（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国餐饮行业
发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国餐饮行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业发展战略概述 ............................................................................................................................9
第一节 餐饮行业发展战略研究报告简介 ............................................................................................9
第二节 企业发展战略的重要性及意义 ..............................................................................................10
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................10
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................11
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................11
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................11
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................12
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................12
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................12
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................12
第三节 制定实施企业发展战略的作用 ..............................................................................................13
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................13
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................13
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................13
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................14
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................14
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................14
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................14
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................14
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................15
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................15
第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮行业市场深度调研................................................................16
第一节 中国餐饮行业发展规律特征分析 ..........................................................................................16
第二节 我国餐饮行业整体发展现状分析 ..........................................................................................17
一、行业发展概况 ........................................................................................................................17
二、发展新格局 ............................................................................................................................18
三、行业新特征 ............................................................................................................................19
四、餐饮业迎来多元化发展 ........................................................................................................23
第三节 2017 年中国餐饮行业发展现状研究分析 .............................................................................23
一、2017 年中国餐饮行业发展概况 ...........................................................................................24
二、2017 年中国餐饮市场运行特点 ...........................................................................................24
三、2017 年中国各省市区餐饮收入排行 ...................................................................................25
四、2017 年中国餐饮细分市场发展分析 ...................................................................................26
（一）特色餐饮高质量发展特点明显 ........................................................................................26
（二）团餐表现突出，增长最为明显 ........................................................................................26
（三）在线外卖市场保持高速增长 ............................................................................................27
（四）新餐饮成为行业创新主要驱动力 ....................................................................................27
（五）火锅品类继续受到市场热捧 ............................................................................................27
五、2017 年餐饮上市公司经营分析 ...........................................................................................27
六、2017 年中国餐饮行业发展关键词 .......................................................................................34
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第四节 2018 年中国餐饮行业发展现状研究分析 .............................................................................36
一、2018 年上半年餐饮市场发展总体平稳 ...............................................................................36
二、2018 年餐饮市场品类发展分化明显 ...................................................................................37
三、2018 年餐饮市场科技创新引领潮流 ...................................................................................38
四、2018 年餐饮市场总体规模预测 ...........................................................................................38
五、2018 年“新餐饮”时代到来....................................................................................................40
六、数字化年轻化成新餐饮时代关键词 ....................................................................................42
七、2018 年我国餐饮业发展趋势 ...............................................................................................44
第五节 2018 年我国餐饮行业竞争格局分析 .....................................................................................45
一、餐饮业市场化程度 ................................................................................................................45
二、餐饮产业集中化呈“倒金字塔”格局.....................................................................................46
三、品牌餐饮维持较高增速多业态竞争升级 ............................................................................47
四、区域覆盖范围更广泛网络布局稳步扩展 ............................................................................48
五、产业集中度有所提高盈利能力持续增强 ............................................................................48
六、2018 年度中国餐饮集团百强榜（2017 财年） ................................................................49
（一）2018 中国正餐集团 50 强 ..............................................................................................49
（二）2018 中国火锅餐饮集团 20 强 ......................................................................................51
（三）2018 中国快餐集团 10 强 ..............................................................................................52
（四）2018 中国团餐集团 10 强 ..............................................................................................52
（五）2018 中国西餐及休闲餐饮集团 10 强 ..........................................................................53
第六节 2018-2019 年我国餐饮行业周期影响因素分析....................................................................54
一、食品安全 ................................................................................................................................54
二、消费升级 ................................................................................................................................55
三、外卖外送 ................................................................................................................................56
四、创新推动 ................................................................................................................................56
五、品牌建设 ................................................................................................................................57
六、饮食文化 ................................................................................................................................57
七、大众化餐饮 ............................................................................................................................57
八、新技术运用 ............................................................................................................................58
九、新餐饮新零售 ........................................................................................................................58
十、人工智能餐厅 ........................................................................................................................58
十一、发展方式转型 ....................................................................................................................58
十二、走出国门全面发展 ............................................................................................................58
十三、行业发展环境持续优化 ....................................................................................................59
第七节 中国餐饮行业发展周期现状研究 ..........................................................................................59
一、中国餐饮行业发展阶段分析 ................................................................................................59
二、2018 餐饮企业家信心指数分析 ...........................................................................................60
第三章 企业发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................67
第一节 企业发展战略的特性 ..............................................................................................................67
一、全局性 ....................................................................................................................................67
二、纲领性 ....................................................................................................................................67
三、长远性 ....................................................................................................................................67
四、导向性 ....................................................................................................................................67
五、保证性 ....................................................................................................................................68
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六、超前性 ....................................................................................................................................68
七、竞争性 ....................................................................................................................................68
八、稳定性 ....................................................................................................................................68
九、风险性 ....................................................................................................................................68
第二节 发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................68
一、按实施战略主体分 ................................................................................................................69
二、按战略实施的时间长短分 ....................................................................................................69
三、按发展战略的性质和特点分 ................................................................................................69
四、按发展战略的内容和形式分 ................................................................................................69
五、按公司战略目标分 ................................................................................................................72
六、按公司成长路径分 ................................................................................................................72
第三节 发展战略的主要途径 ..............................................................................................................74
一、发展战略可选择的途径 ........................................................................................................74
二、外部发展(并购)战略 .............................................................................................................74
三、内部发展战略 ........................................................................................................................77
四、企业战略联盟 ........................................................................................................................78
第四章 企业发展战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................81
第一节 企业发展战略规划的制定原则 ..............................................................................................81
一、科学性 ....................................................................................................................................81
二、实践性 ....................................................................................................................................81
三、前瞻性 ....................................................................................................................................81
四、创新性 ....................................................................................................................................81
五、全面性 ....................................................................................................................................82
六、动态性 ....................................................................................................................................82
第二节 企业发展战略规划的制定依据 ..............................................................................................82
一、国家产业政策 ........................................................................................................................82
二、行业发展规律 ........................................................................................................................82
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................83
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................83
第三节 影响发展战略的主要因素 ......................................................................................................83
一、影响发展战略的主要因素 ....................................................................................................83
二、诱发企业发展战略失败的三因素 ........................................................................................84
三、企业发展战略规划需规避的误区 ........................................................................................85
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具 ......................................................................................86
一、PEST 分析..............................................................................................................................86
二、SCP 模型 ................................................................................................................................87
三、SWOT 分析............................................................................................................................88
四、波特五力模型 ........................................................................................................................88
五、价值链分析 ............................................................................................................................89
六、7S 分析 ...................................................................................................................................90
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................91
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................92
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................92
十、层面论分析 ............................................................................................................................92
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十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................93
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................95
第五章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................97
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作 ..............................................................................97
一、公司制定发展战略规划要点 ................................................................................................97
二、规划企业发展战略前的准备工作 ........................................................................................97
第二节 公司制定发展战略规划的主要内容 ......................................................................................98
一、公司制定发展战略规划的主要内容 ....................................................................................98
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................99
三、企业发展战略规划包含的不同内容 ..................................................................................100
第三节 构建发展战略研究体系 ........................................................................................................100
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................101
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................101
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................102
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................102
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................102
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................103
第四节 科学制定发展战略规划 ........................................................................................................103
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................103
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................104
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................104
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................105
五、科学制定发展战略 ..............................................................................................................105
六、降低风险 ..............................................................................................................................105
第五节 制定发展战略需注意事项 ....................................................................................................106
一、企业发展战略制定需注意的要点 ......................................................................................106
二、制定发展战略注意事项 ......................................................................................................106
三、制定发展战略规划的注意点 ..............................................................................................107
四、制定发展战略规划容易犯的错误 ......................................................................................108
五、不同阶段企业发展战略的规划 ..........................................................................................109
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面 ..............................................................................109
第六章 2019-2025 年中国餐饮企业发展战略探讨与建议......................................................................111
第一节 餐饮行业发展战略建议 ........................................................................................................111
一、战略综合规划 ......................................................................................................................111
二、转型升级战略 ......................................................................................................................111
三、创新驱动战略 ......................................................................................................................112
四、竞争战略规划 ......................................................................................................................112
五、区域战略规划 ......................................................................................................................113
六、业务组合战略 ......................................................................................................................114
七、品牌升级战略 ......................................................................................................................116
八、低成本战略 ..........................................................................................................................118
九、终端化战略 ..........................................................................................................................118
十、国际化战略 ..........................................................................................................................119
十一、品牌化、标准化 ..............................................................................................................119
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十二、资本化、上市化 ..............................................................................................................119
十三、信息化、高端化 ..............................................................................................................120
十四、产业链延伸战略 ..............................................................................................................120
十五、生产商向服务商转型 ......................................................................................................122
第二节 餐饮行业企业转型升级战略建议 ........................................................................................122
一、多品类/多品牌业务布局 .....................................................................................................123
二、围绕价值链向前端强化精细运营 ......................................................................................123
三、品牌发展是业务拓展的重要推手 ......................................................................................123
四、精品化餐厅打造细分场景，提升就餐体验 ......................................................................124
五、积极尝试业态创新，创造并引领消费者的新需求 ..........................................................124
六、升级到“零售+餐饮+外卖”的创新型融合业态 ..................................................................124
七、向产业链后端拓展，强化供应链能力 ..............................................................................125
第三节 餐饮行业企业品牌发展战略 ................................................................................................125
一、企业品牌的重要性 ..............................................................................................................125
二、实施品牌战略的意义 ..........................................................................................................126
三、餐饮品牌战略管理的策略 ..................................................................................................127
四、餐饮行业企业品牌实施战略措施 ......................................................................................128
（一）时机把控 ..........................................................................................................................128
（二）战略突破 ..........................................................................................................................128
（三）结构突围 ..........................................................................................................................129
（四）定势至上 ..........................................................................................................................129
（五）品牌攻略 ..........................................................................................................................130
（六）快速销售 ..........................................................................................................................131
（七）终端竞胜 ..........................................................................................................................131
（八）价值创新 ..........................................................................................................................131
（九）模式倍增 ..........................................................................................................................132
（十）系统整合 ..........................................................................................................................133
（十一）品牌长尾化 ..................................................................................................................133
第四节 提升餐饮企业竞争力的策略 ................................................................................................135
一、企业核心竞争力的含义 ......................................................................................................135
二、企业核心竞争力的特征 ......................................................................................................135
三、提升企业核心竞争力的策略 ..............................................................................................136
第五节 打造连锁餐饮企业核心竞争力分析 ....................................................................................138
一、精心打造品牌的分众力 ......................................................................................................138
二、用心打造门店的吸引力 ......................................................................................................141
三、倾力打造菜谱的静销力 ......................................................................................................142
四、全力打造服务员推销力 ......................................................................................................143
五、群力打造美食的口碑力 ......................................................................................................144
第六节 餐饮行业营销策略 ................................................................................................................145
一、款式新颖策略 ......................................................................................................................146
二、成本优势策略 ......................................................................................................................146
三、品牌提升策略 ......................................................................................................................146
四、新产品通报策略 ..................................................................................................................146
五、动态营销策略利 ..................................................................................................................147
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六、服务销售策略 ......................................................................................................................147
第七节 餐饮行业产品策略分析 ........................................................................................................147
一、服务产品开发策略 ..............................................................................................................147
二、市场细分策略 ......................................................................................................................148
三、目标市场的选择 ..................................................................................................................149
四、餐饮单品爆款策略 ..............................................................................................................149
第七章 2019-2025 年中国餐饮企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨 ......................................153
第一节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施 ....................................................153
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................153
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................153
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................153
第二节 企业管理层面 ........................................................................................................................154
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................154
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................154
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................155
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................155
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................156
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................156
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................156
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................157
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................157
第三节 企业文化建设层面 ................................................................................................................158
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................158
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................158
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................159
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................159
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................159
第四节 人力资源管理方面 ................................................................................................................160
一、确立发展战略人才队伍建设目标 ......................................................................................160
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................161
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................161
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................162
第五节 客户服务层面 ........................................................................................................................162
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................162
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................162
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................163
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................163
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................163
第六节 供应链管理层面 ....................................................................................................................163
第七节 小结 ........................................................................................................................................164
第八章 构建餐饮企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施.............................................165
第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................165
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................165
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................165
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三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................166
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................166
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................166
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................167
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................167
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................167
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................167
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................167
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施 ................................................168
一、完善发展战略 ......................................................................................................................168
二、完善企业发展战略的有效措施 ..........................................................................................168
三、企业发展战略创新调整的重要性 ......................................................................................169
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................170
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................170
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................171
第五节 持续变革是发展战略的精髓 ................................................................................................174
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................175
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................175
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................175
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................176
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................177
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................177
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................177
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................177
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................178
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................178
六、小结 ......................................................................................................................................178
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................179
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第一章 企业发展战略概述
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
第一节 餐饮行业发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本餐饮行业发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关
总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数
据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测
数据及知识体系，在对我国餐饮业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对餐饮行业发展战略
进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
餐饮行业市场调研
企业发展战略的基本类型与选择
企业发展战略规划制定原则及依据
制定发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国餐饮企业发展战略探讨与建议
企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨
构建餐饮企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为餐饮行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来发展战略
提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对餐饮行业发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及发展战略的
了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考
价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
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内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激
烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有
效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
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实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基
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础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展
战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上
讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持
企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企
业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战
略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
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事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备
长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业
根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
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由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
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如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国餐饮行业发展规律特征分析
餐饮业是零售业中竞争最激烈的行业之一,其生产经营水平受到国民经济发展和经济周期波动
的影响。从整个行业来看，由于餐饮类消费品是人们生活的必需品，不管经济环境如何变化，餐饮
总是处于比较重要的地位，周期性特征不显著。但即便同为餐饮企业，不同风格、菜系的消费弹性
也存在差异,家常菜的消费弹性较低，周期波动性小；而高档菜、海鲜、特色菜的消费弹性较高,周
期波动性较大。
以近几年为例：2013年以来，国际国内经济形势发生了深刻变化，国民经济运行由快速增长
逐渐进入稳定发展、提质增效阶段。就餐饮业而言，2013年全行业发展衰落迹象本已初显，八项
规定的出台更是一记重磅，这也让 2013年成为餐饮业的一个历史转折点。餐饮市场发展步伐急剧
放缓，餐饮收入同比增长仅为 %，下滑至 20多年来的最低谷，限上餐饮收入更是跌至负增长，
餐饮行业高速增长的辉煌时代成为过去，开始经历洗牌。
对此，餐饮业无论主动还是被动，都必须吹响转型升级的变革号角。在调结构、促转型，回归
市场、回归大众的摸索中，餐饮业逐渐步入理性发展的轨道。2014年餐饮企业开始走出低谷、企
稳回暖，2015年再获较快回升，餐饮收入超过 3万亿元，同比增长 %。“2013年～2015年，市
场的新变化和新特点倒逼餐饮业率先探索供给侧结构性改革，重视大众需求也使餐饮企业不断调整
发展战略。餐饮行业在市场结构和商业模式上都出现了深层次变革，通过多渠道、多方式摸索创
新，以求脱胎换骨、涅槃重生。”中国烹饪协会会长姜俊贤回顾近几年餐饮业的大变局时表示，餐
饮业近五年的发展历程恰好是砥砺前行的最好印证。餐饮业坚持以市场化为导向，顺应消费结构多
样化的趋势，在转型升级中，业态不断丰富细化，管理模式引入产业化、规模化、标准化、现代化
和信息化，运行方式也愈加品牌化、资本化、国际化，整个行业拼出了稳定回升的态势。
2013年~2017年，全国餐饮收入实现了从 万亿元到 万亿元的跨越，限额以上单位餐饮
收入也由 8000亿提高到 9000亿元。我国餐饮业完成了从转型升级到质量提升的过渡，从强调普遍
满足进入到根据市场需要提供精准服务的新阶段。在经济发展新常态下，餐饮行业经历了其发展史
上具有重要意义的时期，不仅餐饮市场规模持续扩大，而且还在质上寻求根本颠覆变革，推动着行
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业长期、健康、可持续发展。
第二节 我国餐饮行业整体发展现状分析
一、行业发展概况
（1）我国社会消费品零售总额持续增加，拉动餐饮消费不断增长
伴随宏观经济的不断增长，扩大内需政策的不断深化，我国社会消费品零售总额持续增长。根
据国家统计局统计，2016 年，我国社会消费品零售总额达到 332,316 亿元，同比增长 %，扣
除价格因素，实际增长 %。同期，在社会消费品零售总额增长带动下，我国大众化餐饮不断升
温。2016 年，我国餐饮收入额达到 35,799 亿元，比上年增长 %，增速降低了 个百分
点。总体而言，2006 年以来，我国餐饮业收入连续多年实现了持续增长，增速由高位回落后，于
2014 年开始平稳回升。
经过 40年改革开放，中国餐饮市场全面步入稳定持续增长的新时期。从 1978年到 2006年的
近 28年时间，全国餐饮零售额突破 1万亿元大关；随后，从 1万亿元到 2011年餐饮销售收入破 2
万亿元用了五年；从 2万亿元到 2015年零售额突破 3万亿元用时四年；预计实现从 3万亿元到
2018年突破 4万亿元仅用时三年。
（2）适应餐饮消费新形势，餐饮企业步入转型期
新一届中央领导集体履职以来，提出了“八项规定”和“六项禁令”，倡导厉行勤俭节约，进
一步严控“三公”经费。加之经济增长进入“新常态”、经营成本增长给中高端餐饮企业带来了巨
大的挑战，我国餐饮业消费结构开始调整，增速也趋于放缓。在经历了 2011 年的快速增长后，
2012 年、2013 年增速快速回落。2014 年以后，我国餐饮企业步入了重要的转型期。对餐饮业而
言，餐饮业的转型升级就是要转变餐饮产业的发展方式、发展模式、发展形态，实现餐饮产业由粗
放型向集约型发展转变，由注重规模扩张向扩大规模和提升效益并重转变，由中高端向大众餐饮转
型。根据国家统计局数据显示，2016年全国餐饮收入 35,799亿元，同比增长 %，大众化餐饮
成为市场需求强劲动力，非公务消费超过了九成。近年来，大众化餐饮消费市场增长良好，以大众
化餐饮消费为主要目标市场的餐饮企业经营表现良好，海底捞、佳客来、真功夫、黄记煌、眉州东
坡、豪享来、外婆家等发展势态良好，带动全国餐饮收入当期增速出现了回升。
（3）餐饮业连锁化发展较快，餐饮业企业布局集中
随着国内餐饮行业的快速发展，外资连锁餐饮企业的强势进入，目前国内采用连锁加盟模式进
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行市场扩张的企业有很多，特别是一些标准化程度高的餐饮企业更是如此。很多餐饮企业正是通过
连锁加盟模式获得了快速的扩张，市场效果显著。我国连锁快餐服务业的发展不仅表现在数量上的
增加，其质量和内涵也发生了深刻的变化。
我国连锁餐饮企业发展与区域经济发展程度、区域的饮食文化以及大众对餐饮服务的品质要求
密切相关。根据《中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》的数据，2013 年，我国连锁餐饮企业总数
为 454 家，其中，北京连锁餐饮企业居首，为 87家，占比为 19%，广东、浙江、湖北、重庆、
江苏、河南和上海的连锁餐饮企业数分列其后，8 省市连锁餐饮企业数合计 311 家，占全国餐饮
连锁企业总数的 %。2013 年，我国餐饮连锁企业总店分布如下图所示：
二、发展新格局
改革开放以来，随着国民经济、社会发展水平的持续快速发展，我国餐饮业发展经历了起步阶
段、数量型发展阶段、规模化发展阶段和品牌建设阶段，初步形成了投资主体多元化、经营业态多
样化、经营模式连锁化、品牌建设特色化、市场需求大众化、从传统产业向现代产业转型的发展新
格局。
①投资主体多元化
我国饮食文化博大精深，人口众多，餐饮市场需求巨大且稳定，具有明显的抗经济周期波动的
特征，同时进入门槛较低，各种所有制式的餐饮企业在我国各地区形成了开放式竞争的格局。随着
民营资本和国际资本不断涌入，风险投资和股票上市的成功运作，我国餐饮业产权形式趋于多元
化。
②经营业态多样化
经过多年发展，我国餐饮市场日益呈现多元化发展态势，逐步形成了传统正餐、快餐小吃、休
闲餐饮和其他餐饮服务并存的格局。
③经营模式连锁化
随着餐饮工业化、社会化、国际化和产业化的推进，餐饮行业由传统的手工随意性生产、单店
作坊式经营、人为经验型管理为主逐步向标准化生产、连锁化经营、现代科学管理发展。与此同
时，一批集团餐饮公司和连锁餐饮企业都积极寻求向外地扩张，地域概念已经淡化，餐饮企业竞争
的市场半径大大延伸。
我国规模以上餐饮企业基本都选择了连锁化经营模式，根据《2014 年中国零售和餐饮连锁企
业统计年鉴》，2013 年末，我国连锁餐饮集团企业共有 454 家，其中，正餐服务企业 257 家、快
餐服务企业 165 家，行业吸纳从业人员 万人，每家连锁餐饮集团平均营业额 亿元。
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④品牌建设特色化
在改革开放初期，餐饮企业之间主要是打价格战，打品种、服务、装修战。随着人们生活水平
的提高，消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心理需求，越来越多的经营者把注意力转向打造
自己的品牌，提高企业文化品位和树立差异化的餐饮文化特色上来，各式各样的主体餐厅蓬勃发展
起来，而传统的正餐也开始深入挖掘各菜系的文化精髓，在店面装修陈设、服务流程、店内活动等
各方面无不精细设计，向消费者呈现独特的饮食文化。总而言之，餐饮业已由单纯的价格竞争、产
品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争、文化品位的竞争。
⑤市场需求大众化
大众化餐饮作为餐饮业的重要组成部分，面向广大消费者，以消费便利快捷、营养卫生安全、
价格经济实惠等为主要特点。从目前发展情况看，大众化餐饮包括各类早餐、快餐、正餐、各种小
吃、社区餐饮、团体供膳、外卖送餐、食街排档，以及相配套的中央厨房和加工配送中心等经营类
型。
随着国民经济的发展，我国城镇居民的人均可支配收入不断提高，生活节奏不断加快，大众对
清洁卫生、食品安全、快捷服务的追求也不断深化。大众化餐饮以其经营网点多，服务范围广，消
费便利、快捷，经济实惠等特点，充分适应了人们生活节奏加快、社会经济交往活动增加的需要，
已经成为中国餐饮市场的主流。
⑥从传统产业向现代产业转型
伴随着各地餐饮产业化基地、原料基地、工业化加工基地和人才基地建设步伐的加快，现代管
理模式逐步推广，连锁经营、网络营销、统一配送等现代流通方式加快发展。大型餐饮企业将更加
积极地运用现代科学技术手段，引进先进的食品加工、制作和包装技术，加快餐饮业信息化步伐，
并不断完善餐饮数据库、行业资讯、美食搜索、在线订餐、电子商务等服务，创新管理制度，提高
经营水平，进而带动我国餐饮业整体发展水平的进一步提升。
三、行业新特征
自古便有“民以食为天”，餐饮业一直是众多创业者最爱选择的行业之一。但是伴随电商、金
融、大数据等众多因素的加入，餐饮业的野蛮生长时期逐渐过去，返璞归真回归到产品本身极致的
追求。时代的需求赋予行业更多的特性，在大数据的指引下，餐饮业的趋势愈加明显。
1、餐饮创业窗口红利期结束，震荡洗牌期来临
近几年各种互联网降维和跨界纷纷涉足餐饮，给平静的行业搅起波澜。变革、震荡引发企业生
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存、竞争难度将加大。
变革有一定的周期性，营销、社群、情怀、故事的“一招鲜”时代已不存在，互联网餐饮创业
的红利已近尾声。餐饮是一项长跑项目，不仅讲究速度，更要求体力和耐力。这轮竞争周期考验的
是内功，竞争纬度从团队、产品、营销各点提升到顶层设计、运营系统全层面。餐饮创业已进入
“精英群欧”时代，不具备“综合能力”上场容易掉队!
2、热餐饮冷思考：敬畏传统回归产品 效率为王 用户至上
餐饮的本质是好吃，煊闹的餐饮业开始回归产品本身，聪明人用“笨”方法，用传统的手法做
现代餐饮，都是用产品主义宣示回归行业本质。一切商业的竞争都是效率的比拼，最终市场只相信
经营数据，坪效、人效、获客效率、投资回报率是餐饮业几个关键指标，谁也绕不开。一切工作围
绕用户来展开，没有哪个时代比现在更重视顾客的需求，消费者需要被商家“宠坏”!用户至上从
来都不是一句口号!
巴奴毛肚火锅的老杜说过“守正出奇”，大家都拼命出各种奇招的时候，坚守产品主义反而成
了奇招。因为极致的产品自带沟通功能，极致的产品会自带感情，架起与顾客沟通的桥梁。
云味馆的“米线哥”迟焕涛认为产品才是品牌的‘1’，营销、服务、互联网等都是后面的
‘0’，这个‘1’是根本，没有这个‘1’，后面再多的‘0’都毫无价值。
3、休闲餐饮发展空间大 大众化快时尚餐饮褪温，个性化快时尚品牌走俏
近两年，受宏观经济环境及政策影响，国内餐饮行业整体告别快速增长时代，部分高端餐饮企
业的生意更是出现“断崖式”下跌。与高端餐饮焦头烂额疲于应付相对照的是，主打大众市场的快
速休闲餐饮却一枝独秀，行业发展十分喜人。同样是来自咨询机构的调查显示，中国快速休闲餐饮
市场从 2008年的 45亿元增至去年的 127亿元，复合年增长率达 23%，未来仍将保持此等增速，到
2018年，市场规模可扩大至 372亿元，占中国整个快餐市场的 %。随着生活水平的提升，人们
对餐厅的环境氛围有了更多的要求，一批以营造浪漫情调、突出文化氛围的休闲餐厅开始受到白领
一族的青睐。悠闲的环境、轻松的氛围、精致的简餐、人性化的服务满足顾客的深层心理需求。
以外婆家为首的快时尚餐饮模式，经过几年的全国高速拓展，已深得人心，开到哪火到哪。但
去年走访很多购物中心发现，没有以前的排队潮，已成为大众化快时尚餐饮们开始集体褪温，可能
源于消费疲劳和新品牌分流。
而同时，一些个性化的快时尚餐饮开始走俏，用极致单品和更有逼格的环境以及更接地气的玩
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法精准俘获 8090客群，也许源于 90后的消费升级，我经常说 90后家庭厨房即将消失，谁来承接
TA们的消费需求?
4、小而美、少而精成常态，单品爆款受欢迎
小而美的店面，与之衔接的是少而精的菜单，这种极致单品打造爆款模式已成为新常态。
聚焦才不会被淹没，90%的老板都在计划着，做更多更好的产品卖给更多的客户。但是，资源
分散，难以形成强势的专家品牌，效率低下，加剧成本高企下利润恶化，识别模糊，顾客搞不清到
底卖什么?
在购物中心追求坪效和餐企运营压力下，小而美的小餐饮以及单品的餐饮模式将越来越受到中
国餐饮人的青睐。比如本塘我家酸菜鱼只做酸菜黑鱼一道菜，旗下的“酸菜鱼”“柠檬鱼”，新胖子
肉蟹煲旗下肉蟹煲，××大盘鸡，都是单品店。单品店在精力的投入与产品的打造中主要有以下优
势：菜肴制作更专业；备料过程更简单；菜肴复制更方便；厨房人效更高；企业扩张更便捷。
5、透明开放厨房成为标配，厨房舞台化厨师演员化
透明厨房之前还可以成为餐厅宣传噱头与话题，现在透明开放式厨房已成标配。干净明亮带有
暖意的厨房，让顾客看得见厨师烹饪食物的每一步过程。
对于食物卫生这一痛点，西贝利用进门口的明档将厨房舞台化，厨师演员化，从而带动餐厅的
氛围，从而展现西贝品牌的价值。
在人力成本高涨的当今，前厅接入手机预定、排队、点单、移动支付等智能化系统，极尽可能
让顾客自助服务，更能有一种参与感，当然最主要是减少人力开支提高效率。
6、三大创新商业模式发酵：社群经济、颜值经济、共享经济
餐饮的本质是社交，无粉丝不餐饮，社群是粉丝的聚结区，非简单的微信群。社群因粉丝的共
同喜好与价值观沉淀一种独特的气质，形成亚文化，有亚文化反过来为社群为企业产生内容和粘
性，自主自发为餐厅分享传播。
线下用现场消费体验留住顾客，线上用社群玩创意内容伴随顾客。玩社群可以让餐厅没开业就
找到自己的粉丝，进行预热、产品测试、互动等，不必等开业后费心费钱再去寻找顾客。
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颜值经济是注意力时代的最简单最有效的连接，用颜值来打造消费场景和体验。高颜值不仅是
指服务人员，广义是装修、装饰、氛围、出品、摆盘，即情怀的整体呈现。
互联网时代的餐厅产品=出品功能属性+情怀连接属性。
共享经济不要所有权而是共享使用权，以出行 UBER的共享经济已全面进入百姓生活，餐饮业
也不例外。
餐厅已实现了线下的社交场、聚会场所，未来还能成为什么?食材共享可以变成堂食延伸外
带，厨师共享可以让厨师带食材上门服务……，越分享越有价值。
7、餐饮金融化工具多样化
互联网变革下，餐饮金融化工具越来越多样化。供应链金融、股权投资、互联网金融、众筹、
流水贷都在一定程度上为餐饮缓解开店资金压力，但如何选择与企业发展相匹配的金融工具则尤为
重要。
8、外卖 O2O竞争惨烈：产品外卖冰火两重天
2015年，各大餐饮品牌纷纷加快了电商营销的步伐。仅以饿了么为例，几乎每月都
传出餐饮巨头入驻饿了么的消息。3月美国快餐品牌汉堡王与饿了么达成独家战略合作，
并推出 元汉堡活动，遭全城疯抢。
4月，百胜旗下的著名餐饮品牌必胜客欢乐餐厅与饿了么正式达成在线外卖合作，随后百胜餐
饮集团决定旗下的肯德基、必胜宅急送、东方既白等知名餐饮品牌陆续与饿了么达成外卖业务领域
的正式合作。望湘园、金百万、避风塘、一茶一坐、川人百味，本塘我家酸菜鱼，新胖子肉蟹煲等
国内知名餐饮品牌也在饿了么上陆续上线。据悉，饿了么旗下高端餐饮发展部已与 5000多家品牌
餐饮企业展开合作，易观智库预测，未来餐饮外卖将是万亿以上规模市场。据统计饿了么、美团外
卖、淘点点、百度外卖四家就占据近 80%的市场份额。餐饮品牌入驻电商促进营销已经成为潮流。
经过 2年的快速发展，外卖 O2O已经成为 BAT的战场，竞争更为惨烈，2016年延续烧钱补贴
大战，但力度会下降。提高品牌价值是商家应对补贴减少的不二法则，优惠始终留不住顾客的。
产品型外卖冰火两重天，资金充裕、沉淀内功、人性化的体验的运营让强者更强，而另一方
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面，没有沉淀的实力和耐心则会逐渐下滑直至退场。
9、微信红利期已近尾声，平台引流+自建系统
微信作为第一大社交平台，也已超过 5年，经历 5年之痒的疲劳期，早期的粉丝红利期已近尾
声，将微信做为服务客户、与顾客互动的工具以沉淀用户比吸粉更靠谱。
团购用优惠伤害品牌难以为继已成餐饮业主共识，做团购的正确姿势是多曝光少做交易，营销
如何有持续性是每个餐饮老板都需探索。
线下餐厅作为线上最大的流量入口，很多餐厅把客流反哺给平台，将唯一接触消费者的公众号
里的点餐外卖直接转向平台。
10、 私人定制抢市场 顾客个人体验上升
高端餐饮企业受挫并不意味着高端消费人群的消失，高档菜品、服务和环境依然有一定的市场
需求。但是这些高端消费者不再追求高大上的土豪式消费，而是希望获得更有品位、更具个性、更
符合需求的餐饮服务。顾客对个人体验的渴望不断上升，攀比的心态变成希望与众不同的心态。有
些餐厅已经抓住了高端顾客的心理变化，适时推出私人定制”服务，即依据顾客要求的主题、目
的、档次等因素打造独一无二的个性宴会。私人定制宴会并不一定很奢侈，但一定是最能迎合宴会
主人需求的方式。
四、餐饮业迎来多元化发展
餐饮行业已经迎来了多元化时代，业态层出不穷、快速迭代，创业者只有不断创新才能保持竞
争力，“小而美”正在成为餐饮行业发展的新趋势和新时尚。
数据显示，2017年中国餐饮市场规模突破 万亿元，餐饮行业在竞争加剧的同时，大品牌
发展势头不如中小品牌。此外，主打线上消费的外卖餐饮品牌、O2O平台、餐饮管理服务商及美食
新媒体等不断涌现，运营方式也日趋多样。
目前，餐饮企业数量呈快速增长态势，大量新兴品牌出现，爆款产品不断更新，细分市场越发
专业。例如，外卖平台沙拉订单量占比从 2016年的 1%跃升到现在的 5%。沙拉已经逐渐变成人们日
常的正餐选择之一。
第三节 2017 年中国餐饮行业发展现状研究分析
2019-2025 年中国餐饮行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24
一、2017 年中国餐饮行业发展概况
餐饮市场稳定较快增长
随着供给侧结构性改革深入推进，餐饮行业持续平稳较快发展态势。2017年，全国餐饮收入
39644亿元，同比增长 %，较上年同期略低 个百分点。限额以上单位餐饮收入 9751亿元，
同比增长 %，比上年同期大幅提升 个百分点，品牌餐饮引领作用显著。并且，餐饮业还在
扩内需、促消费、稳增长、惠民生方面作用强劲。2017年，餐饮市场将与整个消费市场发展速度
（%）的领先优势扩大至 个百分点，餐饮收入总规模占到社会消费品零售总额的 %，
餐饮市场对整个消费市场增长贡献率达到 %，拉动消费市场增长 %。
二、2017 年中国餐饮市场运行特点
目前，餐饮业大众消费已经达到 80%，快餐、团餐、火锅、小吃、商场餐饮、休闲餐饮生意红
火。高端消费比例下降，百姓消费成为主流。在这一年，在国民经济结构呈现新变化、推动经济高
质量发展进程中，消费对经济增长的贡献率不断提高，随着人民群众收入提高和中等收入群体规模
扩大，餐饮的消费结构加快向多样化、特色化、品质化升级，品质品牌餐饮引领作用显著。餐饮业
在扩内需、促消费、稳增长、惠民生方面作用强劲，餐饮市场继续呈现稳步增长态势。正餐高质
量、特色化发展特点明显；团餐成为增长最快的餐饮业态；火锅品类增长放缓，直营成为主流；快
餐在中央厨房和供应链支持下集中度不断提高；在线外卖市场保持高速增长；新餐饮成为行业创新
主要驱动力。
餐饮业不仅自己经济体量大发展迅速，且日益受到资本市场关注和青睐，具有明确的细分领域
定位、复制能力强、运营轻、发展空间大，通过新技术、新工具、新模式增加收入的盈利模式，能
够引导和改变产业现状的尤为走俏，如由喜茶在 2018年 4月的 B轮融资中，就获得了龙珠资本 4
亿元的投资。
互联网+是餐饮行业发展的一个重大利好，自 2013年至 2017年来，中国外卖 O2O市场规模每
年增速均超过 100%，2017年，外卖订单总量增长 158%。在总量增加的同时，外卖用户的消费单均
价也在不断提升，美团外卖用户的消费单均价从 2015年的 24元提升到 2017年的 42元。
2017年，共有 112个与餐饮相关的项目获得融资，资本市场对互联网餐饮青睐更甚。2017年
10月 19日，美团点评获得了由腾讯、The Priceline Group等对其餐饮平台（含外卖业务）的 40
亿美元投资，2017年 6月 2日，饿了么获得了阿里巴巴对其外卖平台的 10亿美元的战略投资。
美团点评副总裁张川表示，美团每天约有 3亿的订单量，即大约有 5千万人将此作为自己的饮
食方式，仅仅是大学生，每天就有 300万人会选择点外卖。
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三、2017 年中国各省市区餐饮收入排行
国内各省市餐饮收入排行（2017 财年）
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四、2017 年中国餐饮细分市场发展分析
（一）特色餐饮高质量发展特点明显
伴随着消费升级，餐饮业整体朝着两个方面发展，一种是特色、文化餐饮，满足个性化、多元
化、社交化的消费需求，一种是连锁餐饮零售化、工厂化，满足快速化、便捷化的消费需求，“生
产基地+中央厨房+餐饮门店”以及“生产基地+加工企业+商超销售”的模式有了新的发展，老字号
企业也在特色化、创新中传承发展。
（二）团餐表现突出，增长最为明显
据中国饭店协会团餐专业委员会发布的《2016-2017年度团餐发展报告》显示，2017年受调查
的 125家团餐企业总营业收入 185亿，较上年增长 %，估测整个团餐行业整体营业收入增长
近 30%。本报告中被调查团餐企业营业额增长超过 24%，门店数增长超过 33%。团餐市场成为餐饮
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业黑马。据估测 2017年中国团餐市场近万亿。
（三）在线外卖市场保持高速增长
2017年外卖市场继续快速增长，根据美团点评发布的数据，2017中国在线外卖市场规模达到
2046亿元，增长 23%，在线订餐用户规模达到 3亿人，同比增长 18%，远高于餐饮大盘增速，对餐
饮收入增长起到拉动作用。外卖品类不断扩张，品质不断提升，三四线城市覆盖增长迅猛。
（四）新餐饮成为行业创新主要驱动力
2017年，随着消费市场的年轻化、新技术的全面导入，由分散到集中，由粗放到集约，由共
性到个性，由守成到创新，具有互联网时代特征的新餐饮已经形成，以智能餐厅、单一品类的新餐
饮与新零售相结合，催生跨界新模式。新餐饮成为行业创新主要驱动力。
（五）火锅品类继续受到市场热捧
餐饮业中，火锅营业额占据很大比重，根据美团数据，是各细分品类中规模最大的一个。2017
年，火锅业增长表现良好，本报告中被调查的火锅企业营业额增长超过 24%。麻辣火锅增长较快，
尤其是其中的串串香等小餐饮品类发展迅猛。
五、2017 年餐饮上市公司经营分析
2017年全国餐饮业在宏观经济稳步发展、大众消费持续增强、餐饮升级持续推动下稳健增
长，全年餐饮收入 39644亿元，比上年增长 %。餐饮业已经成为为人们美好生活服务的重要产
业。特色餐饮、团餐、休闲餐饮、外卖快速发展，表现突出。2017年餐饮业的资本市场中，发生
了一些变化。广州酒家成功登陆 A股市场，新丰小吃走入新三板，丰收日、香草香草、华磊股份终
止挂牌。迄今为止，餐饮业主板上市企业已有 3家：西安饮食、全聚德、广州酒家；新三板企业有
20家（其中狗不理因属食品制造，也纳入餐饮范畴），即：洛阳餐旅、百富餐饮、紫罗兰、优格花
园、粤珍小厨、望湘园、红鼎豆捞、华鼎团膳、伊秀股份、新五心、小尾羊、幸运时间、小六汤
包、顺风股份、千吉莱、咖啡之翼、优鼎优、金百万、狗不理、新丰小吃。本部分整理汇集了主
板、新三板及部分港板上市餐饮企业的主要经营指标（除了紫罗兰、望湘园在本稿截止前仍未发布
年报），从中也可看出行业发展的方向所在。
主板企业
西安饮食
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2017年，主营业务为餐饮服务和工业化食品生产及销售。2017年，公司实现营业收入 亿
元，同比下降 %；归属于上市公司股东的净利润-1125万元，同比下降 %；归属于上市
公司股东的扣除非经常性损益的净利润-1298万元，同比增长 %；按公司期末总股本计算，每
股收益元，同比下降 %；总资产 亿元，较年初增加 %。其中，餐饮服务
营业收入 亿元，较上年降低 %；营业成本 亿元，较上年降低 %；毛利率
%，较上年增长 %。生产制造营业收入 5071万元，较上年增长 %；营业成本 3948万
元，较上年增长 %；毛利率 %，较上年降低 %。报告显示，期末餐饮服务营收占比
%，较上年减少 %；生产制造占比 %，较上年增长 %。报告称，由于受市场大环
境的冲击，加之场地租赁、历史原因和人员负担重等问题，公司所属老字号企业面对当前餐饮市场
及客源结构发生的新变化，目前经营仍显艰难。同时，公司通过积极调整产品结构，强化质量管
控，探索建立内部与市场化渠道相结合的营销新路子，进驻商超便利连锁店，开展线上销售，抢占
市场份额，食品工业稳步发展，公司食品工业实现销售收入同比增长 %。全年拓展新网点 27
个，先后开设“五一大包”连锁店 25家、同盛祥“华为”店和曲江加盟店，经营效果良好。
全聚德
2017年，主营业务为中式餐饮服务和食品生产销售两大板块。2017年度营业收入为 亿
元，同比增长 %；利润总额为 亿元，同比上升 %；归属于母公司所有者的净利润为
亿元，同比下降 %；基本每股收益为 元，同比下降 %；加权平均净资产收益
率为 %，同比下降 %；扣除非经常性损益的净利润为 11,944万元，同比下降 %；接待
宾客 万人次，同比上升 %；人均消费同比下降 %；上座率同比下降 %。其中，
餐饮服务营业收入 亿元，较上年增长 %；营业成本 亿元，较上年降低 %；毛利
率 %，较上年增长 %。商品销售营业收入 亿元，较上年增长 %；营业成本
亿元，较上年增长 %；毛利率 %，较上年增长 %。报告显示，期末餐饮服务营收占比
%，较上年增加 %；商品销售占比 %，较上年增长 %。报告显示，2017年，公司
确立了品牌连锁化、系列化的发展战略，提出了“提质、复制、孵化和管理升级”行动策略，开启
公司各品牌全面升级的进程。公司面对国家致力打造京津冀、长三角世界级城市群的宏伟蓝图，划
分了京津冀和长三角（长江经济带）2个重点区域，提出深耕打透重点区域市场的发展思路，一手
抓升级复制门店；一手抓孵化品牌。2017年新开全聚德北京亦庄店、绍兴店、镇江店、上海控江
路店等 7家店。
广州酒家
2017年，主营业务是食品制造与餐饮服务。2017年，公司营业收入 亿元，同比增长
%；归属于上市公司股东的净利润 亿元，同比增长 %；每股收益 元，同比
增幅 %；加权平均净资产收益率 %；整体毛利率 %，同比提高 %。其中，餐饮
业营业收入 亿元，较上年增长 %；营业成本 亿元，较上年增长 %；毛利率
2019-2025 年中国餐饮行业发展战略制定与实施研究报告
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%，较上年增长 %。食品制造营业收入 亿元，较上年增长 %；营业成本
亿元，较上年增长 %；毛利率 %，较上年增长 %。餐饮业和食品制造业占主营业收
入的比例分别为 %和 %。报告称，公司根据“餐饮立品牌，食品创规模”的双轮驱动战
略，在 2017年，继续聚焦主业，强化内部管理，调整市场策略。2017年公司加速开发新客户，重
点推广核心产品，加强拓展零售终端在华东、华中等区域的覆盖，2017年，境内广东省外和境外
的营业收入增长较高，分别为 %和 %。报告期末公司拥有 17家餐饮直营店、1家餐饮参
股经营店。
新三板企业
洛阳餐旅
2017年，主营业务是餐饮及酒店客房服务。2017年，公司营业收入 亿元，比上年同期下
降 %；营业成本 万元，比上年同期增长 %；净利润 万元，比上年同期下降
%；毛利率由上年的 %降为 %。报告期末，公司总资产为 亿元，比上年末增长
%；归属于挂牌公司股东的净资产 亿元，比上年末增长 %。报告称，营业收入下降
是由于受中国传统文化的影响，两头春，新人办理婚宴的场次减少的原因，使收入降低；而营业成
本增加是因为宴席预定减少，为提高宴席预定量，增加菜量，使得营业成本增加，利润下降。
百富餐饮
2017年，主营业务是西式快餐。2017年，公司实现营业收入 亿元，同比增加 %；
归属于挂牌公司股东的扣除非经常性损益后的净利润为 万元，同比增长 %；毛利率
由上年的 %增长至 %。报告称，外送业务的持续增加及储值卡业务的大幅增长导致收入
增加。2017年，外送业务增加 3800万元。
优格花园
2017年，主营业务是第三代冰淇淋的销售及为创业投资者提供创业整体服务。2017年，公司
实现营业收入 万元，较去年降低 %；营业成本 万元，较去年同期增长
%；实现净利润万元，较去年同期降低 %；公司毛利率为 %，较上期降低
%。公司总资产 万元，较去年同期降低 %。报告称，营业收入降低主要原因为
行业竞争激烈，投资创业者选择范围较大，对比较多，会选择使其预算投入低的企业，导致公司签
单量减少，直接影响到了品牌创业整体解决方案服务收入。
粤珍小厨
2017年，主营收入为团膳业务和中式连锁餐饮。2017年，公司营业收入 亿元，较上年同
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期增长 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，较上年同期增长 %；毛利率为
%，较上年同期降低 %。其中，公司供餐收入占比 %，比上年增加 %；面馆收入
占比 %，比上年减少 %；配送收入占比 %，比上年增长 %。报告称，营业收入增长
主要是公司新增经营项目网点和对原来的项目网点业务增值服务项目的提升。净利润增长主要是因
为营业收入增长的同时，费用增幅较收入增幅较小。
红鼎豆捞
2017年，主营业务为海鲜火锅餐饮。2017年，公司营业收入 亿元，较上年增长
%；毛利率 %，较上年增长 %；归属于挂牌公司股东的净利润万元，较上年
下降 %。报告称，净利润下降是因为北京、上海店面经营选址失误，商圈内、外客源引流不
足，难以支持日常经营开支，北京和上海亏损共 2,095万元所致。除此之外公司其他分店主营
业务项目运行正常。
华鼎团膳
2017年，主营业务为团体供餐、食材销售服务。2017年，公司营业收入 亿元，比上年增
长 %；毛利率 %，比上年下降 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，比上
年增长 %。期末，公司总资产为 亿元，同比增长 %。报告称，营业收入增长主要系
2017年公司销售业绩增加，新开餐点，团体供餐销售收入增加所致。
伊秀股份
2017年，主营业务为日式料理及简餐服务。2017年，公司营业收入 亿元，较上年增长
%；毛利率 %，较上年下降 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，较上年下
降 %。报告显示，公司营业收入增长是因为增加新店，收入增加。净利润下降主要是因为公
司财务费用和销售费用上升，分别上升 %和 %。
新五心
2017年，公司主要采取以食堂经营管理、商业连锁经营、农产品加工配送为发展重点的商业
模式。2017年，营业收入 万元，比上年增长 %；毛利率 %，比上年增长
%；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，比上年增长 %。报告称，公司净利润增
长，主要是因为公司市场业务及产品销售增长，营业收入和毛利率增长。
小尾羊
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2017年，公司主营业务为餐饮经营、餐饮加盟、餐饮咨询服务及物流销售。2017年，营业收
入 亿元，比上年增长 %；毛利率 %，比上年增长 %；归属于挂牌公司股东的净
利润 万元，比上年增长 544%。报告称，净利润增长主要原因是 2017年根据小尾羊业务发
展需要，合理的税收筹划，将餐饮公司下设的全资子公司内蒙古小尾羊餐饮管理有限公司的加盟板
块业务并入到餐饮公司核算，为小尾羊节约企业所得税约 万元。
幸运时间
2017年，公司主营业务是大中型美食广场的餐饮管理服务。2017年，营业收入 万
元，比上年增长 %；毛利率 %，比上年增长 %；归属于挂牌公司股东的净利润
万元，比上年增长 %。报告称，公司净利润增长主要是由于营业收入增加，且期间费
用减少所致。银业收入增加一方面是由于密云店品牌调整完毕，并且已经进入正常运营状态，增加
了营收，另一方面是由于子公司西藏幸运时间的业务发展稳步增长，给公司带来了有利的增长空
间。
小六汤包
2017年，公司通过直营店为客户提供特色汤包及菜品的餐饮服务。2017年，营业收入 亿
元，比上年增长 %；毛利率 %，比上年西江 %；归属于挂牌公司股东的净利润
万元，比上年增长 %。报告称，公司净利润增长，主要原因是业务规模增长引起营业
利润的增加，同时收到政府补助。2017年度公司新开 10家直营店。截至 2017年 12月 31日，公
司下辖直营门店数合计 54家，其中西安地区 40家，宝鸡地区 10家，郑州地区 3家，兰州地区 1
家。
顺风股份
2017年，公司主营业务为餐饮服务。2017年，营业收入 亿元，比上年增长 %；毛
利率 %，比上年下降 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，比上年下降
%。报告称，营业收入增长主要原因：（1）主要对部分热销菜品提高了售价，同时对菜单进行
了调整。（2）2017年新开了 6家门店，川沙店已盈利，大多数新门店在下半年开业，发展发展趋
势良好。（3）受惠国家营改增等利好政策，公司 2017年扣除进项税后营业成本有所下降。净利润
减少主要原因：四家店受大楼装修或自身装修影响营业，新开 6家门店的开办费一次性摊销和部分
门店改造开办费一次性摊销费用影响了净利润。报告显示，截至期末，公司品牌全国门店数共计
28家。2017年新开 6家门店（包含 2018年 2月开业的西部顺风）。
千吉莱
2017年，公司主营业务为旅游餐饮与住宿。2017年，营业收入 万元，比上年增长
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%；毛利率 %，比上年下降 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，比上年
增长 %。报告称，公司营业收入增长，主要系公司新设立了控股子公司台州吉派开展生鲜销售
业务，为公司增加营业收入 万元；公司客房业务收入也较去年同期有所增长，增长率达
%。
咖啡之翼
2017年，公司主要从事餐饮服务和品牌加盟业务。2017年，营业收入 亿元，比上年增长
%；毛利率 %，比上年下降 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，较上年
同期扭亏为盈。报告称，公司营业收入增长，主要因为公司拓展智能咖啡机和供应链业务，共计为
公司产生收入 万元。
优鼎优
2017年，公司主营业务为基于门店和互联网平台销售以川式冒菜为主的川味快餐产品。2017
年，营业收入 亿元，比上年增长 %；毛利率 %，比上年增长 %；归属于挂牌公
司股东的净利润 万元，转亏为盈，上年同期亏损 万元。报告称，公司净利润转亏为
盈，主要原因是收入增加金额超过费用增长金额，并且当期理财收入增加，导致当期利润增加。
金百万
2017年，公司主营业务为正餐服务。2017年，营业收入 亿元，比上年减少 %；毛
利率 %，比上年增长 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，比上年减少
%。报告称，2017年，公司餐饮业务经营情况平稳。期末公司有 47家实体门店，拥有 160万
会员。公司大力开展线上业务，目前主要以外卖为主，所有门店实现了线上线下全面打通，目前外
卖业务的流水已接近餐饮门店收入的 40%，同时金百万以特许加盟的方式快速推广线上网络餐厅，
目前北京的网络餐厅已达 300余家，日交易单量 3万以上。
狗不理
2017年，公司主营业务为速冻食品生产和销售。2017年，营业收入 亿元，比上年增加
%；毛利率 %，比上年增长 %；归属于挂牌公司股东的净利润 万元，比上年
增长 %。报告称，净利润增加主要是因为以下四个方面所致：①保持原有传统销售稳步增长
的同时，新的电商销售渠道营业收入同比增长 %；②优化产品结构，包子自动化生产线研制
实验成功，产量提高，摊薄了生产成本，提升了毛利率 6个百分点；③合理利用不动产，租赁收入
实现 69万元；④合理偿还部分银行贷款，财务费用减少 16万元，⑤公司通过高新企业认定，企业
所得税率由 25%下降到 15%。
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新风小吃
2017年，公司是以供应包子、小笼、馄饨、粉丝等杭式小吃为主的中式餐饮服务连锁企业。
2017年，营业收入 亿元，比上年增长 %；毛利率 %，比上年增长 %；归属于挂
牌公司股东的净利润 万元，比上年增加 %。截止 2017年 12月 31日，公司拥有的直
营门店 24家，加盟店 31家，正在经营的加盟门店 29家。
港板企业
味千
2017年度，公司实现营业额 亿元人民币（下同），同比下滑 %；净亏损 亿元，
上年同期净利润 亿元；毛利率 %，比上年增加 个百分点。公告显示，2017年年度的
毛利达到约人民币 亿元，较 2016年同期的约人民币 亿元增加约 %。年内，味千中
国的存货消耗成本占营业额的比例为 %，较去年同期下降 个百分点；毛利率由 %增至
2017年 %；此外，集团租金及相关成本占营业额的比例为 %，较上年同期上升 个百分
点。报告显示，2017年集团外卖营业额 亿元，比上年增长 %，外卖业务在营业额中的占
比为 %，比去年提升 个百分点。截至 2017年 12月 31日，集团共拥有 704家味千连锁餐
厅。2017年净增加 54家门店。其中，中国大陆地区新开 109家、香港地区新开 4家，共计新开
113家；中国大陆地区关闭 49家，香港地区关闭 10家，共计关店 59家。
呷哺呷哺
2017年度，公司实现收入 亿元人民币（下同），同比增长 %；公司拥有人应占利润
亿元，同比增长 %；经调整纯利 亿元，同比增长 %。溢利增长主要得益于该集团
致力扩张餐厅网络，以及全国同店销售强劲增长 %，进而导致该集团的餐厅层面经营利润取得
%的增长。截止到 2017年 12月 31日，公司共有餐厅 759间，比上年增加 120间；2017年翻
座率为 ，顾客人均消费 元，去年的数字相应为 和 元；2017年，公司新开张 136
间餐厅及 19间凑凑餐厅。
国际天食
2017年度，公司实现收入 亿元人民币（下同）；毛利为 亿元；毛利率增长 %；
净利润达 亿元，较 2016年 亿元增加 亿元，增长率达 %。报告称，净利润增
长主要得益于以“南小馆”为代表的年轻时尚休闲品牌经营增长显著、标准供应链赋能效率提升、
新增量业务获增长以及总部管理职能效能优化。截止 2017年末，南小馆新增 4家直营门店，自营
餐厅总数量达 23家。2017年南小馆全部餐厅收入 亿元，同比 2016年增长 %；同店可比
收入增长 %；2017年度南小馆品牌餐厅经营利润 亿元，同比 2016年度增长 %（未
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经审核）。2018年公司计划将在香港、上海、北京等国际一线城市开设至少 12家直营门店。
唐宫中国
2017年度，集团收益 亿元人民币（下同），同比增长 %；股东应占溢利 亿元，
同比增长 30%。毛利率 %，对比 2016年同期上升 %。公告称，收益增长主要来自于新店的
拓展、增长店的贡献以及现有分店之同店增长。2017年唐宫中国的网上销售收益相比上年达到接
近 2倍的增长。截止到 2017年 12月 31日，唐宫中国共经营 42家自营餐厅、14家特许经营餐厅
及 6家合营餐厅。2017年，中式正餐新增 3家分店。
六、2017 年中国餐饮行业发展关键词
回顾过去的一年，我国餐饮业围绕工匠精神、人工智能餐厅、新餐饮新零售、供应链、品牌孵
化、美食扶贫、单品爆品、绿色餐厅、广州酒家 A股上市、外卖外送……等等关键领域取得了创新
或突破性进展，相信在未来的一年中，这些领域将继续被深耕，为贯彻新发展理念，建设现代化经
济体系做出贡献。
接下来，让我们一起回顾一下中国饭店协会发布的“2017年度餐饮业关键词”，对过去一年行
业大事及今年的行业展望有所梳理及预判。
工匠精神
弘扬工匠精神，营造精益求精的敬业精神，是十九大报告的明确要求。即将过去的这一年，是
工匠精神在餐饮业得到极大推动的一年。第十八届中国美食节上中国饭店协会向全社会推出 31位
“中国烹饪巨匠”，他们都是我国首批国家级烹饪大师名师，德艺双馨，载誉无数，对我国餐饮业
的传承创新、以师带徒培养人才做出了突出贡献。
人工智能餐厅
随着阿尔法狗二度打败人类，人工智能时代来临，餐饮业中的科技元素也日渐增多。2017
年，扫码点餐、线上支付已成餐厅标配，迎宾、烹饪、送餐等各类餐饮机器人已进入行业应用。11
月底口碑及德克士先后推出无人餐厅，引发广泛关注，另外，3D餐厅也开始进入人们视野，相信
蚂蚁金服构想的轻触桌面，摆动手势完成点餐，吃完即走的未来智能餐厅也将能在不久实现。
新餐饮新零售
自马云提出新零售概念，这一年阿里系的盒马鲜生、永辉系的超级物种、正大食品健康体验馆
2019-2025 年中国餐饮行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35
等这种将线上线下结合起来的新零售+餐饮模式的发展如火如荼。在超级物种，永辉推出食材体验
项目；在盒马鲜生设置顾客自助区，提供加热、取水等服务。由新零售切入餐饮、新餐饮切入零售
业，通过对生产、流通与销售等过程的升级改造，让餐饮业在线上线下开始了深度融合，餐饮业态
结构和生态圈也在被不断重构。
供应链
餐饮业在经历几年的沉淀和转型升级后，重新迎来了较强劲的增长态势，这也带动了上游供应
链行业的增长。餐饮供应链成为 2017年餐饮行业的小风口。不仅物流企业、传统的供应链企业、
餐企、互联网平台纷纷新入局餐饮供应链领域，而且原有的供应链企业也有了新亮点，如蜀海供应
链为客户提供独有产品，京东企业购提供金融服务，功夫鲜食汇提供从选址到招聘的服务，众美联
推出标准餐饮供应链解决方案等。5月召开的首届中国餐饮供应链博览会吸引了千余名代表参与。
10月，国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，指出以供应链与互联
网、物联网深度融合为路径，以信息化、标准化、信用体系建设和人才培养为支撑，创新发展供应
链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协
作的智慧供应链体系。
品牌孵化
消费需求的个性化和多样化，推动着餐饮业不断涌现新的品牌，尤其是针对细分消费群体的小
而美品牌层出不穷。比如海南龙泉集团推出龙泉椰庭、小康胜，小南国更名国际天食，升级为国际
化餐饮品牌营运集成平台。
美食扶贫
餐饮业作为民生产业，在降低贫穷、扩大就业、促进地方农副土特产品扩销方面具有巨大作
用。广西大化、贵州晴隆等地因其特色美食大粽、三碗粉等而获得“中国美食之乡”。2017年，在
贵州黔西南州举办的国际山地美食节、海南特色美食文化节、新疆和田昆仑尼雅黑鸡产业基地等活
动，通过推广地方美食、推介特色食材、引进餐饮品牌、打造地方美食品牌等措施，为当地百姓提
供了一条致富之路。
单品爆品
眼球经济的当下，聚焦单品，更容易打造品牌差异化核心，这已经成为餐饮业的共识。数据显
示 %的消费者会为了一道菜而到店!相较而言，单品餐饮店之所以消费者受青睐，主要因为出
品更专业、菜肴味道更好、不需要做太多选择。同时，单品店也因为产品单一，备料、操作简单，
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而更易标准化，形成连锁迅速布局而受业内推崇。
绿色餐厅
受消费需求推动，创建绿色餐厅成为时代要求，更是深化餐饮业供给侧改革，实现行业质量变
革、效率变革和动力变革的重要抓手。11月，中国饭店协会和上海市餐饮烹饪行业协会联合举办
了全国餐饮业创建“绿色餐厅”交流会，全国 24个省市的餐饮、饭店、烹饪行业协会出席会议。
据悉目前已有上海肯德基、必胜客等 500多家餐厅获“绿色餐厅”称号。
广州酒家 A股上市
在经历了几年的转型升级后，中国餐饮进入了平稳增长、健康发展时期，餐饮市场开始重新得
到资本的关注。2017年，广州酒家正式登陆 A股，长达 8年之久的餐饮企业 IPO坚冰被破。截止
到 2017年 12月，餐饮业主板上市企业有西安饮食、全聚德、广州酒家，新三板企业有丰收日、洛
阳餐旅等 24家。
外卖外送
2017年的外卖外送依然红火如初。数据显示，2017年第 3季度，中国互联网餐饮外卖市场整
体交易规模达 亿元人民币，环比上涨 %，与去年同期相比，增幅达 %。外卖已成为
O2O体量最大、价值最高的细分领域，8月，饿了么合并百度外卖，使外卖市场由三足鼎立变成双
寡头竞争。9月，食药监总局发布《网络餐饮服务食品安全监督管理办法》以加强网络餐饮服务食
品安全监督管理，规范网络餐饮服务经营行为，保证餐饮食品安全。
第四节 2018 年中国餐饮行业发展现状研究分析
一、2018 年上半年餐饮市场发展总体平稳
7月 16日，国家统计局最新发布数据，2018年 6月，全国餐饮收入为 3401亿元，同比增长
%；限额以上单位餐饮收入 777亿元，同比增长 %。2018年 1～6月，全国餐饮收入 19457
亿元，同比增长 %；限额以上单位餐饮收入 4399亿元，同比增长 %。
总体而言，2018年上半年餐饮市场发展平稳。6月份，全国餐饮收入、限上餐饮收入的增速比
上年同期分别略降 和 个百分点，降幅有所缩小。全国餐饮收入重回两位数增长并领先整个
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消费市场发展速度（%）个百分点，餐饮市场促消费作用显著。同时，今年 1～6月，全国
餐饮、限上餐饮收入增速比上年同期分别略降 和 个百分点。上半年，餐饮市场亦领先整个
消费市场发展速度（%）个百分点。
中国烹饪协会日前出版的《2018年中国餐饮产业发展报告白皮书》也显示，到 2017年，我国
餐饮业营业额从改革开放初期不到 60亿元增长了 700多倍；服务网点也从 1978年的 12万户发展
到 2017年的 万户，涉及门店超过 800万个。姜俊贤表示，按照这样的发展速度，餐饮品牌
的引领作用会进一步加强，整体上会朝着销售额超 4万亿元、限额以上大型餐饮企业超万亿元的目
标中高速推进。
与此同时，信息技术在餐饮业的应用逐步深入，外卖外送借助移动互联网发展，使外卖外送成
为消费者“自己做饭”和“在外堂食”以外的第三种常规用餐模式。数据显示，2017年线上外卖
市场规模突破 3000亿元，与 2011年的 亿元相比，增长了 倍。外卖住宅区订单交易额
占比已达 50%，从这个角度看，外卖取代的不是堂食而是在家做饭。
“得益于线上消费发力和送餐能力提升，外卖呈现爆发式增长，越来越成为餐饮企业一个重要
的销售渠道。”姜俊贤表示，在互联网技术的作用下，整个餐饮消费格局开始蔓延至一个全时代的
场景趋势，随着餐饮消费日趋个性化、体验化、多层次和多样化，除了在传统用餐时间出现的一些
餐饮市场外，下午茶、夜宵等一些全天候休闲餐饮也越来越活跃。
二、2018 年餐饮市场品类发展分化明显
中国第一份基于海量交易数据的全维度餐饮报告——《中国餐饮报告 2018》显示，在 2017年
国民生产总值 万亿元中，与“吃”有关的占比为 16%，即近 14万亿元，这表明未来餐饮新
零售进化空间巨大。在保持快速增长的同时，餐饮业也在进入变革期，预计 2018年餐饮业全年增
速将维持在 10%左右。
目前，餐饮业在品类方面最显著的特征是单品餐饮爆发式增长，一道菜带火一家餐厅成为餐饮
品类赛道上的新常态。比如，以牛蛙、小龙虾、酸菜鱼等作为招牌的单品餐厅越来越多，而且各个
单品品类均出现了代表性的品牌。调查结果也表明，面对“大而全”和“小而精”的餐厅，%
的消费者会倾向于选择后者。从供应端来看，单品餐饮有去厨师化、高利润、快速复制的优势，具
备规范化、零售化基因，也意味着更容易规模化占领市场。
可以说，目前餐饮业已经发展到了一个经营多元化，收入多元化的阶段。借助互联网和大数据
提升运营效率和营销转化率，餐饮企业已开始呈现出“全零售”属性，即“堂食＋外卖＋外送＋流
通食品”多核驱动，通过新技术、新工具探索新的盈利模式。
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味多美创始人黄利认为，新一代消费者购物的渠道已经发生了改变，从传统的到店消费，到
O2O订餐，以及 B2C平台服务，形式愈发多样，“如果固守线下实体店，流量会变得越来越少”。
“餐饮在线化已经是大势所趋，而且还在继续深入。”美团餐饮学院院长白秀峰介绍说，典型
的消费体验就是提前点、到店吃，不需要再到店排队、点菜，甚至排队付款开发票等，就餐的所有
环节都在线完成。此外，在新餐饮时代，餐厅还需要争做有模式、有品牌、有数据、有线上、有外
卖的“五有”餐厅，才能跟上时代的步伐，做到让每位客人都成为回头客。
三、2018 年餐饮市场科技创新引领潮流
从美食团购、外卖、外送，再到利用高科技代替人工，包括智能系统代替点餐员、收银员，包
括迎宾机器人、服务机器人、智能炒菜机、刷脸支付，乃至无人餐厅的出现，科技创新正在引领餐
饮行业发展。
“作为一种全新的餐饮业态，网络外卖并非是对到店餐饮的替代，而是对餐饮业的一次巨大变
革，可以给传统餐饮商家提供数据、带来客流、降低成本，加速传统餐饮业转型升级。”美团高级
副总裁王莆中认为，餐饮商家要提升获客能力，必须做好外卖的品牌定位和产品组合，在此基础上
还要努力提升单店渗透率，通过多元化服务深度挖掘用户价值，从而实现自身外卖业务的新一轮高
增长。
数据显示，目前电影票务线上化率为 80%，高铁购票线上化率更达到了 90%，但餐饮行业线上
化率还不到 10%。“餐饮产业未来发展，可以概括为线上线下一体化、供应链垂直整合以及餐饮零
售化三大趋势。”美团新到店事业群总裁张川认为，通过线上线下一体化、数据化、科技化，未来
餐厅可以把每一位顾客变成用户、每一个用户变成会员，店长可以通过大数据了解每个顾客，提供
千人千面的服务，这是餐饮业必将面临的一次革新。
总的来说，餐饮行业发展的方式正由外延扩张型向内涵企业型转变，由规模速度型向质量效益
型转变，逐步在经营管理、品牌塑造、格式创新、技术应用、现代供应链供给等环节全方位改进。
“尽管目前无人餐厅或者‘餐饮+超市’等经营模式还不是十分完善，但随着科技进步，无人
餐厅可能将首先尝试在一些休闲餐实际应用。”姜俊贤认为，未来餐饮市场的发展离不开科技创
新，新餐饮零售将会成为电商巨头们重点争夺的领域，新技术将为整个餐饮业带来一次新的革命。
四、2018 年餐饮市场总体规模预测
2月中国烹饪协会发布“2017年餐饮市场解读及 2018年市场前景预测”。《预测》指出，中国
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经济延续稳中向好发展态势，餐饮业继续发挥扩大消费需求、拉动经济增长重要驱动力的作用。预
计 2018年，整个消费市场和餐饮市场都将处于平稳运行区间，餐饮业全年增速将维持在 10%左
右，总体规模将达到 万亿，期待“十三五”末期突破 5万亿大关。
以下为解读及预测全文：
据联合国发布的《2018年世界经济形势与展望》显示，2017年，受发达经济体、以及新兴市
场和发展中经济体广泛复苏支撑，全球经济增长 3%，较上年大幅提速 个百分点，是 2011年以
来最快增速。而中国对全球经济增长贡献最大，约占 1/3。中国经济延续稳中向好发展态势。在党
的十九大精神指导下，餐饮业继续发挥扩大消费需求、拉动经济增长重要驱动力的作用，全行业实
现平稳健康可持续发展。
2018年中国餐饮市场前景展望
当前，餐饮行业发展方式正由外延扩张型向内涵集约型转变、由规模速度型向质量效率型转
变，逐步在经营管理、品牌塑造、模式创新、技术应用、现代供应链等环节全方位改进。餐饮业供
给侧结构性改革以提高供给质量为主攻方向，以提高发展质量和效益为中心。
中高端合理需求走高。大众化餐饮蓬勃发展，而中高端餐饮也逐渐回归理性。随着消费结构不
断升级，餐饮消费需求更趋品质化、精细化、体验化，中高端需求再次细分至超高端、高端、中高
端、中端，既注重消费场景和菜品精致美感，又能够达到宴请、聚会双重体验的模式开始受欢迎。
短板领域谋求新发展。休闲简餐成为新时期极具发展潜力的业态。而且，作为餐饮业不平衡不
充分发展领域，社区餐饮、老年餐饮、团餐、农村餐饮一直是业内短板。2017年，团餐率先试
水，高铁用餐打破垄断，联合社会餐饮推出互联网订餐服务。虽然团餐、农村餐饮等市场规范化发
展还有差距，但具有强劲的发展潜力和市场活力。
不懈探索餐饮智能化。互联网信息技术为餐饮智能化提供了坚实的技术支撑，以精细化科学化
管理作为切入点，运用新技术、新科技和新理念帮助餐饮企业摆脱“四高一低”的困境，也为消费
者带来了不同的消费体验。最近，口碑、德克士等纷纷推出“无人餐厅”，饭美美推出“自动售饭
机”，不断开创智能餐饮新零售时代。
全行业提升质量和效益。当前，质量第一、效益优先已成为 2018年餐饮行业发展总动员。保
持实体经济持续健康发展，增强企业盈利能力，提倡企业家精神、劳模精神、工匠精神并在不同层
面成为职业人文文化正能量，扩大消费领域、拓宽消费方式、全面开放消费市场成为 2018年社会
各界的共同呼声。
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2018年是中国改革开放 40年，餐饮业是改革开放最早受益行业，修复短板，平衡发展，充分
发挥市场服务功能，将成为 2018年业界重要发展新动能。预计 2018年，整个消费市场和餐饮市场
都将处于平稳运行区间，餐饮业全年增速将维持在 10%左右，总体规模将达到 万亿，期待“十
三五”末期突破 5万亿大关。
五、2018 年“新餐饮”时代到来
来源：人民日报 作者：林丽鹂
大众餐饮火爆升级
龙虾鲍鱼越来越多端上了百姓餐桌
28万瓶啤酒、153万只小龙虾——这是美团外卖在 6月 14日俄罗斯世界杯开幕当晚送出的订
单，其中，揭幕战开赛前 15分钟订单量较前一日增长 40%。
亿只粽子、300万斤榴莲——这是天猫商城“端午节+6·18促销”期间的销量，用掉裹
粽线超过 2亿米、给泰国 12个榴莲园带来欣喜。
99元的波士顿龙虾，每满 2件减 30元，端午节当天中午已售罄，被抢购的还有鲜活澳洲鲍
鱼、挪威冰鲜三文鱼、爱尔兰生蚝——有网友在生鲜电商“盒马鲜生”的 APP上留言：“现在，买
龙虾鲍鱼像买白菜土豆。”
网上销售火爆只是餐饮消费增速亮眼的缩影。国家统计局最新数据显示，5月份，全国餐饮收
入 3321亿元，同比增长 %，增速超过社会消费品零售总额的增速。
“目前，全国餐饮业的产业规模接近 4万亿元，行业呈现稳健增长态势。餐饮收入增速持续高
于社会消费品零售总额整体增速，得益于消费升级驱动的大众餐饮快速上升。”中国饭店协会会长
韩明说。
餐饮业发展结构由过去高端、低端餐饮占比较重的“哑铃形”，转变为以大众餐饮为主的“纺
锤形”。中国饭店协会数据显示，大众消费贡献了超过 80%的餐饮收入。
更加“挑剔”的消费者也倒逼餐饮业不断推陈出新。
北京华天饮食集团总经理贾飞跃说：“随着市场发展，餐饮服务企业逐渐增多，消费者可选择
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性增多，对餐饮消费的要求也越来越高，而消费需求的变化又引发餐饮市场的新变化。”
——消费品牌化。如今，消费者走进各大商场、购物中心，会发现品牌餐饮店越来越多，西贝
莜面村、外婆家、满记甜品等价格适中的大众餐饮品牌人气很旺。与此同时，在美团外卖平台，有
超过 1/4订单来自知名品牌餐饮店。
“伴随消费升级，餐饮消费市场品类化和品牌化消费特征凸显，到店体验和到家需求增量井
喷。消费者希望吃得更好成为常态，并且有能力为更好的体验埋单。”餐饮话题自媒体人秦朝说。
——饮食健康化。当美食遇上世界杯，这个夏季出现了一批“养生球迷”。美团外卖数据显
示，俄罗斯世界杯揭幕当晚夜宵时段，鲫鱼汤的订单量较平日增长 %，煲汤订单增幅达
%，许多“养生球迷”不爱啤酒爱靓汤。
“目前，追求品质、健康、安全的餐饮消费正在崛起，对餐饮行业的业态细分和产品升级提出
新要求。”韩明说。
——新品潮流化。端午假期，北京的三里屯人流如织，网红饮品“喜茶”门前排起了长队，拐
两道弯才看见队尾。近年来，以小吃、茶饮为代表，网红食品、爆款食品不断涌现。
中国社科院中国社科评价院主任荆林波认为，餐饮人群年轻化的趋势明显，“90后”和“00
后”已经成为休闲餐饮和特色快餐的主流消费人群，他们的喜好影响着餐饮业发展方向。
“新餐饮”来了
从菜品到服务体验再到发展模式呈现全面升级
“我国正处于居民消费升级阶段，消费者需求多样化，消费层次也越来越高。”韩明认为，餐
饮业消费升级背后是整个中国消费升级的巨浪。
随着收入和生活水平提高，越来越会享受生活的中国人在“游、购、娱”方面支出越来越多。
旅游方面，去年我国人均出游 次，旅游市场活力强劲；购物方面，限额以上单位通信器材、家
用电器、化妆品等消费升级类商品增长迅速；娱乐方面，今年一季度，我国电影票房达 亿
元，较去年同期增长 %，超越北美成为全球第一大电影市场。
餐饮业几乎与以上三大消费升级场景均有明显关联，外出旅行自然要品尝当地特色美食，逛商
场累了顺便喝个下午茶，“宅”在家里网购要点份外卖，约会看电影更不能缺少一顿美味大餐。
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正在脱胎换骨的餐饮业，如何紧跟消费升级的巨浪？
“消费者需求的升级，要求传统餐饮业从菜品到服务体验再到发展模式做出全面升级。”贾飞
跃说。
——菜品品质升级。不加味精，靠火腿、鸡丝等食材提鲜的同春园“响油鳝糊”；天然、无污
染的庆丰包子铺小海带、芦苇笋；“黑六”品牌有机猪肉做成的华天三友居肉饼店肉饼……“我们
集团以‘健康绿色’为切入点，提升餐食品质。”贾飞跃说。
——服务体验升级。顾客排队时不仅有免费零食，还可以做美甲，点餐时服务员面带微笑送上
眼镜布、发圈、手机防护袋，就餐时抻面小哥表演一段犹如舞蹈的“抻面绝活”……海底捞本就以
特色服务而出名，近年又推出“Hi海底捞外送”服务，让消费者足不出户享受上门服务。
——发展模式升级。秦朝认为，餐饮业正从过去以堂食消费为主、以厨师出品为核心竞争力，
转变为“堂食+外卖/外带+零售化”线上线下相结合的多元模式，企业需要提升供应链、组织力、
品牌力、大数据运用能力，甚至新媒体客群运营能力等系统竞争力。
面对“新餐饮”，没有人能忽略“互联网+”给餐饮行业带来的巨变。美团高级副总裁王莆中认
为：“互联网企业需要从用户需求驱动转向用户需求和核心技术双轮驱动。伴随行业的高速增长和
国人消费水平提高，外卖消费习惯已发生转变，品质外卖成为人们追逐的重点。我们要通过品质
化、精细化、多样化等多种方式提升用户体验，为广大消费者带来更优品质的外卖服务。”
六、数字化年轻化成新餐饮时代关键词
用互联网技术优化就餐体验，解决排队难等问题，是让消费体验迅速跟上消费升级的好方法。
餐厅接入手机点单功能只是餐饮经营数字化的第一步，长远来看，从业者还要真正实现自身功能及
服务的线上化经营，包括接入数据管理、智能营销、以及其他智能硬件和技术，与消费者产生更多
数字化互动，让消费者享受到更好的就餐体验。
近日，艾瑞集团发布的《2018中国新餐饮消费行为趋势研究报告》显示，随着互联网对居民
生活渗透的深入，越来越多消费者习惯通过在线渠道满足自己对餐饮的各类需求，市场对手机线上
点餐、等位和支付等需求出现持续增长，同时对餐饮消费便利性、个性化的需求也在与日俱增。移
动化、自助化、智能化将成为餐饮行业发展的重要方向。
而消费者需求的变化正是行业发展的重要导向，当前，不断有企业发布智慧化方案赋能餐饮
业，如口碑日前宣布已经形成了口碑智慧餐厅这样成型的行业解决方案，试图用新零售理念帮助餐
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饮商家转型升级。
餐饮消费服务升级
随着消费者的构成发生了变化，其餐饮消费行为也发生了变化。据艾瑞调研报告显示，随着餐
饮市场愈发年轻化，以 80后 90后为主的消费群体正在成为餐饮消费的主力军。其中，%的新
消费主力军每周会外出就餐超 3次，高出整体水平 个百分点。“高频次”“高消费”成为新消
费主力军的最重要特征，让其在餐饮市场中扮演愈发重要的角色。
而新消费主力军也带来了新的需求，相对于整体餐饮消费人群来说，80后 90后更要求上菜效
率，有 %的消费者仅能接受 20分钟以内的上菜时间。此外，新消费主力军也更为看重就餐时
的服务体验，%的新消费主力军召唤服务员超过 2次没有响应就会放弃在该餐厅就餐。
从点餐方式的意愿来看，在可以选择的情况下，通过在线生活服务平台提前预点餐和在门店扫
码自助点餐是 80后 90后最希望使用的点餐方式，而其他餐饮消费人群仍对服务员点餐方式有较好
印象。
报告显示，我国目前人均每周就餐频率已达 次，日均到店交易笔数已突破 2亿笔，据此推
断，5年后在线点单的市场规模将会达到 亿笔。
打造数字化新餐饮
长期以来，餐饮企业大多是依靠口碑来谋得发展，而消费需求的改变，以及互联网的“入
侵”，都为这一传统行业带来了全新的叙述方式。
阿里巴巴副总裁、口碑 CEO范驰日前在口碑新餐饮行业峰会上表示，新零售最新的地方，是线
上线下的融合。如果想让餐饮业也做到这一点的话，扫码点餐将成突破口。
“目前的餐饮行业，都在做扫码点餐这件事情，理论上是把到店用户都变成了潜在用户。一是
每个点餐的人都已经变成现在可以运营的人。二是不止每一个点餐的人，如四个人吃饭不是一个人
点餐，而可以是四个人同时点餐。所以这两种情况可以把线下每一个进店的客人都变成可运营的流
量。”范驰说。
口碑副总裁陈盛表示，如果把扫码点单作为纯粹的工具，那就有点太浪费了。“因为餐饮在走
零售化的路线。线上有点单和预点单，线下到门店点餐，点单是流量加场景再加算法运营的重要经
营形式。”目前，一些大的连锁餐饮品牌已经开始实现菜品的商品化和零售化，出现了诸如自热小
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火锅、定制小龙虾等颇受消费者欢迎的产品。
口碑方面还认为，新餐饮的本质是用大数据驱动餐饮行业的人货场重构。新餐饮第一步是门店
经营的数字化与数据化。第二步是线上线下客流、服务与交易的一体化。第三步是依托于大数据的
营销服务的精准化。第四步是大数据驱动下的菜品的标准化与零售化。
“餐饮行业人、货、场重构的前提是数字化。所以数字化是线下市场转型新零售的第一步，也
是关键一步。”范驰说道。
新技术优化就餐体验
中国商报记者在 2018口碑新餐饮行业峰会上看到，除了场内的智慧餐厅解决方案，场外的一
些企业带来的技术方案同样引人注目。在现场，设在会场门廊尽头的一家“无人奶茶店”便吸引了
足够的眼球。
在这家“无人奶茶店”，消费者只需要打开手机扫一扫二维码即可完成点单，后台在收到点单
信心后会指令机器人自动制作奶茶并完成封装，然后送到取货口。工作人员介绍，除了奶茶店，未
来这一流程还将向其他餐饮企业推广，通过“机器人”来帮助提高服务效率。
业内人士表示，用互联网技术优化就餐体验，解决排队难等问题，是让消费体验迅速跟上消费
升级的好方法。餐厅接入手机点单功能只是餐饮经营数字化的第一步，长远来看，从业者还要真正
实现自身功能及服务的线上化经营，包括接入数据管理、智能营销、以及其他智能硬件和技术，与
消费者产生更多数字化互动，让消费者享受到更好的就餐体验。
七、2018 年我国餐饮业发展趋势
（一）餐饮子品牌增多
我们不难发现各大餐饮公司纷纷推出子品牌来进一步巩固自己的市场，很多公司取得了巨大的
成功。
（二）单品店持续火爆
单品店顾名思义就是以某类食材制作的菜品或者某一款菜品为主打，只搭配少量配菜、甜品或
饮品餐饮店，比如黄焖鸡米线，《我爱发明》栏目曾经报道的羊东家烤全羊等等。单品店模式有
着：菜肴制作更专业、加盟门槛更低等诸多优点。
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（三）健康营养是吸引消费者的重点
健康养生是人们关注的重点，没有健康作为条件，餐饮就会失去其价值，也将陷入恶性循环。
（四）休闲餐饮发展潜力大
近年来，受宏观经济环境的影响，“两高一低”（即租金高、人工成本高、利润低）困扰着大部
分高端餐饮企业。
与高端餐饮焦头烂额疲于应付相对照的是，主打大众市场的休闲餐饮一支独秀，行业发展十分
诱人。
五、供应链整合成为很多企业的选择
随着很多大型餐饮企业的发展，供应链整合成为趋势。这些企业依托自身强大的菜品研发、采
购、生产、品保、仓储、运输能力，是集销售、研发、采购、生产、仓储、运输、金融为一体的餐
饮供应链服务企业。
六、人才更加紧缺
这几年餐饮行业一直属于人员流失率很高的行业，用工荒困扰着大部分餐饮企业。到年底，餐
企更是不约而同的开启了密集招聘模式。
第五节 2018 年我国餐饮行业竞争格局分析
一、餐饮业市场化程度
①餐饮消费进一步增强
餐饮业属于完全竞争行业，市场化程度较高。根据国家统计局《2016 年国民经济和社会发展
统计公报》，2016 年全国餐饮业收入额达到 35,799 亿元，同比增长 %，占社会消费品零售总
额的 %，对社会消费品零售总额的增长贡献率为 %，依然是拉动经济增长的重要力量。
②行业集中度有所下降
根据中国烹饪协会发布的《2015 年度中国餐饮百强企业和餐饮五百强门店分析报告》， 2015
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年全国餐饮收入 32,310 亿元，其中，我国餐饮百强企业营业收入 2, 亿元，餐饮百强企业
营业收入占全国餐饮收入比重为 %，较 2014 年度 %相比，下降 个百分点。从 2015年
情况看，我国餐饮百强企业营业收入同比增长 ％，集中度则出现微幅下降。
③区域布局比较集中
根据中国烹饪协会发布的《2015 年度中国餐饮百强企业和餐饮五百强门店分析报告》，2015
年餐饮百强企业覆盖 19 个省市，总部在北京、重庆、上海、浙江、广东的餐饮企业均在 10家以
上，其中北京最多，达 19家，比 2014年增加了 1 家，营业收入总额占百强的比例为 %，重
庆、浙江比例分别为 %、
二、餐饮产业集中化呈“倒金字塔”格局
总体保持稳中有进发展，业态品类多样化竞争升级，区域覆盖范围更加广泛，产业集中度有所
提高，网络布局稳步扩展，盈利能力持续增强，成本管控效果显著，多元化创新取得不俗成果……
5月 29日，2018年（第十二届）中国餐饮产业发展大会举行，颇具业界影响力和权威性的中国餐
饮百强企业和中国餐饮五百强门店悉数评出。中国烹饪协会最新发布的《2017年度中国餐饮百强
企业和餐饮五百强门店分析报告》展现了以上新特点和新局势。
中国烹饪协会会长姜俊贤表示，随着供给侧结构性改革的深入推进，餐饮行业总体上保持了稳
中较快的发展，品牌餐饮引领作用显著。作为行业标杆和典范，中国餐饮百强企业和中国餐饮的五
百强门店的表现更是强硬，转型发展进一步向纵深延伸，在质与量上都取得了瞩目成就，为餐饮行
业质量的提升作出了重要的贡献。
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三、品牌餐饮维持较高增速多业态竞争升级
“自 2013年餐饮行业陷入营收低谷以来，餐饮企业励精图治，积极探索，逐渐回到正常发展
的轨道，其中品牌餐饮的作用功不可没。”姜俊贤说，2017年，餐饮百强企业总营业收入
亿元，同比增长 %，比上年提升了 个百分点，这也是 2013年以来首次高于全国餐饮市场
平均增长水平。而且，作为企业的排头兵，餐饮五百强门店总营业收入同比增长 %，相比上年
提升 个百分点。
目前，餐饮业发展正由外延扩张型向内涵集约型转变，由规模速度型向质量效率型升级，在经
营管理、品牌建设、模式创新、技术应用、现代供应链等环节全方位改进，而这些转型成效率先在
餐饮百强企业和五百强门店中得以展现。2017年约 20%的百强企业和五百强门店的营收增速都超过
了 15%，营收负增长的企业也比去年有明显的减少。
同时，在市场竞争由品类进化为品牌之争，消费由价格导向转为品牌导向的新阶段，餐饮行业
领军队伍越来越重视品牌的塑造与深耕、维护与传承，各业态品类百花齐放。2017年餐饮百强企
业和五百强门店中，快餐仍以占超过四成的收入比重显示出业态方面的绝对优势，且疲态不再，平
均增速比 2016年提升了 个百分点。火锅、正餐（包括餐馆酒楼和宾馆餐饮）亦具有传统优
势，所占比重分列二三位。随着年轻群体渐成消费新主力，极具个性化、体验化、多样化、时尚感
的休闲餐饮受到青睐，平稳发展。而小吃和团膳发展最为迅速。尤其是团餐在 2017年营收同比增
速达 %，居所有业态增速之首。
品牌餐饮引领市场升级
随着供给侧结构性改革的深入推进，餐饮行业保持平稳较快的发展态势，品牌餐饮的引领作用
不容小觑。
众所周知，中国餐饮业规模虽然当前位列世界第二位，但发展潜力和动能十分可观，以现在的
发展速度来看，极有可能于 2021年赶超美国。但是中国餐饮市场在业态、质量、地域、城乡等方
面还存在发展不平衡、不充分等问题；整个餐饮产业链发展不完善；产业集中化程度不高；缺少享
誉全球的餐饮品牌；人均餐饮消费水平很低，美国人均餐饮消费水平是中国的 5倍以上。总之，中
国餐饮业与世界先进水平仍有较大差距。
随着供给侧结构性改革的深入推进，餐饮行业近年来保持着平稳较快的发展态势。2017年，
全国餐饮收入达 39644亿元，同比增长 %，较上年同期略低 个百分点。限额以上单位餐饮
收入 9751亿元，同比增长 %，比上年同期大幅提升了 个百分点，品牌餐饮的引领作用不容
小觑。另外，餐饮业在扩内需、促消费、稳增长、惠民生等方面也成效显著。2017年，餐饮市场
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在整个消费市场发展速度（%）的领先优势已扩大至 个百分点，餐饮收入总规模占到社会
消费品零售总额的 %，餐饮市场对整个消费市场增长贡献率达到 %，拉动消费市场增长
%。
四、区域覆盖范围更广泛网络布局稳步扩展
2017年，餐饮百强企业和五百强门店覆盖了全国绝大部分省区，范围进一步扩大。报告显
示，百强企业主要分布于 21个省区市，其中营业收入比重排在前十位的地区为传统餐饮大省市。
位于上海的 12家百强企业，其中快餐占了 8家，且外资企业比较多，彰显国际化大都市地位。北
京的百强企业最多，包含业态也最全，充分体现了作为首都海纳百川的特点，入围的团餐企业有 6
家都是北京企业。2017年餐饮五百强门店则分布于 28个省市和自治区，大多数的外餐门店仍集中
于部分餐饮产业的大省市，四大直辖市占据 47%，但五百强门店也开始逐步延伸到青海、广西等中
西部地区。
报告也提及，2017年，餐饮百强门店扩张的步伐还在继续加快，74%的百强企业均增开了门
店，其中快餐、火锅还通过提高加盟店的比重不断地扩大连锁规模。门店的总数持续不变以及减少
的企业只占 %和 %，都比上年有所降低。2017年经过布局调整，餐饮百强运营网络分布图
逐步完善，15%的百强企业开始拥有 500～1000个门店，而门店数在千家以上的大型连锁企业也由
2016年的 4家增加到 2017年的 11家，规模不断做大做强。此外，地域限制也越来越淡化，有 94%
的百强企业都跨地区经营，逐渐地向全国更大的范围进行辐射。除此之外，全聚德、黄记煌等知名
品牌还开始纷纷探索进军海外市场，体现了行业先锋模范作用。
五、产业集中度有所提高盈利能力持续增强
“相较美国等发达市场，我国餐饮产业集中度总体不高，经过行业的转型升级、企业修炼内
功，百强企业入围门槛越来越高。”姜俊贤介绍说，2017年，餐饮百强企业营业收入占全国餐饮收
入的 %，不仅终止了近年来一路下滑的颓势，还比 2016年大幅上涨 个百分点，“这说明我
国餐饮业的集约化程度和组织化程度正在提高。报告认为，当前，餐饮产业集中化格局呈现倒金字
塔形，位于顶端的营收超过 50亿元的巨型餐饮企业增加到 8家，营收在 20亿～50亿元的超大型
企业增加到 26家。至此，前 30名的百强企业营收占据百强总营收的 68%，比重提升。而营收在 5
亿～10亿元的企业数量迅速减少，营业收入的比重也在持续下降，倒金字塔的底端不断收窄。”
在提高发展质量和效益的改革精神指导下，行业模范和标杆经营业绩持续向好。2017年，餐
饮百强企业利润同比增长 %，五百强门店利润增长高达 %。2017年，餐饮百强企业和五百
强门店盈利能力继续增强，平均每平劳效、平均销售利润率比上年都有提高，百强企业平均销售利
润率达 6%。尤其是快餐、火锅业态已经摆脱困境，逐渐恢复盈利和高效。
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盈利能力增强的同时，2017年，经过修炼内功、提升科学化现代化精细化管理能力，餐饮百
强企业原材料、人工、房租、能源等重要成本均得到了有效管控，在创新进取、以质取胜等方面的
支出依然维持在较高水平，这些都为增加利润提供了坚实保障。而且，“营改增”红利继续释放，
2017年餐饮百强企业税收平均大幅降低 %，有的企业降幅甚至在 50%以上，有利于推动整个行
业规范化发展。但值得注意的是“用工难”“用工荒”这一餐饮业普遍存在的顽疾。2017年，餐饮
百强企业和五百强门店的员工离职率高达 %、%，快餐、餐馆酒楼尤为严重，无形中给企
业造成不小的负担。
六、2018 年度中国餐饮集团百强榜（2017 财年）
2017 年，全国餐饮收入实现 39644 亿元，同比增长 %。餐饮的消费结构加快向 多样
化、特色化、品质化升级，品质品牌餐饮引领作用显著。餐饮业在扩内需、促消费、 稳增长、惠
民生方面作用强劲，餐饮市场继续呈现稳步增长态势。 从中国餐饮集团百强情况来看，在市场的
重新洗牌下，大众餐饮成为市场新的主体。 特色餐饮 50 强营业额合计超过 1000 亿元，杭州饮
食服务集团有限公司以其近 60 亿的营 收继续蝉联百强榜首，上海杏花楼（集团）股份有限公
司、北京华天饮食集团公司位居其 后；火锅餐饮 20强营业额合计超过 440亿元，四川海底捞餐饮
股份有限公司成为领军企业， 呷哺呷哺餐饮管理有限公司、成都小龙坎餐饮管理有限公司进入前
三甲；快餐 10 强营业 额合计超过 150 亿元，真功夫餐饮管理有限公司位居首位，味千（中国）
控股有限公司 、 永和大王餐饮集团紧随其后；团餐 10 强营业额合计超过 550 亿元，河北千喜
鹤饮食股份 有限公司、深圳市德保膳食管理有限公司、北京健力源餐饮管理有限公司位居前三
强；西 餐及休闲餐饮 10 强营业额合计超过 100 亿元，厦门豪客来餐饮管理有限公司、济南东方
豪客餐饮管理有限公司、厦门豪享来餐饮娱乐有限公司进入该业态前三位。
（一）2018 中国正餐集团 50 强
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（二）2018 中国火锅餐饮集团 20 强
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（三）2018 中国快餐集团 10 强
（四）2018 中国团餐集团 10 强
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（五）2018 中国西餐及休闲餐饮集团 10 强
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第六节 2018-2019 年我国餐饮行业周期影响因素分析
一、食品安全
国家市场监管总局新修订的《餐饮服务食品安全操作规范》（以下简称《规范》）于 2018年 10
月 1日起正式施行。
新修订的《规范》适用于餐饮服务提供者包括餐饮服务经营者和单位食堂等主体的餐饮服务经
营活动，对餐饮经营单位建筑场所与布局、设施设备、原料（含食品添加剂和食品相关产品）管
理、加工制作、人员要求等方面均作出规定，并提出了餐饮服务食品安全管理的具体措施和要求。
记者注意到，新修订《规范》新增了包括从业人员佩戴饰物不得外露等多项要求，并首次提出
鼓励商家进行消费提示、开展“减油减盐减糖”健康促进行动等内容。
[焦点 1]
冷藏温度从 0℃-10℃调为 0℃-8℃
据国家市场监管总局此前发布的消息，新修订《规范》更加关注从食品原料采购至餐食供应的
过程管理，严防加工制作过程的食品安全风险，增补、完善、提高了许多管理要求。
例如在冷藏、冷冻的温度设定要求方面，将冷藏温度的范围从 0℃-10℃调整为 0℃-8℃，将冷
冻温度的范围从 0℃以下调整为宜低于-12℃。同时，增补了食品解冻、食品油炸、高危易腐食品
冷却、餐饮外卖、供餐服务等关键环节的过程控制要求。
为加强原料进货查验管理，规定“查验期间，尽可能减少食品的温度变化。冷藏食品表面温度
与标签标识的温度要求误差不得超过 3℃，冷冻食品表面温度不宜高于-9℃”。
[焦点 2]
从业人员不得留长指甲涂指甲油
《规范》增加了一些新制度、新要求，例如要求餐饮服务提供者建立并实施场所及设施设备定
期清洗消毒维护校验制度、食品安全自查制度等。根据《食品安全法》的规定和监管形势的发展，
倡导采用“明厨亮灶”方式公开加工制作过程，公示食品的主要原料及其来源等。
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同时根据全国食物中毒发生的新规律、新特点，新修订《规范》规定禁止采购、贮存和使用亚
硝酸盐，使用甲醇等作为燃料应加入颜色进行警示，防止作为白酒误饮等。
《规范》还对餐饮服务场所提高了部分硬件要求。例如，对洗手设施提出了洗手设施附近配备
洗手液（皂）、消毒液、擦手纸、干手器等要求。增添了有害生物防制设施设备要求。对灭蝇灯、
鼠类诱捕设施、防蝇帘及风幕机等做出了具体规定。
此外还调整了从业人员个人卫生要求，例如规定“手部有伤口的从业人员，使用的创可贴宜颜
色鲜明，并及时更换。佩戴一次性手套后，可从事非接触直接入口食品的工作”，并提出“从业人
员不得留长指甲、涂指甲油。工作时，应穿清洁的工作服，不得披散头发，佩戴的手表、手镯、手
链、手串、戒指、耳环等饰物不得外露”。
针对以往消费者诟病较多的餐饮服务场所卫生间环境卫生，《规范》也做出了新的规定，要求
餐饮服务单位“定时清洁卫生间的设施、设备，并做好记录和展示。保持卫生间地面、洗手池及台
面无积水、无污物、无垃圾，便池内外无污物、无积垢、冲水良好，卫生纸充足。营业期间，应开
启卫生间的排风装置，卫生间内无异味”。
[焦点 3]
降低一次性餐饮具的使用量
在保障食品安全外，新修订《规范》还首次提出消费提示、健康促进等方面内容，例如鼓励餐
饮服务提供者降低一次性餐饮具的使用量、提示消费者开展光盘行动减少浪费，树立绿色可持续发
展意识。
同时，鼓励对特殊加工制作方式（如煎制牛排、制作白切鸡、烹制禽蛋、自行烹饪火锅或烧烤
等）及外卖、外带食品等进行消费提示，引导公众关注自身安全。
此外，还新增了健康促进、个性化相关内容，鼓励餐饮服务提供者开展“减油减盐减糖”行
动、实行科学营养配餐，宣传健康营养知识，鼓励对成品的口味（甜、咸、油、辣等）进行差异化
标示，满足消费者的个性需求。
二、消费升级
消费升级激发市场活力
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餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕以及品牌的维护与传承，市场竞争从业态品类进化为品牌之
争，这充分说明我国餐饮行业的发展已上升到一个新阶段。
在消费不断升级、新一代消费群体正逐渐崛起的大形势下，餐饮市场各业态品类也呈现出百花
齐放、百家争鸣之势。中式正餐仍居于强势主导地位，地方菜系的地域限制被淡化，逐渐由区域内
向全国更广的范围拓展；而休闲简餐则一路高歌猛进，主打年轻时尚的精品店层出不穷；西餐、日
本料理、韩国料理等国际美食也逐渐发展壮大。
随着消费者越来越关注产品和服务的质量，餐饮消费正逐渐由价格导向转为品牌导向，但餐饮
业最核心的竞争力还是产品和服务。餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕以及品牌的维护和传承，市
场竞争从业态品类进化为品牌之争，充分说明餐饮行业的发展已上升到一个新阶段。
三、外卖外送
2017年的外卖外送依然红火如初。数据显示，2017年第 3季度，中国互联网餐饮外卖市场整
体交易规模达 亿元人民币，环比上涨 %，与去年同期相比，增幅达 %。外卖已成为
O2O体量最大、价值最高的细分领域，8月，饿了么合并百度外卖，使外卖市场由三足鼎立变成双
寡头竞争。9月，食药监总局发布《网络餐饮服务食品安全监督管理办法》以加强网络餐饮服务食
品安全监督管理，规范网络餐饮服务经营行为，保证餐饮食品安全。
外卖外送由量变转向质变
餐饮外卖外送正步入稳定发展期。艾媒咨询（iiMedia Research）发布数据显示，预计 2017
年全国在线外卖市场规模约为 亿元，同比增长 %，增速放缓，在线餐饮外卖用户规模
超过 3亿人，市场规模占整个餐饮市场的比重持续上涨，2017年达到 5%。外卖外送开始从价格导
向往品牌导向转移，现正处于由量变到质变的过程中，且消费新格局蔓延至全时段场景。
四、创新推动
摩拜单车等知名 IP跨界混搭餐饮，还有新餐饮新模式分外显眼。借助互联网思维和大数据应
用进行服务升级，提升运营效率和营销转化率，打造现代供应链体系，向零售化转变，业务全面覆
盖“堂食+外卖+外送+包装食品”；新零售火爆异常，并持续发酵，将食材销售、餐饮体验融为一
体，越发成为电商巨头们的重点竞争领域；尝试共享经济新模式，共享厨房在外卖外送强劲市场需
求下应运而生。
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五、品牌建设
值得注意的是，虽然面对不断被挖掘的市场潜力，越来越多的人参与到餐饮行业中来，但是成
功者寥寥，从业者缺乏相关方式管理经营经验是失败的重要原因。
中国烹饪协会副会长高炳义表示，餐饮企业应注重餐厅的品牌文化建设，做好产品与服务，强
化个性与风格，积极参与市场竞争。餐饮企业不应过于追求单一和理想模式而裹足不前，应该贴近
市场，抓住根本，注重创新，敢于创新。
市场竞争上升至品牌竞争
随着消费者越来越关注产品和服务的质量，餐饮消费逐渐由价格导向转为品牌导向，餐饮业最
核心的竞争力还是产品和服务。餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕，以及品牌维护和传承。市场竞
争从业态品类进化为品牌之争，充分体现出餐饮行业发展已上升至一个新阶段。
六、饮食文化
文化底蕴是传统餐饮服务业发展之魂，现代餐饮服务业更是要继承和发扬中华饮食文化。当
前，工匠精神备受推崇，区域特色美食、菜系风味向全国各地广泛蔓延，借助旅游业、餐饮文化博
物馆和餐饮文化节目进一步拉动餐饮消费。
同时，中国餐饮走出国门更是以中华饮食文化为载体，文化先行为中餐进入海外市场奠定了基
础。根据中国外文局于 2018年 1月发布的《中国国家形象全球调查报告 2016—2017》，中餐已成
为海外受访者眼中最能代表中国文化的元素。目前，“中餐走出去”发展模式主要有：与海外企业
合作开店；自主品牌，自我投资；与商业地产开展战略合作；投资收购参股海外企业；以劳务作为
投资；以品牌、技术作为投资；多家企业联合专项投资。
七、大众化餐饮
中高端合理需求走高，大众化餐饮蓬勃发展，使中高端餐饮也逐渐回归理性。另外，休闲简餐
成为新时期极具发展潜力的业态。而且，中餐也要在短板领域谋求新发展。作为餐饮业不平衡不充
分发展领域，社区餐饮、老年餐饮、团餐、农村餐饮一直都是业内的短板。同时，行业还不懈探索
餐饮智能化，提升质量和效益。质量第一、效益优先已成为 2018年餐饮行业发展的总目标。保持
实体经济持续健康发展，增强企业盈利能力，提倡企业家精神、劳模精神、工匠精神并在不同层面
成为职业人文文化正能量，扩大消费领域、拓宽消费方式、全面开放消费市场已成为 2018年社会
各界的共同呼声。
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八、新技术运用
餐饮业消费升级满足的是情感需求，互联网技术的高度应用，改变了餐饮行业的发展方式。
O2O崛起为不同规模餐饮机构提供了以流量为主的支持，有效带动了餐饮行业整体增收。现在，餐
饮业已经呈现出智能化发展趋势，从运营、推广到供应链、生产等各个环节，都变得更科学高效。
新技术运用以及消费群体的需求为行业带来了发展新机遇。菜品从过去的“大而全”转向“小
而美”的饮食特征。此外，差异化服务定位满足了越来越多食客的个性化需求。调查显示，在餐饮
消费中，年轻人对大品牌没有明显偏好，中小餐饮品牌却对年轻人有很强的吸引力。略显浮夸的色
彩搭配，耳目一新的菜品设计，甚至是餐厅的整体装潢设计，都可能成为吸引顾客的原因。
九、新餐饮新零售
自马云提出新零售概念，这一年阿里系的盒马鲜生、永辉系的超级物种、正大食品健康体验馆
等这种将线上线下结合起来的新零售+餐饮模式的发展如火如荼。在超级物种，永辉推出食材体验
项目；在盒马鲜生设置顾客自助区，提供加热、取水等服务。由新零售切入餐饮、新餐饮切入零售
业，通过对生产、流通与销售等过程的升级改造，让餐饮业在线上线下开始了深度融合，餐饮业态
结构和生态圈也在被不断重构。
十、人工智能餐厅
随着阿尔法狗二度打败人类，人工智能时代来临，餐饮业中的科技元素也日渐增多。2017
年，扫码点餐、线上支付已成餐厅标配，迎宾、烹饪、送餐等各类餐饮机器人已进入行业应用。11
月底口碑及德克士先后推出无人餐厅，引发广泛关注，另外，3D餐厅也开始进入人们视野，相信
蚂蚁金服构想的轻触桌面，摆动手势完成点餐，吃完即走的未来智能餐厅也将能在不久实现。
十一、发展方式转型
餐饮行业发展方式正由外延扩张型向内涵集约型转变，由规模速度型向质量效率型转变，逐步
在经营管理、品牌塑造、模式创新、技术应用、现代供应链等环节全方位做出改进。餐饮业供给侧
结构性改革以提高供给质量为主攻方向，以提高发展质量和效益为中心。
十二、走出国门全面发展
虽然中餐已成为海外受访者眼中最能代表中国文化的元素，但中国餐饮业与世界先进水平仍有
较大差距。因此，补齐短板、谋求新发展十分重要。
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当前，工匠精神备受推崇，区域特色美食、菜系风味正走向全国各地，借助于旅游业、餐饮文
化博物馆和餐饮文化节目进一步拉动餐饮消费。同时，中国餐饮更是以中华饮食文化为载体走出国
门，文化先行也为中餐进入海外市场奠定了基础。根据中国外文局于今年 1月发布的《中国国家形
象全球调查报告 2016—2017》显示，中餐已成为海外受访者眼中最能代表中国文化的元素。目前，
“中餐走出去”的发展模式主要有：与海外企业合作开店；自主品牌，自我投资；与商业地产开展
战略合作；投资收购参股海外企业；以劳务作为投资；以品牌、技术作为投资；多家企业联合专项
投资。
十三、行业发展环境持续优化
在供给侧结构性改革战略部署下，政府部门不断出台利好政策、改善行业发展政策环境，保障
餐饮业科学可持续发展。商务部发布的数据显示，2017年住宿和餐饮业税收收入达到 583亿元，
同比降低 %，“营改增”减轻税负效果明显，而且企业减负还由“减税”逐渐向“减费”扩展
延伸。2017年全国餐饮行业食品安全状况稳中向好，食品安全监管机制进一步规范完善，不仅加
强了食品安全谣言防控和治理工作，还出台了相关规定加强网络餐饮服务食品安全监督管理。
第七节 中国餐饮行业发展周期现状研究
一、中国餐饮行业发展阶段分析
近年来，全国餐饮行业正迈入以大众消费为主导的新增长时代，呈现大众转型、结构优化、动
力转换的新特点。餐饮饭店业在消费升级和工匠精神的推动下积极进行供给侧改革，行业再造升
级。
中国餐饮饭店业在近几年行业结构变革、企业不断洗牌的基础上，创新发展，供给侧改革成效
初显，成为传统生活性服务业中向现代服务业转型的先头兵。
当前大众消费成为餐饮市场的主体，餐饮业大众消费所占比例已经达到 80%，快餐、团餐、火
锅小吃、商场餐饮、休闲餐饮生意红火。“互联网+餐饮”成为行业转型动力。餐饮经营从传统“高
大上”转为“小而美”，85后、90后消费群体的崛起，对餐饮消费有高度的特色化需求，精品化、
特色化、小型化、连锁化、互动体验化成为餐饮转型的主要方向。随着市场进一步细分，很多企业
也对品牌和业态进一步细分，推出多品牌，覆盖不同业态和区域，成为行业主流趋势。
餐饮业也分为进入期、成长期、成熟期、衰退期。目前中国餐饮业正处于成长期。首先，中国
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60
国民经济和人民的收入水平、支出水平、生活水平正处于高速增长时期，这是餐饮业高速发展的重
要经济基础和前提；其二，中国正处于家务劳动社会化转型时期，人均外用餐支出正处于急剧增长
阶段，这是支撑中国餐饮业高速发展的市场基础。
然而事物发展都是一个循环往复、螺旋上升的过程。目前中国餐饮业正处于改革开放后成长期
中的第三个高峰，这个阶段的特点是：竞争白热化，大量新投资涌入，行业会在痛苦的结构调整中
实现规模扩大，新业态、新经营模式将不断涌现，最终将促成整个行业进入成熟期。
二、2018 餐饮企业家信心指数分析
中国饭店协会、零点餐饮行业研究中心
随着我国供给侧结构性改革深入推进，餐饮行业维持着平稳向好的发展态势。国家统计局数据
显示，2017年，全国餐饮收入近 4万亿元，同比增长 %。限额以上单位餐饮收入 9751亿元，
同比增长 %，品牌餐饮引领作用显著。与此同时，餐饮业在扩内需、促消费、稳增长、惠民生
方面的作用强劲。2017年，餐饮市场将与整个消费市场发展速度（%）的领先优势扩大至
个百分点，餐饮收入总规模占到社会消费品零售总额的 %，餐饮市场对整个消费市场增长贡献
率达到 %，拉动消费市场增长 %。在消费者越来越关注产品和服务质量的趋势下，餐饮消费
逐渐由价格导向转为品牌导向。餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕，以及品牌维护和传承。市场竞
争从业态品类进化为品牌之争，充分体现出餐饮行业发展已上升至一个新阶段。餐饮行业发展方式
正由外延扩张型向内涵集约型转变、由规模速度型向质量效率型转变，逐步在经营管理、品牌塑
造、模式创新、技术应用、现代供应链等环节全方位改进。餐饮业供给侧结构性改革以提高供给质
量为主攻方向，以提高发展质量和效益为中心。众多餐饮企业正在短板领域谋求新发展，不懈探索
如何运用新技术完善产品和服务的质量，共同提升全行业的质量和效应。为了更好地了解餐饮企业
家对于行业现状与未来发展的信心，零点餐饮行业研究中心对中国餐饮行业的发展信心做了相关研
究与分析。
一、餐饮企业家信心指数编制与计算方法
（一）信心指数编制方法
餐饮企业家信心指数是餐饮行业企业家对行业发展形势各方面进行综合判断后得出的主观评价
和对未来发展的心理预期，是反映餐饮行业企业家总体信心程度及其变动的指标。与餐饮企业家信
心指数相类似的行业指数报告还有企业景气指数和服务行业发展信心指数等。基于我国行业发展信
心指数的编制标准，本报告所提出的餐饮企业家信心指数总指数和分指数均由“现状指数”和“预
期指数”构成，反映相关行业从业者对当前的主观评价和对未来半年的心理预期，是描述当前餐饮
2019-2025 年中国餐饮行业发展战略制定与实施研究报告
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行业发展状况，预测行业未来走势的一个先行指标。具体指标包括宏观经济环境、餐饮服务业融资
环境、餐饮服务业政策环境、餐饮企业经营成本、餐饮企业盈利状况、投资意愿 6个分指数。其中
宏观经济环境、餐饮服务业融资环境、服务服务业政策环境是影响行业发展的外部环境信心要素，
餐饮企业经营成本、餐饮盈利状况、投资意愿是影响行业发展的企业内部信心要素。由此，本信心
指数分立三级指标，第一级指标是餐饮行业整体乐观情况，第二级指标是外部环境信心和企业内部
信心，三级指标就是上面提到的宏观经济环境、餐饮服务业融资环境、餐饮服务业政策环境、餐饮
企业经营成本、餐饮企业盈利状况、投资意愿六大分指数，具体指标体系请见表一：
表一 餐饮企业家信心指数指标体系
（二）信心指数计算方法
餐饮企业家信心指数取值在 0至 200之间，其中 0表示非常悲观，即最没信心；200表示非常
乐观，即最有信心；当指数大于 100时，表示餐饮企业家的信心是积极的，乐观的；当小于 100时
表示餐饮企业家的信心是消极的，是悲观的；而等于 100则意味着餐饮企业家持一种中立的态度。
信心指数计算遵循以下步骤与方法：1.先通过加权平均法计算三级指标细分项的现状信心指数和未
来信心指数 2.然后，通过以下公式计算三级指标的评价项目总体指数，即将现状和未来信心指数
合并评价项目总体指数=×现状信心指数+×未来信心指数 3.结合三级指标评价项目总体指
数得分和三级指标和一级指标相关系数所得的权重，推算二级指标的现状和未来指数分值，再根据
评价项目总体指数公式计算二级指标的总体指数 4.根据评价项目总体指数公式计算一级指标的总
体指数分值 5.注意：三级指标和一级指标的细分指数分值数据均为提问所得，二级指标为推算所
得
二、数据收集情况
本次调查主要以问卷调查方式对餐饮企业家进行访问，一是依托零点餐饮行业研究中心公众号
问卷填答平台对数据进行收集，二是利用中国饭店协会平台手填问卷形式收集数据，调查期限为
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2018年 1月 10日至 2018年 2月 10日。本次调查共有效访问 89位餐饮企业中高层管理者，具有
餐饮企业家身份话语权。调查餐饮企业覆盖中式正餐（江浙菜、川菜、北京菜、东北菜、粤菜、清
真、烧烤、海鲜等）、西餐、日本料理、韩国料理、火锅、团餐等十余种多元业态和单业态企业；
包括国有企业、外资企业和民营企业；涵盖北京、上海、广州、成都、重庆、昆明、沈阳及其他省
市等地区，数据具有餐饮行业广泛代表性。本问卷主要从非常乐观、比较乐观、一般、比较悲观、
非常悲观五个维度衡量和评价企业家对于餐饮行业发展的信心程度。
三、信心指数整体分析
餐饮企业家对行业发展抱比较乐观态度：从表二调查数据显示，中国餐饮行业总体发展态势良
好，餐饮行业总体乐观情况指数(一级指标)得分为 分，处于比较乐观区域。受访者对餐饮行
业未来的信心指数得分为 分，对于现状的信心指数得分为 分。其中，高达 %的餐
饮企业家对未来餐饮行业发展持乐观态度，仅 %表示悲观，说明行情被普遍看好。对比近三年
的数据，餐饮企业家对餐饮行业发展的总体乐观态度（无论是现状还是未来）呈现持续上升态势。
值得留意的是，从 2016年到 2017年，餐饮企业家的信心指数同比增幅达 %，上涨显著。2016
年初，国民经济下行压力加大，餐饮业经历行业洗牌和探索调整，初步进入理性回归、满足大众需
求、适应市场变化的新常态，餐饮市场的发展显露回暖征兆，在这个行业调整的过渡阶段，餐饮企
业家的信心相对低迷；至 2017年，国民经济运行缓中趋稳，稳中向好，经济发展进入增速换挡阶
段，餐饮市场也随之强势回暖并逐渐趋于稳定，企业家的信心也因此显现出较大幅度的提升。
表二 一级指标指数分值（N=89）
餐饮企业家对行业外部环境的信心较高于企业内部：表三调查数据显示，从二级指标内外部环
境和企业内部信心角度去看，餐饮企业家对外部环境的信心较高于企业内部信心，外部环境信心总
体指数为 分，企业内部信息总体指数为 分。近三年的数据对比结果均呈现外部环境信
心指数稍高于企业内部信心的一致情况。
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表三二级指标指数分值（N=89）
表四三级指标指数分值（N=89）
数据来源：《2018 年餐饮企业家信心指数》，零点餐饮行业研究中心
从三级细分指标去看，餐饮行业保持稳中有进：见图四，对比近三年的数据，本年餐饮行业继
续保持稳中求进态势。三级指标中，除了宏观经济环境和餐饮服务业融资环境，其余三级指标的未
来信心指数均高于现状信心指数，表明餐饮企业家对行业未来发展信心更足。企业家对宏观经济环
境最为乐观，餐饮企业盈利状况良好：在六大三级指标中，宏观经济环境信心指数达 分，位
居第一，说明企业家看好餐饮行业宏观经济环境发展前景，是最为乐观的外部要素。宏观经济状况
直接影响餐饮企业的盈利空间，2017年，国内生产总值超 80亿元，同比增长 %，全国餐饮收入
39644亿元，总规模占到社会消费品零售总额的 %。在宏观经济整体向好的大背景下，餐饮行
业持续平稳较快发展态势，餐饮企业的盈利状况喜人，企业盈利情况指数达 分，在六大指标
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中位居第二，是企业家最为乐观的内部要素。餐饮服务业融资环境是企业家较为担心的外部要素：
餐饮服务业融资环境指数 分，在外部环境三大指标中最低，其中对未来感到悲观的企业家占
比达到 %，在外部环境三大指标中比例较高，可见企业家对行业融资环境的态度较为谨慎。从
不同规模企业去看，年营业额在 2000万及以下的小型企业对融资环境的信心偏低，信心指数为
分，年营业额在亿以上的大型餐饮企业和 2000万-1亿的中型餐饮企业的对融资环境的信心
相对较高，分别为 分和 分。企业经营成本是企业家普遍担心的内部要素，但影响力较
低：餐饮企业家对企业经营成本最为忧心，该指标总体分数为 分，为最低分数项。主要是营
业额在 2000万及以下的小型企业拉低指数得分，仅为 分，呈现较为悲观的态度。值得注意
的是，大型企业对未来的企业经营成本指数较高于中小型企业，从长远来看，中小型企业家对经营
成本的信心相对较弱。此外，企业经营成本指数对总体乐观情况的影响权重仅为 %，影响力在
六大指标中最低，不足以影响企业家对餐饮行业发展的整体信心。宏观经济环境是最具影响力的外
部因素，企业投资意愿是最具影响力的内部因素：宏观经济环境影响权重达 %，企业投资意愿
指数影响权重达 %，分别是最具影响力的外部因素和内部因素。这两个指标的总体得分分别为
和 ，在各大指标中，处于比较乐观的水平。2017年，在供给侧结构性改革战略部署
下，政府部门不断出台利好政策，改善餐饮行业发展政策环境。2017年住宿和餐饮业税收收入 583
亿元，同比降低 %，“营改增”减轻税负效果明显，而且企业减负还从“减税”逐渐向“减
费”扩展延伸。2017年全国餐饮行业食品安全状况稳中向好，食品安全监管机制进一步规范完
善，不仅加强食品安全谣言防控和治理工作，还出台相关规定加强网络餐饮服务食品安全监督管
理。
四、不同类型餐饮企业家信心指数分析
（一）不同业态餐饮企业家对比分析
本调查餐饮业态覆盖全面，其中包括单业态餐饮企业和多元化业态餐饮企业，单业态餐饮企业
是指某一种业态收入占企业总收 90%以上，90%及以下则为多元化餐饮企业。本次调查中，共有 68
为单业态餐饮企业家，20位多元化业态餐饮企业家作答。
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多元化业态企业和单业态企业对未来餐饮行业的发展均持有较高的信心：如图一所示，多元化
业态企业对餐饮行业总体乐观情况指数为 分，而单业态企业为 分，两者相差甚微。从
六大细分指标角度去看，在外部因素方面，单业态企业的信心均高于多元化业态企业；在内部因素
方面，除了企业经营成本，其他指数均是多元化业态企业领先。值得注意的是，在对信心指数最具
影响的两个指标上，不同业态的企业家在宏观经济环境指数上的差异细微，但在企业投资意愿上，
多元化业态企业得分为 ，单业态企业得分为 ，两者的差距较为显著。但整体而言，相
比去年，多元化业态企业家和单业态企业家对餐饮行业的信心都更为充足。不同业态企业的规模均
有发展，餐饮业发展由规模速度型向质量效率型转变：在本次调研中，多元化业态企业有 %
是大中型企业（年营业额为 2000万以上），单业态企业中也有 %是大中型企业。中国餐饮市场
正处在逐步趋近成熟的发展阶段，竞争愈发激烈，新锐的小型餐饮企业不断推陈出新，大企业也在
不断扩张并巩固规模效应。规模化的餐饮企业将在经营特色化、运营精细化以及品牌升级上持续发
力。
（二）不同规模餐饮企业对比分析
参考 2014国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部等部门关于印发中小企业划型标准规
定的通知，可将受访餐饮企业划分为大型企业 2、中型企业和小型企业，其中大型企业年营业额为
1亿以上，中型企业年营业额为 2000万（不含）至 1亿，小型企业年营业额为 2000万及以下。在
本次调查 89个样本中，大中小型企业家分别占比 %、%、%。
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大中型企业信心更稳，小型企业相对谨慎：见图二，从餐饮行业的总体乐观情况指数去看，大
型餐饮企业得分 ，中型餐饮企业得分 ，二者明显高于小型企业的 分，属于比较
乐观区域，可见大中型餐饮企业家对餐饮行业未来发展信心更为充足。从六大细分指标去看，大中
型餐饮企业信心指数均高于小型企业，小型企业的信心整体呈现谨慎乐观。在内外部对企业家信心
影响最大的两个指标上，大型和中型企业的企业投资意愿情况指数分别为 分和 分，小
型企业仅为 分，大型和中型企业对宏观经济环境的信心指数分别为 分和 分，小
型企业则为 分，进一步表明大中型餐饮企业的企业家具备较高的信心水平。小型企业对餐饮
服务业政策环境和企业经营成本的信心较低：小型餐饮企业的企业经营成本指数为 分，对餐
饮服务业政策环境的信心指数仅为 分，属于中立范围。在竞争激烈的餐饮市场中，小型餐饮
企业长期面临高运营成本、低利润的经营困境；在政策方面，小型企业最关注的政策因素是政府降
低企业税费负担和政府推进餐饮业转型升级的相关政策。除此之外，2017年曝光的几起食品安全
事件，引起政府和社会舆论对食品安全的高度关注，国内的食品安全监管政策走势趋严趋紧，餐饮
企业经营将迎来更严格的准入门槛和更严谨的规制。
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第三章 企业发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问
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题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业发展战略具有导向作用。
五、保证性
企业发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业
内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地
位。同时，发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业发展战略一经确定，首先就需要通过发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因
此，相比其它职能战略企业发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业
的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施发展战略充满风险，为了保证发展战略的有效实施，就需
要通过各种措施来分散风险。
第二节 发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
一、按实施战略主体分
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子
公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经
营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职
能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、按战略实施的时间长短分
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是
指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在
一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来
说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、按发展战略的性质和特点分
按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，
每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理
分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有
率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩
战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资
金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依
据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是
市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业
试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。
四、按发展战略的内容和形式分
按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括
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工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联
合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两
条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是
风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展
的方向。
（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体
系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店 6540个，伍尔沃思拥有
连锁分店 7739个，日本大荣公司拥有连锁分店 6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国
规定 10个以上，美国规定 11个以上，日本规定 30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高
质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一
规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大
规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是
世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。
（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样
化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生
存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业
多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零
售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得
到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费
群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不
同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。
（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市
场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外
经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投
资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广
度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的
多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济
领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现
代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机
制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战
略实施的广度和深度。
（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守
约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战
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略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构
成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰
等；二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等；三是体制要素，包
括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文
化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、
品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和
主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的
商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心
全意为人民服务的思想。
（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商
品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上
具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:
高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率；高信誉度可以增加回头客
并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率；而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，
使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，
以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实
施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品
厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企
业的市场份额。
（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展
为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张
而实现经济增长；集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方
式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提
高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件
下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转
变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而
目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸
经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋
势。
（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购
买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确
哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资
产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多
数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活
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存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权
和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收
益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣
势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系；可以是两个企业完全合并为一个企业，原两
个企业同时注销；也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股
权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发
挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第
一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易；第二层次是资产承包者与企业内部职
工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘
活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲
置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业
资产结构，实现规模经济，具有深远意义。
五、按公司战略目标分
公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从
公司的战略任务，企业管理学家迈克尔•波特将公司战略概括为以下基本类型。
1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于
竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这
一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形
成巨大产能。
2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在
这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术
等方面领先。例如 TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。
3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的
小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。
4、其他
六、按公司成长路径分
根据迈克尔•波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：
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1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战
略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都
是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）
矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是
公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这
是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发
新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这
是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配
置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市
场销售方式。
2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能
方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相
反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展
就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。
为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：
（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措
施所需要的成本。
（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，
主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体
化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直
整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具
有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经
济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。
3.横向一体化战略
为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体
化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经
济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比
较。
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第三节 发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购
包 括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购
相 对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企
业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，
即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
二、外部发展(并购)战略
1.并购的类型
分类标准 类别
横向并购 并购方与被并购方同处于一个产业
前向 沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售纵向并购
后向 沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料
供应商
按并购双
方所处的
产业分类
多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
购
友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方
意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
按被并购
方的态度
分类 敌意并购 并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并
购
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产业资本并购 并购方为非金融企业按并购方
的身份分
类
金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债按收购资
金来源 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼
容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦
效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能
状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标
品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力
量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效
应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外
部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞
争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手
的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发
生 在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
“进入成本”测试
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一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购
的 对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标
企业价值的 差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸
引力但未来能够变 的更具有吸引力的行业中的企业。
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，
更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所
拥有的已探明石 油天然气资源约 70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结
合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工
作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购
企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作
风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标
企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指
引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价
的溢价。
③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资
产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须
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重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越
来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
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（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收
益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利
的 影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和 威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市
场是两种可以相 互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，
因为交易的组织不完全 依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依
赖于市场价格机制。战略联盟的形 成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独
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立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不
同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作
关系主要表现为：
①相互往来的平等性；
②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所
做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的
高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使
战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起
进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种
战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
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(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主
要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各
种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带
来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间
仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有
联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越
性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和
利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松
散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人
员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相
互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，
而契 约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自
己的利益。
(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险
大，政 府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增
强 双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控
制能力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
等。
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第四章 企业发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响发展战略的主要因素
一、影响发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业发展战略失败的三因素
对于发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于发展战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业发展战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定发展战略规划要点
科学的制定公司发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司发展战略
公司发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司发展战略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业发展战略前的准备工作
企业发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
发展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定发展战略规划的主要内容
一、公司制定发展战略规划的主要内容
对于企业发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司发展战略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司发展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建发展战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定发展战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业发展战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的发展战略体系。企业发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国餐饮企业发展战略探讨与建议
第一节 餐饮行业发展战略建议
一、战略综合规划
餐饮企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范
畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。餐饮企业综合战略的
制订需要充分考虑以下因素：
（1）外部环境分析：深入细致分析餐饮企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，
要及时收集和准确把握餐饮企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济
和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本
部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客的情况，竞争对手的情况，协作单位的情况，潜在的
竞争者的情况，等等。
（2）内部条件分析：分析本餐饮企业的人员素质、技术素质和管理素质，供、产、销、人、
财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本餐饮企业的优势和薄弱环节。
二、转型升级战略
企业的转型升级战略，尽管有多种路径和方式，但总体而言，就是要从传统上高度依赖低成本
劳动力、依赖大量资源能源消耗、依赖国际市场、产出大批量低附加值制成品的制造模式，转为以
知识创造和技术创新为驱动，结合服务与商务模式创新，面向国内国外市场、产出高附加值、高技
术含量和高质量产品的制造模式演进。
从当前已经提出的制造业转型升级战略与模式并结合未来的世界制造趋势而言，中国制造的升
级路径，就是沿着从传统制造模式向服务型制造、共享经济、工业互联网最终到物联网的模式演化
路径。
从企业层面来讲，企业需进一步明确战略转型的指导思想。一是由“投资驱动”向“创新驱
动”转变。彻底改变原来高投资高成本思维惯性和发展方式，加快从要素驱动、投资驱动向创新驱
动转变，把科技创新、管理创新放到业务发展的核心位置，让创新成为驱动发展的新引擎。二是由
“粗放式管理”向“精细化管理”转变。强化全价值链的精细化管理，将精细管理的思路、方法和
措施贯彻落实到每一个产品、每一个岗位、每一项措施；逐项剖析成本和费用构成，深入挖掘成本
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压缩潜力，坚决扼制成本费用快速反弹。三是由“生产经营型”向“资产经营型”转变。以提高经
济效益为中心，由原来的以“实物量”管理为主转向以“价值量”管理为主，由原来的资产“只进
不出”转向资产“有进有出”，通过收并购、合资合作、低效资产处置等战略性举措推动资产的动
态优化配置和合理组合，产生互补、协同效应，达到长期的战略成本控制目的，实现提质增效创新
升级。
三、创新驱动战略
从全球范围看，科学技术越来越成为推动经济社会发展的主要力量，创新驱动是大势所趋。新
一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，一些重要科学问题和关键核心技术已经呈现出革命性突破
的先兆，带动了关键技术交叉融合、群体跃进，变革突破的能量正在不断积累。即将出现的新一轮
科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，为我们实施创新驱动发展战略
提供了难得的重大机遇。
从国内看，创新驱动是形势所迫。我国经济总量已跃居世界第二位，社会生产力、综合国力、
科技实力迈上了一个新的大台阶。同时，我国发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然突出，人
口、资源、环境压力越来越大。物质资源必然越用越少，而科技和人才却会越用越多。我们要推动
新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，必须及早转入创新驱动发展轨道，把科技创
新潜力更好释放出来，充分发挥科技进步和创新的作用。
在新形势下，企业应突出创新战略的重要地位，明确创新战略的指导思想，大力实施创新战
略，让创新成为业务发展新动力、增长新引擎。引领推进理念创新，将发展从“投资驱动”向“科
技和管理驱动”转变，从“生产型”企业向“经营型”企业转变；全面推进科技创新，打造新的技
术竞争优势，形成新的创效增长点；大力推进管理创新，建立和完善符合国际化经营特点的业务管
理体制和机制，激发人才活力，形成全员、全链条参与的创新格局。
四、竞争战略规划
企业竞争战略一般包括四个部分：产业结构与经营领域分析，竞争优势，战略选择与行动，目
标成果。首先，企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特点以及经营领域，受到哪些竞争因素
的影响，哪些竞争因素的压力最大，市场份额与发展潜力有多大等。其次，在产业结构分析的基础
上确定企业的竞争优势，找到并保持企业的独特性。再次，将产业结构与企业的竞争优势分析相结
合，确定企业的竞争战略和行动，不断调整、改善企业在产业中的地位，使有限的资源得以有效、
充分的利用。最后，根据竞争战略的目标与行动结果的比较，进行战略调整，使企业处于良性循环
之中。
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企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三类：通用战
略、综合战略、专门战略。
（1）通用战略。通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成
本战略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段，使企业
经营成本远远低于其他企业的平均成本，而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务
的差别化使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾
客群体或某一特殊市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。
（2）综合战略。综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合
构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。多角化战略是企业同时生产和
提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结
构发展不平衡以及产业结构差别，使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是
利用企业或集团优势，抵御竞争对手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。
（3）专门战略
专门战略是指企业在采取上述战略的同时，针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期
战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段矿山企业较多，但市场竞争激烈。
企业应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。
五、区域战略规划
区域战略是指一定区域内的经济、社会发展中有关全局性、长远性、关键性的谋划。它包括该
区域发展的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等一系列决策。相对于全国总体
战略来讲，它是一种分战略或称子战略。但区域战略相对于内部各部门、各地方的战略来说，也是
一种总体战略。
我国著名战略专家唐东方教授在其《战略选择》系统提出了区域战略的框架。他认为区域战略
是企业或组织在一定时期内对区域发展方面的选择、规划及策略。区域战略通常包括区域选择战
略、区域组合战略、区域扩张战略和区域竞争战略等。
区域战略的时限可长也可短，长的有 10年甚至 10年以上，短的有 1~2年。企业从小到大会经
历一个区域经营范围的变化，初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会在一个省或跨几个
省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公
司。企业在区域发展上有什么样的选择、什么样的规划、对不同的区域应采取什么样的策略，这是
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区域战略需要回答的问题。
企业区域战略的制定需要根据企业内外部环境，以及对企业面对的不同区域市场、生产、采购
等的分析，确定开发方式，明确重点开发区域，确定重点开发区域和非重点开发区域的开发策略与
开发措施，提出区域近期重点建设项目的地区安排。区域战略的制定实际上是根据区域发展条件、
进一步发展的要求和目标所作的高层次、全局性宏观谋划，是对区域整体发展的分析、判断作出的
重大的、具有决定全局意义的谋划，它的核心是要解决区域在一定时期的基本发展目标和实现这一
目标的途径。
区域战略按企业的功能性特点包括区域市场战略、区域生产战略、区域采购战略、区域研发战
略等等。在大多数情况下，企业先考虑区域市场战略，然后根据区域市场战略确定区域生产战略，
再确定区域采购战略。
六、业务组合战略
在当前知识经济以及全球化背景下，我国企业面临一个更加开放更加动态化的世界，所面临的
市场竞争也越来越激烈。随着世界经济一体化程度的加深和各种保护壁垒的逐步消除，很多单一业
务企业通过业务组合的方式实现了成长，其多元化程度也逐步加深。企业根据自己的经营目的而进
行业务组合，通过多元化战略来实现企业自身的成长是企业亟待解决的问题。
业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)
是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。要合理地分配资源，就要先
理解业务组合与业务周期。业务组合应该从以下三个角度思考：①业务的魅力度；②企业的竞争优
势；③业务间的协同效应。市场通常会经过四个阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期，需要注
意每个阶段的战略课题都不一样。业务组合要符合企业战略、创造更多价值、具备灵活性。
1、业务组合要符合企业战略
更具优势的业务组合首要的也最重要的是符合企业战略，能帮助企业树立强大的竞争地位、支
持多层次的创新、以及创造协同效应。
1. 有竞争力的市场定位
一个业务组合的市场定位是受五种力量影响：行业竞争对手，供应商和购买者的议价能力，潜
在进入者以及替代品的威胁。一些行业或细分领域能够让企业在一段时间内获取较高的收益，但更
重要的应是公司自身通过获得更强大的竞争力，从而不断挖掘该行业的潜在价值。
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2. 平衡创新
为更契合战略要求，企业还应有机 组合不同种类的创新机遇。创新可分为核心创新、延伸创
新和变革创新。其中，“核心创新”是以现有客户为目标对现有产品进行的增量改进；而 “变革创
新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的首创行为。
3.创造协同效应
一个更具优势的业务组合，整体价值必须大于各部分价值之和，这也意味着其在以下四个维度
中创造、支持或者强化了协同效应：
● 管理-监督协同效应
是通过在公司总部强化管理流程和技能，提升总收入或降低总成本。比如高效的激励设置、
示范性培训/招聘以及有效的资产和资 本分配流程。
● 横向协同效应产生方式有两种： 将组合中一个业务的宝贵资产和能力用于其他业务，或将
不同业务中的资产和能力合并起来创造新的价值。比如联合 采购、联合研发、品牌延伸以及共享
最佳实践。
● 向下的协同效应来自充分利用母公司业务部门的资产。如扩大母公司品牌到业务单位以及
获得母公司的网络和关系。
● 业务组合体系的协同效应：是指当一个业务组合作为一个体系，各部分彼此进行交互所创
造的价值。
2、创造更多价值
一个更具优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值、以及对其他所
有者的价值三个方面。
1. 最大化内在价值
一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流(DCF)。 而且企业可通过提高
资本回报率、投入新资金、或释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的 DCF。
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内在价值（DCF）是衡量不同业务组合价值的重要指标。但市场价值同样不容忽视。理论上来
说，市场价值（由市场期望驱动）应该和内在价值一致。但在实践中，这两种价值可能会出现分
歧，从而促使公司改变其业务组合。
2. 找到合适的所有者
即使公司的业务组合体现出显著的内在价值，该业务仍然可能存在更合适的所有者。比如，金
融买家可通过杠杆和金融工程在同样的资产中获取更多价值。
3、具备灵活性
一个更具优势的业务组合，不仅在战略 上是合理的和创造价值的，而且也是有灵活性的。
1.分析不同情境
受经济、技术等各方面原因的影响，客户需求、竞争态势或行业界限可能会 不断发生变化。
评估和设计公司的业务组合时要充分考虑这些不确定性
2.建立选择
企业所处的外部环境存在不确定性，企业可从以下几个方面建立业务组合的选择：
●情境管理：当不同的事件发生（或未发生）时，构建公司将做出的战略性选择（“如果 /
那么”）；
●设计备选交易方案：针对公司收购行为的成败，设计可替代的解决方案；
●识别衡量关键趋势的指标：确定衡量关键发展趋势的指标，以便公司据此 动态调整业务组
合。
3. 一个更具优势的业务组合会综合考虑公司的目标和风险偏好，在可行性和风险方面比其他
业务组合更有吸引力。 在设计业务组合时，企业应该全面考虑 其可行性和风险类型，以免低估或
高估建立新业务组合前后的风险。
七、品牌升级战略
越来越多的企业已在有意识地进行着品牌战略规划，品牌战略是行业转型升级、提升产品质量
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和附加值、提高效益的重要途径，其重要性无须多言。真正重视品牌建设，尽快转换到品牌发展模
式是许多企业当前的一个主要任务。借助已经巩固的消费市场，以及消费者对品牌的认可度来进行
产品链延伸，短时间完成品牌导入期到成熟期的过渡，降低风险，节约资源。
向上延伸，塑造高端形象
中低端品牌，为了充实品牌资产价值，打造高端奢华的品牌形象，不惜花下血本重金，向上延
伸品牌链，进军高端市场。企业是否采取向上延伸，还学着重考虑自身品牌的资产价值，在固有消
费者心智中的印象排名，否则花了冤枉钱还损伤原有品牌的价值，鸡飞蛋打，实在得不偿失。
向下延伸，主打亲民路线
位居市场塔尖的高端品牌，向下开辟中低端产品，除了获得更为广阔的市场份额外，也是品牌
主打亲民牌的有效动作。中端市场的市场空白，和可观的销售和利润，并非品牌选择向下延伸的唯
一原因，当品牌遭遇劲敌的强力打击，率先向下攻占市场，为反击竞争对手提供条件，并能填补自
身品牌链空白。
运动市场的品牌老大耐克，在来势汹汹阿迪达斯三叶草的进攻下，一直平稳占据一线市场的头
把交椅。伴随市场份额的日渐饱和，和竞争对手的左右夹击，耐克另辟蹊径，大举进军二三线城市
的中低端市场。然而这一举动是否会牵动固有高端消费者的敏感神经，有待市场检验。
双向延伸，市场、美誉两手抓
“既实惠又高档，真是高性价比！”这样的品牌美誉是每个品牌所极力追求的，然而也是最难
把控和实现的。一方面树立高端形象，迎合消费者的攀比心理，二则向下推出价位次之产品，“买
得起的高档”，十分考验企业对高低之间度的把握。
横向延伸，先巩固后开拓
处于行业中间位置的品牌，横向产品链并未发展充裕，谈不上纵向延伸。首要任务还是将固有
品牌根基扎稳，面对固有消费群，在品牌附近推出新品牌或附属品牌，将市场大本营巩固牢靠再发
展壮大。
知名休闲食品企业波力食品凭借其著名品牌波力海苔在广大消费，特别是青少年市场占据大片
高端市场，波力海苔上线伊始，就受到青少年儿童消费群体的青睐，也赢得父母的极大信任。但公
司并未止步于此，满足固有消费群多样需求的同时，也开阔了新的市场阵容。在将海苔类产品做大
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做精的同时，波力食品深度研究其他的消费群体，研发了针对不同细分消费群体的产品，包括针对
大众消费群体的波力卷，针对大学生及白领消费群体的波力渔趣等相关产品，同样受到了认可。
每个品牌的发展道理上都会碰到棘手的顽疾杂症，产品链延伸策略并非灵丹妙药、一劳永逸，
选择自身合适的对症下药，方可药到病除。
八、低成本战略
在新形势下，企业应突出低成本的重要地位和作用。突出新常态下低成本战略的重要地位和指
导作用。坚持“过紧日子”，注重实用和适用，优化简化设计，严格招标采办，强化运营管理，实
现全过程全要素成本控制；以成本最优为原则，基于不同合同模式，实施差异化成本控制策略，确
保投资效益最大化；充分发挥比较优势和一体化协同效应，降低投资、运营和融资成本。
一是实施全过程、全要素、全价值链的低成本战略，始终坚持以效益为核心，把效益作为业务
发展的生命和根本，并将标准贯穿于项目发展的各阶段、各环节。在新项目开发阶段，坚持效益标
准不放松，对于效益好、契合公司发展战略的项目，统一开展资源、技术、经济、商务的全方位综
合评价，确保项目获得较高预期投资回报。在项目建设运营阶段，坚持以技术创新和管理创新为驱
动的低成本战略，比如可以通过招标引入实质性竞争，持续实施控制项目投资与运营费用的“双
控”工作，培育“全员、全过程、全方位”的成本管理文化。
二是实施差异化低成本战略。低成本战略的实质意义并不是成本的绝对低，而是结合项目实
际，以项目“宪法”(合同)为前提的低成本。不同的合同模式、业务类型、作业区域的低成本战略
实施需要设置不同的策略。
九、终端化战略
我们集中大量资源推动产业向终端延伸。将产业链向终端化、精细化方向延伸，加快新品研发
及成果转化，提升产品科技含量和附加值。
推进市场终端化，从卖原料、卖中间产品向卖终端产品转变；从单纯的产品供应商向优质的服
务提供商转变；从做销售向做市场转变。
推进管理终端化。随着集团规模的扩大，各单位所处区域不同、发展环境不同、发展水平不
同、文化背景不同，为促进管理的有效延伸。
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十、国际化战略
企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内
市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入
有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略
将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。
大力实施国际化战略，是加快公司发展方式转变、建设国际一流企业的必由之路，对于提升经
营管理水平、软实力与国际竞争力具有重大意义。
十一、品牌化、标准化
以“品牌化、标准化”提升行业影响力。品牌是企业综合实力的重要标志，参与标准制订意味
着企业具备较强的行业话语权。一是大力实施品牌战略。加大政策激励力度，引导企业强化品牌意
识，建立和完善品牌策划、品牌管理及品牌发展机制，以品牌宣传带动产品认知，提升企业知名
度。鼓励企业注册商标、争创名牌，加快由模仿创新、贴牌生产为主向自主创新、自创品牌为主转
变。二是积极争创行业标准。按照“技术专利化、专利标准化、标准产业化”的思路，引导企业参
与行业标准制订，把优势技术转化为行业标准、国家标准、国际标准，不断提升企业的行业影响力
和产品的市场份额，掌握发展主导权。引导企业进行标准化生产，鼓励行业协会、龙头企业制定产
品质量、服务的联盟标准，联合注册区域性共享品牌，形成以区域品牌为纽带的专业化分工协作体
系。
十二、资本化、上市化
以“资本化、上市化”提升发展内动力。资本运作是企业加速扩张的必由之路。一是建立现代
企业制度。按照“资源资产化、资产资本化、资本股份化”的思路，引导企业将土地、厂房等有形
资源和技术、品牌等无形资源估价为资产，折算成资本，再量化到股份，平衡调节好内部利益关
系，实现“家族式”、“作坊式”管理向现代企业管理转变。引导企业实行职业经理人制度，对高层
次人才进行股权、产权、期权激励。二是鼓励实施“高位嫁接”。引导企业以资本、技术、品牌为
纽带，积极向上下游渗透，与行业知名企业开展高位嫁接，结成利益共同体，提升企业抗风险能力
和市场竞争力。三是大力推进企业上市。充分挖掘和培育优质上市资源，建立上市后备企业库，对
全区企业资源进行全面盘查，将具有上市潜力的企业纳入后备企业库，安排专人联系，实行挂钩服
务。健全完善企业上市扶持激励机制，激发企业上市热情，坚定企业上市信念。帮助企业积极开展
多种形式的专题对接，如与银行、风投、创投、私募基金等金融机构的融资对接，与券商、律师事
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务所、会计事务所等中介机构的培训对接等，运用市场力量切实帮助企业解决上市过程中的各种专
业问题。
十三、信息化、高端化
以“信息化、高端化”提升核心竞争力。信息化和高端化是企业创新发展的必然选择，既需要
先进技术的引领，更需要人才智力的支撑。一是推进工业化与信息化融合。抓住国家推行“三网融
合”带来的机遇，加快推进物联网、电子政务、电子商务、4G网络等信息技术在工业企业研发设
计、生产管理、市场营销等各个环节的普及应用，不断提高企业自动化、智能化水平。二是积极打
造创新高地。引导企业按照“技术高新化、产品高端化”的战略要求，依托企业研究院、重点实验
室、院士工作站等研发平台，积极开展自主创新和开放式创新，加大科研投入，推进技术攻关和新
品开发，力争掌握一批核心技术、自主知识产权，研发一批新兴产品、关键部件、成套设备，全面
提升企业核心竞争力。充分发挥好“蓝火计划”等平台优势，加强与知名高校和科研院所的合作，
实现“政产学研金”高度融合。三是加强人才队伍建设。牢固树立“人才是第一资源”的理念，用
好人才专项资金与政策机遇，着力引进一批高层次创新创业人才（团队），着力培养造就一批具有
战略眼光、开拓精神、现代经营管理水平和社会责任感的创新型企业家，着力培养一批本土技能型
人才，以人才支撑企业转型发展、跨越发展。
十四、产业链延伸战略
产业延伸是指产业链的延伸，体现的是一种纵向思维，它包括向上游产业和下游产业延伸两大
方向，这是许多企业耳熟能详并经常付诸实践的。
但在进行产业延伸时，许多企业家往往会忽视两个前提条件：第一，必须对自己所处的产业链
有完整、透彻的理解，理顺自己所处的链条；也就是说，在向上或向下衔接链条之前，必须先保证
本段链条的健康、通畅。芮明杰教授说：“一个正在赛跑的人，必须清楚地知道自己所处的位置以
及要跑的路线。”
第二个前提则是要在所处的业务环节中选择一个自身优势资源相对集中的部分，将它做得与众
不同，做到最出色。
产业延伸的作用
产业延伸能降低企业产业创新的成本、减少产业创新和产业转型的风险。因为企业向相关的上
下游产业延伸既能较好的利用企业原有的物质资本，又能充分利用企业现有的无形资产和智力资
本。产业延伸是制造业创新的有效方法。因为在传统经济中，制造业与服务业是泾渭分明的，对于
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大多数生产性企业而言，制成品是企业利润的源泉，而为制成品价值实现服务的其它环节则游离于
企业战略之外，或是生产过程的附属物。但产业延伸有效克服了上述弊端，企业不仅仅通过生产和
销售产品本身来获取利润，还开展“教顾客怎样利用这些产品”的服务建立竞争优势，后者对于产
品价值的实现越来越重要。
对于衰退产业而言，后者的价值增加额甚至远远超过前者。因为，制造能力存在着较大的过
剩，即制成品过剩，但为其制成品服务的售后服务、技术支持等的需求持续增长，其利润率也远远
高于生产过程的利润率。如美国的衰退产业火车机车制造业中机车本身的价值只占整个产业收入的
5%以下，而为机车服务的相关产业占整个产业价值的 95%以上，后者大约是前者的 21倍，拖拉机
制造业中后者是前者的 30倍。
随着互联网的普遍应用，网络经济和实体经济相互融合，极大地促成了传统产业尤其是衰退产
业向最终消费者的延伸。产业延伸降低了交易成本和减少了商品交易的中间层次。此外，产业延伸
还能帮助企业建立多元化的经营机制，为衰退产业中的生产要素向新兴产业转移创造条件，如降低
衰退产业的退出壁垒和化解新兴产业的进入壁垒。如化工行业中的绩优上市公司鲁北化工通过向上
下游相关产业的延伸实现了废物资源化，降低了生产成本，提高了传统产业的盈利能力。
产业延伸的运作模式
在商务模式由以制造业为主的工业经济模式向以网络经济为核心的知识经济模式转换的过程
中，实体经济与网络经济的融合是未来产业竞争的新趋势，它必将极大地促进产业的分化与重组，
也给在衰退产业中苦苦挣扎的企业提供了难得的机遇。产业延伸战略有明显不同的运作模式：
1、全程服务模式。
全程服务是指厂商不仅为消费者提供产品，而且还帮助消费者组装产品、技术咨询以及人员培
训等。这种模式仅把产品销售作为打开未来服务大门的工具，一次性的产品销售只是企业获利的极
少部分，企业战略的着眼点在于培养忠诚的长期顾客。如通用电气公司在衰退严重的火车机车业务
中实施全程服务战略，公司不仅为客户提供产品的升级换代和维修服务，还为客户提供咨询以及其
他与铁路资产有关的设备和服务。全程服务不仅为公司通过产品建立起无与伦比的竞争优势，也使
公司获得了远远高于产业平均回报率的利润率。全程化服务模式一般适用于耐用性的价值额较大的
制成品，如交通运输设备、电力设备、矿山机械、机床机械等。我国海尔集团就是通过实施“星级
服务”的全程化服务战略，成功地占领了竞争激烈的国内家电市场，并向海外拓展。
2、销售控制模式。
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销售控制模式是指企业通过直接控制销售或借助电子商务把产品直接延伸到最终消费者。这一
模式的成功典范是戴尔计算机公司。该公司通过直销模式创造了企业发展的神话：在短短的十几年
内从一个白手起家的企业发展成为超过行业巨头 IBM公司的明星企业。它每年的销售额接近 200亿
美元，但它几乎没有沿街店面，也不委托销售商供销产品，其产品全由公司直销，美国企业界普遍
称之为“戴尔模式”，各行各业竞相仿效。这一模式借助于电子商务的低成本、少层次、高效率、
无地理边界等优势，为衰退产业中的企业提供了获取竞争优势的有效途径。
3、产业一体化模式。
造成一些产业衰退的原因并非需求的原因，而是因为产品的技术含量不能满足需求的结构所
致。近年来我国的原材料工业、能源工业、有色金属工业、钢铁工业和化纤业等因市场对其需求量
下降，造成了上述产业的严重衰退，出现了行业亏损，但上述行业的精加工产品仍存在较大的需求
缺口。如我国有 20%的高档次钢材不能生产，铁道车轨用钢只能满足 60—70%，高速铁路所需钢轨
基本上属于空白。对于主要生活原材料和中间品的企业而言，克服衰退的有效战略是通过产业延伸
把低技术含量、低价值的原材料向深加工、精加工的产品转化，或者向最终消费品转化。
4、投入品控制模式。
上述三种模式属于下游延伸模式，但对有些衰退产业而言，上游延伸则更有效。从产业链的角
度，除了最终消费品产业外，每一产业的产品都是另一产业的投入品。上游延伸主要是对产业具有
重大影响的核心投入品而言，如葡萄对葡萄酒酿制业、水果对果品加工业、农产品对食品加工业，
核心投入品是企业核心竞争力的决定性因素。实施上游延伸战略一方面可使投入品获得稳定的供
应，减少机会主义和交易成本；另一方面企业通过投资于核心投入品，可加大产品创新的力度，从
而提高产品的竞争优势。
十五、生产商向服务商转型
在行业自身竞争越来越激烈以及下游行业要求越来越高的双重因素推动下，企业迫切需要由单
纯的生产企业向服务商转型。从国际企业发展轨迹来看，为用户提供增值服务比较普遍。
第二节 餐饮行业企业转型升级战略建议
新餐饮时代如何做大做强
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针对餐饮行业独特的行业格局和消费需求，餐饮行业的从业者需要思考如何进行更加优化的业
务布局，从供给侧方面进行革新，才能跟上日新月异的市场变化。破局革新可以从三个方面着手：
从多品类/多品牌业务布局、围绕价值链向前端强化精细运营、向后端优化供应链能力。
一、多品类/多品牌业务布局
多品类/多品牌业务布局，或成为餐饮集团规模扩张的重要途径。餐饮集团，基于行业品类分
散且竞争激烈的特点，应该进行多品类品牌布局，多点开花。部分餐饮集团不断进行尝试，但由于
这一战略选择对于集团自身组织管理能力要求甚高，目前市场仍未出现成功案例。
以百胜中国为例，其原有品牌肯德基、必胜客在上世纪 90年代进入中国后取得快速发展。随
后百胜中国继续引入塔可钟、艾迪熊、LANG JOHN SILVERS等西式快餐品牌，但发展并不理想。基
于中餐崛起不可避免的判断，百胜选择布局新的品类，设立本土化中餐品牌“东方既白”，之后又
通过收购国内已具有一定规模的本土品牌，入股并最终私有化小肥羊，进军火锅品类。现在来看，
由于内部组织管理能力无法强力支撑多品类品牌业务的合力发展，“东方既白”这一本土化品牌并
没有得到市场的认可，小肥羊的发展也并不顺利。但是，通过不同品类的发展形成集团整体规模的
增长，将成为在餐饮这样一个碎片化行业里实现突破的重要手段。
二、围绕价值链向前端强化精细运营
餐饮从业者可围绕价值链向前端强化精细运营。在餐品方面，可以单品切入、打造爆品。在餐
饮行业，单品切入逐渐成为流行战略。
一方面，基于单个产品，聚焦精品化发展，从而进行品牌化，能够很快占领消费者心智，获得
品类定位优势。如主打肉夹馍的西少爷、主打重庆小面的遇见等，均能够通过鲜明的品类特色取得
先发优势。
另一方面，围绕单品扩充衍生菜系，也能够在发展原本品类的基础上，紧抓流行趋势，并得到
消费者的青睐。以小龙虾为例，在代表性小龙虾餐饮品牌麻小等已建立品类优势的同时，其他餐饮
品牌也适时推出小龙虾品类菜品。例如，周黑鸭利用原有品牌优势跨界小龙虾品类，打造混搭风
潮；鹿港小镇在不改变原有品牌定位的基础上，也推出了与小龙虾相关的单品。
三、品牌发展是业务拓展的重要推手
品牌发展也将是塑造先行、拉动业务拓展的重要推手。餐饮行业将由过去的价格驱动向品牌驱
动升级。当下餐饮企业在发展初期可先重点塑造品牌，提升品牌调性，进而继续扩张深化业务。以
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喜茶为代表的众多网红店正是在建立初期，基于少量门店精耕细作，持续强化品牌塑造，获得足够
的曝光和关注，才得以进一步实现业务拓展。
四、精品化餐厅打造细分场景，提升就餐体验
另外，精品化餐厅打造细分场景，提升就餐体验，对新消费主体非常有吸引力。精品化成为众
多品牌尝试创新的方向。呷哺呷哺选择性地对原有店铺进行了版本升级，通过现代的餐饮装修设计
提供更为高档的用餐氛围。同时，呷哺呷哺还推出独立的中高端品牌凑凑，旨在打造精品火锅，在
就餐环境和体验等方面打造卓越的用户体验。除此之外，必胜客打造黑金店，必胜客推出甄选店，
都是“精品化”餐厅的领先尝试。
五、积极尝试业态创新，创造并引领消费者的新需求
很多领先品牌也在积极尝试业态创新，创造并引领消费者的新需求。餐饮带零售作为餐厅业务
增长的新探索，已在不同品牌的餐厅陆续推广。总结起来，餐饮企业可通过定位人群拓展、主营业
务拓展、饮食场景拓展发展零售业务，丰富收入来源。星巴克以咖啡场景配套切入新零售业务，围
绕咖啡销售一系列相关衍生品，如杯子、咖啡豆等等，以增加品牌影响力与销量。麦当劳以定位人
群需求出发打造新零售业务，凭借动漫 IP玩具，不断注入新的品牌活力，助力业务增长。
六、升级到“零售+餐饮+外卖”的创新型融合业态
目前，O2O成为不可逆的行业趋势，从外卖开始持续升级到“零售+餐饮+外卖”的创新型融合
业态。星巴克与阿里巴巴集团于 2018年 8月正式宣布达成战略合作，官方外卖正式上线，以应对
包括瑞幸咖啡在内的互联网品牌崛起带来的竞争压力，以及堂食业绩下滑带来的隐忧。而国民火锅
品牌海底捞的外卖业务则布局得更早：2010年，独立的外卖品牌“Hi 捞送”成立，继承了海底捞
从产品到服务的优势。“Hi 捞送”发展至 2017年已达到近 亿元的营收规模，占整体收入
％。它不仅成功带来新的业绩增长点，还进一步强化推广了海底捞品牌的影响力和知名度。
而盒马鲜生的出现则标志着餐饮 O2O进入全新的模式。以满足消费者需求为核心出发点，盒马
鲜生通过打通线上线下，建立销售闭环，提供生鲜零售+餐饮+闪电配的创新型融合业态，经营效果
明显优于传统门店。其平均月度复购率 次，对比传统超市坪效 3倍－5倍，线上转化率高达
35％。而未来 O2O将不再局限，晚宴上门定制、私厨上门、共享厨房、预付快取等新兴业务模式将
成为可能。
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七、向产业链后端拓展，强化供应链能力
最后，向产业链后端拓展，强化供应链能力，也能够帮助餐饮品牌实现资源整合，进行业务创
新与突破。以海底捞为例，其旗下的颐海国际成为餐饮企业进行产业链拓展的典范。
从目前海底捞的业务体系中可以看到，通过颐海拓展调料供应环节，通过蜀海拓展供应链服
务，通过蜀韵东方拓展工程服务，海底捞已在产业链拓展方面深入布局。而呷哺呷哺也通过尝试成
立调料合资公司涉足上游业务，创造业务协同。
总之，伴随着时代的变迁，未来的餐厅只有立足行业格局的变化，紧紧围绕消费需求的升级，
持续进行供给侧革新，才有望在已经到来的新餐饮时代做大做强。
（作者陈 科 罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人兼大中华区副总裁）
第三节 餐饮行业企业品牌发展战略
一、企业品牌的重要性
美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）
卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖
主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是
企业的“脸面”，即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将
使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已
演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终
提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。
良好的企业品牌形象，不但有助于与直接相关的公众建立一种良好信任的合作关系，也有助于
在公众中树立威信，产生亲和力。
品牌能够创造价值，品牌既能够赢得客户的忠诚和更高的信任，又能增加物业管理企业的市场
份额和利润。在发达国家，品牌战略已经从企业管理的外围进入到企业管理的中心。在现阶段，创
名牌企业、建优秀物业管理项目也成为我国物业管理企业的奋斗方向之一。例如，北京大唐物业管
理有限公司一贯重视企业社会形象的塑造， 2005年制定了企业发展战略，其中即将品牌战略作为
一项重要内容进行了规划设计。
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品牌体现企业综合实力，品牌建设是一项长期的工作。作为无形资产，品牌可以延伸，用较低
的成本拓展新的市场。不同性质、规模的企业品牌建设过程也不尽相同。其中共性就在于：品牌的
本质是卖者对交付给买者的产品特征和服务一贯性的承诺。例如，北京大唐物业管理有限公司在服
务的每一个项目中，都不仅仅着眼于当下项目的经济利益，而是努力将良好的企业形象，如诚信、
专业、负责的品质传达给客户，保证实现与客户双赢的效果。品牌建设是一项系统工程，需要从多
方入手协调一致地进行，如企业理念宣传、企业形象宣传、资质建设等。大唐物业一直将“我们提
供平台、您坐享其成”这样一种服务宗旨与理念持续地向客户传达。
二、实施品牌战略的意义
餐饮业的品牌战略意义不仅体现在产品属性上，更多的是围绕品牌商业模式下产生的利好，餐
饮业发展品牌战略，将受益良多：
1、品牌拥有永久性
就算地球上所有可口可乐的工厂在一夜之间被烧毁，可口可乐也可以在第二天重新建立，因为
厂房可以烧毁，但是企业所建立起来的品牌是永垂不朽的，这就是品牌的永久性。对于餐饮产业来
说，产品的款式、用料、风格会过时，但是只要企业的品牌存在，就不会失去消费者。
2、品牌带来高附加值
很多人在购买商品的时候，由于自身的消费需求层次不同，从而对同一类乃至同一种商品的使
用价值产生了不同的看法，对于功能、质量完全相同或者相当接近的商品，一旦贴上标签，价格就
会产生不同，品牌的高附加值主要体现在精神消费、高质量的服务，从长远利益来看，这种品牌溢
价，将会给企业带来更高的利润空间。
3、品牌降低终端渠道投入
众所周知，终端渠道的开拓需要企业投入大量的人力物力，而实施品牌战略可以攻占消费者心
理，转变买卖双方角色，促使企业轻松获得更多客源；另一方面，品牌的吸引力还能作用于经销
商，扩展更宽的销售渠道。
当然，餐饮企业构建品牌营销体系的好处远不止如此，但是就目前而言，中国餐饮业的品牌发
展起步较晚，发展不成熟，缺乏在国际领域知名的品牌，但是有迎头赶上的激情，近些年，不少企
业的品牌营销让人眼前一亮。
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三、餐饮品牌战略管理的策略
建立品牌战略将成为餐饮企业走向行业前端的必经之路。做好品牌战略，必须抓住以下五大核
心。
1、精准定位品牌
俗话说：品牌无定位，厂家不好活。对于家具产品来说，品牌的构建相当重要，它直接影响到
餐饮企业的经营状态。每家餐饮企业都需要有一个主攻的方向，任何企业都不可能为市场上的所有
顾客提供所有产品或服务，而只能根据自己的具体情况选择具有优势的细分市场，否则，就会处处
兼顾、处处失败，处于被动境地。
2、创新推广模式
创意，是指对现实存在事物的理解以及认知，所衍生出的一种新的抽象思维和行为潜能。这里
暂且将“创意”分为技术上的创新和传播上的创新。对于技术上的创新，主要是针对不同消费者的
不同需求，餐饮企业需要研发和生产出新的餐饮产品，以争取到更大的市场份额。至于传播上的创
新，则是要将餐饮产品推广出去后，给人一种新奇，惊人，震撼和实效的感觉，在消费者心中留下
深刻的印象。
3、洞察消费者需求
如今餐饮市场产品繁多，同质化现象却严重，不管在餐饮的功能还是外形上，不少企业的做法
总是如出一辙。餐饮企业若能洞察到消费者真正的需求，找到市场机会，进而采取有效的市场行
动，定会大有收获。“洞察”不仅是针对企业高层而言，同样是针对区域市场乃至销售一线。
4、做好品牌维护
品牌运营是企业以品牌为核心所做的一系列综合性策划工作，它是一个复杂的系统工程。随着
市场竞争的日趋激烈，餐饮企业间的竞争越发明显地表现为品牌的竞争，在这个互联网高速发展的
时代，餐饮品牌的运营和维护主要表现为微信、微博和官方网站的运营和维护。在业内人士看来，
品牌维护是品牌战略实施中的一项重要的工作。它既要将产品推广出去，又要将考虑到用户的体
验。
5、做好品牌传播
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品牌传播，就是企业以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择广告、公关、
销售、人际等传播方式，将特定品牌推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售。如今已经不是
“酒香不怕巷子深”的时代，再好的产品，也需要靠吆喝。在餐饮行业中，品牌传播的方式有很多
种：电视冠名、公益助学、终端体验、微信营销和展会营销等等。在某种程度上来讲，品牌推广与
产品或服务质量的地位同样重要。
曾经有人说过：一个优秀的企业、品牌和产品一定是建立在完善的营销策划方案的基础上，只
有拥有一套建立健全的品牌战略，才能够助品牌走向成熟，走向成功。餐饮企业亟需认清品牌战略
建立的重要性。
四、餐饮行业企业品牌实施战略措施
（一）时机把控
时机是成功的第一要素。如果迷你裙在 20年前进入中国市场，肯定不能赚钱，因为当时没有
人敢穿；如果 20年前在内地经营珠宝店也不能赚钱，因为当时的人们还没有购买力，而现在珠宝
市场是越来越红火。可见，企业只有在恰当的时间做正确的事才能赚到钱。
脑白金，在保健品行业日薄西山的时候才进入市场，通过将脑白金塑造成礼品，获得了空前成
功；史玉柱在网络游戏竞争白热化的时候，才撒马进来，因为他又发现了新的掘金机会。可知，没
有不赚钱的行业，只有不会赚钱的企业。
许多行业的领军企业都是抓住机会，快速发展，其成长的速度是成倍飙升的。机会很快就会过
去，如果不能把握好，一旦错过，不能重来。现在中国家纺市场可以说机会遍地，但是因为大多数
企业还是处于产品运营阶段，眼光和思路并没有完全打开，整个行业发展速度虽然相对已经很快，
每年以 67%的速度发展，但是，大多企业的绝对发展速度还是太慢了，看看蒙牛，几年的功夫扩张
了上千倍。
（二）战略突破
整个餐饮行业正迎来新的发展时段，与之不匹配的是大多数企业家的战略思维能力还差很远，
企业发展战略还处于模糊不清的阶段。不从思维模式上转变，不从战略高度检视自己的发展路径，
埋头干活的产品运营模式将成为制约家纺企业、乃至整个行业实现突破的最大智障。
在这个一切成功的要素已经具备的今天，没有必要去重复别人并不成功的老路，即使曾经有过
一时、一定的成就，但在这个变化速度奇快，只有能够对环境变化快速反应、能够“随变”的企业
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才能持续发展。“适者生存，优胜劣汰”的自然规律，每天都在检视着我们，你看到了吗？看到
了，主动应变还是被动等待？
战略就是选择，战略也是道，道可道，非常道。每个行业都是在螺旋中曲折前行的，家纺企业
现在就处于又一个向上的螺旋中，这个拐点对所有的家纺企业提出了挑战，要么，主动变革，打破
常规，创新开拓，奋力上行；要么，在离心力的驱动下，逐步被淘汰出局。市场是残酷的，也是温
柔的。对自己残酷一点，市场就会对自己温柔甜蜜一点。过往无数行业、无数明星企业的发展史告
诉我们，只有有梦想，有眼光，有化梦想为现实的非凡企业才能度过一道道坎，求得正果；更多的
企业，或者二三年，或者五六年，将分阶段被淘汰出局。
（三）结构突围
现在大多数企业都在产品上下功夫，比功能，比品种，比款式，比材料，有眼光的则开始打造
品牌，可是多是摆设而已，品牌带来的增值空间少之又少，为什么？为做品牌而做品牌，做品牌的
目的就是提升知名度，却不知品牌的最大资产是什么？
以罗莱家纺为例。罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，是因为其看到、并且抓住了
一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向
时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，
罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打
广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、
并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位；在其他企业还在一心一意打造单一品
牌的时候，罗莱已经具有前瞻性地洞彻内里乾坤，开始购并、代理国际大牌，形成极有竞争力的品
牌体系；在大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区
域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且
上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各
地。
不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也
就是先行一步的问题。因为当时整个家纺行业的土壤是非常贫瘠的，罗莱只需要加点水，就可以产
生很大的起色。现在的土壤已经不同了，加点水起效已经没有那么明显，不是因为你加的水不足，
而是因为土壤已经很水了，现在土壤需要的不再是水，而是肥料和养分了，氮磷钾缺一不可，配比
也大有学问。
（四）定势至上
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企业的真正竞争对手并不是同行，而是自己！当下企业最需要的是定势，确定自己的核心优
势，确立自己在消费者脑海里的地位，聚焦和借势是中小企业快速腾飞的关键。
企业的大小之分是相对的，强弱之别才是绝对的。没有核心优势的大企业，很快就可能灭失；
而有核心优势的小企业却如金豆子一样，任凭市场腥风血雨地摧残，依然蒸蒸日上，充满生机和活
力，总有一天会登上龙位；就如蒙牛一样，从乳业一千名之后，在短短几年内上升到行业第一品牌
就是最好的证明，没有不可能，只要你将自己的核心优势打造出来了，只要你坚持去做自己应该
做、能够做到最好的事情，就可以了。看似简单，但做到位确实又不简单。
市场导入期，大规模的传播并不能带来大规模的销量，传播的目的不是销量，而是起势，就如
蒙牛在发展初期并没有将自己定位在高端，而是在造势上下功夫，想想看，只要你的声音最大，让
人感觉你最高大，那不用表明自己最高，消费者已经心知肚明了。过去都讲“人无我有，人有我
转”，可是转换是要付出很多转换成本的，更面临转变的不确定风险，“人无我有，人有我喊”是更
切合企业实际，也是获利最丰厚的。
（五）品牌攻略
目前品牌竞争仍然处于粗放型、同质化、低效益阶段，都在忙着请形象代言人，却没有看到整
品牌竞胜的关键驱动要素已经发生位移。
过去请个形象代言人就算是品牌运作了，现在你要出位，首要的是品牌战略规划，品牌定位、
核心价值、表现、传播缺一不可，少一味，品牌力就无法充分发挥出来；其次你还要对品牌进行有
效管理，不断夯实品牌基础，如果不能建立品牌价值传递系统，不能将品牌创造的附加值体现在终
端形象上，不能传递给消费者，那品牌价值将无法彰显出来，更无法转化为销售力；如果不能建立
完善的品牌预警系统，当危机不期而至的时候，多年的心血很容易毁于一旦，这样的实例已经太多
了；再者，还需要不断完善品牌架构，形成系统竞争合力。
现在很多公司在走集成品牌运营之路，用国际大牌去占领高端市场，而用自己多年精心培育的
本土品牌当作陪衬品和搭头，几乎一致地走中低端路线，如此做的结果就是本土品牌的价值越做越
低，最后沦为奴隶。如果有一家企业率先用国际大牌来进击低端市场，将对走低端路线的本土品牌
产生深层次的冲击，正如服装行业的巨擎“皮尔卡丹”，使高雅大众化，高价值、低价格，引发了
服装业的一场革命；这好似现代版的田忌赛马，有时，并不需要动很多细节，只需要对品牌架构进
行重构，就有可能牵一发动全身，再现蝴蝶效应，引发整个行业的竞争格局发生巨大变化。
在企业普遍实力还不强的时候，先打造区域强势品牌，后向全国性强势大品牌转化，更稳健一
些。随着人们出游的频率和人员流动的提高，区域强势大品牌的辐射效应正逐步显现出来，当然，
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要选好适合自己生存发展的区域市场，一是辐射力强，譬如郑州市场，之所以成为兵家必争之地，
就是因为其辐射力强；二是该区域市场可以为该品类带来稳定的现金流，譬如，王老吉之所以能快
速走向全国市场，与其在区域市场的强势运作不无关系，本来凉茶在那里已经成为人们的习惯，区
域小，容量大；在全国啤酒市场版图上，珠江啤酒无疑是一颗耀眼的明珠，与广州市场的高利润哺
育关系甚大！
（六）快速销售
个性化、情趣化智能化、定制化正成为行业发展的主流趋势，小批量、多品种、特色化将成为
企业下一步产品研发的大方向。现实是国内的产品在产品方面的创新还很有限，无非是多几个颜
色、花型、款式、造型，新品类的开发很少，在同一层面上展开激烈的价格对抗，也就不足为奇
了。
思路决定出路。将耐用品当作快销品来出售，并非不可能，已经有无数的案例为证。手机原来
只有老板和暴发户才能买得起，属于高档耐用品，现在却成了每个人都买得起、经常更换的时尚产
品。家电原来高贵地摆在百货店，销售速度很慢，随着国美、苏宁等家电连锁店对渠道模式的创
新，家电也可以象快销品一样集中、快速销售了。
那么，如何快速提升销量？聚焦有特色的单品，就像联邦集团在家居行业的发展模式，用一把
联邦椅打遍天下，创造了中国家纺史上少有的单一产品大范围覆盖全国市场、畅销不衰的奇迹。在
产品生命周期动辄以月、半年计的今天，联邦椅的空前成功对企业具有极具价值的借鉴意义。
（七）终端竞胜
现在，众多企业开始走终端品牌之路，但其对终端的理解还是限于“店”的“硬观念”，在模
仿其他行业的终端运作模式，集中在商超专区、店中店、专营店等常规终端竞争，投入大额资金，
销售量却很小，投入产出比严重失衡，食之无味，弃之可惜。
实际上，特殊渠道里潜藏着更多的价值，是企业谋取超额利润的重要来源之一。妙士乳业避开
商超主流渠道，在餐饮终端获取了高额利润。王老吉通过与火锅店、西式快餐店的嫁接，从一个区
域老品牌快速成长为全国知名品牌。奶粉是乳业竞争的一个大品类，国际名牌奶粉品牌将主要精力
放在了医疗渠道，获取了远远高于一般商超的厚利。
（八）价值创新
如果你问一家家纺企业在卖什么，他会笑你神经病，这还用说，自然卖毛巾、枕头、被褥了；
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如果你拿同样的问题去问麦当劳，麦当劳叔叔会告诉你，他不卖汉堡包，他卖的是快乐，还卖房地
产。脑白金好像很少说自己能够解决失眠问题，而是不断提醒人们送礼的时候要记得它。如果你去
问中国新首富“国美”的致富秘诀，他会告诉你，他不是卖家电的，他是在玩资本游戏；如果你去
问世界首富“微软”的致富秘诀，他会告诉你，思考致富，而不是勤劳致富。
实际上，许多企业并不知道应该卖什么，更不知道应该怎么卖。消费是需要引导的，仅仅“满
足需求”已经过时了，深刻洞察消费者的潜在需求，将被动消费转化为主动消费才是解决问题的根
本。
国外有一家玩具厂长年聘用一群儿童提供新玩具设计创意，为的就是达到消费者开发自己想要
的产品的目的，而不是凭主观臆测开发所谓的好产品再向外推销。人们只会看到他们想看的东西，
对自己参与开发的产品更容易接受。一个简单的道理，第一次学习做饭的，做的再难吃，也会觉得
特别开心，仍然吃得津津有味，因为，那是他自己的劳动成果，其中有他的劳动。
企业存在的唯一目的就是创造顾客。如何创造？想消费者所想，见人所未见，提前主动满足消
费者的梦想，而不是仅限于满足消费者当下的需求。
现在，一提到利润，许多企业就叫苦，因为同质竞争的结果就是大家都不赚钱，在各行各业都
存在这样的恶性竞争，企业更是如此。解决思路只有一个，用价值战代替价格战。现在的众多企业
缺乏多元价值创新理念；没有价值的提升，只好走上价格战的擂台打斗。
（九）模式倍增
营销模式创新为什么如此重要？因为营销模式的创新直接决定了一个行业的发展速度和规模。
这几年，其他行业通过营销模式创新获得非凡成功的例证越来越多。
小肥羊在短短六年内就席卷全国的奥秘何在？因为他们打破常规，开创了新的营销模式，将延
续了千百年的蘸着小料涮羊肉食法，改革为“不蘸小料涮羊肉”的新食法。锅底料采用几十种上乘
滋补调味品；羊肉精选来自纯天然、无污染的锡林郭勒大草原六月龄“乌珠穆沁羊” ；二者珠联
璧合，形成了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老”，具有浓厚的蒙古民族餐
饮文化特色的“小肥羊涮羊肉”火锅连锁营销模式。
没有好的营销模式的支持，企业不过是转移了库存而已，只有希望、没有利润，经销商是玩不
起、等不急的。是否有一套可快速复制的盈利模式，而不是招商模式，才是快速胜出的绝对力量。
在为许多企业提供咨询服务的时候，一般都会为其增设一个专门巡查市场的模式总经理，类似
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过去的“钦差大臣”，其最大的职责就是调查、研究市场信息，将各分公司、各终端、主要竞争品
牌、乃至跨行业成功品牌的有效盈利模式总结提炼出来，转化、复制到更多区域，从而实现倍增效
应。也许现在有些家纺企业的终端数量还很少，当其从 1个变成 10个的时候，并不惹人眼，但是
当其从 10个一下子变成 100个，而后迅速化为 1000个的时候，就让人看不懂了。麦当劳用了十三
年的时间集成了一套盈利模式，在一年后增长了一千倍；刻一千个章很累（而且慢），复印一千个
章很快（一点不累），这就是模式倍增的真谛！
（十）系统整合
现代社会的财富概念正在悄悄发生改变，一个人是否富有的标志不再是银行里有多少存款，而
是你能够调动多少资源为你所用。这也是“富不过三代”的最大原因，只有“鱼”，不会“渔”，总
有坐吃山空的一天。
现在大多数企业面临的问题，不是没有资源，而是没有将资源进行最大化运营的思路和方法，
资源的运用远胜过资源的拥有。过去，在行业发展初期，比的是胆量，谁能筹到资金，谁敢做大，
谁就能成为大赢家，现在的许多企业都是这样抓住机会快速发现起来的；但随着竞争的加剧，游戏
规则已经完全改变，现在比得更多的是企业对资源的整合、运用能力，不单是资本运营，购并几个
企业，增加一些产能，更重要的是如何实现现有资源的最大化运营。
看看近年来的许多创富传奇基本都是按照这样的套路在走，盛大籍以发家的传奇游戏，在韩国
已经成功运营多年，陈天桥不过是将成功的模式拿来，加上自己强大的终端推广能力而已。分众传
媒不过是将美国的楼宇电视传媒模式拿到中国市场上来，有效整合罢了。湖南卫视整合众多资源创
造的“超级女生”传奇，其原型来自于美国，也是个舶来品。家纺企业要实现快速突破，学会对企
业内外部资源的系统整合、有效运营，可以大幅降低经营成本，快速提升综合盈利能力，达到事半
功倍的效能。
（十一）品牌长尾化
在高度的竞争和生存压力下，部分餐饮品牌企业选择突破品牌内在的"反长尾"特质（规模企业
的菜单成本是重要的隐形和沉没成本组成部分），开始了长尾化探索。在开设长尾餐厅的阶段，原
先拥有的品牌力失效，但企业自身的体量规模、成熟的供应链和品控管理、经验丰富的管理团队依
然带来了优势。
（1）规模效应
首先，企业的规模效应能够在面对上下游都有议价能力。在与上游原材料供应商谈判时，已有
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的体量一起招标拿单不但能降低原材料成本，获得可观的增值税进项税额抵扣，而且也有利于获得
优质的供应商合作。企业自身具备的体量规模和品牌效应也十分有利于在扩张阶段招募优秀大厨和
管理团队。在下游方面，规模效应有利于与商业地产、星级饭店等开展合作，具备租金议价能力的
同时也较容易拿到优质的铺面选址。
（2）品控体系
其次，企业本身已具备了成熟的供应链和品控体系。"食品安全"是餐饮企业存活的红线，成熟
的供应链和品控体系不但能够降低成本，提高盈利能力，对于产品质量为基础的品牌力形成也助力
极大，能够提高品牌建设的成功率。
以外婆家为例：外婆家旗下拥有十几个品牌，除了主推的外婆家、金牌外婆家两个正餐品牌，
还有第二乐章（时尚简餐）、速堡（写字楼快餐）、炉鱼（烤鱼）、锅小二（火锅）、哺哺拉面（日式
拉面）、你别走（龙虾+小龙虾）等不同品类和定位的品牌。在长尾化过程中，外婆家陆续探索了运
动主题餐厅"运动会"、与日本蛋糕品牌合作的柴田西点、 和名人名家合作的 uncle 5、主打"3分
钟上餐"的三千尺面馆、以"无餐具"为噱头的动手吧等形式各异的餐厅。不可忽视的长尾化特征还
反映在外婆家对杭帮菜的探索。
创立于浙江的外婆家以杭帮菜立身，2013年后仅在杭帮菜这个菜系就开设了主打蒸菜、一城
仅开一店的"蒸年青"，与高端酒店黄龙饭店联手的"锅殿"，客单价高达 700元、"具有法餐色彩的
杭帮菜"餐厅宴西湖等多个不同特点的餐厅。
在开设长尾化的餐厅时，运营回归到依赖大厨、主打个性化和特色菜式的传统模式。餐厅需要
具备"特色"的品牌核心竞争力，产品定位区别大，客单价也因此差异较大。此外，餐厅的模式不成
熟，培育风险高，往往根据产品的菜系来选择对应的开设区域以提高成功率。
除了外婆家这类利用自身成熟的体系和规模来培育自有副品牌以外，也有成熟的餐饮企业选择
采用投资来孵化品牌。比较典型的例子是九毛九。作为相对成熟、已在排队 IPO的餐饮企业，九毛
九投资了遇见小面，旗下也有疆二代（新疆菜）、太二酸菜鱼等品牌。
（3）餐饮营销方式变革
长尾的品牌化附带了新的餐饮营销启示。西少爷创始人以一篇《我为什么要辞职去卖肉夹馍》
的文章，短时间内在互联网获得了极高关注度，营销成果卓绝，仅付出了极低的营销成本。消费群
体年轻化的趋势下，餐饮企业除了做好产品，对营销方式的革新和探索必不可少。
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从品牌命名的趋势来看，"遇见"小面、"桃园眷村"豆浆油条、"喜茶"、"猪爸"（外婆家与网易
丁磊合作的餐厅品牌）等命名较为符合年轻人记忆偏好。此外，用餐环境开始异化，用餐体验更加
讲求调性。以桃园眷村为例。桃园眷村将豆浆油条的客单价定到了 30元，必然在产品以外附加了
环境体验以吸引和维持客流。餐厅调性定位为文艺，空间场景在整体上文艺气息明显，细节上包括
在餐具底部印词句（"我愿意为你，磨尽我一生"）、打出"24小时深夜食堂"等，都讲求在营销上形
成噱头。
第四节 提升餐饮企业竞争力的策略
在市场经济的大潮下，企业如何才能在激烈的竞争中获取优势，并能取得最佳利益，成了现代
企业所关注的焦点。这个焦点就是企业如何提升其核心竞争力。
一、企业核心竞争力的含义
核心竞争力是一种能够长期产生竞争优势的竞争能力的集合，主要有三层含义：一是企业要有
较强的资源整合及应变能力；二是企业要有较强的组织管理能力；三是企业要有较强的技术等竞争
能力。
二、企业核心竞争力的特征
1.核心竞争力是以用户需求其出发点
核心竞争力以为用户提供具有更多、更好价值的产品或服务为出发点，这是为满足市场发展的
需要，也是企业为取得长足发展的客观需要。
2.核心竞争力是一种独特的、不易被替代的高价值的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的，没有被其它企业或竞争对手所拥有的竞争能力，也是一种能大
大增强企业捕捉市场机会和避免环境威胁的竞争能力，能进一步促使企业在激烈的市场竞争中保持
长期的竞争优势。核心竞争力是在企业的成长与发展壮大中所形成的一种核心竞争能力，不易被其
它所替代的。
3.核心竞争力是一种不能或很难能被模仿和学习的竞争能力
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核心竞争力对一个企业而言，一旦形成，就不能或很难能被其它企业所模仿或学习，并且模仿
和学习的成本会很高。主要是因为企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件，与社会文
化、环境、价值观念、习俗传统密切相关。
三、提升企业核心竞争力的策略
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，
是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞
争力的形成和发展。
1.通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力
资源是相对有限的，企业如何把有限的资源运用组合好，发挥出最大效益，这是企业必须要解
决的。资源整合是企业通过合理地配置资源，将企业的内外资源组合调整到最佳状态，以发挥出最
大效能，从而进一步增强企业在市场中的整体竞争实力，获得竞争优势的企业战略。第一，要进行
内部资源整合。企业内部资源整合要围绕企业的核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组。通
过整合，使企业原已体现出优势的资源更好的发挥作用，更好地发挥其优势和长处，使企业原来那
些有劣势的资源能通过组合的方式与优势资源相互补充、扬长避短，进一步促进企业的能力的提
高，以使在竞争中占有更多的优势。第二，要进行外部资源整合。企业外部的资源主要是指那些与
企业相关的、并能为企业的生产经营提供帮助的一些实物形、货币形和无形的信息资源等。进行外
部资源整合，企业要将内部的资源与外部资源要有机结合地进行整合，使企业资源组合更加合理。
资源整合要围绕提升企业核心竞争力进行，通过核心竞争力的提升又会进一步促进资源整合程度的
提高和加强。
2.通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力
企业的应变能力就是企业对市场机会的把握及进入市场或根据市场情况适时调整企业经营战略
以应对市场变化的能力。企业的市场适应能力是一种企业通过对市场环境的调查、分析与研判后通
过对市场、企业自身和竞争对手的各种策略的调整来实现的。
现代企业经营的理念是以市场需求为中心，同时兼顾到企业与社会的利益，这就要求企业的生
产、经营、服务等要以市场需求为导向，围绕市场的变化而改变、整合、重置企业现有的各种资
源，把企业原有的各种参差不的齐、目标各异的行动力进行整合聚集成具有同一目标的各种能力，
使得各种能力之间避免不必要的内耗，集中优势适时应对环境的变化，以增强企业的竞争能力，这
样才能实现企业应对市场的变化，准确及时地为市场需求提供产品或服务并能得到市场的满意，以
现实企业的经营目标，从而进一步提升企业核心竞争力。
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3.通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力
管理就是决策。一个企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的作用。决策
是企业走向成功的关键一步，决定了企业的发展方向、目标市场及核心产品和服务等。对现代企业
的决策要有准确的市场洞察力、研究和分析力、判断抉择力，遵照科学的原则和方法把企业的战略
目标进行分析实施于决策过程之中。同时还要有决策制度和相关机制的保证，充分发挥每一位管理
人员或全体员工的智慧，以增强企业的决策能力，从而进一步提升企业核心竞争力。
企业的组织及管理工作是很普通的，但其过程和结果却是至关重要的，它决定着企业运营的成
败，所以说在企业提升核心竞争力过程中其组织及管理工作是决不能忽视的。随着现代企业智能化
水平的提高，知识工人的出现，组织及管理也要发生转变：一方面，企业的组织及管理应更多地转
向激励型，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高员工工作的效率和效益，以帮助
企业在市场竞争中占据优势地位。另一方面，企业要根据自身资源的特点、员工的素质和职业技能
及实际客观情况等建立相应的规章制度，并能切实执行。不可盲目效仿国外企业或国内的其它成功
企业。
4.通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力
企业的技术水平决定企业的生产成本、产品质量和服务水平等，它决定着企业在市场中的地位
及竞争的优势水平如何。因此，一个企业要想取得竞争优势，就要比其竞争对手先改进、先创新并
能更好地运用各种技术完成企业的各种生产经营活动。首先，企业技术的改进和创新都必须以市场
对产品及其工艺或服务的需求为出发点，以提升企业核心实力为目标，并能在市场中占有一定的优
势和维持较长时间，不可相当然地盲目改进或创新；其次，技术的改进要有利于企业降低生产成本
或销售成本，即可增加企业利润，也可让利于顾客，便于企业采用低成本竞争战略；第三，企业技
术的改进或创新要围绕顾客的使用技术水平进行。顾客对那些能满足其需要的产品或服务的操作应
用性技术的掌握与否，直接关系到企业产品或服务的市场销量。企业技术的改进或创新所生产的产
品或服务要便于顾客的使用，并能给顾客带方便，减少顾客的使用成本，这样就能极大的增强顾客
的忠诚，增强企业在市场中的竞争优势，从而提升企业的核心竞争力。
5.通过加强企业文化建设来提升核心竞争力
从现代企业经营的角度来看，不论是产品策略、价格策略、渠道策略，还是促销策略，都是为
了企业在经营中能获取竞争优势，而竞争优势的获得不光是要有好的产品和服务，更需要有特色的
文化精神及内含，如“孔府家酒”、“孔府家宴”之所以能名扬四海，就是这个道理。从市场的角度
来看，消费者不再是单纯的以“量的消费”为主，也不再是单纯的以“质的消费”为主，而是建立
在产品质量为基础上的以“文化的消费” 为主。例如，“金利来， 男人的世界”，它使顾客感受到
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所购买的不仅仅是一条领带， 最重要的能让男性消费者体会到成功男人的信心和标志。因此，现
代企业要想能在市场竞争中获得更强的竞争优势，就必须注重企业文化的建设和发展，使得企业的
核心竞争力能受到企业文化的影响和引导而得已提升。
第五节 打造连锁餐饮企业核心竞争力分析
随着近年来中国居民的收入水平的增加、生活节奏加快、消费观念的更新，推动餐饮行业的迅
速发展。
当前餐饮行业市场尚处于散点市场阶段，市场集中度不高，地方品牌林立，甚至于没有品牌，
更谈不上行业领导品牌。所以餐饮业具有广阔的生存与发展空间，正是市场突破和行业资源整合的
良好机会。出现了连锁餐饮这种新的以渠道变革为突破的商业模式。
连锁餐饮企业在餐饮市场竞争无序，各餐饮店大打价格战、服务战、广告战、甚至出现了美女
战的处境下，在市场一片喧闹与混乱，脱颖而出。
在市场的一片喧闹声中许多餐饮店家纷纷关门倒闭其中也有不少锁餐饮企业。
面对这种机会和风险并存的市场状况，连锁餐饮企业要想做大做强做长远，沉下心来打造连锁
餐饮企业的核心竞争力是关键。
根据普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技
能或技术。核心竞争力是企业自己独有并且别人难以复制的关键东西。一个企业只有具有核心竞争
力，才能长久经营，甚至做成百年老店。
餐饮行业非常复杂，特别是连锁餐饮，很难从单点着手进行打造，我们认为，可以围绕连锁餐
饮企业的战略定位从五个关键方面运用“五力”来打造餐饮企业的核心竞争力。
一、精心打造品牌的分众力
随着餐饮市场竞争的激烈，一方面连锁餐饮企业能力有限，另一方面连锁餐饮企业面对的消费
者需求多种多样，连锁餐饮企业不可能满足所有消费者的需求，需要进行市场细分。完成市场细
分，选定目标消费者后，就需要用各种方法吸引该目标消费者，其中很重要的一种手段是打造品牌
的分众力。
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品牌的分众力就是品牌所具有的一种能够迅速而准确的让消费者对该品牌进行区分能力，这种
能力能够让目标消费者迅速的被该品牌吸引住。当具有高档需求的消费者购买汽车时，宝马品牌所
传递的高档舒适能够把他们吸引住。当具有安全需求的消费者购买汽车时，沃尔沃所传递的安全感
能够迅速的让目标消费者。
连锁餐饮企业品牌分众力对于企业具有以下的作用：
一是减少消费者寻找满足其需要的产品所花精力。
二是节约连锁餐饮企业的宣传成本。
三是解决连锁餐饮企业资源投入无效问题，提高资源利用效率。
对于连锁餐饮企业来说，消费者的餐饮消费需求多种多样，一直以来连锁餐饮企业档次、口味
等各方面差异明显。当餐饮企业选定目标消费者后，如何吸引住目标消费者就很关键，这时品牌的
分众力就显得非常重要。
品牌分众力的打造可以通过以下几个步骤来进行：
（一）、进行市场细分，选择目标消费群。
连锁餐饮企业对市场进行细分可以根据下面的两个主要指标来进行：
1、收入：收入是一个连锁餐饮企业区分消费者的重要指标，即该连锁餐饮企业的目标消费群
体是高收入消费群体、中等收入消费者还是低收入消费者。定位好后就可以对此打造品牌的分众
力。
2、消费动机：是定位于提供以商务消费为动机的消费者还是为上班族解决就餐问题？对于目
标消费者的选择影响很大。
进行市场细分的时候要注意分类标准不要太细，不然难以生存下去，现在在深圳的部分京系连
锁餐饮企业同时做粤菜就是因为做单一的菜系难以维持生存。
完成市场细分，在选择目标市场的时候，连锁餐饮企业可以综合考虑前期调研成果、资金实力
和战略定位等来选择一个或者几个细分市场。
（二）、完成品牌定位，提炼品牌核心价值。
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完成市场细分，选定目标市场后，下一步就是进行品牌定位。许多的品牌如流星一样消失，一
个重要的原因是在树立品牌的过程中，忽视了一个最基本也是最核心的问题：消费者心智研究，即
所谓的品牌定位。品牌定位是针对目标市场确定、建立一个独特品牌形象并对品牌的整体形象进行
设计、传播等，从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位的过程或行动，着眼点是目标顾
客的心理感受。
连锁餐饮企业在进行品牌定位的时候，主要可以运用以下几种方法来进行：
1、酒店档次定位：不同档次的品牌能带给消费者不同的心理感受和体验，高档次的品牌传达
了产品高品质的信息，往往通过高价位来体现其价值。深圳男式皮鞋市场，意大利品牌 BALLY男鞋
价格高于 5000元，铁狮东尼男鞋售价在 2000－10000元，皮鞋展厅里搭配销售的一个钱包也高达
千元。尽管如此，在现场仍然能看到许多消费者购买。高档酒店和大排挡提供的饭菜差别也许不
大，但是高档酒店让人产生生活有档次的感觉。
2、消费群体定位：该定位直接以产品的消费群体为诉求对象，突出产品专为该类消费群体服
务，来获得目标消费群的认同。把品牌与消费者结合起来，有利于增进消费者的归属感，使其产生
“我自己的品牌”的感觉。在深圳，做北方菜的餐饮店较少，连锁餐饮企业更少，因为在深圳，北
方人相对较少，但是这些餐饮店生意却也不错，因为北方人在这里能找到自己喜欢吃的饺子、大
饼、面。
3、情感诉求定位：该定位将人类情感种的怀念、思念等情感融入品牌中，使消费者在享受产
品的时候获得这些情感体验，唤起内心的认同和共鸣。
在上海，川妹子豆花村连锁餐饮，以川妹子为情感诉求，深圳市的第一人民公社，装修是五、
六十年代的农村人民公社的大队风格，专门为一些下乡知青和从农村出来的具有怀旧情结的人士服
务，并且需要提前预约，价格中高。很多四、五、六十岁的人非常喜欢这个地方，感觉是年轻的过
去。这就是一个典型的连锁餐饮企业情感定位成功的案例。在传播推广中，消费者很难记住品牌的
各种特点，企业需要对品牌的核心价值进行提炼。核心价值应该是能够充分表现出企业的优势，同
时最能满足消费者需求的一个最佳的企业优势组合，它可以是企业的多个优势中的一个，也可以是
能够把所有的优势都涵盖的一个价值。
（三）、进行低成本、聚集式的品牌整合传播
整合营销传播主张把企业的一切营销和传播活动，如广告、促销、公关、新闻、直销、CI、包
装、产品开发进行一元化的整合重组让消费者从不同的信息渠道获得对某一品牌的一致信息，以增
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强品牌诉求的一致性和完整性。
对于连锁餐饮企业来说，它具有大市场、小企业的特点，消费人群广，却相对分散，广告的影
响力相对较小，品牌传播的难度也越来越大。显然，粗放式广告传播方式已经不适合连锁餐饮企业
塑造品牌的需求，连锁餐饮企业必须围绕自己的主题战略，通过品牌的整合传播，将海报、报刊、
户外等营销和传播活动合理组合起来，用有限的成本打造最大收益。
连锁餐饮企业可以选择从 CI、促销、广告各方面进行整合。
1、广告方面：可以制作宣传小册子、海报、户外广告牌、POP广告、工商目录来进行宣传。
2、促销方面：可以举办赠送优惠券、适当表演、奖励、会员卡、套餐等来进行。要保证选取
的所有手段围绕着一个品牌主题，构建一个适合自己的营销和传播方式的组合，从空中、地面各个
渠道让消费者获得对某一品牌的一致信息。
二、用心打造门店的吸引力
顾客来餐饮店消费绝对不会仅仅是消费食物，也包括情调、文化等。门店是一个连锁餐饮企业
的窗口，一个好的门店能展示出企业的市场定位，企业的风格，企业的文化和企业的档次。连锁餐
饮企业的门店是消费者做出消费决定之前首先接触到的企业的因素。连锁餐饮企业能否吸引住消费
者，门店是否有足够吸引力非常关键。打造门店的吸引力应该围绕着品牌定位来进行，门店的设计
要和品牌的定位一致，如果定位为儿童消费者，则门店的设计不妨显得可爱点。如果定位为青年人
群，不妨设计得清新明快点。如果定位为中年人群，则可以用富贵，稳重的设计来吸引消费人群。
而如何打造门店的吸引力，我们认为可以从以下几个方面着手：
（一）、门店的色彩。
连锁餐饮企业的门店的色彩在吸引人方面具有最直接的作用，当顾客在远处时，最先进入眼球
的是门店的色彩。
看到麦当劳的黄色，小孩子远远的就能知道是麦当劳。小肥羊门店的绿色也能传递出草原的气
息来吸引人。并不一定都要颜色鲜艳，现在在深圳很多以古色古香吸引顾客的连锁餐饮企业，如老
院子的门店颜色以暗为主，在一片光亮中突然出现一片暗的颜色，同样能给顾客一种吸引力。色彩
关键是要有特色，要与自己的战略定位、人群定位、文化定位进行有机的结合。
（二）、店外的广告。
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一方面，由于餐饮行业消费的一个特点是，消费者在消费之前没法看到产品的，消费者通常会
感到不大放心，此时店外的菜样广告图能够让顾客大概知道该店提供的菜的样式与特色、档次等信
息。实际上是传递本连锁餐饮企业品牌信息和餐饮文化特色，让消费者更加信任。另一方面，有这
种情况，消费者担心店里菜太贵，很多情况是请客消费，如果进去问了再出来很没有面子。此时如
果有菜样广告图，上面标了价格，顾客能够提前了解价格，这样等于是餐饮店帮顾客解决了难题，
这部分顾客自然会受到吸引。据调查，超过 10%的顾客会被门店展示出来的菜样图示吸引住。
（三）、特色的物料。
可以用一些特殊的物料来展示连锁餐饮企业的特色。比如在一些以深圳江西民间瓦罐汤连锁餐
饮企业在门口陈列一个大的汤瓦罐，汤瓦罐有一古代的文字与图案，以此来表明该店做的汤是真正
的民间流传的正宗瓦罐汤，以此来吸引顾客。我们曾经帮一家老掌柜连锁餐饮企业做市场开发咨询
的时候，考虑到该企业品牌形象定位为一名老掌柜，于是让该连锁餐饮店在门店设计了一个站着的
和蔼可亲的老掌柜铜像。顾客远远的就能看到这一雕像，很容易就被吸引住。并且这一铜像能够加
深顾客对该餐饮店品牌的印象。麦当劳店打造的关心小孩子的叔叔品牌形象，顾客通过麦当劳大叔
雕像很容易就能记住。
最重要的一点，上述门店的设计、物料设计的风格必须统一，进行反复强化记忆，才能达到有
效传播的目的，才能让在深圳的常客到北京后，能够很快通过门店的外部具有个性的风格找到此餐
馆。
三、倾力打造菜谱的静销力
当顾客被店外的广告吸引进门之后，还有可能出现顾客一看菜谱，感觉不满意，于是决定中止
消费的情况。连锁餐饮企业可以通过打造菜谱的静销力，来减少这种情况的发生。餐饮店在外派送
简单菜单的时候，菜单也是顾客接触餐饮店最初的因素，此时菜单的静销力也很重要。我们一般说
的“菜谱静销力”，是指：不借助任何广告、促销等手段，并剥离出公司品牌的拉动力，单靠菜谱
自身，就能产生的销售力量。菜谱的静销力的打造要围绕品牌形象，不能为了一时吸引顾客而破坏
品牌形象。怎么打造菜谱的静销力呢？我们认为，可以从以下几个方面着手进行。
（一）、适宜的菜谱纸张。
菜谱纸张是顾客直接的感觉，在高档酒店，顾客坐下后，拿起菜谱如果是很差的纸张，心里很
容易就会感到不满意，与高档的品牌形象严重不相符，让人产生对本店的饭菜重量与口味发究竟如
何的怀疑？
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（二）、诱人的菜谱照片。
有特色的菜的名称，配上一张漂亮的诱人的菜样图片在旁边。让消费者消费之前就产生消费欲
望。
（三）、合理的菜类设计。
各种菜分类，比如蔬菜、荤菜、汤类、凉菜等，将菜分类能够让顾客迅速找到自己想要消费的
产品，其实是连锁餐饮企业提供的一种便利。另外，连锁餐饮企业可以另列一类特色菜、推荐菜、
特价菜，放在显眼位置，或者单独印刷一张特别推荐菜谱，以此来吸引顾客。
（四）、有特色的菜名。
菜名要和品牌紧密联系起来，可以设计的有特色一点，顾客消费除了消费的是食物，更多的是
消费一种品牌文化，菜名起的有特色能够很快捉住消费者眼球。在深圳，有家叫三国志的连锁餐饮
企业的菜名全是用三国的典故做菜名，单刀赴会、千里走单骑等，并在包厢的名和包厢里的画全是
以三国典故为题材，很受三国爱好者的好评，特别是中央台放易中天的讲座期间，生意急剧上升。
四、全力打造服务员推销力
这里所讲的连锁餐饮企业的推销力不是指一次能推销多少销售额，这是目光短浅的表现，如果
从这方面着力，虽然一时能让顾客消费更多，但最终会损害企业利益。从打造连锁餐饮企业长期的
核心竞争力来讲，打造服务员的推销力是指打造服务员最大程度满足顾客需求的能力。服务员是顾
客进店后接触最多的对象，是打造连锁餐饮企业核心竞争力中的一个很重要的个人的要素，服务员
是否具有满足顾客需求的能力直接决定了顾客的满意度。只有打造好了这种能力，才能打造餐连锁
餐饮企业的核心竞争力。连锁餐饮企业可以从以下几个方面来打造服务员的推销力：
（一）、服务员的个人形象。
形象设计需要和品牌定位一致，在日本的味千拉面连锁餐饮店的消费者定位为白领的快餐厅，
服务员的形象是青春靓丽。而在一些定位为高档消费者的餐饮店中，服务员的形象是一种高贵典
雅，形象是让顾客接受服务员的第一步。
（二）、服务员的服装。
服装是一种功能性很强的语言，它能反映出着装者的风格和对事务的态度。连锁餐饮企业服务
员着装最重要的一点是融洽。与环境的融洽，与档次的融洽，与文化定位的融合，与品牌定位的融
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合。它所起到的作用应该是一种融合，而不是一种破坏。
（三）、服务员的素质。
通过培训，形成服务员基本的行为规范，包括仪容仪表、仪态、举止、表情、言谈、对客服务
要求等，不断提高服务员的基本职业素质，这些规范是满足顾客需求最基本的要求。
1、服务：首先是要解决服务的态度问题，对消费者要热情，要给消费者宾至如归的家的感
觉，服务还包括如何满足顾客各种需求。服务的水平是可以通过培训，设计好针对不同类型顾客不
同的推销手法，打造推销能力。比如针对老年人，我们可以向他推荐些易咬动的食品，充分考虑到
他们的要求。针对办寿的来宾，必须用心把寿的气氛做出来，可以在上菜之前一起向老人家祝寿。
当顾客是来自沿海的时候，我们可以向其推荐内地特色菜，而不是可能利润更高的海产品。
2、推销技巧：当顾客进店后，首先要马上对用餐者的身份和用餐性质有个判断，家庭消费偏
好实惠，商务消费的客人偏重排场；然后选择好推销目标，老人一般不作为；推销目标，外向的人
适合作为目标；运用语言技巧等等。
五、群力打造美食的口碑力
在激烈的餐饮市场竞争中，连锁餐饮企业投入的各种推广费用越来越高，而推广宣传的效果却
一天不如一天明显。究其原因，是由于在推广与促销的大战中，很多商家针对性不强、没有个性、
夸大宣传，或不真实宣传，造成诉求和手段的雷同。渐渐消费者理性起来，不仅对连锁餐饮企业的
促销志推广活动的狂轰乱炸无动于衷；甚至对活动产生了自动抵制的免疫力。
对于切切实实想满足顾客需求的连锁餐饮企业来说，同样面临着如何宣传出自己优势，如何让
更多的顾客接受自己完善的服务的难题。有没有一种方法能真实的让更多的顾客了解餐饮店的优势
呢？口碑营销恰当的解决了这个难题。
号称零号媒介的口碑营销传播，被现代营销人视为具有病毒特色的营销模式，是当今世界最廉
价的信息传播工具，也是可信度最高的传播媒介，更是培养消费者忠诚度最快、最好的方法。调查
表明：一个满意顾客会引发八笔潜在的买卖，其中至少有两笔可以成交；一个不满意的顾客足以阻
碍二十五人的购买意愿。这就是口碑的魔力！对于连锁餐饮企业来说，由于顾客就餐之前不能对酒
店的信息有个充分了解，对信息的了解非常不对称，口碑营销传播显得尤其重要。一家店的服务和
口碑不好，就是对其它连锁店，甚至于是整体品牌产生很大的伤害，反之亦然。
连锁餐饮企业可以针对其核心的两个要素：美食和服务，用以下几个方法来着手打造口碑力：
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（一）、赋予美食生动而难忘的文化内涵。
让文化甚至美食的一个小故事成为大家津津乐道的主题。
（二）、精心打造美食与众不同的特色。
让价廉物美的美食成为顾客争向传颂的焦点。
（三）、赠送具有特色的礼品。
让这些具有特色的礼品去打动顾客周围的潜在顾客。
（四）、开展有针对性的促销活动。
专门针对过生日的、针对情人节、针对某一类人群开展一些有特色的促销活动。
（五）、展开细致入微的顾问式营销，
在点菜的过程中向顾客讲一些饮食的科学常识，如菜的配伍，某某菜与某菜不能混合吃，吃了
后会得什么病，某类人如高血压的人不宜吃什么菜等等，用细节和做顾客的生活顾问，去感动顾
客，让顾客感觉到进某某酒店是生活品质的提升，让受到感动的顾客为你广播赞誉。
第六节 餐饮行业营销策略
随着社会经济的发展，消费需求的差别越来越大，餐饮市场正在朝向差异方向发展。企业采用
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差异化策略可以提供与众不同的产品和服务，形成企业的竞争优势。企业应该捕捉到市场的细微变
化，了解市场的走势，通过对市场信息的深刻理解和快速反应，把握住市场定位，结合企业的生产
条件再辅之以设计艺术，加强商品特点的深化与延续，尽快形成成熟而又独立的产品风格。在客户
服务阶段，认识客户之间的不同之处，然后进行客户分群和渠道细分，最后在企业范围内建立客户
数据库并进行客户管理和网络营销，从而拉开与其它品牌的距离以扩大差异。这是一套既能满足外
界需要，又能充分发挥企业潜力，来满足需求并获得利润的营销思想。
一、款式新颖策略
消费者的购买动机中列于首位的是餐饮的款式，即功能性和艺术性的结合。餐饮的款式被多数
企业视为影响营销效果的第一因素，这也是餐饮企业和消费者不断追求的目标。企业要长久立足于
市场，就必须根据消费者的需求不断开发、设计具有个性化和民族性强的新产品，以剌激消费者购
买欲望，最大限度地满足消费者的需求。
二、成本优势策略
成本优势策略也就是低成本策略。只有使产品成本低于其他竞争者的产品成本，才有可能以低
于竞争者产品的价格销售而享有相同利润。求廉心理较重的消费者，餐饮价格的高低直接影响着他
们的购买行为。因此企业必须不断地提高设备利用率、提高产品的产量、提高原料利用率和降低能
耗，才能保证成本优势策略的实施。
三、品牌提升策略
品牌提升策略，就是要适应消费心理，改善和提高影响品牌的各项要素，通过媒体组合宣传和
优质的服务提高品牌的知名度和美誉度。品牌是企业文化、企业素质的整体反映，是企业无形资产
的重要组成部分。品牌的建立要以产品为先导、以规模为基础、以质量为核心、以市场为标准、以
人才为保证。品牌价值的大小取决于企业自身产品质量、服务质量、市场认同值、售后保障、市场
占有率以及宣传力度等。没有品牌，企业只能在微利中艰难度日、在营销恶性竞争的层次上运行。
四、新产品通报策略
消费者忽略或者没有看到新产品的概率要比购买新产品的机会大得多，所以要形成营销环境商
业特色。餐饮商品的门类管理、店堂的布置、合理的商品展示位置以及一些文字、图片、灯箱、广
告牌等的介绍，可以更有效地指导消费者，解决消费者面临令人眼花缭乱的各种商品所产生的困
惑，这样做能有效地消除外来的种种干扰，在消费者面前更好的呈现新产品。
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五、动态营销策略利
营销活动的舞台是市场，只有及时摸清市场中“跳动的脉搏”，即市场的需求、供给、价格、
竞争等信息，懂得市场的基本运作规律，具备把握市场和操作市场的能力，企业才能不断调整营销
方法和措施，使企业整个营销活动适应动态市场变化。只有动态地把握市场变化，依靠市场经济的
调节作用，企业才能随时调整人力、物力和财力供给，改善企业的经营管理和经营决策，提高企业
的经济效益。
六、服务销售策略
服务销售策略是在产品销售全过程中，向消费者提供的各种服务，它包括售前、售中和售后服
务。由于一些消费者对餐饮知识贫乏，识别能力差，在与消费者交流过程中，营销人员要了解消费
者的需求，作好餐饮产品的通报、解答消费者的各项疑问，转换成为辅助消费者采取购买行为的顾
问。售中和售后服务主要是在销售过程中作好订货服务和现场安装等技术服务工作，并通过对客户
提供全方位的服务来了解产品的销售效果和潜在的消费者。这样才能把握该种产品的市场动态，从
而为企业制定下一轮产品开发提供可靠信息。
综上所述，只有产品具有较高的价值性，才能使企业的产品有市场。要促进餐饮行业的发展，
营销策略必须紧跟行业的发展和企业的需要，甚至要超前于行业的发展。有人说“企业可以创造市
场，市场也可以毁灭企业”。产品的内在价值只有通过销售和市场来实现。因此，营销策略是关系
到企业生存和发展的关键因素之一。
第七节 餐饮行业产品策略分析
一、服务产品开发策略
近年来，随着我国改革开放政策的逐渐深入，我国的三四线城市的经济也获得了不断地发展。
对于餐饮企业来说，一二线市场竞争非常激烈，资源昂贵，市场趋于稳定和饱和，企业想在这样的
市场有所作为，需要耗费几倍的投入：而三四线市场已经迅速成长起来。
面对逐渐成长起来的三四线市场，餐饮企业要想迅速的抢战这些市场，就要制定出符合三四线
市场环境的产品策略。
合理的价格策略
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大众化的消费追求的是实惠与安全，而且三四线城市的消费水品也没有一二线城市那么高。因
此，企业在确定价格体系时，应该遵循薄利多销的原则，让产品走向更多的消费者。合理的价格策
略使得产品的销售量变大，那么企业的资金周转就会变快，企业的利润就会增加，成本就会降低，
产品价位就具有优势，竞争力自然增强，市场占有率就高，产品卖得越快，生产就越稳定，从而形
成一个良性的产业循环。
产品贴近市场需求
消费者需要什么，我们就生产什么。企业在面对不同的市场需求时，就要生产不同的产品。中
国有句古话说，“入乡随俗”，就是说到了不同的地方就要适应其不同的习俗。对于企业来说，在进
入到三四线城市的市场时，产品的设计就要符合当地的审美习惯，使用习惯，风俗习惯等等，生产
符合当地市场需求的产品。
企业自面对不同的市场环境时，就要制定不同的产品策略，只有适应当地市场环境的产品策
略，才能让企业的产品获得很好的销量，从而扩大自己企业当地的市场份额。合适的产品策略可以
为企业的发展带来不可估量的价值。
二、市场细分策略
受自身实力限制，企业不可能向市场提供能够满足一切需求的产品和服务。此时，为了更加有
效的进行竞争，企业必须进行市场细分，或按照产品的高中低档、或按照不同渠道市场等等，来选
择最有利可图的目标细分市场。但是，在细分市场中寻求发展并不是简单的事，只有制定有效的竞
争策略，并坚持三大黄金原则不动摇方能取得和增加竞争优势。
回归需求原点，探寻市场潜力
众所周知，一旦忽略了顾客的根本需求，那么再高科技的商品、多功能的商品也只会被弃之如
敝履。，餐饮商家不能只顾时下最为火热的特性而忽略了餐饮本身的功能。企业应打破专业思维、
行业思维，泛行业观察与思考，成为发展产品概念的必须。
跳出同质化困局，打开营销思路
素来，餐饮企业的准入门槛比较低，且中小规模的的企业较多，这使得餐饮企业的营销总是以
盯着对手路线为主。随着市场竞争的不断激化，这种营销观念使得企业陷入同质化困境，甚至倒
闭。因此，跳出竞争对手规划好的路线寻找新的市场，才不会被对手所牵制，才能把企业真正做大
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做强。
把握市场先机，瞄准细分市场
通常情况下，当企业对自己的营销和商品有着绝对的信心时，那么企业进入这个市场后主动性
就会更强，销售额就会更大。因此，餐饮企业在细分市场时，需紧盯各个细分市场的规模、发展潜
力、购买力等，并作出相应的应对措施。
对餐饮企业来说，市场细分和目标市场选择是企业活动的第一步，只有回归需求原点，跳出同
质化困境，有针对性的满足目标顾客需求，方能聚焦优势资源，巩固自身现有优势，进而在将来的
很长一段时间内，挖掘更多潜在的市场消费需求。
三、目标市场的选择
如今，餐饮企业越做越大，所要承受的市场压力也就越大，如果自身竞争力不能得到提升，企
业很可能在弱肉强食的餐饮市场惨遭淘汰。
餐饮企业要先选定产品市场范围。公司应明确自己在某行业中的产品市场范围，并以此作为制
定市场开拓战略的依据。其次列举潜在顾客的需求。可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市
场需求和顾客购买行为的各项变数。
然后分析潜在顾客的不同需求。公司应对不同的潜在顾客进行抽样调查，并对所列出的需求变
数进行评价，了解顾客的共同需求。最后制定相应的营销策略。调查、分析、评估各细分市场，最
终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略。
餐饮企业想要实现市场细分，对市场进行精准定位，还需要一些辅助工作，企业可以通过终端
代理商去反馈，把客户对产品和品牌的使用过程做个记录，然后把信息反馈给公司。也可以利用互
联网，建立个数据库把这些信息进行分析，这样餐饮企业对用户需求可以把握得更精确。
四、餐饮单品爆款策略
作者：红餐网 / 公众号：ygcywzz发表时间 ：2017-07-22
近年来，餐饮行业从高端餐饮向大众餐饮转型，如今已进入单品引爆的黄金期。单品化有利于
集中关键资源把品牌与服务做到极致，相对来说较容易快速标准化，但同时也存在生命周期不长的
风险，怎么解决呢？
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01单品引爆的餐饮品牌 存在生命周期不长的风险
餐饮市场这几年风云突变，各种单品类的连锁品牌不断涌现。有人靠烤鱼一个单品做到了 10
个亿的营业额，也有人因为一个烤串开了上千家分店，还有人因为一个肉夹馍,一碗小面得到了上
亿的融资，连一些老牌多品牌餐饮例如外婆家也开始拓展炉鱼品牌，单品引爆成了时下做餐饮最时
髦的模式，大家趋之若鹜。
单品化有利于集中关键资源把品牌与服务做到极致，相对来说较容易快速标准化，对烹调技术
要求不高，营运成本较低，能够快速实现盈利，这些优势已经得到很多品牌验证。
而且 90后的消费习惯是：打破权威，相信自己的体验，对大而全的品牌不感冒，反而热捧细
分市场的冠军。可以这样说，在未来几年餐饮市场还是单品引爆的黄金期。
但任何事物都有辩证性，单品引爆的餐饮品牌存在着生命周期不长的风险。当单品规模化发展
到一定规模，如果产品生命周期呈现下降趋势，规模越大风险越大。毕竟餐饮还是以产品为核心，
消费者是最挑剔的，从消费心理学分析，如果品类单一，再好吃的产品连续吃都会腻，产生厌倦
感。虽然靠品牌可以拉动情感部分，但胃是很难被情感替代的。
例如前几年风靡一时的芝士蛋糕连锁店，最高峰时什么彻思叔叔，××爷爷的品牌开满了所有
购物中心，而且排队异常火爆，但不到三年，由于产品过于单一，引起消费者的厌倦，生意越来越
差，不得不全面停业，最终退出市场。
02 产品单一的快餐连锁麦当劳、肯德基为何长盛不衰？
很多人会问麦当劳、肯德基都是产品比较单一的快餐连锁，为什么可以长盛不衰呢？是否与本
文的观点驳论？具体案例具体分析，肯德基、麦当劳起源于美国，美国民众的餐饮文化非常的简
单，汉堡包、薯条、沙拉、西餐都是传统最好的食品，可以说是对饮食要求不高的民族。
水土的基因让麦当劳、肯德基成为当地永恒的美食，通过本土的规模发展打造连锁系统，塑造
连锁品牌，具备全世界扩展的能力。来到中国经营 30多年，更够持续盈利更多是品牌支撑的附加
值，吸引了中国的年轻消费者。
但是在中国本土，餐饮文化博大精深，有传统的八大菜系，还有不同地域的特色美食，5000
多年的沉淀成就了美食大国，在这里长大的消费者对美食的追求和理解远超美国。正因为这样的基
因背景，在中国经营单品引爆的商业模式很容易让消费者厌倦，陷入生命周期不长的风险。
入乡随俗，肯德基在中国发展 30年不断研发中国特色的产品，就是适应中国市场最成功的案
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例。近几年随着改革开放推进，民族性文化元素开始复兴，地方的民俗餐饮呈井喷状态，反而外来
的连锁餐饮不断萎缩，营业额不断下降，开店模式必将从大店转型进入小店模式。
今年的 1月 9日，麦当劳将中国业务出售给中信集团和凯雷集团，成为继可口可乐和百胜集团
之后，又一家外资餐饮拥有中资背景，这也意味着直营最好盈利的阶段结束了。
03如何延长单品引爆的连锁模式的生命周期？
在中国这个美食大国经营餐饮，如何解决单品引爆的连锁模式，延长生命周期？必须要从设计
模式到运营全面系统地解决。
产品属性
设计单品引爆的连锁模式时，一定要对产品的属性进行充分的调研和预测。首要思考的方向
是：单品是否具备厚实的群众基础？直接说就是产品是否接地气，是否一直有历史传承？
例如周黑鸭、绝味鸭脖，主打是湖北地区特别是武汉历史传承的产品，极具群众基础，有强大
的味觉基因。
例如麦当劳汉堡包、肯德基炸鸡在美国也是非常接地气的产品。还有广隆蛋挞王，靠蛋挞在全
国开了 200多间连锁店，是行业的隐形冠军，也是极具接地气的单品连锁成功的模式。
因此，产品是否接地气是单品引爆连锁是否成功的决定因素。
找准定位
设计实体店的连锁模式，要全面聚焦突出单品的核心竞争力，定位不同的市场，选择不同的选
址模型确保消费者多频次购买，提高周转率从而达到全面盈利的结果。
例如周黑鸭的成功很大程度上源于其定位，定位于休闲类产品而非餐桌类产品，在味觉定位和
包装形式完全聚焦年轻人的休闲喜好，打造成为聚会休闲的首选产品。
所以周黑鸭店铺选址都是高铁、车站和步行街等，休闲定位有极高的消费频次。
创新运营思路
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 152
在单品引爆的连锁模式上，专业运营思路是单品类定位，多品种经营。任何餐饮都要产品不断
创新、定期推出新产品以吸引会员和其他消费者。
单品类定位、多品种经营就是支撑产品创新的研发思路，要在品类下不断创新品种。例如广隆
蛋挞王把港式蛋挞作为引流产品，同时研发葡挞、芝士蛋挞、水果蛋挞等不同品种的蛋挞，还有其
他好吃的烘焙产品。
定期推新品
多品种的创新研发产品必须定期推出市场，持续吸引消费者，一般是每两个月推出一款新品。
例如肯德基内部有研发计划，每两个月推出一款新产品，聚焦营销确保引爆，一年有 10款以
上的新品推出市场，如果新品推广效果不好，结束后即刻下架，如果推广效果好，就成为日后主餐
牌产品。
一定要研发
单品类的连锁模式由于设备简单，制作空间狭小，很多经营者认为不具备研发新产品的条件，
但可以通过一种材料多种烹调的方法，解决供应链压力大的问题；通过一个设备生产多产品的方
式，解决空间狭小的问题。办法总是有的，关键是一定要研发，不要找借口。
单品类引爆连锁餐饮有很强的竞争优势，如何控制生命力短的风险，实际运营会有很多经验。
今天我们抛砖引玉，希望能够帮助大家！
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第七章 2019-2025 年中国餐饮企业全方位推进“发展战略”及
实施路径探讨
第一节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施
构建发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发发展战略工作实施方案和具体工
作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 企业管理层面
随着国内外餐饮市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的
竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优
势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。餐饮企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营
转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际
上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切
靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次
创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
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合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
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企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。餐饮企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才
这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、
培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术
骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务
工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个餐饮企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制，
在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落
实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和
市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
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应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。餐饮企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相
关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知
识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
餐饮企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和
可持续发展战略，不断提高中国餐饮企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
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掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第三节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
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三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
餐饮行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个餐饮企业，要成为
有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、
技术手段和产品方向。
建立创新型餐饮企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具
有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展
变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神，
允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断
学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
餐饮的文化内涵成为餐饮企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的
餐饮缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国餐饮品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物
质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是餐饮企业
核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族
文化，为中国餐饮企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的餐饮品牌奠定了雄
厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据餐饮市场不同的消费群体，确定品牌的消费
对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消
费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了餐饮未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文
化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到
消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位，
整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
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业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第四节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立发展战略人才队伍建设目标
确立发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
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对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为餐饮企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战
略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据餐饮企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，吸
引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而餐饮市场的竞争是团队与团队的
竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因
此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于
不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的餐饮业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守势，
应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是劳务
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工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于企业
管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾驭能
力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为餐饮业提供
全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第五节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着餐饮市场的规范也将被改变。良好的服务才是
为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物
质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希
望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更
新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步
入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
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而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
餐饮企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服务，
建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营策略
之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第六节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
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同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第七节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国餐饮
行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建餐饮企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机
制的措施
第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施
一、完善发展战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业发展战略草案
企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企
业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇
气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业发展战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业发展战略创新调整的重要性
企业业发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业发展战略的的创新对
于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系
统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不
跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系
——中航昌飞 IBSC绩效管理体系的做法
企业管理的核心问题归根结底是对人的管理，如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考
核，是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系，昌河飞
机工业(集团)有限责任公司(以下简称昌飞公司)从分析绩效考核的现状着手，努力构建并完善基于
综合平衡计分卡(IBSC)的绩效考核管理体系。
一、总体思路及原则
昌飞公司于 2009年导入 IBSC战略管理工具，2010年开发了公司及各部门、车间的战略地图
和 KPI指标，从 2011年开始，公司每年下发《年度 IBSC考核实施方案》，同时将完善后的 KPI指
标纳入各单位的《年度科研生产经营任务书》。IBSC作为公司战略落地的管理工具，经过四年迭
代，形成了包含销售、采购、生产、技术、质量、财务及企业文化等全价值链的绩效管理体系。
根据昌飞公司的中、远期发展战略目标制定年度目标，年度目标分解为可量化的考核指标
KPI，将 KPI分解到各基层单位，基层单位再将所承接的 KPI分解到具体责任人。在公司基于 IBSC
的绩效管理体系中，KPI考核并非简单的目标考核，而是基于过程绩效的考核，KPI是反映管理过
程绩效的指标。考核以数据为依据，KPI的评价标准(值)都来源于大数据分析，有强大的数据库作
为支撑。在考核过程中体现出“法在前、情在后”的原则，考核结果基本来源于信息化系统，以保
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证科学性和公正性。与此同时考核还体现出指标的关联性和多维性，而并非单纯独立的绩效考核。
二、绩效管理体系的具体做法
(一)高层重视，组织保障
昌飞公司成立了一把手任组长的 KPI考核领导小组。副总工程师和职能部门组成的考核机构负
责对所分配的副总工程师和单位 KPI值的完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评，公司领
导、企业规划部和纪检监察与审计部组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性
以及数据分析的合理性进行监督。
(二)确定公司级战略地图和计分卡
根据昌飞公司综合运行质量六大指数(经营指数、效率指数、财务指数、质量指数、持续发展
指数、员工满意度指数)，并结合中长期战略规划，每年对公司级战略地图进行完善，对指标库和
计分卡进行不断优化。公司级指标通过 KPI分解到各单位进行承接，并纳入考核，进入科研生产经
营监控预警中心，进行全面管控。
(三)公司级副职领导和公司副总工程师 KPI设定方法
IBSC工作是自上而下设计，自下而上贯彻执行的过程，必须从公司高层做起。昌飞公司《年
度综合平衡计分卡考核实施方案》中明确了公司级副职领导 KPI指标的构成和考核方法及考核结果
与年度薪酬挂钩的办法。各公司级副职领导 KPI指标分三类，第一类是上级机关下达的考核指标；
第二类是所主管单位季度工作计划完成情况指标；第三类是所主管单位重点关注的 KPI指标。副总
工程师 KPI指标主要是围绕主管型号科研计划完成及型号技术状态清晰情况进行设计。
(四)各单位 KPI设定方法
根据各单位的性质、特点不同，昌飞公司将公司战略、公司级指标和主管的公司副职领导 KPI
层层分解，并结合各单位自身核心职责和业务，提炼出与昌飞公司的经济运行质量、科研生产、问
题处理快速响应紧密结合的单位 KPI，并落实责任领导及其权重，对各单位及单位领导进行绩效考
核。
昌飞公司在注重短期绩效的同时，更加关注中长期发展目标，通过新增指标类型、转变考核方
式等方法，不断完善绩效考核体系，使指标设置更科学，考核方式更合理。一是设定否决项：将管
理者标准作业、准时化生产、保密管理、生产效率指数、质量、安全及单位特色指标作为否决项。
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其中，管理者标准作业不仅作为各单位的否决项，其考核得分还与单位和领导的 KPI绩效关联，确
保单位绩效的提升是由于管理水平的提高。二是设置亮点加分项：公司规定，获国家级一等奖及以
上加 5分/项，二等奖加 4分/项，三等奖加 3分/项；省(部)级一等奖及以上加 3分/项，二等奖加
2分/项，三等奖加 1分/项；获国家、省、部级其他奖项荣誉的，按同级三等奖计算加分，鼓励各
单位为公司的美誉度做贡献。三是设置关联度：为促进部门间的工作协同，公司为部分单位的 KPI
考核得分设置了 10%～20%关联度，如工程技术部与生产调度部和质量保证部关联、企业规划部与
财务部关联。
(五)运用信息化手段实施绩效考核过程控制
昌飞公司构建了“公司 IBSC战略绩效管控平台”，以实现对各层级绩效更加规范、系统化的管
理，满足公司的使用需求和拓展需求。昌飞公司以科研计划管理系统中当前人员信息为基础，构建
了“树形图”管理构架“平台”，其结构图按照公司科研计划管理系统中已有的“部门、车间、内
设处、专业室”结构进行读取；同时设立了指标库，汇总昌飞公司所有指标，完善指标的“KPI名
称”、“部门名称”、“类别”、“适用单位”等查询信息，为公司今后更加合理地设计指标提供数据支
持。昌飞公司还利用 PDCA循环理念，将“平台”分为 P-战略计划模块、D-战略计划执行模块、C-
战略执行监控与分析模块、A-战略回顾与改进模块、O-组织绩效管理模块及 T-战略管理工具箱模
块，涵盖了绩效考核的全过程管理，并自动计算出各单位及责任人的考核得分及相应的奖罚系数，
然后与绩效挂钩。
(六)KPI考核业务流程
KPI考核分为公司党政一把手对公司副职的考核与考核机构对各单位的考核。昌飞公司副职领
导 KPI考核工作是根据 KPI指标考核类型，分别由公司总经理考核和主管承接单位向党委组织部提
供考核结果，其总评成绩由党委组织部汇总。各单位的 KPI季度考核由公司将各单位 KPI指标分为
“系统类”与“人工类”，对于“系统类”指标，在季度末通过“IBSC战略绩效管控平台”自动打
分；对于“人工类”指标，由管理注册审核员和考核部门进行现场考核。
对各单位的考核流程为自评→考核→监督考核→申诉与举报→汇总考核分→季度绩效回顾分析
会等六个部分，是闭环的考核过程。
1.自评：在规定时间内由各单位 IBSC推进员组织在平台中填写“自评得分”、“自评得分说
明”等，必要时可上传附件。
2.考核：各考核单位通过系统和现场考核后，在平台中完成“考核得分”和“考核得分说明”
的录入工作，必要时可上传附件。
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3.监督考核：考核工作结束后，由监督单位随机抽取 10%的指标进行监督考核，通过查看相关
证明材料和走访各单位相结合的方式开展，并在平台中完成“监督得分”和“监督得分说明”的录
入工作。
4.申诉与举报：监督工作结束后进行申诉与举报，对考核结果及考核方法有异议的 KPI指标，
各单位通过平台向公司领导、监督部门进行申诉举报。监督部门根据申诉举报内容对考核过程结果
进行深入了解，并将最终结果向申诉单位进行反馈，保证考核工作的客观性、公正性。
5.汇总考核分：监督工作结束后企业规划部绩效考核室汇总各单位 KPI考核得分，对于申诉的
内容，经过公司领导审批或监督部门核实后，绩效考核室可根据领导审批意见或监督意见修订单位
考核得分。
6.季度绩效回顾分析会：考核结束后，企业规划部组织召开季度绩效分析会，向公司经济责任
制委员会汇报季度 KPI考核情况，并根据会议审议结果行文下发公司《季度 KPI考核情况通报》，
提出工作中遇到的问题并加以分析解决。
(七)考核结果与单位和干部绩效挂钩
昌飞公司以当年经济责任制考核为基础，向一线单位倾斜，建立相对合理的数学模型，计算出
各单位的奖罚系数，通过奖罚系数算出各单位的实得奖金。
1.考核结果与单位绩效挂钩。按原经济责任制考核方式实行月预支、季结算、年终总结算的单
位奖金是单位的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考核结果与单位基本奖金挂钩幅度
计算出的奖金是单位的实得奖金。
2.考核结果与干部绩效挂钩。单位 KPI考核结果就是单位党政一把手 KPI的考核结果，单位副
职领导根据其所承担的 KPI指标、权重及完成情况确定考核结果。按原经济责任制考核方式实行月
预支、季结算、年终总结算的干部奖金是干部的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考
核结果与干部基本奖金挂钩幅度计算出的奖金是干部的实得奖金。此外，干部职务(级)升降与个人
计分卡考核结果挂钩。
(八)KPI绩效分析评估与精益管理融合
为促进各单位绩效的提升，昌飞公司要求各单位根据公司季度 KPI考核结果，对得分较低或困
难较大的 KPI指标进行绩效分析，制定 KPI指标分析与精益实施对策和精益实施分析及效果模板，
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并在综合平衡计分卡与精益改善实施看板中公布，实行目视化管理。具体内容分四部分：
指标运行情况，此项 KPI指标需通过实施系列精益项目来实现，简明扼要说明精益项目
实施前运行状况和实施后的运行状况，结合季度 KP1指标考核结果与历史数据进行对比分析。
2.精益项目完成情况及效果评价。总结回顾此项 KPI指标所实施的系列精益措施的具体完成情
况，说明所采取的精益实施措施所达到的实际效果，将取得的实际效果和预定目标值进行对比，找
出与预定目标值存在的差距。
3.原因分析。针对此项 KPI指标当前与预定目标值存在的差距，结合本单位实际情况说明当前
所存在的困难，找出存在差距的原因，认真分析并找出问题的根源。
4.本期精益项目实施对策。针对分析出的原因梳理当前工作流程问题，制定本期切实可行的精
益项目实施对策，从而优化工作流程。实施对策内容包括：精益项目(即采用什么方法)、具体工作
行动计划(细化工作计划，即怎么做)、完成时间、责任团队和责任人等内容。
作者： 昌河飞机工业＜集团＞有限责任公司 董寿保 雒孟刚 孙峻峰 项洪涛 饶节书 来源：
《财务与会计》2015年第 10期
第五节 持续变革是发展战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适
合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
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研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府
等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
2019-2025 年中国餐饮行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 177
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究餐饮行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特
征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，
不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱
动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”
的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 178
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动餐饮行业未来演化的
主要因素有哪些？未来餐饮行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企
业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策
体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 179
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
2019-2025 年中国餐饮行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 180
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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