高效团队的建设与领导
团队建设课程大纲
－团队建设要素
动物世界的团队活动
团队愿景
知识经济时代变革管理
成功团队要素
团队角色自测
不成功团队要素
冲突管理
团队成熟度与风格
沟通障碍
团队创意思考
授权团队
经理人员的教练角色
团队协议的五种情况
团队决策与个人决策
危机管理
建立团队信任
麦肯锡的确7 S 模型
自然界的团队活动
－团队建设要素
狼群
通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。
野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。
蜜蜂
大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂
的幼虫来喂养自己的幼虫。猎食时大黄蜂先以每分钟30只的
速度杀死欧洲蜜蜂，然后取走全部蜜蜂幼虫。
日本蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体
肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。而蜜蜂的生
死极限是48度。生与死的界限仅有3度。
蚂蚁
25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。
能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。
全球产业发展趋势
市场越做做大，越来越自由
无形国界市场经济
超分工整合发展
由产品导向变为用户导向
价值创造来源转移
e 时代的数位革命
资本形态的演变
－团队建设要素
商品资本 货币资本 人力资本 知识资本
知识管理是运用先进信息和通讯手段，将企业知识作为
“资本财产”进行管理的一种独特的企业管理活动。
对知识管理的手段：
设立知识总监
构建知识管理的组织体系
创造适应企业知识管理的企业文化
开发支撑知识管理的信息技术
建立知识管理的评价系统
团队愿景描述
－团队建设要素
描述团队在组织中的职责与任务
描述团队所提供的产品与服务水平
描述团队服务客户的标准
描述团队在绩效表现的卓越标准
使命决定
领导力
知识经济时代的变革管理
工作变化
家庭变化
组织调整
企业兼并
员工下岗
婚姻 外遇
消费贷款
迁居
环境变化
社会 政治
文化 经济
科技 产业
认清问题与机会
对变革形成共识
以平合的心态行动
评估成果与改善
调整变革策略
－变革的把握
Down
Sizing
Case
《第五代管理》要点
－团队建设要素
学习型组织以企业的学习为中心任务，通过提高群体
智商使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达
到企业财富速增，服务超值
第五代管理理论提出：通过建立虚拟企业，动态协作
和知识联网来共同创造财富。
该理论认为知识经济时代的企业组织形式不再是工业
时期的金字塔式的组织结构，而是建立在知识网络基
础上的平面的，网络化的组织结构
以知识为基础的企业案例
－成功企业案例
Sears百貨
IBM
FORD
管理的實踐 Peter F. Drucker
发体现用户所重视的价值
开发用户为导向的产品
依靠邮购目录开发边远市场
一改货物售出概不退换的做法
建立具有生产力的人力组织
变控制管理为目标管理
分权管理的组织结构
建立管理制度
发展整合性团队
致力于提高管理者能力开发
依靠工作指导与培训提高生产力
员工参与计划与决策
重视人力资源发展
跨国公司实行
全球营销
活性化员工
案例
惠普经营策略的转变
“现在我们的经营策略已不同于以往。不改变就难以适应竞争环境
的变化，我们就会落伍于时代。转变这些经营策略的关键，在于必
须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现
公司的核心价值观。”
——惠普公司前董事长、总裁兼首席执行官Lew Platt
以前的经营策略
单一产品业务
狭隘的小集体观念
纵向整合
现在的经营策略
团队协作
单一产品及系统业务
识大体、顾大局的集体观念
扩展企业外延
卓越团队特征
－团队建设要素
成长 鼓舞 共识
友谊 忠诚 文化
乐趣
意义
愿景
聚会
讨论并举例团
队的现状
挑选人才，充分开发每个人的潜能
职责明确
彼此支持，利用优势，避免劣势
保持目标与使命一致
无论正式与非正式，内部沟通渠道通畅
政策和程序明确
注重高质量，寻求卓越
卓越的领导或团队领导
成功团队特征
－团队建设要素
Purpose 目的
Empowerment 授权
Relationship 关系
Focus 集中
Open 开放
Recognition 赏识
Morale 士气
Appreciate 致谢
Negotiation 协调
Communication 沟通
Effectiveness 效果
成功团队特征
－团队建设要素
EMPOWERMENT:授权
精英团队与领
导搭配案例
团队中角色特征
－团队建设要素
常拘泥于细节，不洒脱持之以恒；理想主义；追求
完美
勤奋有序；认真；
有紧迫感
善后者Finisher
在危急时刻优柔寡断有适应周围环境及人的能力；
能促进团队的合作
擅长社交；温和；
敏感
凝聚者Team Worker
缺乏灵活；对没有把握
的主意不感兴趣
有组织能力、实践经验；工
作勤奋；有自我约束力
保守；顺从；务
实可靠
实干家Company-Worker
事过境迁，兴趣马上转
移
有广泛联系人的能力；不断
探索新的事物；勇于迎接新
的挑战
性格外倾，热情；
好奇；联系广泛；
消息灵通
外交家Resource
investigator
缺乏鼓动力和激发他人
的能力
判断能力强，分辨力强；讲
求实际
清醒；理智； 谨
慎
监督员Monitor Evaluator
好激起争端，爱冲动，
易急躁
有干劲，随时准备向传统，
向低效率和向自满自足挑战
思想敏捷；开朗；
主动探索
塑造家Shaper
高高在上；不重细节；
不拘礼仪
才华横溢；富有思想力，智
慧；知识渊博
有个性；思维深
刻；不拘一格
智多星Plant
在智能及创意方面并非
超常
对各种有价值的意见不带偏
见地兼容并蓄；甚为客观
沉着；自信；有
抑制力
协调人Coordinator
能 容 忍 的 弱 点积 极 特 性典 型 特 征类 型
团队成熟度与对策
收割期
目标：保持活力
方法：综观全局
激化期
目标：自主化团队
方法：创造环境，调
和差异
凝聚期
目标：分工合作
方法：部分授权，定
期检查
形成期
目标：团队雏形
方法：控制型
收割期
目标：保持活力
方法：综观全局
激化期
目标：自主化团队
方法：创造环境，调
和差异
凝聚期
目标：分工合作
方法：部分授权，定
期检查
形成期
目标：团队雏形
方法：控制型
－团队成功要素
目标：立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳
定的风险，确保事情的进行。
团队形成期目标
－团队成功要素
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，
目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法
与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。
关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之
间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚（例如刚到公司的
小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我
还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指
出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认
同）。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，
但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁
琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
目标：使团队全体成员明确前景，达成共识，紧密团结
达成目标而竭尽全力。
团队凝聚目标
－团队成功要素
此阶段的领导风格要采取民主方法，力促全体成员全员
参与，晓之以义，喻之以利。以危机相挟，使团队明确
远期目标，中期目标，近期目标，为实现整体利益而团
聚在团队中，为全体，个人的利益而奋斗。
此时的管理宜以全体成员制定管理制度，从而达到公众
认可的制度，行为规范和团队纪律，施行无胁迫的管理
达到成员自觉地在各自承担的责任内完成团队目标。
管理办法要采用授权制，使成员能够自觉完成任务。
3、激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段
目标：建立愿景，形成自主化，调和差异 ，运用创造力
－团队成功要素
团队激化期目标与方法
方法：这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，
容许差异与不同的声音。初期会有一段时期的混乱，
许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良
的后果。
这时可以借助建立共同愿景与团队学习的功夫，
有效地渡过难关。此时期是否转型成功，是组织长远
发展的重要关键。
4、收割期：品尝甜美果实的阶段
目标：保持成长的动力，避免老化方法：
运用系统思考，综观全局，并保持危机意
识，持续学习，持续成长。
－团队成功要素
团队收割期目标与方法
评估区别
鼓励多样化
管理风格
激励员工
有效沟通
团队管理与控制
团队竞争
创造团队综效
－团队成功要素
－团队成功障碍
危机团队特征
冲突意识 产能低下 价值观冲突
文化低落 争权夺利 缺乏共识
没有愿景
退缩隐藏 排斥疏远
利用掠夺
防卫攻击
无意识
忠诚度低
讨论并举例团
队的现状
成员是自我为中心，以自己的风格追求
他们的目标
职责不清，工作重复
团队成员注重竞争不是合作，讲话坦诚直率
技能或特点不均衡
沟通不良－正式或非正式渠道
新成员不能融入团队中
行为不良，如缺乏贡献，时间管理不好，
拒绝改变
－团队成功障碍
不成功团队特征
讨论历届中国
男足的表现
忘记时间忘记自我
心情随时处于高潮期
以己为老板
与工作融为一体
生猛如初
－团队成功障碍
激情过后的团队
活性化员工
案例
团队沟通的障碍
－团队成功障碍
董事长所说的 100%
总经理所说的63%
中层管理者所得到的 56%
一般管理者得到的 40%
工人得到的 20%
First Half Over!
－团队成功障碍
法约尔桥交流理论
A
工人 G
工头 F
监工 E
工长 D
主任 C
经理 B
法约尔桥
L 经理
M 主任
N 工长
O 监工
P 工头
Q 工人
命 命
令
报
令
告
告
报
1：必须是上级直接授权范围内的事；
2：双方协商后，必须向各自上级汇报
价值观认知
方法
只有行动
才能成功
地球是圆的
裁减人员
降低成本
成为行业
的领头羊
目标
冲突的一般来源
－团队冲突管理
冲突管理的风格
妥协
问题排除
胁迫
顺应
规避
人
际
导
向
任务导向 高低
高
低
配合他人 互利双赢
甚么都不做 照我的意思做
－团队冲突管理
黃色帽白色帽
綠色帽
黑色帽 藍色帽
紅色帽
－团队创新
团队创意思考
事实与数据 正向思维
情绪与感觉
探询事实
创意与水平思考
思考控制
对个人的效益
增加员工的学习机会
提供实习/工作经历
增加员工的参与
刻意培养员工职业生涯
所需能力
提高个人在团队中的生
产力与附加值
－授权技巧
对员工授权的效能
对团队的效益
调动员工的积极性
增加工作挑战性
提高解决问题能力
学习更多的知识与经验
培养创新能力
考验承受压力能力
激发潜能
提高工作动机
提高团队绩效
授权过程中的教练角色
－授权技巧
主动倾听 -- 在必要时出现
发布正向信息 -- 开方的沟通
启发解决问题的创意 -- 鼓舞士气
激发潜能，挑战极限 -- 提供完成任务的知识
教练
维持良好的氛围
耐心
接纳的心态
经理辅导员工的办法
－授权技巧
避免作主观判断
坦诚开放
专注倾听
经理辅导员工的步骤
－授权技巧
建立信任关系
倾听员工的感受
诊断问题与原因
提出咨询与建议
指导/协助行动
称职的团队教练
－授权技巧
每周固定 1 小时分别与下属交谈
对下属的工作事先规划
当出差或休假时向下属授权
开发下属的心理舒适区
当员工遇到疑难时启发并帮助
刘雨同案例
授权与企业文化
－用人技巧
传统环境 授权环境
互动式
参与的
主动的
知识导向的
合作的
自发管理的
以人为本的
弹性的
以客户为核心的
权威的
被动的
教条的
服从的
控制的
任务导向的
规范的
注重内部的
金字塔式
创造支持性的沟通氛围
信息的自由流动
不愿控制其他人
表达直接
表示关心
行为象合伙人一样
从不表示你知道答案
对“客户”从不说不
喜欢额外的数据
－团队建设
如何激发团队综效
－团队建设
大雁团队综效的启示
雁群在飞行时排成 V 字形队。每只雁扇动翅膀时为
其后的雁创造了一股向上的动力。雁群队伍会比单只大雁
单独飞行的距离增加 71% 的距离。（具有同方向和群体
意识的人们会更快，更容易达到其目的，因为他们是在相
互推动下前进。）
当大雁掉队时，它会突然感到单独飞行的阻力。它会
尽快飞回队列以利用前者所提供的动力。当领队的大雁感
到疲惫时，V 形队列中的另一只会充当领队。（轮流干艰
苦的工作是合算的。）后面的大雁会鸣叫，鼓励前雁保持
速度。
当一只雁因病，伤离队时，另外的两只雁会离开队伍，
帮助和照顾病雁，直到它能重新飞行或直至死去，然后它
们才会飞走或跟随另一队大雁去追赶自己的队伍。（如果
人类有大雁的意识，我们就会大雁一样相互帮助。）
不同情形下的参与
全力以赴
勉为其难
马虎从事
命
令
－团队建设
积极参与
参与的五种情况
1.消极和不合作：避免不谈
2.消极而合作：多花些时间自会各自让步
3.积极而不合作：我胜你负
4.中和型：强调人际关系
5.积极而合作：彼此尊重，同心协力去寻求解决问题的方案
3. 控制者 5.合作者
4. 妥协者
1.规避者 2.掣肘者
积极
消
极
合作 不合作
－团队建设
妥协角色练习
成员对目标有共识
－团队决策
高效团队的共同特征
彼此相互信赖
自由地提出不同意见 尊重并接受不同意见
主动分担责任 接受共同命运
业绩导向行为成果分享胸怀
－团队决策
团队决策个人决策
团队决策质量优于个人决策质量
尊重专家意见有助于决策效果
避免行为风格对决策风险的影响
决策的成功关键在于共识的形式及建立
海上求生游戏
个人顺序
团队顺序
专家顺序
团队成功要素
－团队决策
团队协作练习
团队决策的9大危机
－认知事物
目标不明确
缺乏整体计划
决策时无系统思考
时间管理不佳
风险意识及风险防范不足
领导缺乏领导力，团队缺乏训练
现金流严重危机
团队沟通渠道受阻
无有效的监督系统
危机管理模式
0% / 100%
100% / 100%
100% / 0%
50% / 50%
与我无关
激励共赢互相拖累
自大孤独
－认知事物
团队中的两种观点
－成功原则
靠争取胜者 靠合作取胜者
把他人看作敌人
精力集中在自己身上
对他人心存疑惑
仅在你优秀时才会赢
胜利取决于你的技巧
小胜
少许新欢
有赢家，也有输家
把他人看作朋友
精力集中在他人身上
支持他人
只要你或他人优秀就会赢
胜利取决于众人的技巧
大胜
大喜
都是赢家
影响信任的行为
正面 负面
前后一致
开放
坦诚
尊重他人
换位思考
全力支持
诚心帮助
替对方着想
人前人后
防卫
隐而不露
感情伤害
本位主义
漠不关心
冷言冷语
自我核心
－成功原则
司徒惠生案例
人际冲突的反映
挫折与 愤怒
说服对方接受自
己的想法
暂时回避
诋毁与攻击
－团队冲突
要改变他人的行为，
先改变自己的行为！
防卫型
进攻型
共同的价值观
Shared Value
技能
Skill
制度
System
员工
Staff
风格
Style
结构
Structure
战略
Strategy
麦肯锡的7S 模型
－成功团队
利用资源开发生产力
－资源整合
有效整合资源 适度利用资源 快速积累资源 有效保护资源
资源融合
（技术，功能，产品）
资源平衡
外包 开发隐藏资源 设立使用障碍，
延伸使用
知识经济时代中日管理思想差异
