组织激励和控制对高新技术企
业技术创新选择和绩效的影响：
中国转型经济时期高新技术企
业实证研究
主要内容
1. 引言
2. 理论模型与假说提出
3. 研究方法
4. 分析结果与假说检验
5. 讨论
1．引言
• 中国高新技术企业普遍遇到的问题:
• 高比例的人员频繁流动，使企业的技术创新不
能有效持续；
• 创新风险高而企业缺乏有竞争力的创新结果，
导致许多企业以一般贸易业务维持企业运转。
• 面对动荡激烈的环境变化和不确定性的竞争关
系，能否通过完善内部激励机制和控制方式有
效的技术创新以营造和保持持久竞争优势成为
高新技术企业生存和发展的关键。
理论上存在的问题
• 激励有效性的争论
• 关于激励与创新的关系，不同的研究得出不同结
论，例如，Amabile及其同事的一系列研究表明，
物质激励对创新有危害作用(Amabile, 1983;
Amabile, Hennessey, & Grossman, 1986;
Hennessey & Amabile, 1998)，而另一些研究者
的研究却发现，物质奖励能够鼓励创新(Baer，
1997；Eisenberger & Cameron，1996)。
• 控制方式的合理选择
• Hitt et al（1996）系统地研究了企业内部控制
系统对企业创新的影响，得出了过程控制与企
业内部创新正相关，而结果控制与企业内部创
新负相关的结论。
• 然而，不同的激励和控制方式对企业突变创新
和渐进创新有着不同的影响(Propris, 2002;
Hill and Rothaermel, 2003; Dewar and
Dutton, 1986; Daft and Becker, 1978;
Duchesnean et al, 1979; Ettlie et al, 1984)
，激励与控制方式如何共同影响企业创新仍然
需要探讨。
• 创新对企业绩效提高的条件
• 创新理论认为，创新可以帮助企业更有效地抓
住不确定环境中的机会，获得相对于竞争对手
的竞争优势，对企业的长期绩效产生重要影响
(Hitt, Hoskisson, & Kim, 1997; Porter,
1990)。
• 虽然已有许多学者研究了技术创新和企业绩效
之间的相关关系(Cynthia，1992; Hill &
Rothaermel, 2003)，但是，创新理论研究者
仍然没有确切地认定创新的原因
（Damanpour and Gopalakrishnan, 1998），
也没有说明对于高新企业是不是所有类型的创
新都是有效的；
• 本文以中国高新技术企业为研究对象，重点探
讨了组织激励和控制与企业技术创新选择和企
业绩效的关系。
• 文章结构如下：在对激励理论和控制理论、技
术创新和企业绩效方面的文献综述的基础上提
出本文的概念模型；然后讨论企业对员工的激
励（物质激励和精神激励）和控制（过程控制
和结果控制）对技术创新（突变创新与渐进创
新）的影响、激励和控制之间的关系，以及技
术创新与企业绩效间的关系，并分别对每个关
系提出假设；接下来在对中国高新技术企业调
研数据分析的基础上对假设进行检验并给出计
算结果，最后对结果进行讨论。
2．理论模型与假设提出
理论框架
• 在整合激励理论、控制理论和创新理论的基础上，
我们以转型时期的中国高新技术企业为研究对象，
把员工激励（物质激励、精神激励）、控制（过
程控制、结果控制）和技术创新（突变创新、渐
进创新）与企业绩效统一在一个框架下进行研究，
并构造出相应的概念模型。
• 创新是企业员工为获得某种新产品和新工艺而进
行的研究开发和生产活动，它具有明确的目的性，
因此，在创新的活动中，参与创新的各类人员需
要得到合理的激励。
• 创造性新思想是企业的DNA，从而对人的开发就
显得至关重要（Appleby & Marin，2000）。一
旦企业员工能够参与创新并取得创新的成功，都
会具有很强的个人成就感(Michael, 2000)。
• 技术创新的高风险特征决定了需要通过有效的
控制减低风险并提高效率。
• 组织控制理论认为控制可以使企业工作按照预
定的计划进行，是企业目标实现的有力保证
（Robbins, 2001）。
• 根据不同的控制途径，可将控制分为过程控制
和结果控制（Mill & Dess）。
• 由于企业的创新更多来自于内部创新(Bolton,
1993; Cohen & Levinthal, 1990; Pavitt,
1990)，因此，对员工采用不同的控制方式对
企业技术创新具有不同的影响作用。
• 激励和控制使企业组织行为的两个十分重要的
活动，激励行为和控制行为的发生有着内在的
关系。
• 委托代理理论认为，在类似创新这样高风险和
高不确定的活动中，激励和控制必须有效的结
合。没有控制的激励不仅可能导致搭便车的情
况发生，降低创新的效率，而且会人为地提高
创新的风险。
• 企业内部控制是为了保证企业活动的顺利进行，
要以激励为基础，没有激励的控制是很难实施。
同时，激励又是控制的结果，没有控制的激励
会导致企业无序。
激励
物质激励
精神激励
控制
结果控制
渐进创新
突变创新 企业绩效
技术创新
过程控制
H1, H2, H3, H4
H11, H12
H9, H10
H5, H6, H7, H8
图 1 中国高新技术企业激励、控制和技术创新选择及企业绩效关系模型
激励方式与技术创新选择
a. 创新风险小，结果易于测定；
b. 创新的中间环节比较简单;
c. 激励可以在创新过程中随时
进行。
a. 创新风险大，结果难以测定；
b. 激励无需事先的规定；
c. 激励可以根据创新过程进行
调整；
a. 创新风险小，结果易于测定；
b. 创新的中间环节比较简单；
c.根据事先预期的结果设计激
励标准比较可行和准确。
a. 创新风险大，结果难以测定；
b. 激励需要事先确定;
c. 激励难以根据适时出现的结
果进行随时调整；
物质激励 精神激励
突
变
创
新
渐
进
创
新
图 2 激励方式和创新选择之间的关系
假说1— 4
• 基于以上论述我们提出如下假设：
H1: 高新技术企业员工物质激励不利于突变创新的
开展；
H2: 高新技术企业员工精神激励有利于突变创新的
开展；
H3: 高新技术企业员工物质激励可以促进渐进创新
的开展；
H4: 高新技术企业员工精神激励可以促进渐进创新
的开展；
23.控制方式与技术创新选择
a. 创新风险小，时间短，且结
果易于测定；
b. 随时控制成本高；;
c. 经常控制易使创新人员产生
不被信任的感觉，减低主动性。
a. 创新风险大，时间长，且结
果难以测定；
b. 随时进行控制有利于降低风
险；
c. 有利于沟通和提高信心；
a. 创新风险小，时间短，且结
果易于测定；
b. 控制成本低；
c. 此时即使结果不佳，也易于
修改，且对未来影响小。
a. 创新风险大，时间长，且结
果难以测定；
b. 缺乏控制标准；
c. 结果控制造成的损失大，且
无发弥补；
结果控制 过程控制
突
变
创
新
渐
进
创
新
图 3 激励方式和创新选择之间的关系
假说5— 8
• 我们基于以上论述提出如下假设：
H5: 高新技术企业结果控制有利于渐进创新是开展；
H6: 高新技术企业过程控制不利于渐进创新开展；
H7: 高新技术企业结果控制有碍与突变创新的开展
H8:高新技术企业过程控制可以促进突变创新的开展；
激励方式与内部控制
a. 激励与控制都不需要事前的
具体标准；
b. 有利于沟通和提高信心。
a.精神激励不一定需要 确定的
指标，而结果控制则需要确定
的客观结果；
b. 精神激励更重视努力过程，
而结果控制只看结果满足标准
的情况。
a. 当激励有明确的责任要求
时，随时控制不利于调动积极
性；
b. 过程控制可以及时发现和解
决问题，但随时控制成本高，
此时，又不再增加补赏；
a. 激励与控制都需要目前的目
标；
b. 根据控制要求易实施激励；
c. 结果控制造成的损失不大，
激励的效应较短；
物质激励 精神激励
结
果
控
制
过
程
控
制
图 2 激励方式和创新选择之间的关系
假说9— 10
• 基于以上论述，我们提出如下假设：
H9 :高新技术企业越强调物质激励越倾向于
采用结果控制；
H10:高新技术企业越强调精神激励越倾向于
采用过程控制；
激励方式
创新类型
控制方式
物质激励 精神激励 结果控制
过程控制
渐进创新
突变创新
Ⅲ H3+
Ⅱ H1-
Ⅳ H4+
Ⅴ H5+
ⅦH6-
ⅧH8
ⅥH7
Ⅸ + -
ⅩH10
ⅪH9
Ⅻ+ -
图 2 激励、控制和创新关系图
Ⅰ H2+
技术创新与企业绩效
• 大量研究结果表明，创新对企业绩效存在明显的
影响(Damonpour, 1991; Dougherty & Hardy,
1996; Kanter, 1984, 1988; Nohria & Gulati,
1996)。
• 突变创新的投入高、风险大，追求的是高度差异
化的产品目标，任何企业一旦突变创新成功，将
会产生很高的进入壁垒，对行业竞争者尤其是新
进入者产生很强的阻碍作用，使企业保持持久的
竞争优势，并持续增加企业绩效。
假说11— 12
• 在竞争激烈的高新技术行业中，渐进创新虽然能
增强企业的短期绩效，但渐进创新所产生的壁垒
不大，易被其他技术能力不强的企业模仿，影响
企业的市场竞争能力，长期看来必将有损于企业
的绩效甚至被市场淘汰。
• 因而有如下假设：
H11: 高新技术企业突变创新与企业长期绩效正相关；
H12: 高新技术企业渐进创新与企业长期绩效负相关；
3．研究方法
样本与数据收集
• 进行了预调研，随机选取了西安市的15家企业进行试
调研（15 pilot firms ）。根据试调研的结果，修改
和完善了调查问卷。
• 本次调查以上海、广东、山东、河南、辽宁、四川、
陕西、山西8省市的一些有代表性的城市，随机选择了
280家高新技术企业作为我们的调查对象。分析时间是
1997—2001五年。
• 本次高新技术企业调研共发放问卷280份，回收200份，
问卷的总回收率为%（200/280），其中有效问
卷194份，有效率为%（194/200）。
变量构造
• 根据国外对不同因素测量的研究结果，通
过结构化问卷设计，按Likert 划分，从1 到
7 进行打分。
• 所有因素及变量的载荷值(Loading)和信度
值Cronbach a见表1。
4.分析结果与假说检验
测量模型
• 对模型的分析和描述应该分两个阶段进行（Anderson
and Gerbing, 1988）：（1）对测量模型可靠性和有效性
的估计；（2）对模型中因果关系的估计。对测量模型进
行的可靠性和有效性分析可以确保我们在对模型进行假设
检验之前拥有可靠和有效的变量测量。
结构模型 :
• 表2、表3是对结构模型利用AMOS所做的验证结果
假设检验结果：
5. 讨 论
• 本文研究结果支持了图1中提出的概念模型，
12个假说有11个通过验证，我们提出的总
体模型得到了较好的验证。
• 本文的实证研究结论为中国高新技术企业
更好地选择激励和控制方式以促进创新和
提高企业绩效提供了帮助，丰富了技术创
新理论研究。
• 本研究发现，在中国高新技术企业中，物质激励并不
能促进突变创新，相反，它往往制约了具有较大创新
性成果的出现。在这一点上，我们的研究结果支持了
Amabile及其同事的的研究结论(Amabile, 1983;
Amabile, Hennessey, & Grossman, 1986;
Hennessey & Amabile, 1998);
• 但是，本文同时认为物质激励与渐进创新之间正相关
关系，这一点与Baer（1997）和Eisenberger and
Cameron，1996等的研究观点一致，但该假设没有得
到验证。
• 原因在于:1.在当前中国是个发展中国家这个大环境下，
不同高新技术企业员工的物质待遇是不一样的，并且
不同高新技术企业员工的物质需求满足程度是不一样
的。2.在问卷设计时，问卷设计的指标不能很好表达
所有调研企业的物质对渐进创新的作用.
• 本研究结果表明精神激励对突变创新和
渐进创新都具有促进作用，支持了我们
提出的假设。
• 在高新技术行业中，创新的高风险性和
结果的不确定性，企业需要强调精神激
励，对于创新个体，他们的任务定义的
要宽泛一些，以便于追求出现的机会，
而不应做出过于具体的要求，约束了他
们的思想(Mumford, 2000)。
• 我们的实证研究支持了Zuckerman et
al（1978），Redmond et al（1993）
和Michael（2000）等人的研究结果。
• 我们的研究结果表明高新技术企业过程
控制能够促进突变创新，但是不利于渐
进创新。
• 过程控制自身的特点对于企业保持创新
的氛围是非常重要的（Drucker,1985;
Kanter, 1989）。设计良好的过程控制
系统能够激励企业员工从事需要经过很
长时间才能进入市场的、缓慢的、但却
是意义重大的产品或工艺创新（Goold
and Campbell, 1987; Hoskisson, Hitt,
and Hill, 1991）。
• 我们的研究结果显示，高新技术企业结
果控制不利于突变创新负相关，但有利
于渐进创新。企业要进行渐进创新，就
要采用结果控制的方式，而不要采用过
程控制的方式。
• 因此，采用结果控制的企业，一般不宜
进行突变创新，也就是说，企业要进行
突变创新，就不要采用结果控制的方式。
• 本研究发现，高新技术企业物质激励和
员工创新结果评价控制正相关，精神激
励和员工创新过程评价控制正相关。
• 这反映了在中国当前经济环境中，高新
技术企业对技术创新强调采用物质激励，
就要很好的进行结果度量，而采用精神
激励，对企业技术创新的过程控制很重
要。这为我们在激励方式和控制方式的
合理选择提供的帮助。
• 我们发现，中国的高新技术企业进行突变创新
可以取得良好绩效，而进行渐进创新却常常导
致企业绩效下降。
• 这一结果表明，高新技术企业进行的差异化大
的突变创新，能对行业竞争者和新进入者设置
更高的壁垒，使企业获得并保持持久的竞争优
势，从而增加企业绩效。
• 我们的研究表明，在高新技术企业，并不是所
有创新都能够促进企业绩效的提高，突变创新
能增加企业绩效，而渐进创新往往导致企业绩
效的降低。这一已经结果扩展了许多学者的研
究 。
本研究的不足
• 我们也认识到本文研究的缺陷是未能考虑
到高新技术企业的类型、大小和年龄等控
制变量，而这些变量的不同可能会对模型
和各个假设产生影响。
谢谢大家！
