主要内容
领导特性理论
2
领导1
领导方式
3
领导行为论
艾奥瓦大学的研究——勒温的三种极端理论
连续统一体理论
密执安大学的研究——管理系统理论
俄亥俄州立大学的研究——领导行为四分图
管理方格论
领导情境论
菲德勒权变理论；
路径—目标理论；
领导生命周期理论；
领导方式的理论描述
领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某
个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的
行为方式。领导方式是否有效取决于以下要素：
(1)领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“
人性”的假想以及对权力的认识等；
(2)被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识
程度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积
极性与创造性；
(3)环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基
础、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文
化、技术经济等条件。
领导行为论
艾奥瓦大学的研究——勒温的三种极端理论
连续统一体理论
密执安大学的研究——管理系统理论
俄亥俄州立大学的研究——领导行为四分图
管理方格论
艾奥瓦大学的研究——勒温的
三种极端理论
勒温在试验中发现：
专制式领导：靠权力和强制命令进行管理；独断专行；
下属奉命行事；靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚维持权
威；下属只能服从；保持相当心理距离。
民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，鼓
励下属参与决策。共同协商制定决策；照顾个人能力、爱
好和兴趣；较多的选择性和灵活性；运用个人权力和威信；
积极参加团体活动。
放任式领导：极少运用其权力，给下属高度的独立性，
一切悉听自便。
三种极端理论
根据试验结果，勒温认为
放任自流的领导作风工作效率最低，只达到社交目
标而完不成工作目标；
专制的领导作风虽然通过严格的管理达到了工作目
标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落；
民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，
而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创
造性。
三种极端理论
实行多数裁定原则
没有领导的讨论
家长式作风
专制
（权力定位
于领导者）
民主（权力定位于群体）
放任自流
（权力定位于员工个人）
勒温领导作风理论剖视图
领导行为连续统一体理论
坦南鲍姆和施米特：《怎样选择一
种领导模式》
民主和独裁仅是两个极端的情况，在专制独裁
型和民主参与型两种极端的领导方式中间，存
在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领
导方式构成一个连续的统一体。
领导行为连续统一体理论
领导者运用职权
下属的自由权
以领导者为中心 以下属为中心
独
裁
民
主
一切决策
由领导者
作出并向
下属宣布
领导者
向下属
“推销”
其决策
领导者提
出决策方
案向下属
征求意见
领导者提
出决策草
案供下属
讨论修改
领导者提
出问题向
下属征求
意见决策
领导者提
出限制条
件由集体
决策
领导者允
许下属在
规定的条
件下行动
领导行为的连续统一体
密执安大学的研究——管理系统理论
1947年，李克特：
发现了两种不同的领导方式：一是任务（生产）导
向型的领导行为，二是员工导向型领导行为
研究结论：
员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正
相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和
低满意度正相关。
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领导行为四分图理论
俄亥俄州立大学：罗尔夫斯托格弟和卡罗沙特尔
提出1800项标志领导行为特征的因素，概括为两大主要因
素:定规（initiating structure)、关怀（consideration)
定规：
“抓工作组织”，指领导者规定他与工作群体的关系，建
立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序行为。
关怀：
“关心人”，建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信
任关系方面的行为。
领导行为四分图理论
高体贴
低组织
高体贴
高组织
低体贴
低组织
低体贴
高组织
体贴
高
低
组织
低 高
领导行为四分图
高效率和
高满意度
情境
管理方格理论
美国得克萨斯大学：布莱克和穆顿《管理方格》，在领
导行为四分图的基础上，提出了管理方格图。
他们将四分图中的体贴改为对人的关心度，将组织改为
对生产的关心度，将这两种领导行为的坐标各划分为9等
份，形成81个方格。评价管理人员时，就按他们这两方
面的行为寻找交叉点。交叉点便是其领导行为的类型。
当领导者的纵轴的积分越高时，表示他越重视人的因素，
1代表关心程度最小，9代表关心程度最大。
当领导者在横轴的积分越高时，表示他越重视生产，1代
表重视程度最小，9代表重视程度最大。
管理方格理论
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
关心生产
关
心
人
高
低
低 高
管理方格图
团队
式的
管理
权威
式的
管理
俱乐部式
的管理
贫乏的
管理
中间式
管理
管理方格理论
提出了五种典型的领导方式
（）贫乏的管理：对职工和生产极不关心，效果最差
（）俱乐部式的管理：搞好人际关系，注意体谅与
支持，组织气氛和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥
监督很少关心。
（）权威式的管理：集中于任务的效率，不关心人
（）团队式的管理：关心生产和人，任务完成好，关
系协调，士气旺盛，团结协作
（）中间式管理：对人和生产适度关心，维持现状
领导情境论
菲德勒权变理论；
路径—目标理论；
领导生命周期理论
(1)菲德勒权变理论
认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风
格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的
影响；
领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数；
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历；
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能
力等；
两个关键的问题：⑴定义不同的领导风格和不同的
情境（2）识别领导风格与情境的适当组合
2022/8/8 17
不同的领导风格（任务导向或关系导
向）
LPC评价：领导者对最不愿与自己合作的同事的评
价，分成高LPC型（关系导向）和低LPC型（任务
导向）
LPC问卷：先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出
一个你最不喜欢的同事，然后在16组形容词中，每个词汇
都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最
不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。
菲德勒权变理论
如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事
形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风
格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可
能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。
16个问题的得分相加取平均值，如果得分在
~之间，领导人为任务导向型；
如果得分在~之间，领导人为关系导向型
（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在
实际操作中没有出现以上的高分）；
如果得分在~之间，领导人处于中间状态。
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菲德勒权变理论
不同的情境
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、
心理因素等。具体化为三个方面：即职位权力、任务结构
和上下级关系；
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，
或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小；
任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程
度；
上下级关系是指下属乐于追随的程度；
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研究发现：费德勒权变模型
职位权力
任务结构
上下级关系
任务导向
关系导向
LP
C
好 好 好 好 差 差差差
强 强强强弱 弱弱弱
明确
不
明
确
明确明确
不
明
确
不
明
确
不
明
确
明确
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费得勒模型的结论
在对领导者最有利和最不利的情况下，
采用任务导向型领导方式，其效果较好；
在对领导者中等有利的情况下，采用关
系导向型领导方式，效果较好。
费得勒模型评价
这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采
取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发
强调应当具备什么样的领导行为。
这个模型将领导行为和情境的影响、将领导者和被
领导者之间的关系联系起来。领导人必须具有适应
能力，自行适应变化的情况。
告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人，如果是
最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之
则选用关系导向者。
费得勒还主张有必要改造环境以符合领导者的风格。
费得勒模型启示
如何提高领导有效性
确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择
具有这种领导风格的管理者担任领导工作，或通过培训使
其具备工作环境要求的领导风格。传统的人员招聘和培训
方式
先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作
环境（即在上下级关系、任务结构、职位权力等方面作些
改变），使新的环境适合领导者自己的风格。
通过组织设计和变革（改变组织环境）可能成为一种非常
有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分的利用
和发挥
(2)路径-目标理论
由罗伯特•豪斯提出：
所谓“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下
属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应
遵循的路径；（要求越来越高了）
领导者行为的激励作用在于：
– 使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；
– 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
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豪斯提出的四种领导行为
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什
么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何
完成任务给予具体指导；
支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关
怀；
参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前
充分考虑他们的建议；
成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并
期望下属发挥出自己的最佳水平；
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路径-目标理论的一些假设范例
相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当
任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满
意度；
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高
绩效和高满意度；
指导型领导不太适合知觉能力强或经验丰富的下属;
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者
越应表现出支持性行为，降低指导性行为；
当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属
的努力水平，从而达到高绩效的预期。
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(3)领导生命周期理论——情境领导理论
（situational leadership theory；SLT）
赫西和布兰查德提出
把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依
据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决
定着领导者的成功；
成熟度定义：指人们能够并且愿意完成某项特
定任务的程度
将领导维度划分任务行为和关系行为，组合成
四种风格；下属员工成熟度分为四个阶段。
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为什么要关注下
属？
生命周期论提出的四种领导方式
1. 命令型领导方式（高工作一低关系）
– 领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及
何时何地去干。
2. 说服型领导方式（高工作一高关系）
– 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3. 参与型领导方式（低工作一高关系）
– 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便
利条件与沟通。
4. 授权型领导方式（低工作一低关系）
– 领导者提供极少的指导或支持。
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下属成熟度的四个阶段
领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定
义是：
– 第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
– 第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作
任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
– 第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他
们做的工作。
– 第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
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领导方式概述
根据代理制控制或影响被领导者方式的不同：
专制式领导：靠权力和强制命令进行管理；独断专
行；下属奉命行事；靠行政命令、纪律约束、训斥
惩罚维持权威；下属只能服从；保持相当心理距离。
民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，
鼓励下属参与决策。共同协商制定决策；照顾个人
能力、爱好和兴趣；较多的选择性和灵活性；运用
个人权力和威信；积极参加团体活动。
放任式领导：极少运用其权力，给下属高度的独立
性。
专制式领导
具有专制作风的领导人是指以力服人，即靠权力和强制
命令让人服从。
独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都有领导者
自己决定
从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机
会，而职能察言观色，奉命行事
主要依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚，而只有偶
尔的奖励
领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级职能服从
领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心
理距离。
民主式领导
具有民主作风的领导人，是指那些以理服人，以身作则
的领导人。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各
施所长，各尽其能，分工合作。
所有的决策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论决定，
而不是由领导单独决定。
分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。
对下属的工作，不安排的那么具体，个人有相当大的工
作自由、较多的选择性与灵活性。
主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使
人服从。
领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离
放任式领导
放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，
权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
极少用权，下属高度自主独立。放任式领导者的主要特点
是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，
以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
领导行为四分图理论
根据他们的研究，组织与体贴精神不是一个连续带的两个端点，不是
注重了一个方面必须忽视另一个方面。
领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平
面组合来表示。
管理方格理论
从其他管理方式转变为团队型管理：
①团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式；
②团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的
评价标准；
③团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人
认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释
为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方
式的改进；
④能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距
以及是什么差距；
⑤能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以
有效地实施管理方式转型。
管理系统理论
系统1称为剥削式的集权领导。这种领导形态中管理层对
下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序。凡属决策，
大都是由管理上层作出，然后以命令宣布，必要时以威
胁和强制方法执行。上级和下级之间的接触都是经一种
互不信任的气氛下进行。机构中如有非正式组织，对正
式组织的目标通常持反对态度。
系统2称为仁慈式的集权领导。在这种领导形态中管理阶
层对下层职工有种谦和的态度，决策权力仍控制在最离
一级，下层能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约。
对职工的激励有奖确也有实际的惩处。在上下级关系上，
上级虽然态度谦和，但下属仍小心翼翼。至于机构中的
非正式组织，可能会反对正式组织的目标，但却不一定
会反对。
管理系统理论
系统3称为协商式的民主领导，在这种领导形态中上级
对下级有相当程度的信任，但不完全信任。虽然主要的
决策权掌握在高阶层手里，可是下级也能作具体问题的
决策。双向沟通显然可见，且在相当信任情况下进行。
机构中的非正式组织，有时对正式组织的目标表示支持，
有时也偶然作轻微的阻抗。
系统4称为参与式的民主管理。在这种领导形态中管理
阶层对部属有完全的信任。决策采取高度的分权化。既
有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行沟
通。上下级之间的交往体现出充分的友谊和信任，正式
组织和非正式组织往往融为一体。
管理系统理论
管理系统理论
许多其它的研究均支持李柯特的这个结论，
一项关于事务部门主管人员的研究
一项关于铁路机构的路线维护工作人员的成果
调查均说在严格监督、苛求和责罚下较在教育、协助和施
行一般监督下所取选得的成果为低。
管理系统理论
在严格督导下工作人数 在普通督导下工作人数
高成果部门
低成果部门
1
8 4
9
事务部主管依据成果而分的人数情况
管理系统理论
对下级苛求责罚 对下级协助或不惩罚
高成果部门
低成果部门
40％
57％ 43％
60％
铁路维护道班的领班对其本身职位的反应情况
