然，高级主管需要更敢于冒风险，并能使想法
付诸实施。
突破性的创新者在创意产生的每一个阶段，都需要管理高层的支持和参与。当主管们承
担了创新的风险和责任时，他们将会发现世上根本没有完全成熟而不需要发展的公司，只要
有创新，公司就会不断获得成长。
创意筛选：筛选的目的是尽可能早地发现和放弃错误的创意。只有那些与公司的目标、战略
和资源相一致的创意才获得保留。
产品的设计：经筛选的创意要转化成产品，这就是产品的设计。
营销战略拟定：对于可能的新产品拟定一个初步的营销战略，包括目标市场的规模、结
构和行为，计划产品的定位和销售量，市场份额，开始阶段的利润目标，产品的计划价格、
分销策略和第一年的营销预算，预测长期的销售量、利润目标以及不同时间的销售策略组合
等等。
商业分析：主要是对新产品的预测销售量、成本和利润进行评估，判定其是否具有商业
价值。
产品开发：一旦通过商业分析测试，研发或工程部门就会将实体的产品制造出来。
试销：试销的目的在于能够获得有价值的信息，包括购买者、经销商、营销方案的有效
性、市场潜力等等。其重点在于测试的次数和选用的方式。
全面推向市场：试销成功后，下一步就是产品全面推向市场。在这个过程中要特别注意
产品推出的时间、地点、目标市场的选择以及市场导入策略的配合，如广告和促销活动。在
新产品首次展示里，公司必须把它的分销和促销目标对准最有希望的购买群体。
产品生命周期
任何产品都有生命周期。在产品生命周期不同的阶段，产品需要不同的营销、财务、制
造、购买和人事战略。
产品的发展经历四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。技术因素、竞争因素和
客户需求变化都对产品在其生命周期各阶段的转换速度产生影响。如图 5-1 所示。相应的销售
和利润生命周期见图 5-2。
引入期：产品引入市场时销售缓慢增长的时期。在这一阶段，因为产品引入市场所支付
的巨额费用所致，利润几乎不存在。
成长期：虽然还是新产品，但已被市场迅速接受，它的销售开始迅速增长，因为客户对
产品了解的更多了。随着销售量的增加，利润也快速增长。由于几乎没有竞争的压力，所以
在这个阶段产品可以创造它的最大利润。
成熟期：产品已被大多数的购买者接受并对产品变得非常熟悉。这时有许多竞争者加入
进来。为了对抗竞争，营销费用日益增加。同时为了保持产品新颖并紧跟潮流，必须推出该
产品的新型或改进型。利润保持稳定，也可能出现下滑。
衰退期：随着技术的进步、需求的改变和生命周期的推进，产品开始衰老了。这时销售
下降的趋势增加，利润不断下降，最终产品将被市场淘汰。
由于产品不同，产品在每个阶段持续的时间也会出现很大差别。时尚产品从引入期到衰
退期的时间很短，一般只有几周或几个月；其它产品一般要花几年的时间达到他们的成熟期，
大部分产品都是这样，它们保持在成熟期的时间一般有很多年。
在产品生命周期中的营销战略：
1．引入阶段：在这一阶段，由于销售量少及分销和促销费用高，公司要亏本或利润很低。
他们需要大量费用以吸引经销商。促销支出占销售额的最高比率，因为它需要高水平的促销
努力，以便告诉潜在的购买者新的和他们所不知道的产品，引导他们使用该产品，使得产品
通过零售网点获得分销。公司的目标应该是那些最迫切的购买者。
在推出新产品时可有以下战略供选择：
快速撇脂战略 即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。公司采用高价格是为了在每
单位销售中获得尽可能多的毛利。同时，公司花费巨额促销费用向市场上说明虽然该产品定
价水平是高的，他的确物有所值。高水平的促销活动加快了市场渗透率。采用这一战略的假
定条件是：潜在市场的大部分人还没有意识到该产品；知道它的人渴望得到该产品并有能力
照价付款；公司面临着潜在的竞争和想建立品牌偏好。
缓慢撇脂战略 即以高价格和低促销方式推出新产品。推行高价格是为了尽可能多地回收
每单位销售中的毛利；而推行低水平促销是为了降低营销费用。两者结合可望从市场上获取
大量利润。采用这一战略的假设条件是：市场的规模有限，大多数的市场已知道这种产品，
购买者愿出高价，潜在的竞争并不迫在眼前。
快速渗透战略 即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。这一战略期望能给公司带来
最快速的市场渗透和最高的市场份额。采用这一战略的假设条件是：市场是大的，市场对该
产品不知晓，大多数购买者对价格敏感，潜在竞争很强烈，随着生产规模的扩大和制造经验
的积累，公司的单位制造成本会下降。
缓慢渗透战略 即以低价格和低促销水平推出新产品。低价格将促进市场迅速接受该产品；
同时，公司降低期促销成本以实现较多的净利润。公司确信市场需求对价格弹性很高，而对
促销弹性很小。采用这一战略的假设条件是：市场是大的，市场上该产品的知名度较高，市
场对价格相当敏感，有一些潜在的竞争。
阅读材料
竞争周期
对于任何一种新产品而言，竞争迟早会发生。
·开始，新产品的厂商是唯一的供应者，拥有 100%的生产能力，该产品的全部销售都为他
所有。随后，竞争开始渗透，一个新的竞争者已经建立了生产能力并上市销售。其它的竞争
者也陆续登场，市场领导者的生产能力份额和销售份额开始下降。后来的竞争者，因为可见
的竞争风险，因此常常采用低于市场领导者价格的方式进入市场。随着时间的推移，与领导
者有关的可见的相对价值下降了，并引起市场领导者的溢价下降。
·在快速成长阶段，生产能力往往发展的过快，因此，当所引起周期性下降发生时，该行
业的过剩能力就会驱使毛利下降，驱向“正常的”水平。这时，新的竞争者不大愿意加入这个竞
争，而已经参加竞争的公司要努力巩固自己的地位。这样生产能力份额和市场份额都趋向稳
定。
·在市场份额稳定之后，就进入一个产品已成为商业竞争的时期。这时，购买者不再支付
商业溢价，厂商只能赚到一个平均的投资报酬率。此时，一个或几个公司可能退出竞争。因
此，对于可能仍在市场份额上处于支配地位的领导者来说，它可以决定在别人离开后去进一
步扩大市场份额，或者也可以放弃市场份额和逐步推出。在领导者经历这个竞争周期的各个
不同阶段时，如果想成功，那么在面临的各种新挑战面前，他必须制定新的定价和营销策略。
下图介绍了竞争周期的各阶段。
2．成长阶段：成长阶段的标志是销售迅速增长。由于有大规模的生产和利润机会吸引，新的
竞争者进入市场。在需求不断增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。公司维持同等的
促销费用或把水平稍微提高，以满足竞争或继续培育市场。销售的高速上升，使促销费用对
销售额的比率不断下降。
在这一阶段利润增加，因为促销成本被大量的销货额所分担，随着生产经验的增加，产
品单位制造成本比价格下降得更快。
在成长阶段，公司为了尽可能地维持市场成长而采取下列战略：
·公司改进产品质量和增加新产品的特色和式样；
·公司增加新式样和侧翼产品；
·公司进入新的细分市场；
·公司建立新的分销渠道；
·公司广告的目标，从产品知名度的建立转移到说服购买者接受和购买产品上；
·公司可在适当的时候降低价格，以吸引要求低价供应的另一层次价格敏感的购买者。
3．成熟阶段：一个产品的销售成长率在达到某一高点之后开始放慢，并进入相对的成熟
阶段。销售成长率的减慢使得整个行业中的生产能力过剩，能力过剩又导致竞争加剧。竞争
者更加频繁地使用减价和不标价的方法销售。他们增加广告，扩大贸易和购买者交易的机会。
他们为了找出比较好的产品式样和侧翼产品而增加研究和开发预算。这些步骤都意味着某些
利润侵蚀。有些较弱的竞争者开始退出。最后，该行业由一些地位牢固的竞争者所组成，他
们的基点是要获得竞争利益。
在成熟阶段，许多公司会放弃这些弱势产品。他们认为最好的办法是把资金用于投入更
有获利能力的产品和新产品。事实上，这是一种忽视新产品的低成功率和老产品仍有高潜力
的做法。在这一阶段营销战略应考虑市场改进、产品改进和营销组合改进等方面。
·市场改进：公司通过努力把非使用者转变为该产品的使用者，进入新的细分市场或者争
取竞争者的客户等策略扩大品牌使用人数。同时，公司也可以努力使客户更加频繁使用该产
品，或者介绍该产品的其它新用途来提高该产品的使用率。
·产品改进：包括对质量、特色和式样的改进。质量改进是注重产品的特性——它的耐用
性、可靠性等；特色改进注重增加产品的新特色——尺寸、重量、材料、附件等，扩大产品
的多功能性、安全性和便利性；式样改进注重增加对产品的美学诉求。
·营销组合改进：指在价格、分销、广告、销售促进、人员推销和服务等方面采取改进措
施以刺激销售。
4．衰退阶段：大多数产品的销售最终都会衰退。其中的原因可能是技术的进步、客户偏
好的转移或者竞争的加剧。
此时，公司可采用以下一些战略：
·增加投资，使自己处于能支配地位或得到一个有利的竞争地位；
·在行业的不确定因素明朗之前，保持原有的投资水平；
·公司有选择地降低投资，放弃无希望的客户群体，同时加强对有利可图的客户需求领域
的投资；
·尽可能用有利的方式放弃市场份额，以便快速回收资金。
阅读材料
产品可否长盛不衰？
并不是所有产品都要走向灭亡。如果你能找出产品潜在的问题，为其注入新的活力，完
全可以做到使已到成熟期的产品永葆青春，长盛不衰。例如宝洁公司声称根本不存在产品生
命周期这个概念，他们指出像“象牙牌”“佳美牌”等品牌的产品青春依旧，经久不衰。
下面的一些诊断检核可以帮助你增加成功地改进产品的机会：
1．确定产品被放弃或销量下降的原因：产品被放弃是由于资源不足？管理差？还是因为
它对客户的价值小？
2．检查宏观环境是否有助于产品返还市场的可能性。现在人们对产品的期望与过去不同，
公司应探索是否以及如何按变化的环境来改进产品。
3．检查产品的名称与客户传播的情况。一个品牌名称传播产品的特性，它应简明地在产
品上体现出来。品牌名称使用的方式及其与竞争产品的关系也体现了某些内容。
4．探求是否能开发一个潜在市场，以及竞争对于在其中的优势和劣势。一种被放弃的产
品，如果有人想要，可以把它介绍给以前的使用者；如果产品有怀旧价值，那么竞争者是拿
它没有办法的。在一个特定的新产品市场中，竞争性的分析应该确切地揭示其与竞争者的关
系。
5．审查为客户可能增值的价值。通过对环境变化的监察，公司也许会发现一个机会使其
已处于衰退的产品重新赋予生机。宏观环境的力量和趋势也可能提供机会。
应该看到，产品重返市场，永葆青春的战略既简单又便宜又快速，而且提供高报酬率。
案例
医药产品生命周期的管理
产品就像企业的孩子，每个企业的管理者都希望它能长命百岁，而为公司带来更多的利
润。医药界目前拜耳一阿斯匹林就实现了这一愿望，它已经 106 岁了还是那么充满活力，不
断发展，没有表现出衰退的迹象。然而为什么国内有些药厂费了九牛二虎之力搞出一个新产
品，对此兴奋不已，好似中年得子，抱了个金娃娃，然后动用所有力量推向市场，希望快速
得到回报，不想事与愿违，产品却很快地走完生命旅程，寿终正寝了呢？
为什么有的企业产品生命周期长，有的企业产品生命周期短呢?究其原因不外乎三个基本
因素。第一，产品本身因素。产品本身没有生命力，先天不足。第二，企业对产品生命周期
的管理不善。即后天营养调教不良。第三，外界社会不可控因素的影响。我们在这里暂时排
除产品本身的先天因素及外界社会因素不谈，重点研究企业对产品生命周期的管理这一后天
因素，从而延长产品的生命周期，增加对企业的贡献。
一个产品的生命周期主要有四个阶段，即引入期、成长期、成熟期、衰退期(如图 1)。这
是一个产品基本的生命周期曲线及该产品的利润曲线。可以看出在引入期是公司的投入阶段，
毫无利润可言，公司亏损。在成长期和成熟期公司才可获得利润，到衰退期利润不断下降。
由此可见我们的任务就是要延长成长期、成熟期的时间，延缓或减慢衰退期的到来及下降速
度，从而获得两条新的生命周期曲线——“循环一再循环”型(图 2)及“扇”型(团 3)，这两种形式
都是企业梦寐以求的产品生命周期曲线。
用什么样的方式才能使产品生命周期曲线像图 2 那样呢?第二个“驼峰”是怎样出现的呢?办
法其实很简单，主要有如下两种方法：其一，当产品进入生命周期的衰退期时，公司或行业
对该产品采用新的营销组合，从而使销售量再一次大幅度提高，获得更多的利润延长了产品
生命周期。比如，国产“环丙沙星注射液”将零售价 40 元左右降低到一五元左右，使其缩小了
的市场销量得到较大的提高。其二，开发新市场。当一个产品在某个地区进人衰退期时，企
业为了延长该产品的生命周期，采用向未开发地区进军从而达到延长产品生命获得利润的目
的。这种形式是外资企业进人中国市场最常见的手段及欲达到的目的。如治疗高血压的第一
代 ACEI 类药“硫甲丙脯酸”在国外已经走过成熟期，市场在萎缩，利润在减少，此时该公司的
决策者决定将这一产品打入中国等未开发的世界其它市场，从而给了这一产品第二次生命。
除了药品之外，在中国的汽车业也可看到这种现象，无论是桑塔纳、夏利，还是捷达，外国
人都抱着同样的目的，在中国实现了延长淘汰车型生命周期的梦想，创造了第二个销售与利
润的“驼峰”。
像图 3 这样“扇”型的生命周期曲线又是如何实现呢?每一个企业管理者都希望自己的产品
能够拥有像图 3 这样的生命周期，他们不停地在努力与思考。下面我们就从生命周期的四个
阶段逐一加以阐述，探讨实现这一愿望的可行办法。
引入期：医药产品引入期需要高水平的促销努力，以达到：(1)告诉医生和患者新的和他们所
不知道的新产品；(2)引导他们使用该产品；(3)快速建立销售通路进入医院及药店。医药产品
的引入期，国外药厂多采用先推出或创造一个概念，然后利用专家的影响、学术的支持、媒
体的广告、医药代表的推广，让大家接受这一概念，从而接受与这一概念相配套的产品。这
样的例子很多。比如杨森公司的“吗叮啉”推出了“胃动力”，诺华公司的“洛汀新”推出了高血压
的“肾保护”，拜耳公司的“拜心通控释片”推出了“T／P”比值的概念，建立起这一概念与产品的
必然联系，在医生和病人接受了这一概念的同时也接受了这一产品。在这一阶段多采用快速
掠取战略，以高价格和高促销水平的方式推出新产品。
成长阶段：医生和病人都已接受公司推出的概念与产品，同时仿制品也登场进入竞争的
角色。这一阶段的主要标志是销售迅速增加。在成长阶段，公司为了尽可能地维持市场成长，
同时也要加强自己的竞争地位，通常采用如下营销战略：(1)进入新的细分市场，如“尼莫地平
输液”由原来的原发性蛛网膜下腔出血的细分市场到外伤性蛛网膜下腔出血这一细分市场。(2)
公司进入新的分销渠道，如从医院处方药销售到药店的非处方药销售，史克公司的“泰胃美”就
是其中之一。(3)公司的广告目标从产品的知名度、概念的推广建立转移到说服医生开处方及
患者主动买药上来。(4)公司销售让利与价格调整以吸引更多的使用者。(5)产品的包装与剂型
的改进，如“双黄连口服液”由 100ml 大瓶装改为 10ml 每支的小包装。
成熟阶段：产品的销售成长率达到某一点后将放慢步伐，进入相对的成熟阶段。它分为：
成长中的成熟、稳定中的成熟、衰退中的成熟三个阶段。由于销售成长的减缓，使整个行业
中的生产能力过剩，从而使竞争加剧，如“双黄连口服液”全国有近 70 个厂家进行生产，由于
竞争的严重，许多公司在感到已无能为力时，他们就会放弃这些成熟产品而去发展新产品，
而这是一种忽视新产品的低成功率和老产品仍有高潜力的做法。在这个阶段应该有系统地考
虑市场、产品和营销组合的改进战略。
1．市场改进战略。公司可以通过三个方法来扩大产品的使用人数。(1)转变非使用人，不
断地说服医生和病人使用该产品。(2)进入新的细分市场。(3)争取竞争对手的顾客。在市场改
进战略中,“地奥心血康”在成熟阶段采用进入新的细分市场向心脏保健 OTC 药品方向进军，使
1998 年的销售额比 1997 年销售额同期比又上了一个新台阶，是一个销售 10 年而不衰的国产
典型产品。抗高血压药“洛活喜”在中国市场自 1996 年开始成功地使用了转变非使用人战略和
争取竞争对手顾客战略的两种战略方法，配合大力促销手段，成为目前在中国市场上抗高血
压药中钙离子拮抗剂的第一品牌。
2．产品改进战略。实现如图 3 那样“扇”型产品生命周期曲线的关键在于产品改革战略。
可以通过改进该产品的特征，使其能吸引新用户或增加现行用户的使用量，从而改善销售，
这相当于将一产品稍作改动后再次推出，产品的再次推出可采用如下几种战略形式：
(1）质量的改进战略：目的注重于增加产品本身的功能特性，比如安全性、可靠性、口感
等，常用“更强”、“更大”、“更好”等术语进行广告宣传，就像国外“青霉素”从需要作皮试到不
需要作皮试，安全性更高。某药厂提出他们的“双黄连口服液”改进质量后口感更好，儿童易接
受。
(2)特点改进战略：目的注重于增加产品的新特点，扩大产品的新适应症、新理论以及安
全性，从而使这一成熟的老产品又以新的面孔推向市场，注入了新的活力。成功的典范有百
年老药“阿斯匹林”，发明时作为解热镇痛药，但多年后解热镇痛药市场竞争严峻，市场份额被
“非阿斯匹林类解热镇痛药”抢占，就在这一关键时刻通过研究发现小剂量“阿斯匹林”可以抑制
血小板凝集，可以用来预防冠心病与心肌梗塞，从而成功地进入了这一新的细分市场。目前
小剂量的“阿斯匹林”又成功地进入了癌症预防药市场，使“阿斯匹林”的生命不断延长。另一个
成功的例子是钙离子拮抗剂“硝苯地平”，1968 年发明时是作为治疗冠心病的药物，销售了 16
年后在 1984 年研究发现它在扩张处周血管治疗高血压中效果明显，从而进入了高血压这一巨
大的市场，产品生命得到延续。还有一个例子就是目前大家讨论最多的美国辉瑞公司的“伟
哥”，它是研制做冠心病用药的，在临床试验中发现疗效不佳，公司即对这一产品宣布死刑。
对于这一产品来说意味着未上市就结束了生命周期，而就在这时发现了它的一个新的特征就
是治疗勃起功能异常，从而使这一产品起死回生、创造目前医药史上的销售奇迹。还有杨森
公司推出的“复方达克宁”即在原有的“达克宁”基础上增加了抗炎的特点。史克公司推出“康必
得”治疗重感冒，主要目的也不外乎巩固和促进康泰克在感冒市场的地位，延长其生命周期。
通过产品特点改进有以下优点：
a.新特点为公司建立了进步和领先地位的形象。
b．新特点能迅速被采用。而且研究费用非常少。
c．新特点能够赢得某些细分市场的忠诚。
d．新特点能够给公司带来免费的公众化宣传。
e.新特点会给销售人员及分销商带来热情。
(3)剂型及包装改进战略：目的注重于使每个厂家可以获得一个独特的市场个性，以获得
忠诚度，改进后增加疗效或使用方便。这种例子在医药界很多。比如“硝苯地平”由普通片剂 1
日 3—4 次，到缓释剂 1 日 2 次，以及目前的控释片 1 日 1 次不断地在发展。阿斯特拉公司的
“博利康尼”由片剂到喷雾剂型，我国的中药由原来的汤剂到目前的胶囊剂、微丸剂，某公司的
风湿液由 100ml 装改为 10ml x 6 支礼品装，都是采用了这一战略成功的实例。
3．营销组合改进战略。对于成熟产品的营销组合，产品的管理者应该努力通过改进营销组合
的一个或几个要素刺激销售，在寻找刺激成熟产品销售的方法中应对营销组合中的非产品因
素进行考虑、发问、寻找答案。关键点为：价格、分销、 广告、销售促进、人员推销服务，
考虑如何对他们进行合理有效地调整、利用。杨森公司的“达克宁”、史克公司的“康泰克”在中
国大陆成功分销渠道的建立发展及通路的疏通、细化，使你发现在城市市场饱和后，偏远的
乡村市场随处可以见到杨森、史克的产品。这就是这两家公司成功使用营销组合改进分销渠
道战略的胜利。
通过上述成熟期战略的综合使用可以使你的产品能尽量延长生命周期，推迟衰退阶段的
到来，为你创造更大的利润。
衰退阶段：大多数产品形式和品牌最终会衰退，市场份额降低、销售额降低、利润降低，
就像复方降压片、人用四环素、土霉素、链霉素、脑组织液等。销售衰退的原因很多，包括
技术的进步，新产品的代替，消费者用药习惯的改变，竞争的加剧，治疗作用不佳，产品的
副作用被发现或认知、重视等。是不是所有进人衰退阶段的产品都是应该寿终正寝了呢?当然
不是。然而可惜的是大多数的公司尚未能制订出一种周密思考的政策，以评估处理它们已经
老化的产品，相反感情起了很大的作用。
在衰退期应采用什么样营销战略呢?我想首先应该建立辨认疲软产品的制度，对该产品进
行综合评估然后确定营销战略。该项战略包括逐步淘汰疲软项目，逐步淘汰无利润的分销网
点，降低价格，减少促销费用，研究是否有新的生命点——新适应症，新的细分市场。
产品生命周期是一个由营销活动来决定的因变量，而不是一个要公司营销方案适应它的
自变量，也就是说产品的生命周期不像人那样遵循一个自然和必然的周期发展规律，而是公
司选择营销战略的结果，不是一个起因。因此如果一个品牌销售在衰退，管理者不应该断定
该产品必然进人它生命周期的衰退阶段，而应该审查企业将能采用的刺激销售的全部办法，
修改顾客组合、定位及营销组合，只有当管理者验明可能的战略转变都无希望时，才能得出
该产品已进入它生命周期衰退阶段的结论，然后再根据这一结论决定下一步的战略行动。
品牌决策
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认
某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。开发一
个有品牌的产品需要大量的长期投资，特别是用在广告、促销和包装上。品牌的要点是销售
者向购买者长期提供的一组特定的特色、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。
1．品牌的含义
一个品牌能表达六层意义：
·属性：一个品牌首先给人带来特有的属性。例如奔驰汽车表现出昂贵、优良制造、工艺
精良、耐用、极高的声誉、高的再出售价格、快捷等。公司可以利用这些属性的一个或几个
做广告宣传。
·利益：客户最终购买的是利益，所以属性需要转化成具体的功能和利益。奔驰汽车昂贵
的属性体现了购买者的财富、身份和地位。
·价值：品牌体现了厂家的价值感。例如奔驰汽车体现了高性能、安全和威信等。该品牌
营销者必须推测出在寻找这些价值的特定购买群体。
·文化：品牌附加和象征乐公司的文化。奔驰汽车表现了有组织、有效率、高质量的德国
文化。
·个性：品牌代表了公司的个性。
·使用者：品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。
一个品牌最持久的含义应该是它的价值、文化和个性。
2．品牌的忠诚度
各种品牌在市场上的力量和价值各不相同，这表现在购买者对品牌所表现出来的忠诚度
上。以对品牌的忠诚度为标准，可将客户分为五种类型：
·客户会转换品牌，特别是由于价格的原因。无品牌忠诚。
·客户是满意的，没有理由转换品牌。
·客户是满意的，并不会因为价格而转换品牌。
·客户认识到品牌的价值并给予相当的重视。
·客户愿为该品牌做贡献。
高的品牌忠诚度可为公司提供竞争优势：由于其高水平的品牌知名度和忠诚度，公司营
销成本减少了；由于客户希望分销商和零售商经营这些品牌，这加强了公司对他们的讨价还
价的能力；由于该品牌有极高的认知质量，公司可比竞争者卖更高的价格；由于该品牌的信
誉度高，公司更容易开展品牌拓展；在激烈的竞争中，品牌给公司提供了保护作用。
品牌需要仔细地管理，以致不使它的价值降低。随着时间的推移，品牌需要不断维持或
改进，包括知名度、品牌认知质量和功能、积极的品牌联合等等。这些都要求不断地研究和
开发投资、有技巧的广告、出色的促销活动和客户服务。
阅读材料
全方位品牌管理
随着技术的进步，竞争的加剧和客户偏好的变化，传统的品牌正受到来自各方的冲击。
成本在攀升，而客户对品牌的忠诚度却在削弱。同时部分零售商已经开始利用自有品牌与传
统品牌竞争以获取其独特的市场效益。一些观察家甚至预测传统品牌即将没落。
然而，品牌并不会消失，所改变的只是有关品牌的概念及管理模式。 品牌决不只是一个
产品上的标记。成绩骄人的品牌都是精心设计的商业系统，其范围从最初的原材料的选择一
直延伸至最终的用户服务。客户购买的不但是产品本身，而是一个完整的体系。
所以，当品牌成为一个完整的商业系统，品牌管理就不能仅仅由营销部门独立担当。品
牌的管理需要在价值链的每一环做出决策和行动，因此涉及各职能部门并贯穿整个商业流程，
成为公司整体战略的核心，这种新的管理方法称之为“全方位品牌管理”。
全方位品牌管理可以有多种形式：
1．在某些情况下，品牌管理不仅包括产品本身还涉及整个辅助系统。例如，LEXUS 和
INFINITI 一类的高档品牌，通用电器等中档品牌，都在有关客户服务的信息系统中作了大量
投资，以完善主要产品的营销系统。
2．在另一些情况之下，像 Gillette 和 Levi’s 这样经过千锤百炼的知名品牌，则成功地把
同一品牌扩展到许多相关产品，使品牌所有者在材料更新，营销投入和广告促销上成效更为
显著。
3．品牌也有可能就是整个零售系统本身。例如，The Body Shop 从进货，加工到出售（别
具特色的 The Body Shop），每一过程对产品本身及公司形象都同等重要。
无论何种形式的全方位品牌管理，都有两个基本要素。首先，要支持一个成功的品牌，
就必须加重资金和其他资源的投入，使投资力度与重点相得益彰。仅仅增加广告预算是不够
的，经营者必须大量投入广泛的资源。例如，利用特有的研究方法分析消费趋势，通过制造
和辅助交互网络提供低成本优质零售服务，配置零售商信息处理系统以降低存货成本，以及
透过新产品研制加强产品更新进程。
但是，全方位品牌管理者切记，上述种种投资所换来的只是一张“入场券”，表示你有资格
参加这场竞赛。但靠源源不断的资金投入难以在品牌战中取胜。企业应该集中力量从事以下
三种具有高杠杆效益的竞争活动：
1．增强相关品牌系列效应
大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资和开拓各种定价及销售渠道组合的
战略性投资。因此，全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间
的相互关联及影响。以法国化妆品欧莱雅（L’Oreal）为例，欧莱雅很早就意识到新品牌在竞
争中需要大量研发资金的投入。在五年的时间里，该公司的研发预算增加了一倍。此举产生
了一项重大的产品变革 —— 全新的欧莱雅“抗衰老复合物”。因为产品可以减缓皱纹形成和扩
张，所以被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅之所以能承受大幅上升的研发费用，完全是因
为它能够把费用分摊到整个产品系列中不同价位、不同市场的各种品牌上。欧莱雅首先用
Lancome 品牌把抗衰老复合物引进市场，随即将其转入 Vichy 系列，最后纳入 Plenitude 广阔
的分销网络。这一创新因而取得极大成功。换作单一品牌的话，就不可能产生这种相关的效
应。
所谓“相关品牌”的关键是其相关性。如果只把一些毫无关联的品牌拼凑起来进行管理，不
但无济于事，更会增加操作成本，打散业务流程甚至造成资源的重复组合配置。
在考虑那些品牌能起到提高公司品牌系列的价值时，品牌管理者必须从两个方面衡量现
有品牌是否与企业的核心优势相吻合，以及是否有创造价值的潜力。用这种方式把品牌按投
资优先级别划分：从优势吻合、创造价值高，到优势不吻合、创造价值低。
2．利用创新加强品牌组合
正如欧莱雅的经验所示，企业创新日趋重要，而且在各种收购、利润拓展等形式中占主
导地位。企业花在零售商和消费者方面的费用已不堪负担。而且，消费者与日俱增的要求不
易满足，有时候更难以捉摸，摇旗呐喊式的品牌管理已不合时宜。
但是，真正的创新也并非是一般经营者想象的那样。一味加大投资，胡乱创造新品牌并
不合算。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行：品牌再定位，品牌延伸和深入改造。
SmithKline 就是把它的产品乐口滋（Lucozade）进行重新定位。乐口滋一度被看作治疗
药物，现在则把目标转向所有关心健康的人士，尤其是运动员。今天，乐口滋已成为英国销
量第一的非可乐型饮料。与此同时，联合利华成功地把 Flora 品牌在欧美由最初的“健康直方”
植物奶油，逐渐扩展为覆盖所有健康油脂及奶类制品的知名品牌。另外，为了争取及时把一
项技术发明商品化，宝洁公司对其传统品牌飘柔洗发水进行了改造，重新推出二合一洗发、
护发新品牌 —— 飘柔二合一。
3．增强与客户和零售商的密切联系以巩固品牌
客户越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使公司重新思考为
客户所创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务。
日本游戏机制造商任天堂发现自己已陷于一个垂死挣扎的市场 —— 竞争对手多，而零
售店内可供其产品陈列的空间却十分有限。制造商所面临的挑战是找到新方法，保持任天堂
品牌与客户间的密切联系。为此，公司发展了两项新业务：其一是创办《任天堂》杂志，每
年订费一五美元，这份杂志每月都回收到四万份读者来信；其二是设立电话专线“游戏机策略
900 热线”,每周平均接受一万个电话。事实证明，这两项活动成为任天堂与客户密切联系的强
有力工具，其作用贯穿于硬件、软件、教育、产品研制和客户服务等方面。尤其重要的是，
杂志和热线打开了客户与新产品开发之间直接交流的渠道，使得公司对新产品销量预测的误
差控制在 10%以内。今天任天堂已成为日本盈利最高，年销售量达 50 亿美元的成功企业。
对众多的品牌而言，最重要的客户其实还是零售商。为了抵挡零售商自有品牌扩张的攻
势，品牌管理者必须设法为零售商创造价值，而不能采取消极让价的措施以加大零售商的利
润。例如，在美国有一家领先的办公用品生产商，与一家连锁超市合作开发新的包装、进货、
储存系统，这些系统为超市带来的附加利润要超过自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商
业体系，制造商可以由此保障它的品牌专卖。零售商必须从其自身利益出发，在双赢互利的
关系中，制造商的利润同样会有所增长。
由于要从整体商业系统角度去同时管理品牌组合、划分客户群，以及策划不同零售商的
活动，品牌经理的角色已成为跨部门的战略性工作。通过建立新的合作伙伴关系、改善各职
能部门的联系和品牌创新，全面品牌管理已涉及整体业务发展的重新规划。在这种情况之下，
品牌管理者必须在价值链的每一环节做出抉择，而不能只关注市场和销售两个方面。
以上关于品牌的战略性概念意味着建立、巩固和发展一个品牌需要付出比以前更高的代
价。但是，潜在的回报也会更加丰厚。而只有真正致力于创新品牌战略的企业才能取得长期
的效益，否则终将被市场淘汰。
3．品牌化决策
品牌化决策的过程如图 5-3 所示。
图 5-3 品牌化决策过程
品牌决策：公司要决定是否应为该产品制定一个品牌。今天品牌化发展是如此迅速，以
致于很少有产品不使用品牌。建立品牌要付出成本——包装费、标签费和法律保护费等，并
且如果该品牌不被客户所接受，还得承担投资风险。但品牌也能为销售者带来诸多好处：销
售者的品牌名称和商标对其产品独特的特点提供法律保护；通过建立品牌忠诚度吸引忠实的
和有利于公司的客户，使销售者在竞争中得到某些保护，并使他们在规划市场营销时具有加
大的控制能力；品牌化有助于销售者细分市场；强有力的品牌有助于建立公司形象，使公司
更容易推出新品牌和获得经销商及客户的信任和接受。
品牌使用者决策：制造商在如何使用品牌方面有几种选择：可使用制造商自己的品牌，
也可使用渠道品牌或者许可品牌。一般来说，在市场上制造商的品牌趋向占支配地位，但一
些大型的经销商和零售商业在开发自己的品牌。中间商开发自己的品牌，首先因为它有利可
图，其次中间商可用自己独家专用品牌区别于其它竞争者。除此之外，有一些制造商或零售
商通过“租用”对客户拥有魅力的名称，诸如其它厂商创立的名称或商标、著名人物的姓名等，
可以使产品得到一个家喻户晓的品牌名称，这就是所谓的“许可品牌”。
品牌名称决策：品牌名称的使用也有几种选择，包括个别品牌名称、通用的家族品牌名
称、分开的家族品牌名称和公司品牌名称。具体采用哪一种命名方式取决于产品本身的属性
和特点以及对公司整体利益和风险的考量。
品牌战略决策：在这方面公司可有五种战略选择：
·产品线扩展即公司在同样的品牌名称下，在相同的产品种类中引进新的项目内容，如新
口味、形式、颜色、增加成分、包装规格等。
·品牌延伸即公司决定利用现有品牌名称来推出其它产品。如本田利用其公司名称推出了
摩托车、滑雪车、割草机、海上发动机和雪地摩托。一个受人注意的好品牌名称能给予新产
品即可的认知并较容易地被接受。
·多品牌即公司在同类产品中引进其它品牌。如前面提到的宝洁公司在清洁剂产品种有 9
个品牌。
·新品牌即公司为新产品确定一个全新的品牌名称。
·合作品牌也称双重品牌指两个或更多的品牌在一个产品上联合起来使用。
品牌再定位决策：一种品牌的最初市场定位可能是适宜的，但随着竞争品牌的推出，削
弱了公司的市场份额，或者客户的偏好转移，使公司品牌的需求减少。这时公司不得不对之
重新定位。例如七喜公司为自己的品牌重新定位，标榜自己是生产非可乐饮料的，从而获得
了非可乐饮料市场的领先地位。
质量担保
质量担保是指当客户发现产品有缺陷或部分缺损时，公司可以更换产品或偿还部分或全
部货款的一种保证。质量担保的有效期限是有限的。
因为质量担保表示了公司对产品所负的责任，所以，质量担保可以作为一种竞争优势。
当一种产品在使用之前无法进行质量评估时，质量担保可以减少客户的疑虑。
除了使客户对公司产生信任，质量担保还可以为产品的可靠性提供有用的信息，公司可
以跟踪那些退回得或更换的产品，找出问题所在，以便进行质量改进和提升。在一个充满竞
争的市场种，质量担保可以帮助公司纠正错误，留住更多的客户。
包装
产品和它的包装在客户心中是一个整体。通过包装将产品创造出一种新的形象，因此，
可以说包装就是产品。在吸引客户兴趣方面，包装必须放在首位。
对包装的设计要考虑到下列因素：
·包装对客户的购买决定有多重要？
·客户花多少时间来观察包装？
