88-美世组织优化设计方案：构建高效协同的家居行业组织架构，提升研发设计丶市场营销丶供应链管理与客户服务竞争力(3).ppt

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关注公众号“管理技术化平台” 甲 方 组织设计项目 2019年2月 2 关注公众号“管理技术化平台” 目录 前期主要工作概述 组织架构优化思路 组织架构优化建议 下一步工作计划 3 关注公众号“管理技术化平台” 项目进度情况 步骤 工作内容 11 月 12月 1月 2月 3月 4月 1年 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 模块0 项目启动 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 模块1 1. 组织设计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 项目调研和组织诊断 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 战略与业务模式厘清 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 组织管控及架构设计研讨会 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 甲方组织管控与关键管控职能设计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 总部及各事业部组织架构设计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 总部及衣柜事业部的岗位设置、岗位职责要点 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 模块2 2. 人才盘点 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 撰写甲方的领导力模型方案初稿 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 撰写甲方的通用能力模型方案初稿 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 在线测评工具实施 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 设计人才盘点方案 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 组织实施人才盘点会议（盘点60-80人左右，预计5-6 场，每场1天；其中2场由顾问主导、HR观摩学习，2场 由HR主导、顾问指导，其它场次由HR组织实施） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 人才盘点结果整理与分析 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 根据人才盘点结果，提出甲方的人才能力提升发展建 议 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 辅导实施 4 关注公众号“管理技术化平台” 前期工作总结 工作内容 参与对象/覆盖内容 目的 •资料研读 与该项目相关的行业和企业资料 发展规划类资料如定制行业研报 组织体系类资料 人力资源类资料 从宏观上分析公司的PEST环 境、行业变化和消费者需求变 化，解读甲方战略发展策略， 得出甲方发展所需关键组织能 力 •中高层干部一对 一访谈（46人） 通过大面积访谈，深入了解甲 方组织管控与关键管控职能设 计中出现的问题以及可能解决 方案 共46人次，包括：广办（12）、橱柜 （11）、白云工厂（5）、雅露斯 （9）、韩居丽格（9） 内容：组织架构存在的问题、管控现 状、岗位职责设置问题 •标杆案例研究 行业内企业，如：九牧、欧派、索菲 亚、好莱客等 跨行业企业，如美的、大自然、蓝月 亮等 解读行业及其他行业的标杆实 践经验，洞察组织设计发展趋 势，形成甲方借鉴 5 关注公众号“管理技术化平台” 目录 前期主要工作概述概述 组织架构优化思路 组织架构优化建议 下一步工作计划 6 关注公众号“管理技术化平台” 城镇化建设和居民可支配收入的增长为家居家装行业的发展奠定了坚实的基础， 同时在商品房增量和存量的双驱动下，家居家装行业市场仍有巨大空间 2013 2014 2015 2016 2017 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 6463 7187 7872 8559 9113 % % % % % 规模以上家居制造业营业收入及增长率  大家居行业属于地产后周期行业。房地产销售面积与家具行业 零售增速具有正相关关系，而由于住房销售与交付使用、住房 交付使用与家具订购间均存在时滞，住宅销售对于家具销售的 影响存在半年到一年的时滞  我蝈大家居行业市场规模巨大（2017年达万亿），家居行 业规模以上企业营收业绩趋于稳定增长 数据来源：蝈家统计局  城镇化建设作为家居建材市场 的长期支撑，保持着中高速增长， 预计今年城镇化率将达60%  随着可支配收入的提升，居民 对家居建材的消费不断升级  在政策调控背景下，商品房销 售面积虽增速放缓但仍保持中高 速增长  随着存量房数量的增长、二手房 交易量的提升和消费升级的推动， 二次装修将逐渐成为家居家装 行业消费的重要组成部分 7 关注公众号“管理技术化平台” 定制家居企业 定制家居行业已经由多元定制向全屋定制方向发展，领先的定制企业主要围绕拓 渠道、扩品类、增品牌、加强生产线等方式巩固市场地位，建立护城河 渠道拓展与融合 • 传统渠道饱和，新兴渠道受青 睐，关注引流与协同 经销商 线上渠道 直营店 体验店 衣柜 XX业 务 软 体 木 门 橱 柜 门 窗 衣 柜 其 他 收并购投资 原始品牌 新品牌1 新品牌2 产能提升 • 产能的全蝈布局 • 生产线改造：柔性化、智能化 单品定制阶段 多元定制阶段 全屋定制阶段 智能集成家居阶段 • 传统的定制橱柜、衣 柜等，以单品为主 • 包括全屋板式家具定 制和局部天花墙面装 饰定制 • 在全屋板式家具定制 基础上提供整体化解 决方案，是整体家居 的概念 • 在空间解决方案的基 础上，与智能化硬件 结合，融入智能家居， 形成智慧化的解决方 案 1 2 3 4 定制家居行业发展阶段划分 品类扩张 • 大家居战略尚处于投入期，通 过自建或投资并购等方式进行 品类扩张 增品牌 • 单品牌向多品牌发展，提供差 异化的产品定位、渠道、体验 8 关注公众号“管理技术化平台” 从38家家居上市公司的最新财报数据和发展举措来看，未来定制家居的竞争将 愈发激烈 公司名称 2017年净 利润增幅 2018年净 利润增幅 （预计） 增幅下滑 比例 索菲亚 36% 10% ＞70% 欧派 % 25% ＞30% 尚品宅配 % 30% ＞30% 顶固 % % ＞70% 数据来源：上市公司业务预告 部分定制家居上市公司净利润增幅对比 部分定制家居企业新增产能情况 公司名称 近两年新增产能 欧派 • 成都双流西部生产基地 尚品宅配 • 江苏无锡生产基地 好莱客 • 湖北汉川生产基地（产能1000万 平米衣柜/年，10万套橱柜/年， 40万樘木门/年） 甲方 • 成都工厂、天津工厂等 诗尼曼 • 湖北荆门生产基地 数据来源：亿欧网 • 一方面，受到宏观经济、房地产市场增速放缓的影响，家居企业增速也逐渐放缓，另一方面， 家居企业尤其是定制家居企业借资本东风快速进行产能扩张以及渠道扩张，未来家居行业产 能过剩或价格战成为大概率事件 9 关注公众号“管理技术化平台” 客户消费习惯、竞争环境、业务模式的变化要求定制家居企业全方位提升研发设 计、营销、供应链、客户服务及数据处理等方面的组织能力 定制家居企业价值链拆分 财务 管理 人力 资源 管理 信息 技术 管理 质量 售后 服务 选择价值 创造价值 支撑价值 风险 管理 品牌 管理 战略 规划 投资 管理 市场 开拓 研发 设计 营销 采购 生产 与物 流 客户消费和行为习惯改变 • 新零售：线上线下结合 • 整体解决方案 • 云服务+大数据驱动 • 多渠道的拓展与融合 • 体验式营销与粉丝经济 • 大规模的柔性化生产 • 整体：行业发展迅速但集中度低， 并购整合是常态 • 新进者：互联网等灵活、独特的企 业进入行业，更加开放、数字化 • 价格：价格降低是趋势 • 渠道：横跨物理和数字沟通渠道 • 更多选择 • 更高品质与期望，高端服务 • 简单便捷，一站式采购 • 追求个性化、差异化，品牌与时尚 • 在线操作，不受时间、地理限制 移动互联 社交化 大数据 竞争环境改变 新兴业务模式 • 持续提供全面满足个 性化需求的定制化产 品 • 产品多样化，提供整 体解决方案 • 具备时尚品味与独特 • 真正了解消费者，在 各个场合拥抱消费者 • 注重场景式体验，体 验式营销 • 渠道多样化，强化客 户参与交互 • 智慧化、柔性化供应 链，低成本、高效率、 高定制 • 整体一次性交付，缩 短交付周期 • 产销协同 • 个性化服务 • 全天候服务 • 高端服务 • 提供大数据处理能力 • 客户理解与分析 • 产品研发设计支持 • 整体交付服务支持 • 运营效率提升支持 10 关注公众号“管理技术化平台” 从战略发展来看，甲方现阶段处于投资并购后的整合期，需要进行各品类的基因、 产业与经营能力整合，统一调度，促进业绩快速增长 甲方衣 柜 甲方 软体 木门 橱柜 门窗 衣柜 其他 收并购投资 20222017 亿 40亿 使命：让每个家庭享受愉悦的装修体验 愿景：跻身世界一流的家装智造服务商 ——品质一流、技术一流、规模一流、 口碑一流 战略目标  实施小家居战略，5年实现4000家店 面、40亿收入，获得突破性增长，进 入行业头部位置 战略举措  以技术迭代创新打造产品核心竞争力  以用户为中心构建生态系统  以五个一工程（一个端口，一个订单， 一个生产基地，一个物流，一次交付） 整合资源形成协同效应  以品牌占位赢得高水平回报  以质量效益优先实现可持续发展 发展模式 战略目标与举措 战略路径 整合重构期（2018-2022） • 基因重构 • 产业重构 • 经营能力重构 • 实现“百拎包”，销售收入达40亿 多品牌发展期（2022以后） • 统一文化下的多品牌发展（韩拎包、 雅拎包等） • 放权，财务指标管控 11 关注公众号“管理技术化平台” 甲方整合期的关键在于品牌、产品、渠道、供应链等各方面的统一规划与调度， 集中资源快速成长，这需要在组织架构上进行整合，统一调度，强化组织合力 产品 • 构建甲方大家居的整体品牌形象，明确多品牌之间的定 位及协同品牌 • 改善供应链协同，提升智能制造及柔性生产能力，降低 交付成本、提升交付效率供应链 大数据 • 整合渠道资源，全方位渠道布局，推动线上与线下充分 融合，实现相互引流渠道 • 整合分散的研发资源，寻求技术创新，提升产品协同效 应，打造整体解决方案 • 构建大数据平台，提升客户分析、设计、供应链交付等 能力，提升企业运营效率； 关键成功因素分析 组织架构要求 1.完成研发、营销、供应链等资源整合， 统一指挥调度，形成合力，提升效率， 促进快速成长 2.强化对各品类的管控，提升战略协同 效应，“力出一孔、利出一孔“ 12 关注公众号“管理技术化平台” 考虑到短期业务发展目标及策略，乙方识别出甲方短期内“热功能组件”，这也是 下一步组织能力建设的重点领域 甲方 总体功能组件 的功能蓝图 责 任 级 别 价值链的业务能力聚集 引导 (战略决策) 控制 (管理检查) 执行 (业务执行) 战略与投资 产品与研发 供应链及制造装配 营销与服务 职能服务 战略分析与研究 战略与业务规划 经营目标与计划 经营业绩管理 重组与资本运作 投资并购管理 公司治理 组织管理 人才配置 预算管理 融资与资金管理 风险管理 人力资源专业管理 资产管理 内部控制 内部审计 流程管理 IT及信息化 人事管理 核算管理 法律合规 行政管理 产品与技术研发 产品设计 技术开发 产品组合规划 产品投放管理 产品品牌管理 资本战略规划 供应商管理 采购执行 仓储管理 物流管理 技术标准 生产管理 产品制造 精益改善 订单与计划管理 工艺技术 工艺执行 质量标准 质量检测 物流标准 成本管理 渠道网络建设 经销商管理与运营 市场与广告策略 客户关系管理 售后服务标准管 理 售后服务管理热组件 价格管理 营销规划 市场推广 13 关注公众号“管理技术化平台” 从企业价值链角度分析，甲方尚未开展对公司业务价值链关键环节内容的统筹把 控，主要由各品类自行管理，职能管控体系不健全 战略与计划管理 【 主】 业 务 价 值 链 【 辅】 职 能 价 值 链 制造装配 质量 供应链 营销 售后 投资与资本运作 人力资源管理 财务管理 风险管理 信息化及其他 利 润 利 润 设计 产品 • 各品类自行管理产品研发、设 计和技术开发等工作 • 集团未统筹制定设计研发策略 • 各品类自行负责产品投放与 产品品牌管理 • 集团缺乏整体产品组合规划 • 各品类自行负责供应商管理、仓储和 物流管理 • 部分品类采购商品有较多共性，存在 优化空间 • 由品类自行负责 制造管理 • 集团计划对生产 计划的协同管理 • 由各品类自行负 责质量管理 • 集团未对质量标 准统一把控 • 各品类自行 负责产品渠 道管理、价 格管理、经 销商和客户 管理 • 集团未统筹 优化销售渠 道和客户 • 白云工厂客 服部门管理 公司售后服 务工作 • 集团尚未对 各品牌售后 服务标准的 整体把控 • 执行总裁直接负责中长期计划制定，以及集团目标责任管理 • 需系统加强战略分析、战略制定以及从战略到职能管理的统筹优化工作 • 执行总裁直接负责对内投资项目管理，负责资本运作、交易管理 • 需要加强资本战略规划及并购后整合策略研究等重要工作 • 人资行政部负责薪酬绩效管理、培训管理、核心人才招聘等 • 人力资源管理规划仍待进一步深入，尚未开展组织变革管理、人才梯队建设等 • 各品类工厂负责财务预核算、资金管理、税务管理等 • 集团尚未打通从预算、融资到资金管理的链条 • 缺少审计核内控体系建设及风险控制，尚缺乏对全面风险管理体系的统筹管理 • 信息部负责信息规划、流程再造与执行、运维、信息安全、项目管理等 • 人力行政部负责行政后勤、安全保卫等职能； 14 关注公众号“管理技术化平台” 从组织架构上看，甲方现阶段缺乏完整的总部机构设置，产品研发设计、品牌与 渠道等职能需要整合强化 董事长 总裁办公室 甲方经营体系 小家居品类事业部 直属支 持体系 产品 体系 生产 体系 营销 体系 橱柜事业 部 韩居事业 部 定制软体 事业部 门窗事业 部 财 务 部 信 息 部 人 资 行 政 部 研 发 部 设 计 部 广 州 工 厂 苏 州 工 厂 成 都 工 厂 天 津 工 厂 销 售 运 营 信 息 生 产 制 造 生 产 管 理 帝 沃 力 甲 方 财 务 中 心 供 应 链 中 心 人 资 中 心 行 政 中 心 招 商 部 百 雅 事 业 部 运 营 部 研 发 部 生 产 事 业 部 物 控 部 技 质 部 品 质 部 信 息 中 心 小 整 装 事 业 部 研 发 中 心 O E M 部 渠 道 部 客 服 中 心 成 都 工 厂 天 津 工 厂 广 州 工 厂 市 场 部 新 商 帮 扶 部 跟 单 部 生 产 部 组织架构整体诊断 部分职能需要整合加强：产品研发设计、品牌与渠道等资源分散在各个品类，缺少统一整合，产品的风格、质量、交付、 客服等均不统一，阻碍集团“五个一“工程的实施，无法形成合力以支撑集团战略的实现，存在资源浪费 部分关键职能缺失：战略规划与投资、风险控制 目前缺乏完整的总部设置，主要由甲方原有的体系承担总部的职能，负责和协调事业部的工作，对各事业部的管控力度 较弱，各事业部之间的交流和协调缺少统一规划，不够顺畅 15 关注公众号“管理技术化平台” 基于行业发展趋势及公司战略的审视，本次甲方在组织架构设计上需重点关注价 值整合，明确管控及强化组织能力 价值整合 产品研发、营销、供应链等实现整合，强化运营效率 构建总部 建立正式的集团总部架构，完善集团经营的各项关键 职能 明确管控 构建集团总部以加强对各品类的管控，按照既定的规 则强化跨部门的协作，实现利益、步调一致 强化组织能力 通过组织架构强化相关职能，从而提升组织能力，如 研发设计与人力资源管理等 16 关注公众号“管理技术化平台” 目录 前期主要工作概述 组织架构优化思路 组织架构优化建议 下一步工作计划 17 关注公众号“管理技术化平台” 企业不同发展阶段的组织形式演变示例 组织模式的效率 l 复杂程度 多元化程度 发挥专业化的优势 整合多元化 克服复杂性和 多维性 简化管理，推动 企业家精神的形成 在核心能力方面的 灵活专业化 职能型组织 事业部组织 矩阵组织 控股公司 网络型组织 组织结构的发展趋势 18 关注公众号“管理技术化平台” 聚焦到组织架构设计来看，世界范围内，随着企业的发展，集团管理模式面临着 复杂化的巨大挑战 简单结构 职能性结构 事业部结构 蝈际事业部 地理区域部 全球产品部 全球矩阵式 全球混合式 控股公司结构 全球控股 公司结构 职能性结构 全球职能结构 销售的增长 垂直一体化不相关领域的多元化 相关产品市场 领域的多元化 相关的多元化 增加产品市场领域的 相关性，增强内部发展 蝈际扩展 增加相关的 产品市场领域 蝈际扩展 蝈际扩展 表示全球化企业的主要增长方式 表示新结构的战略相关性 集 团 公 司 的 组 织 结 构 复 杂 化 模 式 19 关注公众号“管理技术化平台” 职能型组织 研发 运营 销售 市场 主席 优点  集中资源构建组织能力，能够快速复制；  指挥链高度统一，提升对外反应速度与敏捷；  在部门内实现了规模经济；  可以促进员工发展更高层次的专业技能；  部门主管易于进行部门内部规划和控制；  有利于避免职能重复和浪费。 缺点  容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会 片面追求本部门局部利益；  部门之间缺乏交流合作渠道，矛盾冲突会增多；  业务开展依赖于频繁沟通，决策拖延和反应速 度变慢；  难以培养综合管理人才。 主要运用于：  产品相对单一  销量大  决策信息相对较少 苹果没有事业部、没有利润中心 完全的职能型组织 20 关注公众号“管理技术化平台” 事业部型组织 主席 集团R&D 集团市场 集团战略 集团财务 … SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 … 优点  为多元化企业提供了一种战略相关的方式来组织其业务 单元  业务单元的关联业务的协调更加便利，这样也有助于其 充分利用业务单元战略匹配的优势  增强独立但具有相关性的业务的凝聚力  允许战略规划的制定在整个公司内最具有相关性的层面 上进行  高管能偶更客观、更有效的进行战略评估  帮助企业资源分配给具有最大增长潜力的区域 缺点  如果界定业务单元的标准在理论上具有合理性，但是和 战略协调的本质脱节，这种划分就会丧失它真正的战略 意义  在战略规划方面，战略业务单元仍然是缺乏远见的  增加了一层管理层级  在权利界定不健全的的组织中，集团副总裁会被困在中 间  除非战略业务单元的负责人具有很强的意志力，否则各 个单位之间战略性的协调几乎是不可能的 主要应用于：  产业多元化  品种多样化  各产业、品种有独立的市场  市场环境变化较快 杜邦和通用汽车是现代事业部（企业 集团）的开创者 21 关注公众号“管理技术化平台” 设计企业的组织结构时，通常从企业发展战略、内外部环境、企业发展规模和生 产所需技术特征等因素进行思考 • 战略决定结构，结构跟随战略 • 不同的竞争策略（差异化/成本领先） 影响组织结构设计 • 业务复杂性（多元化程度）影响组织 结构设计 • 不同的战略主题（探索型、明确型） 影响组织结构设计 • 内外部环境（行业环境、经营环境、 企业文化）的不确定性影响组织结构 设计，一般而言： • 外部环境越复杂，明确性越低， 宜采用灵活的组织模式（如事 业部） • 外部环境越确定，明确性越高， 宜采用机械的组织模式（如职 能制） • 组织的发展阶段、职员数量影响组织 结构设计，一般而言： • 成长早起，职员较少，采用直 线模式，简单、集权、高效 • 规模扩大，职员增多，采用职 能模式 • 业务多元化、扩区域发展，采 用置业部模式 • 技术是指用来使组织投入转变为 组织产出的工具、技能和行动，技术 特征影响组织结构设计，一般而言： • 定制、小批量生产（如家具、 服装），宜采用较为灵活的组 织模式 • 标准化、大批量生产（如汽车、 手机），宜采用较为机械的组 织模式 战略 环 境 规模 技 术 22 关注公众号“管理技术化平台” 根据组织结构选择模型，建议甲方选择相对规范化、集权化、专业化的直线职能 制组织结构 分析子维度 维度释义 相对机械 相对有机 战略明确性 •发展目标、发展策略的明确程度，明确性越高， 组织结构设计倾向于越规范化、集权化、专业化 业务相关性 •产品或服务在组织能力要求上的相关性，相关性 越高，组织结构设计倾向于越规范化、集权化、 专业化 发展阶段 •发展阶段越初期，职员数量越少，组织结构设计 倾向于越规范化、集权化、专业化 技术复杂度 •使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动， 技术越简单，组织结构设计倾向于越规范化、集 权化、专业化 环境明确性 •行业环境、经营环境的明确性越高，组织结构设 计倾向于越规范化、集权化、专业化 起步期 成熟期 单一 复杂 明确性低明确性高 高 低 高 低 甲方目前所处位置 23 关注公众号“管理技术化平台” 直线职能制更加符合甲方现阶段的管理模式 适合甲方现阶段的管理模式 较为适合甲方未来十年的战 略实践 •总部直接指挥各业务单位， 并掌握重要决策 •各业务单位执行总部决策 及达成指标 •通常集中于几个相近的业 务范围，寻求紧密的一体 化经营 职能制 •总部同时监察多个业务， 但各业务单位有能力自行 运作 •总部审核各业务单位的重 要决策，或保留否决权 •尽量创造各业务之间的共 同优势(单一品牌、共同客 户、交叉销售等) •业务区分可能是产品导向， 也可能客户导向 •总部负责投资、考察及买 卖各种独立的业务 •总部可同时投资多间子公 司 •各子公司由总部控股，但 完全独立运作 •子公司规模较小，决策较 灵活及贴近市场 事业部制 投资控股制 特色 集中 分散 24 关注公众号“管理技术化平台” 短期内将专业公司独立会导致甲方有限的技能过度分散，给管理带来困难 •集团总部集中优秀资源、技能统一 管理 •资源在总部及各子公司之间自由调 配，可使资源达到最佳配置 •总部可通过总部与子公司间的人员 对调，及培训等方式，建立子公司 人员技能 •在各专业公司的管理技能未建立起之前将专业 公司独立，易造成管理上的混乱 •资源只限于各公司内部资源，或必须付出高昂 的代价从外部获取，难以达到资源的最佳配置 •有限的人力资源难以投入在培训上，使公司人 员技能的培养变得艰难 合并时状况 分散后状况 技能 25 关注公众号“管理技术化平台” 同时，专业公司独立会导致共享职能重建，增加运营成本 可共享职能 •各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享的职 能，增加经营成本 •各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的多样 化需求和蝈内外竞争的要求 •各独立专业公司由于规模、资历等限制，及重组对 原投资者的负面影响而难以在资本市场筹资，影响 其偿付能力 •各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的优势， 导致风险监控上的力度削弱 •各独立专业公司由于资金限制，难以对高技术进行 投资 集团 共享职能 集团瓦解 专业公司各自独立 股东 •股东的权益因专业公司独立而被摊薄 •股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业务公 司较难进入资本市场) •股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥有单 一品牌的综合金融服务公司变为一家投资公司)， 因而影响股东的利益 26 关注公众号“管理技术化平台” 案例分享：S公司业务背景 4种核心产品亿 2017年S公司实现年度营业收 入人民币亿元 2017年，S公司4种核心产品特比澳、 益赛普、益比奥和赛博尔继续保持中 蝈市场的领导地位 % 2017年S公司年营业收入同 比增长% 核心产品增长潜力巨大 • 特比澳作为当今全球唯一商业化的重组人血小板生成素产品，在2017年营收同比增长%，市场份额增至%； • 用于治疗类风湿性关节炎的益赛普营收同比增长%，市场份额增至%； • 公司两种重组人促红素产品益比奥和赛博尔营收同比增长%，占总市场份额的%。 始终专注生物医药创新 • 截至2017年底，S公司有31种在研产品，覆盖肿瘤科、自身免疫性疾病及其他疾病、肾科、代谢及皮肤科等五大领域， 其中16种是蝈家一类新药。 • 同时，S公司现有产品正在新的蝈家进行注册，以及在高度监管市场通过创新或生物类似药的审批途径来注册新产品， 从而进一步拓展蝈际销售业务。 27 关注公众号“管理技术化平台” 2015年开始，S公司开展了一系列并购活动，人力资源管理面临重大挑战 • 收购了一家杭州制造企业 • 由于产品品类差异、业务协 同度较弱，收购后S公司在 组织和人员的整合上遇到较 大挑战 第二阶段收购 业务战略实现途径：通过收购和整合，丰富产品种类，完成全球全链条的产业布局 • 收购了行业前三某制造业公司 • 由于业务协同度高、S公司行 业领先优势和文化相似等原因， 并购后整合比较顺利，整合挑 战较小 第一阶段收购 • 收购上海某制造业企业 • 前期人力资源竞调缺失、被并 购方的强势不配合等使得组织 和人员的整合进度迟滞，产生 后续一系列并购整合问题 第三阶段收购 重大挑战:S公司从一家沈阳当地的单体公司，短期迅速扩张为多地管理的全蝈性公司， 如何使其各地公司得到有效管控，并促使业务协同？ 如何基于未来业务战略，确立集团化的方式和总部的模式？ 如何明确集团化管理背景下的总部价值定位和分子公司的责权？ 如何建立多维度量化的管控分析模型，使未来的并购中权责梳理更为便捷？ 如何基于管控和总部价值定位分析，搭建集团组织架构？ 28 关注公众号“管理技术化平台” S公司从业务战略、集团化管理要求和价值链方面出发，分析公司需要重点构建 的组织能力，推导出S公司集团的总部定位 • 研产销协同 − 研发统筹管理 − 营销统筹管理 − 生产统筹管理 − 研产销协同管理 • 职能协同 • 集中采购 • 资源共享（人力、财务、信息、法务、 信息、政府关系 ） • 专业化管理 • 品牌与文化建设 • 人才规划和发展 − 人才策略 − 激励与考核 − 人才培养与任用 • 财务分析和管理 − 分析决策 − 预算管理 总部 定位 • 战略规划 − 战略制定、分解、实施 − 业务板块的发展规划（研、产、销） − 下属公司的战略和经营计划 • 投资管理 − 投资分析与决策 − 投后管理与监控 − 投资效益评估 • 质量体系和流程建立 • 法律合规体系建立 • 内审制度设立与执行 • EHS体系建立与实施 战略 中心 风险 管理 中心 统筹 协调 中心 增值 价值 中心 29 关注公众号“管理技术化平台” 结合集团总部的价值定位，S公司按照集权型总部模式进行构架，形成总部职能 模块 质 量 管 理 财 务 管 理 战 略 管 理 投 资 管 理 采 购 品 牌 管 理 法 律 合 规 研 发 管 理 生 产 管 理 营 销 管 理 内 控 审 计 人 力 资 源 12大职能管理职能 3大业务管理职能 承接总部价值定位 信 息 技 术 公 共 关 系 文 秘 行 政 + 30 关注公众号“管理技术化平台” 对于总部与下属公司的组织机构框架设置，S公司根据集团总部管控要求，选择 模式三的设置方式，构建大总部，包括整合的业务平台和完整的职能平台 模式三 总部 子 公 司 1 子 公 司 2 子 公 司 3 子 公 司 4 职 能 部 门 研 发 部 门 生 产 部 门 销 售 部 门 模式一 总部 事 业 部 1 事 业 部 2 事 业 部 3 职 能 部 门 职 能 部 门 市 场 部 门 销 售 部 门 模式二 生 产 中 心 研 发 中 心 总部 研 发 中 心 职 能 部 门 生 产 基 地 1 生 产 基 地 2 销 售 中 心 生 产 中 心 生 产 基 地 1 生 产 基 地 2 生 产 基 地 1 生 产 基 地 2 • 总部职能部门设置较为精简 • 子公司具有相对完整的研发、生 产和销售，以及配套的职能部门 • 该模式一般对应相对分权的管控 模式，以战略型/财务战略型/财 务型管控模式多见 • 总部职能部门作为总部授权进行业务经营的决 策机构，对本领域的经营结果负责 • 事业部通常设置相对完整的职能部门 • 总部负责部分关键职能 • 一般为战略运营型管控模式 • 大总部设置，包括整合的业务平台和完整 的职能平台，代表集团对下辖领域进行专 业管理和监督的职能机构 • 总部职能平台也可为总部和下属机构提供 共享服务 • 该模式一般对应相对集权的管控模式，以 运营型和战略运营型型管控模式为多见 职能部门 1 2 3 子公司/ 事业部1 子公司/ 事业部2  31 关注公众号“管理技术化平台” 甲方各价值链环节管控建议 利 润 制造装配 质量 供应链 营销 售后 设计 产品 职能支持 主 辅 市场竞争的核心环节 管控定位：强管控，总部集中进 行产品研发与设计，形成统一的 产品风格，有利于集中研发资源 与能力，塑造统一的品牌形象与 定位 生产交付环节 管控定位：中管控，总部集中进 行供应链、采购、质量管控，下 属单位负责生产制造交付，有利 于构建公司统一的交付标准，同 时符合现阶段甲方的生产布局与 产能规划，充分发挥各下属单位 的专业性 价值创造环节 管控定位：强管控，总部集中进 行渠道建设、市场营销及客户服 务，有利于客户资源共享及交叉 销售，提升客户满意度 32 关注公众号“管理技术化平台” 渠道网络建设 经销商管理与运营 市场策略 客户关系管理 售后服务标准管 理 售后服务管理 价格管理 营销规划 市场推广 供应商管理 采购执行 仓储管理 物流管理 技术标准 生产管理 产品制造 精益改善 订单与计划管理 工艺技术 工艺执行 质量标准 质量检测 物流标准 成本管理 首先，在主价值链的产品与研发环节，建议甲方整合各品类研发资源，设立研发 设计中心，统筹集团的产品研发与设计职能，成立品牌推广部管理品牌职能 甲方 总体功能组件 的功能蓝图 责 任 级 别 价值链的业务能力聚集 引导 (战略决策) 控制 (管理检查) 执行 (业务执行) 战略与投资 产品与研发 供应链及制造装配 营销与服务 职能服务 战略分析与研究 战略与业务规划 经营目标与计划 经营业绩管理 重组与资本运作 投资并购管理 公司治理 组织管理 人才配置 预算管理 融资与资金管理 风险管理 人力资源专业管理 资产管理 内部控制 内部审计 流程管理 IT及信息化 人事管理 核算管理 法律合规 行政管理 资本战略规划 热组件 研发设计中心 产品与技术研发 产品设计 技术开发 产品组合规划 产品投放管理 品牌推广部产品品牌管理 33 关注公众号“管理技术化平台” 标杆案例借鉴：目前定制家居企业的产品体系普遍采用将研发与设计统筹整合， 以九牧为代表的集团式研发设计成为趋势 研究院 产 品 设 计 部 产 品 研 发 部 中 心 实 验 室 设 备 技 术 部 信 息 交 流 部 产品运营中心 产 品 企 划 部 先 行 研 究 部 研 发 开 发 部 展 示 部 产品规划与研发部 产品管理线 技术支持线 产品设计线 产 品 策 划 产 品 管 理 价 格 核 算 知 识 产 权 项 目 管 理 工 艺 支 持 技 术 支 持 软 件 支 持 外 贸 支 持 设 计 一 组 设 计 二 组 设 计 三 组 设 计 四 组 … … 集团研发平台 技 术 研 发 部 工 业 设 计 部 科 技 管 理 部 质 量 管 理 中 心 建 店 部 34 关注公众号“管理技术化平台” 案例：美的在集团层面设立中央研究院，统筹集团研发资源，开发共性技术，培 养研发人才 美的中央研究院 创 新 公 共 平 台 驱 动 控 制 中 心 健 康 与 营 养 研 究 所 基 础 技 术 研 究 所 人 工 智 能 研 究 所 另 起 炉 灶 项 目 组 平 台 硅 谷 未 来 技 术 研 究 所 美 蝈 研 发 中 心 • 2014年，为加强核心技术研究、基础技术研 究，美的集团蝈内外知名企业（GE、三星、 IBM、联想、海尔、华为等）的研究机构进行 了大量分析调研，在集团层面建立研发机构— —中央研究院。 • 研究院定位：集团级核心研发机构 • 研究院职责： • 未来核心技术研究 • 为公司提供持久的核心竞争力 • 为事业部培养和输送人才 技术规划 技术研究 对外合作 人才培养 标准制定 新技术跟 踪 负责在公司产品战略的指导下，配合集团技术委 员会制定集团技术发展战略，制定研究预算，选 择最有利的技术研究方向和项目 开展共享的中长期关键技术研究，指导、配合经 营单位解决关键技术难点，包括消费者日常生活 研究，中长期制造技术研究等 负责与外部科研机构的技术交流、合作与成果转 化，拓展公司人才和技术平台 为经营单位输送人才 主持技术标准的制定和实施，成为中蝈家电行业 通用技术标准拥有者，提升公司在家电行业标准 制定中的发言权 负责新技术、新趋势的信息搜索和跟踪分析，为 美的集团产业和技术决策提供关键依据 美的中央研究院职责 35 关注公众号“管理技术化平台” 产品品牌管理 产品与技术研发 产品设计 技术开发 产品组合规划 产品投放管理 渠道网络建设 经销商管理与运营 市场策略 客户关系管理 售后服务标准管 理 售后服务管理 价格管理 营销规划 市场推广 其次，在主价值链的供应链与质量环节，建议甲方设立供应链管理中心，统筹集 团的工艺技术、成本等职能，制造工厂负责生产执行，品控职能独立 甲方 总体功能组件 的功能蓝图 责 任 级 别 价值链的业务能力聚集 引导 (战略决策) 控制 (管理检查) 执行 (业务执行) 战略与投资 产品与研发 供应链及制造装配 营销与服务 职能服务 战略分析与研究 战略与业务规划 经营目标与计划 经营业绩管理 重组与资本运作 投资并购管理 公司治理 组织管理 人才配置 预算管理 融资与资金管理 风险管理 人力资源专业管理 资产管理 内部控制 内部审计 流程管理 IT及信息化 人事管理 核算管理 法律合规 行政管理 资本战略规划 热组件 供应链管理中心 供应商管理 采购执行 仓储管理 物流管理 技术标准 生产管理 产品制造 精益改善 订单与计划管理 工艺技术 工艺执行 质量标准 质量检测 物流标准 成本管理 制造工厂 品控部 客户服务中心 36 关注公众号“管理技术化平台” 案例：大自然由供应链管理总部统筹集采、物流、质量等职能，事业部负责生产 制造，提升交付效率 大自然家居集团总部 集 成 供 应 链 转 型 中 心 供 应 商 管 理 中 心 供应链管理 总部 职能机构 核心职责 集成供应链 转型中心 规划与改善 • 编制与修订集团质量管理相关的流程、制度、标准与规则等 • 搭建与优化集成供应链体系，负责集成供应链的整体规划、产能布局与改善 产供销协同 • 搭建端到端的战略&营运层面的产供销业务计划协同集成机制，优化内部流 HSE • 建立和完善HSE体系，负责集团HSE相关制度实施的监督、检查 供应商管理 中心 供应商管理 • 负责寻源、供应商管理的标准、规则的建立及优化实施，负责采购物资的市 场行情研究与价格数据库维护 • 负责集团集中采购目录的建立与维护，供应商引入、考核与退出等 供应链稽核 • 负责供应链稽核（采购、物流、仓储） 集采中心 • 负责对接各事业部收集采购需求，推动采决委分配方案的实施 • 负责物资的价格谈判、采购执行、订单跟踪及供应商协调等 物流资管中 心 • 健全与实施资产管理监控体系，优化仓库网络布局、仓库设施与面积规划 • 负责集团(年度)物流运输业务的规划、统筹、协调和监控等 • 管理集团各法人组织的物资运营、资产、物料保全等业务 质量技术中 心 • 编制与修订集团质量管理相关的流程、制度、标准与规则，监督质量执行 • 负责先进生产工艺/科技技术的引进、指导、监督和应用管理，推动工厂生产 工艺改善 制造工厂 • 负责本业务板块授权范围内的采购管理、生产计划协调、生产执行、物流与 仓储管理等 • 负责各工厂的精益生产、智能制造优化和落地 XX事业部 XX 制 造 工 厂 XX 制 造 工 厂 集 采 中 心 物 流 资 管 中 心 质 量 技 术 中 心 37 关注公众号“管理技术化平台” 案例：好莱客订单管理职能变革 2016年前组织结构 2017年后组织结构 营销中心 工 程 大 客 户 部 营 运 部 蝈 际 贸 易 部 商 学 院 销 售 部 销 售 市 场 部 拓 展 督 导 部 招 商 部 营销中心 营销管理部 渠 道 管 理 组 售 后 组 大 客 户 组 订 单 组 技 术 指 导 组 供应链中心 计 划 部 制 造 部 品 控 部 仓 储 部 物 流 部 机 修 部 制 管 办 交付运营 部 订 单 管 理 部 制造管理 部 惠 州 子 公 司 从 化 子 公 司 采购部 原 材 料 采 购 部 成 品 采 购 部 总经理总经理 • 订单职能由营销中心下的销售市 场部完全承担 • 问题：营销审单较为宽松，接受 的部分订单供应链部门存在交付 困难 • 订单职能主要由供应链中心下的订单管理部承担（审单、拆单、报价），营销中心下的 订单组承担订单数据统计与报价对接职能 • 问题：供应链部门审单严格，优先交付容易交付的订单，客户投诉多，交付满意度不高 38 关注公众号“管理技术化平台” 案例：索菲亚订单管理职能主要由信息与数字化中心承担 数字化客户服 务部 数据架构部 业务系统部 基础架构与运 维部 IT规划与项目 管理部 数字处理部 数字化供应链 部 综合管理部 大 数 据 室 E R P 系 统 室 软 件 开 发 室 计 料 系 统 室 生 产 系 统 室 营 销 系 统 室 D B A 室 基 础 架 构 室 桌 面 支 持 室 H R 系 统 与 E R P 重 构 室 项 目 管 理 办 公 室 新 技 术 室 计 划 室 流 程 优 化 室 策 略 资 源 室 订 单 报 价 室 综 合 数 据 室 呼 叫 中 心 审 图 培 训 室 柜 身 数 据 处 理 室 质 量 提 升 室 工 艺 技 术 室 数 据 统 计 室 内 务 管 理 室 报 价 组 材 料 接 单 组 工 艺 数 据 组 系 统 跟 进 组 改 补 计 料 组 改 补 接 单 组 经 销 商 回 访 组 客 服 咨 询 组 业 务 支 持 组 信息与数字化 中心 40 关注公众号“管理技术化平台” 案例：蓝月亮供应链组织架构 供应链 合 同 管 理 组 包 材 寻 源 部 综 合 及 物 流 寻 源 部 供 应 商 管 理 部 采 购 工 程 部 采 购 内 控 部 采 购 结 算 组 行 情 研 究 组 原 料 寻 源 部 物 料 委 员 会 生 产 计 划 部 物 料 计 划 部 调 拨 计 划 部 发 货 计 划 部 采购中心 计划中心 物流中心 运营管理 中心 生产技术中 心 EHS 仓 储 管 理 部 运 输 管 理 部 电 商 储 运 部 广 州 储 运 部 天 津 储 运 部 昆 山 储 运 部 成 品R D C 部 生 产 配 送 管 理 部 订 单 处 理 部 精 益 生 产 管 理 部 工 艺 管 理 部 技 术 管 理 部 设 备 管 理 部 项 目 管 理 部 数 据 管 理 与 分 析 部 供 应 链 规 划 组 • 统筹建立与管理采购管理体系、 流程及标准 • 统筹管理公司采购寻源、供应 链、合同与结算 • 统筹管理采购订单 • 牵头并协助开展采购物料委员 会相关工作 • 生产计划 管理 • 生产技术规 划 • 工艺管理 • 设备管理 • 技术管理 • 精益管理 • 统筹物流管理体系 • 生产配送、仓储、运输 管理 • 统筹 安全 生产 管理 • 统筹 环境 管理 • 集中管 理项目 经理资 源 • 管理供 应链规 划和数 据管理 体系 41 关注公众号“管理技术化平台” 案例：蓝月亮供应链工厂组织结构 工厂 生产运 营1部 生产运 营2部 行政部 计划与数 据组 品管部 技术工程 部 EHS 储运部 采购工 程部 厂办 人力资 源部 财务部 配 料 调 配 灌 包 装 配 料 调 配 灌 包 装 总部业务指导 总部业务指导 总部集中管理 生产运营部1-2  生产制造管理、生产过程控制、劳动力管理、配料管理、工厂仓退货 产品管理、废品仓管理 行政后勤部  厂区行政后勤管理、厂区餐饮食堂管理、厂区安保管理 计划与数据部  根据实际情况，可调整3日内的生产计划 技术工程部  工艺技术执行、精益生产管理、设备设施管理（运行维修、技改、公 用工程管理）、施工现场管理、计量管理 品管部  QC品管（包材检验、生产过程质量管理、品质检测、成品质检放行管 理）、QA品管（质量体系、流程及标准执行、品管分析与整改） EHS部  作业安全管理、危险化学品管理、机械电气管理、厂区三废管理、三 废检测、消防安全管理、EHS整改管理 厂办  协助总部维护与管理地方政府关系、 档案与文件管理、接待管理、督办 人力资源部  招聘、绩效考核、培训、文化、员工 关系、职业发展、薪酬管理、人力资 源数据维护 储运部  厂内物流管理、成品管理、电商物流 管理 采购工程部  物料技术分析与供应质量保障实施供 应商质量改进，处理、解决收货以及 生产过程中的原材料质量问题等 财务部  成本管理、会计管理、出纳管理 42 关注公众号“管理技术化平台” 组织 架构 组织 特点  各事业部建立独立的营销组织体系， 各营销组织直接由事业部管理和控 制  在集团层面建立营销部门，广告策划、 大客户和特殊渠道管理等关键部门整 合到总公司层面  同时各个事业部也建立自己独立的营 销组织体系  在集团/专门的营销事业部层面建 立完整的多产品营销平台，负责 所有产品的营销  各事业部不负责营销，只负责有 关生产、研发、采购等活动 产品 性质  产品跨度较大  营销资源共享有限  产品跨度不大  较容易发挥部分营销资源协同和品牌 效应  产品性质、客户群体、营销渠道 类似  营销策划和销售模式上可发挥很 强的资源共享和协同作用 典型 企业  阿尔卡特（手机和通讯基站业务）  可口可乐  宝洁 在主价值链的营销环节，多产品的营销组织设计有三种基本的思路 模式一：营销功能分散型 模式二：营销功能部分整合型 模式三：营销功能全部整合型 公司总部 事业部A 事业部B 事业部C 营销 营销 营销 生产 生产 生产 研发 研发 研发 其它 其它 其它 公司总部 事业部A 事业部B 事业部C 营销 营销 营销 生产 生产 生产 研发 研发 研发 其它 其它 其它 公司总部 事业部A 事业部B 营销 生产 生产 产品A 研发 研发 采购 采购 其它 其它 产品B 营销 43 关注公众号“管理技术化平台” 三种模式的优缺点各不相同，建议甲方采取营销功能完全整合型架构，实现协同 销售 协同与控制 独立与差异 小 大 大 小 模式一：营销功能分散型 模式二：营销功能部分整合型 模式三：营销功能全部整合型 优点  产品营销独立性很强  充分适应各个产品行业的差异性  有利于各事业部的战略拓展和业务 拓展  公司高层对各事业部的管理重点简 单明确  有利于高层决策者从日常管理向战 略管理转移  产品营销独立性较强  较能适应各个产品行业的差异性  部分资源可以实现协同  营销组织调控性较强  具有一定的产品延展性  营销资源充分协同  产品延展性很强  有利于控制  有利于公司利益和各事业部利益的 高度统一 缺点  资源无法实现协同  存在事业部利益和公司总体利益冲 突的矛盾  存在潜在的事业部失控危机  营销组织的产品延展性不强  日常管理和协调的工作量较大  存在事业部和公司总体利益冲突的矛 盾  高层决策者的精力无法充分转移  不利于弱势产品的销售  对市场营销功能有非常高的要求  不利于各产品事业部的独立发展  较难适应产品行业跨度较大的局面 44 关注公众号“管理技术化平台” 供应商管理 采购执行 仓储管理 物流管理 技术标准 生产管理 产品制造 整体装配 订单与计划管理 工艺技术 工艺执行 质量标准 质量检测 物流标准 成本管理 为保持甲方售后服务的独立性与权威性，建议分别成立营销管理中心与客户服务 中心，提升客户服务能力 甲方 总体功能组件 的功能蓝图 责 任 级 别 价值链的业务能力聚集 引导 (战略决策) 控制 (管理检查) 执行 (业务执行) 战略与投资 产品与研发 供应链及制造装配 营销与服务 职能服务 战略分析与研究 战略与业务规划 经营目标与计划 经营业绩管理 重组与资本运作 投资并购管理 公司治理 组织管理 人才配置 预算管理 融资与资金管理 风险管理 人力资源专业管理 资产管理 内部控制 内部审计 流程管理 IT及信息化 人事管理 核算管理 法律合规 产品品牌管理 行政管理 资本战略规划 热组件 产品与技术研发 产品设计 技术开发 产品组合规划 产品投放管理 营销管理中心 渠道网络建设 经销商管理与运营 市场策略 客户关系管理 售后服务标准管 理 售后服务管理 价格管理 营销规划 市场推广 客户服务中心 45 关注公众号“管理技术化平台” 渠道网络建设 经销商管理与运营 市场策略 客户关系管理 售后服务标准管 理 售后服务管理 价格管理 营销规划 市场推广 供应商管理 采购执行 仓储管理 物流管理 技术标准 生产管理 产品制造 整体装配 订单与计划管理 工艺技术 工艺执行 质量标准 质量检测 物流标准 成本管理 在辅助价值链部分，基于部门设置现状，结合新的管控功能建设的需要，从功能 的专业发挥角度提出总部部门的设置建议 甲方 总体功能组件 的功能蓝图 责 任 级 别 价值链的业务能力聚集 引导 (战略决策) 控制 (管理检查) 执行 (业务执行) 战略与投资 产品与研发 供应链及制造装配 营销与服务 职能服务 产品品牌管理 热组件 产品与技术研发 产品设计 技术开发 产品组合规划 产品投放管理 战略分析与研究 战略与业务规划 经营目标与计划 经营业绩管理 重组与资本运作 投资并购管理 公司治理 资本战略规划 组织管理 人才配置 预算管理 融资与资金管理 风险管理 人力资源专业管理 资产管理 内部控制 内部审计 流程管理 IT及信息化 人事管理 核算管理 法律合规 行政管理 人力行政部 财务管理部 信息技术部 商学院 风控管理部 战略投资部 1 2 注：①招聘、薪酬绩效等职能纳入人力行政部；②培训管理与实施纳入商学院； 46 关注公众号“管理技术化平台” 综上得到甲方组织架构建议，成立产品研发、营销管理、供应链管理三大业务平 台，制造工厂定位为生产交付中心 甲方集团 研 发 设 计 中 心 供 应 链 管 理 中 心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 品 牌 推 广 部 人 力 行 政 部 信 息 技 术 部 董 事 长 办 公 室 1 制造体系 • 制造工厂：生产交付，负 责工厂生产计划及实施、 生产技术管理、设备管理、 精益改善、仓储物流、安 健环管理等 总部职能体系  总部专业职能部门：包括战投、财务、品牌、人 力行政、商学院、信息（含订单）、风险内控、 董事长办公室及品质 2 3 营 销 管 理 中 心 门 窗 制 造 工 厂 衣 柜 制 造 工 厂 橱 柜 制 造 工 厂 木 门 制 造 工 厂 软 体 制 造 工 厂 风 控 管 理 部 商 学 院 新增部门 职能整合部门 业务平台 • 产品研发中心：统筹公司技术 研究、产品设计与科技管理等 • 营销管理中心：统筹公司招商、 渠道管理、市场管理等 • 供应链管理中心：统筹公司采 购、工艺技术、EHS等 • 客户服务中心：统筹公司订单、 物流、客户服务等 品 控 部 客 户 服 务 中 心 47 关注公众号“管理技术化平台” 甲方远期组织架构建议 甲方集团 研 发 设 计 中 心 供 应 链 管 理 中 心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 品 牌 推 广 部 人 力 行 政 部 信 息 技 术 部 董 事 长 办 公 室 1 事业部 • 事业部：统筹各事业部的 产品研发、渠道拓展、市 场推广等 总部职能体系  总部专业职能部门：包括战投、财务、品牌、人 力行政、商学院、信息、风险内控、董事长办公 室及品质 2 3 营 销 管 理 中 心 门 窗 事 业 部 衣 柜 事 业 部 橱 柜 事 业 部 木 门 事 业 部 软 体 事 业 部 风 控 管 理 部 商 学 院 业务平台 • 产品研发中心：统筹公司技术 研究、产品设计与科技管理等 • 营销管理中心：统筹公司招商、 渠道管理、市场管理等 • 供应链管理中心：统筹公司采 购、工艺技术、EHS、生产交 付与工厂管理等 • 客户服务中心：统筹公司订单、 物流、客户服务等 品 控 部 客 户 服 务 中 心 门 窗 制 造 工 厂 衣 柜 制 造 工 厂 橱 柜 制 造 工 厂 木 门 制 造 工 厂 软 体 制 造 工 厂 48 关注公众号“管理技术化平台” 优化调整后各部门功能定位（1/2） 董事长办公室  定位：公司董事长的服务 与支持部门  核心职能：董事长重大事 项督办、公务接待、外联 协调、公文文秘等 供应链管理中心  定位：供应链整合与管控 平台，负责公司的集采与 技术改进、精益改善  核心职能：原材料及生产 设备的采购招标，供应商 管理，技术引进与应用、 生产安健环管理、精益改 善与运营分析等 制造工厂  定位：生产执行及交付中 心  核心职能：生产计划管理、 生产运营管理、质量管理、 EHS管理、工艺管理、技 术管理、设备管理、仓储 及配送执行等 营销管理中心  定位：专业化营销平台， 负责公司营销战略的制定 与实施  核心职能：渠道规划与拓 展执行、营销规划与市场 推广执行、经销商运营分 析改善、电商平台建设与 网络市场推广等 品控部  定位：公司质量策略的落 地实施者  核心职能：质量标准建设、 质量规划、质量改善、质 量监督与质量危机公关等 研发设计中心  定位：产品研发平台及店 面设计平台，负责集团研 发体系构建与研发竞争力 提升  核心职能：产品与技术研 发、产品管理与运营、科 技管理、产品设计、店面 设计等 战略投资部  定位：集团在产业与资本 战略方向的智囊团，负责 公司产业与资本战略的制 定与监督执行  核心职能：外部发展环境 研究、经营战略研究、资 本战略研究及投资并购管 理、经营管理及流程管理 客户服务中心  定位：专业化服务平台， 负责培育良好的客户关系  核心职能：物流标准的构 建与物流规划、订单接收 与审核报价、客服标准建 设与执行、客户关系维护 等 49 关注公众号“管理技术化平台” 优化调整后各部门功能定位（2/2） 财务管理部  定位：财务管控部门及融 资管理平台，负责公司财 务策略的落地与实施  核心职能：政策研究、财 务分析、财务预算、税务 管理、融资与资金管理、 会计核算、固定资产管理 等 商学院  定位：公司的人才发展平 台，负责人才的专业化开 发赋能与企业文化传播  核心职能：培训规划与课 程开发、师资建设、学分 与知识管理、经销商培训 辅导、领导力提升、职能 人员专业技能开发等 信息技术部  定位：公司信息化能力建 设的统筹部门  核心职能：信息化需求分 析、信息规划、系统架构 规划、系统开发、系统运 维、信息桌面运维及订单 处理等 风控管理部  定位：公司风险的系统管 控机构，负责公司风险体 系建设、管控与控制  核心职能：重大决策支持、 法律合规管理、诉讼与维 权纠纷处理、常规审计、 专项审计、内控体系建立 和风险管理 品牌推广部  定位：公司品牌管理的统 筹部门，负责公司品牌规 划和品牌的形象建设  核心职能：品牌战略与策 划、广告设计与制作、品 牌推广与会员营销、媒介 公关与公共关系维护等 人力行政部  定位：公司人力资本管理 部门，负责打造公司的专 业化高效团队  核心职能：人才规划与招 聘、组织体系管理、薪酬 绩效管理、人力资源专业 服务、人事管理、行政后 勤服务与档案管理等 50 关注公众号“管理技术化平台” 其中，供应链、客户服务中心及品质部对制造工厂进行监督指导 供应链管理中心 供应链管理中心定位：供应链整体协调与控制中心 • 统筹协调公司SOP，决策采购、供应链规划等重要供 应链事宜 • 统筹进行采购管理、寻源管理、供应商管理 • 统筹管理供应链体系中的工艺、技术、精益生产、设 备标准 • 统筹管理供应链EHS体系与标准 • 统筹管理供应链规划、项目、数据分析，促进供应链 的优化与提升 制造工厂定位：生产执行及交付中心 • 制造工厂是安全第一责任主体、生产质量第一责任主体、生产运营第一责任主体、环保第一责任主体 • 根据总部制定的计划、管理制度、标准与流程，充分结合工厂自身实际情况，执行生产计划要求、质量管理要求、EHS管理要求、工艺管理 要求、技术管理要求、设备管理要求，开展工厂生产执行、设备维修、品质检测、EHS现场管理、仓储及配送执行、人力资源、财务管理、 行政管理。 • 根据要求，开展工厂成本管理、招聘、地方政府关系协调等相关工作 客户服务中心 品质部 制造工厂 客户服务中心定位：专业化服 务平台，管控物流与订单 • 统筹管理订单的生产计划、配 送计划、成品发货计划等 • 统筹管理成品运输、原材料/成 品仓储、发货订单管理与电商 订单 • 统筹管理客户服务及相关跟单 等服务，推进满意度管理 品质部定位：质量 标准规划与监督中心 • 统筹公司质量标准建设，统筹公司质量 规划，建立质量管理体系 • 推进公司质量改进计划，跟踪质量改进 效果，进行质量监督 • 处理质量危机公关 监督指导监督指导 监督指导 51 关注公众号“管理技术化平台” 甲方总部与制造工厂分工建议 职能 总部 制造工厂 采购管理 • 统筹建立与管理采购管理体系、流程及标准 • 采购计划 • 采购寻源及供应商管理 • 大宗原材料采购 • 部分办公用品等分散采购 工艺技术管理 • 工艺技术标准制定及监督落实 • 工艺技术引进与应用 • 工艺技术标准执行 • 工艺技术改进 生产计划管理 • 订单接收、审核与下发 • 生产计划制定及执行 设备管理 • 设备管理标准制定及监督落实 • 设备维护及管理 物流管理 • 物流管理标准制定及监督落实 • 物流管理执行 质量管理 • 质量管理标准制定及监督落实 • 质量标准执行 成本管理 • 推动降本项目的实施 • 成本管理 EHS管理 • EHS管理标准制定及监督落实 • EHS管理标准执行 现场管理 • —— • 生产现场管理 精益管理 • 精益生产项目的组织及实施 • 精益生产项目执行及落地 52 关注公众号“管理技术化平台” 制造工厂标准化组织模式 财 务 部 人 力 行 政 部 X X 工 厂 X X 工 厂 XX制造工厂 多制造工厂架构 车 间 计 划 部 设 备 部 物 流 部 质 管 部 综 合 部 工 艺 部 拆 单 部 单一制造工厂架构 XX制造工厂 车 间 计 划 部 设 备 部 物 流 部 质 管 部 综 合 部 工 艺 部 拆 单 部 • 两级架构设置：制造工厂及下属工厂 • 制造工厂设置财务部、人力行政部，拆单部，其中财务部、人力行 政部分别由总部财务管理部、人力行政部直管 • 下属工厂设置车间、计划部、设备部、工艺部、质管部、物流部、 综合部，其中质管部由总部直管，物流部由供应链管理中心物流部 直管 特例说明： • 橱柜制造工厂保留外贸部，负责外贸业务拓展 • 木门制造工厂保留OEM部，负责代工业务服务，2019年年底撤销 • 一级架构设置，制造工厂直接管理工厂 • 制造工厂设置车间、计划部、设备部、工艺部、质管部、物流部、 综合部，其中质管部由总部直管，物流部由供应链管理中心物流部 直管 特例说明： • 定制软体制造工厂保留渠道维护部（原运营部），负责现有渠道维 护与运营管理 53 关注公众号“管理技术化平台” 总部职能部门的变化要点 部门 职责变化要点 部门 职责变化要点 董事长办公 室 •强化重大事项督办、公务接待、外联协 调、公文文秘等职能 •财务管理部 •强化税务筹划、财务风险评估、融资 规划等职能 战略投资部 •新增战略管理（产业环境趋势研究、战 略规划）、投资并购（资本重组设计、 投资分析、投资并购管理）、经营跟踪 分析、流程管理（制度流程标准建设、 流程梳理、流程优化）等职能 •人力行政部 •新增人力资源规划、雇主品牌建设、 组织架构管理、人才发展管理、企业 文化管理等职能 品牌推广部 •新增品牌战略、会员营销、异业联盟职 能 •强化品牌推广职能 •商学院 •强化培训规划、课程开发、师资管理、 学分管理、知识管理、领导力培训实 施等职能 信息技术部 •强化IT规划、系统开发职能 •新增订单管理职能（原审单部职能） •风控管理部 •强化法律风险防范、知识产权保护及 合同管理职能 •新增审计实施、风控体系建设、风险 识别与规避、风控合规咨询等职能 54 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 55 关注公众号“管理技术化平台” 企业总部技术中心及相关研发资源的组织运作模式一般分为四种 职能制组织架构 矩阵式组织架构 项目责任制组织架构 项目经理 项目经理 项目经理 管理办公室 设计开发 职能部门 项目经理 产 品 开 发 项 目 产品开发中心 架构特点 • 以各职能部门为单位分派 任务，通常是将一项开发 任务按学科分解为若干部 分，分配到相应的职能部 门，各部门负责本部门的 任务，最终所有部门汇总 架构特点 • 公司拥有多条产品线，需要 更系统地协调项目，实现资 源的共享 • 把相似的项目归为一起，并 为这些项目组合专门设置相 关职能部门 架构特点 • 保留部分职能部门，为公司所 有项目提供主要支持服务 • 将集中管理的职能部门和项目 糅合在一起，形成准中心的组 织形式 产 品 开 发 项 目 项目小组组织架构 产 品 开 发 项 目 项目经理 架构特点 • 公司通常每次只开发一个 独立的项目，生产一种产 品或在原设计基础上设计 出多个异型； • 工程师同属一个项目，部 门之间的界限微乎其微 产品开发项目 56 关注公众号“管理技术化平台” 案例：索菲亚研究院按照职能制构建，主要负责企业技术升级改造、产品研发、 参与行业标准化制订工作、产品检验和材料性能测试等五大功能 研究院管理层 产 品 研 发 部 产 品 工 艺 部 中 心 实 验 室 设 备 技 改 部 信 息 交 流 部 研究院 研究专家委员会 主要负责管 理博士后流 动工作站以 及家具产业 实习基地建 设 主要职能： 一、产品研发。负责研究产品需求、调研、设计及开发，包括产品 外观、结构、功能以及材料的选择、产品生产周期的监控等 二、企业技术升级改造。负责工厂技术改造的基础设施，设备的选 型、设备布局；对现有生产工艺流程进行优化；对扩展产品生产线 进行规划 三、标准化建设。建立蝈家认证的实验室；开展标准化研究，积极 编制企业标准，与蝈家专业权威机构及蝈家标准化委员会制定定制 衣柜及配套产品的行业标准、蝈家标准 四、中心实验室。负责公司正常来料检验、来样确认和新产品鉴定 等工作 五、对外技术合作与交流。负责与企业、高校、科研单位紧密联系， 对外进行技术交流。建立省级企业技术中心，建立博士后流动工作 站及本科生、专科生实习基地，为企业持续发展培养优秀技术人才负责研究院具体运营 工作 五 金 材 料 部 数 据 和 产 品 管 理 部 项 目 支 持 部 57 关注公众号“管理技术化平台” 案例：欧派家居各品类的产品规划与研发部按照职能制构建，设立产品管理、技 术支持与产品设计三条职能线 产品规划与研发部 产品管理线 技术支持线 产品设计线 产 品 策 划 产 品 管 理 价 格 核 算 知 识 产 权 项 目 管 理 工 艺 支 持 技 术 支 持 软 件 支 持 外 贸 支 持 设 计 一 组 设 计 二 组 设 计 三 组 设 计 四 组 … … 各业务板块的产品规划与研发部根据需要下设产品管理线、技术支持线、产品设计线等3条管理线 58 关注公众号“管理技术化平台” 案例：好莱客2016年前在产品研发上实行项目制模式（蛛网式组织模式） 定制 单元 产品系统 柜体设计组 研发品质管 理组动画演示组 柜体设计组 物料系统 五金、工艺 组 样品侧装组 型材体系 外观辅片 体系 线条造型 板体系 控手体系 结构五金 体系 卡通梦幻 风格 田园风格 地中海风 格 新中式风 格 美式风格 欧式风格 现代简约 风格 好莱客研发团队组织模式  研发团队“蛛网式”组织模式：人人 都是核心，人人不是核心  提供公平竞争平台，资薪直接和能 力挂钩  以物料系统研发为核心，定制单元 模块体系为载体，产品系统为导向，研 发设计平台系统为基础，通过实际户型 和店面上样示例、动画模拟做外围推动。 各小组本职职责分明，又相互交织，通 过各流程文件规范贯通，物料系统、产 品系统各板块负责人只负责整理维护 （不限岗位、职称、职位，可一人负责 多个板块），研发团队所有成员都可根 据整体规划参与各项设计研发、示例设 计工作，享有积分奖励。全屋系列项目 实行项目经理制，非店面上样标准体系 内店面上样、客户散单区域布局设计、 工程单区域布局设计设计实行指派制 59 关注公众号“管理技术化平台” 案例：2016年后，好莱客成立产品运营中心，统筹产品需求、策划、先行研究、 验证、体验、发布等全流程工作，更加注重前端的用户与趋势研究 产品运营中心 产品企划部 先行研究部 展示部 建店部 用 户 研 究 产 品 企 划 前 瞻 设 计 展 示 趋 势 研 究 新 店 跟 进 组 空 间 创 意 设 计 组 设 计 监 理 组 软 装 陈 列 设 计 组 样 柜 设 计 组 研发开发部 品 质 组 高 新 项 目 组 研 发 设 计 组 标 准 化 组 工 艺 组 技 术 指 导 组 店 面 陈 列 组 • 行业趋势研究 • 消费者研究 • 竞品研究 • 产品规划 • 产品上市测评 • 产品生命周期 管理 • 行业先行趋 势研究 • 前瞻趋势研 究 • 前瞻性产品 设计 • 新产品创新 结构设计 • 产品标准开发 • 工艺引进与改进 • 研发质量建设 • 产品开发设计 • 物料实验管理 • 科技管理 • 高新项目管理 • 店面标准制定 • 店铺形象先行 设计 • 重大展览形象 设计 • 设计标准开发 • 店面设计执行 • 设计监理 • 店面建设对接跟进 • 建店帮扶与指导 60 关注公众号“管理技术化平台” 事业部 洗发护发用品 Brand 1 Brand 2 …… 个人清洁用品 Brand 1 Brand 2 …… 家居护理用品 Brand 1 Brand 2 …… 婴儿护理用品 Brand 1 Brand 2 …… 口腔护理用品 Brand 1 Brand 2 …… 供应链 渠道分销（平台） Allocation 业务线1 业务线2 业务线3 业务线4 业务线5 业务线 事业部 TPT 前端研发 IBI 配方 工艺 Delivery PR（消费 习惯研究） 法律 法规 MTP 工厂 市场需求 Design PR • 宝洁采取事业部制，事业部独立核算 • 由于产品差异较大，各业务线的各个功能在事业部内相互独立运作 • 事业部内部主要采取项目组制，品牌经理作为负责人，牵头管理相关的各种资源，负责推动项目进程 • 一家工厂作为一个平台，可能同时在生产多个事业部的品类，但是各自相互独立 • 只有工人、基建、HR、财务等基础资源可以共用 • 渠道分销作为一个平台，支持多品类的销售 案例：宝洁在各事业部内部，各业务线保持相对独立，并通过项目制确保业务运 营的效率和管控 61 关注公众号“管理技术化平台” 周期：5-8年 周期：1-3年 周期：1年内 1 2 3 创新性强 全价值链 创新性中强 中后端 创新性偏弱 后端 A. 成本驱动 B. 法律法规驱动 C. 消费者驱动 D. 新技术驱动 TPT 前端研发 配方IBI 工艺 Delivery PR（消费 习惯研究） 法律 法规 MTP 工厂 市场需求 Design PR Thrin 1 Thrin 2 Thrin 3 案例：根据项目的产品需求以及技术研发实际情况，宝洁内部分为三种研发项目 类型，覆盖不同的业务流程 62 关注公众号“管理技术化平台” 案例：领先实践普遍通过从外部引进业务与管理牵头人，快速提升企业决策与管 理能力，助力企业的创新发展 引入研发领导人才，提升自主研发能力 引入蝈际背景人才，助力海外业务拓展 配 置 策 略 案 例  打造蝈际化团队以推进全球化进程  按需索骥，合理规划企业人才需求，并通过外聘和引进核心人才的 方式，在较短时间内补齐公司发展短板  本土人才培养与外聘人才的有机结合  高管和高级工程师队伍以自主培养为主，短板模块通过外聘专 家解决 赵福全-原吉利研究院院长 2006年 张芃-原吉利汽车 副总裁 2007年 沈晖-原沃尔沃中蝈 区董事长 2009年 • 原戴姆勒-克莱斯勒公司技术研发专家 • 主持构建了吉利研发体系，组建研发团队，全面提升吉利自主 研发能力 • 原英蝈BP集团财务与内控高级顾问 • 负责内控与蝈际业务发展，对推动 沃尔沃并购发挥重要作用 • 原菲亚特中蝈区CEO • 负责海外项目，海外求学和汽车行 业跨蝈公司管理经验在沃尔沃并购 项目发挥重要作用 外聘设计与技术专家，补齐公司短板 沃尔夫冈·艾格-比亚迪设计总监 2016年 Heinz Keck-首席底盘调校专家 2016年 • 前奥迪设计总监，2007至2014年担任奥迪集团设计总 监，负责奥迪及兰博基尼品牌的产品设计主导工作， 期间的代表作有奥迪Q7、奥迪R8、奥迪TT等 • 前奔驰底盘调教大师 • 将带领一个团队，与蝈际顶尖调校专家共同调校，提 升比亚迪汽车的驾驶操控 63 关注公众号“管理技术化平台” 研发设计中心:整合各事业部研发及设计资源，成立研发设计中心，统筹公司各 个品类的研发与设计，形成统一风格，支持公司拎包战略的实现 研发设计中心 研发部 设计部 • 产品规划 • 产品研发 • 技术开发 • 产品打样与安装 • 产品管理与运营 • 研发标准工业化 • 科技管理 • 设计标准制定 • 店面设计 • 运用与样板设计 • 软装设计 • 视觉呈现设计 • 施工监理 部门定位 作为公司的产品研发平台及店面设计平台，负责集团研发体系构建与研发竞争力提升，主要承担 产品与技术研发、产品管理与运营、科技管理、产品设计、店面设计等职能，支撑公司专业化产 品创新 64 关注公众号“管理技术化平台” 建议甲方研发采用职能式组织结构下的项目管理模式 优点 缺点 • 项目经理全权负责，可以全面调用整个组织内部与 外部的资源 • 项目内各成员直接向项目经理报告，流程清晰简单 • 决策速度快，对客户和高层管理者的要求做出快速 响应 • 易于发挥团队力量 • 进度、成本和质量等控制较为灵活 • 存在人员、设施、技术及设备等资源的重复配置 • 对关键资源调配的要求提高，项目优先秩序排列存 在难度 • 职能部门对项目成员的管理权限被削弱 • 对项目组成员缺乏一种事业的连续性和保障 甲方规划： • 如果研发项目数量不多，现有人员可以较好的管理和利用时，可不采用项目制管理 • 远期，随着研发产品种类和数量的增加，可考虑采用矩阵模式的项目制进行管理 • 同时，需加强项目经理人才的培养，以搭建人才梯队，匹配未来研发人才能力要求 65 关注公众号“管理技术化平台” 研发部组织架构具体设计 研发部 • 渠道研发 • 品类研发 • 材料工艺研发 • 配件研发 • 色彩研究 • 风格研究 产品研发组 空间方案组 技术组 产品管理组 产品标准组 产品孵化组 • 场景研究 • 生活方式研究 • 商用方案研究 • 方案深化 • 工艺标准制定 与应用 • 材料标准制定 与应用 • 应用标准制定 与应用 • 产品规划 • 价格核算 • 产品运营 • 科技管理 • 产品标准建设 • 标准库建设 • 设计服务 • 产品内容运营 • 行业产品调研 • 产品投资合作 评估 • 产品孵化对接 • 产品研发组与空间方案组按照 品类进行划分，各个品类设置 负责人，实行矩阵式管理，各 品类研发负责人直线向品类总 监（营销部）汇报，向研发部 负责人虚线汇报 66 关注公众号“管理技术化平台” 研发矩阵式模式分为两种，建议甲方逐步由弱矩阵向强矩阵式模式过渡，充分发 挥品类研发负责人的经验与能力优势 研发部 科室 主任 科室 主任 科室 主任 科室 主任 项目 负责人 项目 负责人 项目 负责人 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 研发部 科室 主任 科室 主任 科室 主任 科室 主任 项目 负责人 项目 负责人 项目 负责人 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 弱矩阵模式 强矩阵模式 •科室主任：负责室内研发人员的引进、工作分配、 指导、监督和日常考核，决定绩效奖金的分配；根 据项目需要负责室内人员的调配；对本科室承担项 目环节进度、质量和风险管理负责 •项目负责人：对进度、质量、预算和风险管理负责； 承担项目计划管理和进度协调工作；参与项目成员 的项目工作考核，针对分析室等辅助模块按照分析 量记件考核，负责项目奖金的分配；项目按里程碑 考核，不与生产和销售情况挂钩 •适用情况：具有良好的协作机制、流程和信息系统 相对完善 •适用情况：适用于涉及面广的、临时性的、或复杂的 研发工作 •科室主任：负责室内研发人员的引进，及日常工作管 理与协调，有30%的绩效考核权责 •项目负责人：重点项目由所长担任项目负责人，非重 点项目由室主任或高级研究员担任项目负责人；对进 度、质量、预算和风险管理负责；承担项目计划管理 和进度协调工作；负责项目成员的工作分配与过程监 督，具有70%的绩效考核权，负责项目奖金分配；项 目按计划进度和质量考核，拟增加与销售挂钩的激励 奖金 67 关注公众号“管理技术化平台” 设计部组织架构具体设计 设计部 • 平面设计（标 识、导视、图 文等） • 图文空间应用 设计 • 优化设计 视觉呈现组 产品设计组 软装组 店面设计组 展示设计组 • 产品应用设计 • 样板设计 • 优化设计 • 软装设计 • 家品设计 • 店面设计 • 施工标准建设 • 店面施工监理 • 自有项目施工 链接 • 商用空间设计 • 商用材料设计 产品应用组 68 关注公众号“管理技术化平台” 研发设计职能建议 关键职能 职责详述 研发部 • 产品规划： • 开展市场、消费者及竞品研究，制定产品策略 • 分析产品数据，统筹公司产品组合及定位的研究规划，明确公司产品研发的风格、材料、工艺等 • 产品研发： • 统筹新产品的开发及产品的改进，跟踪所在领域的技术发展趋势 • 引进前沿研究的成果，在产品设计中加以应用，完成公司产品的新理念、新技术、新材料、新工艺等的研发，制 订公司的技术路线图 • 技术开发： • 完成设计图纸及数据的输出，完成工艺确认及技术评审与验证，形成统一解决方案 • 产品打样与安装： • 对新产品进行可生产性的评估及打样评估，试制管理、产品试验管理、产品投产管理，完成店面的安装 • 研发标准工业化： • 组织实施产品研发的信息化转化，形成统一的研发信息化模块及系统 • 产品管理与运营： • 负责产品梳理及标准化输出（颜色表、产品规格、价格、编码体系、工艺体系等），负责产品的市场投放、产品 定价及退市管理 • 科技管理： • 统筹公司的科技管理（知识产权管理等） 设计部 • 标准构建： • 负责公司店面标准形象设计和制定，店面SI形象的升级和优化工作 • 店面设计： • 现场勘测店面，对店面展示进行规划设计，平面布局，独立完成施工效果图的制作 • 运用与样板设计： • 负责制作效果图，结合工艺制作要求进行出样，完成样板打造 • 软装设计： • 根据平面设计方案完成软装设计方案，包含主题、风格、色彩、款式及产品工艺等 • 视觉呈现设计： • 负责店面视觉形象的创意与设计，控制材料、灯光、色彩的组合运用及整体效果的搭配等 • 施工监理： • 负责对施工计划进度、质量等进行检查监督 69 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 70 关注公众号“管理技术化平台” 营销管理中心：各品类营销功能完全整合到总部，提升总部的营销管控与服务能 力 部门定位 作为公司的专业化营销平台，负责公司营销战略的制定与实施，主要承担渠道规划与拓展执行、营销 规划与市场推广执行、经销商运营分析改善、电商平台建设与网络市场推广、精装业务的拓展与执行 等职能，支撑公司业务目标的实现 营销管理中心 招商部 市场部 运营部 电商部 • 渠道规划 • 渠道拓展 • 渠道筹建与对接 • 渠道进场与对接 • 客户关系维护 • 市场研究 • 价格管理 • 营销策划 • 营销活动推广 • 经销商标准建设 • 运营标准建设 • 经销商培训 • 经销商考核激励 与优化 • 电商平台建设与 运营 • 电商产品规划及 内容建设 • 网络营销策划 • 网络市场推广 • 网络客户服务与 客户管理 • 数据分析 新零售部 • 新进经销商培训 帮扶 • 新业务、新模式 孵化（直营、酒 店、精装等）， 包括商业模式探 索、运营试点与 标准建立等 • 营销模式创新研 究 品类总监 • 产品全生命周期 管理 • 经销商帮扶 • 品类产销协调 • 品类市场推广 71 关注公众号“管理技术化平台” 案例：某领先餐饮企业Z公司营销组织设计 营销中心 品 牌 及 异 业 合 作 部 媒 介 及 支 付 业 务 部 调 研 及 资 讯 部 功 夫 送 及 O2 O 业 务 部 产 品 部 C R M 岗 种 子 项 目 营 销 岗 新 项 目 岗 主 餐 组 非 主 餐 组 产 品 促 销 组 发展与支持中心 开 发 规 划 部 发 展 与 支 持 学 院 设 备 研 发 规 划 部 筹 建 管 理 部 地 产 开 发 部 开 发 部 筹 建 项 目 部 筹 建 规 划 部 设 计 组 审 计 组 验 收 组 营运中心 运 营 部 项 目 及 支 持 组 营 运 品 保 部 外 送 管 理 部 营 运 学 院 产 品 标 准 组 Q S C & 客 服& 二 代 店 组 电 子 化 系 统 项 目 组 营 业 额 提 升 项 目 组 系 统& 利 润& 人 员& 阿 米 巴 项 目 组 经 营 管 理 部 营 运 部 训 练 部 推 广 部 维 修 部 总部 72 关注公众号“管理技术化平台” 案例：某餐饮企业Z公司电商的战略目标是打造和运营品牌餐饮运营平台，实现 核心价值：多渠道用户营销、全时段的品牌餐品提供、以及更快更省的配送 73 关注公众号“管理技术化平台” 聚焦都市白领家庭人群，提供精致、健康、便捷的餐品，满足客户对快餐营养健 康升级的需求 74 关注公众号“管理技术化平台” 为实现战略目标，此电商平台亟待打造平台创新、用户运营、餐品运营三大核心 能力 75 关注公众号“管理技术化平台” 围绕用户、商品、研发这三条线清晰划分部门架构，并采取总部集中管控的模式， 以支持大规模效率 76 关注公众号“管理技术化平台” 重点招募和构建用户、餐品、产品、电商运营四大岗位序列的关键能力，确保运 营能力的快速获得 77 关注公众号“管理技术化平台” 案例：某领先鞋服企业S公司将渠道培训纳入营销部门，并按照区域划分 Sales & Operation / North China Operation Trainin g Normal Outlet Operation Marketin g BD Retail +Franchisee Store development Allocation Financ e Retail Promotio n Event Normal Outlet Retail Franchise e Retail Franchise e HR&Admi n Informatio n Technolog y BJTJ R BJ&TJ F&O 78 关注公众号“管理技术化平台” 案例：宝洁公司采用项目经理制，由品牌项目经理领导协调各职能部门，实现部 门协同和资源整合 宝洁（中蝈）公司某品牌的组织架构 宝洁品牌项目经理 品牌项目经理C职能部门 品牌项目经理A 品牌项目经理B 销售 财务 市场研究 产品开发 产品供应 人力资源 系统管理 采购 公关 说明 • 宝洁公司以项目经理为单位组织团队 – 项目经理领导和协调其他职能部门 – 品牌项目经理对其项目结果负责 – 其他职能部门提供专人支持 • 宝洁公司项目经理地位突出，拥 有调动各类资源的权力，从组织 上保证了强大的品牌建设能力 营销C 79 关注公众号“管理技术化平台” 营销管理中心各二级部门运作模式 营销管理中心 招商部 市场部 电商部 衣 柜 组 橱 柜 组 综 合 组 区 域 一 组 区 域 二 组 区 域 三 组 区 域 四 组 区 域 五 组 区 域 六 组 运 营 组 产 品 组 渠 道 组 内 容 及 美 工 组 客 服 组 运营部 新零售部 韩 居 组 定 制 软 体 组 招商部 保持现有的（原 甲方广办招商部） 运营模式不变， 按照区域划分小 组，各小组职责 一致 市场部 剥离经销商运营 管理与帮扶职能， 专注于营销与市 场推广，现阶段 按照品类分组， 其中综合组包含 门窗、地板、厨 电、家品等，各 产品线责任清晰， 有利于提升产品 专长 运营部 保持现有的（原 甲方衣柜广办新 商帮扶部）运营 模式不变，按照 区域划分小组， 各小组职责一致； 新增运营标准组， 主要承担经销商 及运营标准构建 等职能 电商部 按照职能模块划 分小组，同时按 照品类设置产品 策划负责人，实 行矩阵式管理， 负责人统筹运营 产品、内容策划 与美工、客服等 全流程管理 新零售部 按照业务模块划 分小组，新商帮 扶组负责新进经 销商的运营帮扶， 精装、直营、酒 店组分别负责精 装、直营、酒店 业务的模式研究 与试点（渠道拓 展、市场推广等） 精 装 组 组 直 营 组 区 域 一 组 区 域 二 组 区 域 三 组 区 域 四 组 运 营 标 准 组 新 商 帮 扶 组 品类总监 品类总监 设置衣柜、橱柜、 韩居、定制软体 （包含家品）、 门窗、地面铺装、 无醛基装等品类 总监，统筹各品 类的研发、销售、 生产等各环节， 协调各职能部门， 实现部门协同和 资源整合 衣 柜 总 监 橱 柜 总 监 韩 居 总 监 软 体 总 监 门 窗 总 监 地 面 铺 装 总 监 无 醛 基 装 总 监 酒 店 组 渠 道 培 训 组 80 关注公众号“管理技术化平台” 营销管理职能建议（1/2） 关键职能 职责详述 招商部 • 渠道规划： • 开展行业研究和市场趋势分析 • 制定渠道发展规划及目标策略 • 渠道拓展： • 渠道拓展计划及拓展策略制定、执行 • 渠道筹建与对接： • 建立门店选址模型，指导门店选址 • 协助经销商进场，完成筹建目标 • 对接经销商，提供合同、设计、装修、开业等全流程服务 • 客户关系维护： • 维护渠道关系，建立大客户服务标准 市场部 • 营销规划： • 关注及分析市场趋势和客户需求，预测市场目标 • 根据市场分析，制定公司整体营销规划及目标举措 • 营销策划： • 组织市场定位分析与论证，制定公司营销策划方案 • 市场推广： • 结合公司销售情况分析市场，策划、撰写市场推广活动方案 • 组织市场推广活动，促进销售 运营部 • 经销商标准建设： • 建立经销商选择标准 • 监督标准执行 • 运营标准建设 • 建立经销商运营标准 • 监督标准执行 • 经销商培训： • 组织经销商调研，分析现状问题，组织实施经销商帮扶举措，开展经销商培训（运营、销售、设计等） • 对经销商进行业务指导，协助完成业绩目标，分析业绩问题并指导改善 • 渠道考核激励与优化： • 渠道协同规划及实施，对经销商进行管理及考核评估，及时更新 81 关注公众号“管理技术化平台” 营销管理职能建议（2/2） 关键职能 职责详述 电商部 • 电商平台建设与运营： • 负责规划并建立公司电商平台，完成相关系统软硬件的开发与测试 • 负责统筹电商平台的整体运营，进行相关的软硬件维护及更新升级 • 电商产品规划及内容建设 • 负责规划公司电商平台产品，进行平台内容搭建并上线 • 电商营销策划： • 负责公司电商产品的市场定位分析与论证，制定公司电商策划方案 • 网络市场推广： • 制定网络宣传推广方案并组织实施，实现引流及销售目标 • 网络客户服务与客户管理： • 负责网络客户服务，提供客户咨询及客诉处理等服务 • 数据分析： • 完成网络数据分析，制定业绩改善举措 新零售部 • 新进经销商培训帮扶 • 组织实施经销商帮扶举措，开展经销商培训及业务指导（运营、销售、设计等），协助完成业绩目标 • 新业务、新模式孵化 • 制定精装、直营、酒店等渠道发展规划及目标策略并组织执行 • 组织精装、直营、酒店等业务市场分析，制定公司整体营销规划及目标举措，策划、撰写市场推广活动方 案并组织实施 • 营销模式创新研究 • 组织进行市场及行业调研，进行营销模式的创新研究 82 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 83 关注公众号“管理技术化平台” 供应链管理中心：整合各品类供应链，成立供应链管理中心负责整体统筹，对工 厂进行业务指导，工厂负责生产执行交付 部门定位 作为公司的供应链整合与管控平台，负责公司的集采与技术改进，主要承担原材料及生产设备的 采购招标及采购合同管理，供应商统筹管理，技术标准构建及相关技术引进与应用、生产安健环 管理、精益改善与运营分析等职能，为生产工厂提供支持，支撑产品的高效交付 供应链管理中心 采购部 技术部 精益生产部 工厂相关职能 • 采购规划 • 采购执行 • 供应商管理 • 采购分析 • 技术标准构建 • 技术引进与应用 • 技术指导与监督 • 生产工艺改善 • 设备管理 • 供应链规划 • 精益改善项目实施 • 供应链系统运营分析 • 安健环管理 • 生产计划及实施 • 生产技术管理 • 设备管理 • 精益改善 • 安健环管理 84 关注公众号“管理技术化平台” 供应链管理职能初步分工建议（1/2） 关键职能 集团总部 制造工厂 采购部 • 采购规划： • 负责公司采购政策制度的制订，制定采购规划策略 • 采购执行： • 执行采购寻源，建立供应商资源库 • 负责采购合同谈判，确定供应商 • 完成合同签约与结算，监督履约执行 • 供应商管理： • 建立并维护供应商资源 • 组织供应商评估 • 采购分析： • 负责进行采购成本分析，制定改善举措 • 参与公司采购政策、制度的制订并提 出建议 • 负责本工厂相关供应商资源的开发 • 负责本工厂相关物资的采购执行 技术部 • 技术标准建设： • 编制与修订集团生产技术、工艺、生产设备等管理相关的流程、制度、标准 与规则等 • 技术引进与应用： • 负责先进生产工艺/科技技术的引进、指导、监督和应用管理 • 负责公司重大设备购置的选型、评估和验收 • 技术指导与监督： • 负责各工厂的生产技术和设备人员的监督、培训与间接管理 • 生产工艺改善： • 推动生产工艺改善，制定改善举措并组织实施 • 对各工厂在生产过程中的产品工艺、技术和设备难题提供服务与支持 • 设备管理 • 制定公司设备标准，组织公司设备选型 • 制定公司设备维修标准并监督实施 • 组织公司设备大修实施 • 负责生产现场的工艺指导、监督及支 持 • 负责对生产现场现有工艺进行技术改 进 • 负责进行现场设备维护技改 85 关注公众号“管理技术化平台” 供应链管理职能初步分工建议（2/2） 关键职能 集团总部 制造工厂 精益生产 部 • 供应链规划： • 统筹制定供应链规划，设计并改善公司供应链系统 • 制定完善的仓储、配送、生产等管理流程 • 精益改善项目实施： • 制定公司精益生产策略，组织实施精益生产项目，对工厂精益项目 进行监督考核 • 供应链系统运营分析： • 统筹相关供应链运营数据分析，制定供应链优化计划及举措 • 安健环管理： • 负责公司安全、健康、环境标准的制定 • 监督各工厂安全、健康、环境相关制度流程的执行 • 组织安健环演练，开展相关教育宣传活动 • 安健环事故处理、统计及整改完善 • 负责工厂精益改善项目实施 • 负责工厂层面的数据分析、供应链规划等 86 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 87 关注公众号“管理技术化平台” 客户服务中心：负责物流统筹及售中、售后服务，强化服务管控，持续推进运营 改善 • 物流标准建设 • 物流规划 • 仓储配送管理 • 物流分析与改善 客户服务中心 物流部 客服部订单部 • 订单审核 • 图纸审核 • 订单分单及下达 • 订单报价 • 客服标准建设 • 会员管理 • 客户咨询与投诉管理 • 跟单服务 • 服务事件处理 • 满意度管理 部门定位 作为公司的专业化服务平台，负责培育良好的客户关系，主要承担物流标准的构建与物流规划、 订单接收与审核报价、客服标准建设与执行、客户关系维护等职能，提升公司的客户服务能力与 客户满意度，支撑业务目标的实现 工厂相关职能 • 仓储物流 • 运输管理 • 订单报价 • 客户服务协助系统上线后 放在订单部 88 关注公众号“管理技术化平台” 客户服务相关职能初步分工建议 关键职能 集团总部 制造工厂 物流部 • 物流规划： • 统筹公司物流标准、制度建设 • 负责公司整体物流、供应链运作模式及物流配送网络、生产及仓储布局等进行规划与设计 • 仓储配送管理： • 负责制定公司仓储配送渠道建设，负责物流供应商的开发与认证 • 统筹公司的仓储管理、配送、运输管理，进行物流管控 • 物流分析与改善： • 统筹物流成本、速度、质量等分析，制定相应改善举措 • 负责工厂的厂内物流、 仓储及运输，确保货 物顺利及时供应 订单部 • 订单审核： • 负责统一接收经销商等渠道的订单，统筹审核订单的规范性等 • 图纸审核： • 统一审核订单图纸的规范性、正确性并及时反馈 • 订单分单与下达： • 根据订单审核结果进行分单并下达订单至各生产单位 • 订单报价： • 负责接受生产单位的订单报价，并统一向经销商报价 • 接收订单并结合生产 实际要求进行报价 • 根据最终订单进行拆 单、排产 客服部 • 标准建设： • 建立公司客户服务标准、制度 • 会员管理： • 构建会员管理平台与体系，负责会员权益的维护、管理、开发，进行客户关怀 • 客户咨询与投诉管理： • 为客户提供售中信息咨询等服务 • 负责统一处理公司的售后客户咨询与投诉 • 跟单服务： • 跟踪订单执行，监督拆单及排产 • 服务事件处理： • 服务事件归集与判定、处理 • 满意度管理： • 组织客户满意度调研，制定客户满意度改善方案 • 提供生产相关信息， 协助进行客户跟单处 理 • 协助处理客户投诉 89 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 90 关注公众号“管理技术化平台” 品控部：单独设立品控部，强化品质及服务管控，持续进行运营改善 部门定位 作为公司质量策略的落地实施者，主要承担质量标准建设、质量规划、质量改善、质量监督与质 量危机公关等职能，保证公司质量管理体系的有效运行并不断提高公司质量管理水平 关键职能 集团总部 制造工厂 质量管理 • 标准建设： • 建立、普及和监督公司质量体系，保证其符合法律要求及公司标准 • 质量规划： • 统筹公司质量规划，设定相关质量目标，制定相关改善举措，建立质量 管理体系 • 质量改善： • 制定并组织人员执行质量改进计划，负责质量改进的工作推进和协调， 对质量改进效果进行跟踪和验证 • 质量监督： • 建立质量考核体系，推进持续改进，建设质量专业能力 • 质量危机公关： • 处理质量危机公关 • 组织实施并监督工厂生产过程中质 量体系的运行 • 推动工厂生产质量问题预防措施， 主导质量问题的解决，协助质量问 题的总结和制度的实施 • 制定和实施供应商质量体系，管理 供应商的质量改进计划并予以督促 实施 91 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 92 关注公众号“管理技术化平台” 成立董事长办公室，承担重大事项督办、外事外联等职能 主要职能 •重大事项督办：统筹公司重大事项的督办，积极有效地对公司部门、司属项目等的工作部署、会 议决定事项和领导交办事项等进行督促、检查、催办、协调和综合反馈，定期进行资讯发布，推 动重点工作开展 •公务接待：负责做好董事长相关的接待服务工作，制定接待工作具体方案和保障细则 •外联协调：协助董事长维护公司与政府单位、行业协会、银行、金融机构、外部合作单位等的良 好关系，协助做好有关公共关系的协调和接待工作 •公文文秘：负责公司相关公文的起草、发布，协助董事长做好各种会议的记录及会务工作 部门定位 作为公司董事长的服务与支持部门，主要承担董事长重大事项督办、公务接待、外联协调、公文 文秘等职能 93 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 94 关注公众号“管理技术化平台” 成立战略投资部，承担集团战略投资、经营管理等职能 战略投资部 流程管理组战略投资组 经营管理组 • 制度流程标准建 设 • 流程梳理 • 流程优化 • 经营制度建设 • 经营计划与管控 • 经营跟踪与分析 • 外部环境研究 • 战略规划 • 资本重组设计 • 投资并购管理 部门定位 作为集团在产业与资本战略方向的智囊团，负责公司产业与资本战略的制定与监督执行，主要 承担外部发展环境研究、经营战略研究、资本战略研究及投资并购管理、经营管理及流程管理 等职能 运作机制 • 采取职能部门式运作，下设战略管理、经 营管理及流程管理组，分别负责不同的职 能模块 • 战略投资组需定期发布行业洞察、研究报 告等，向集团决策层、业务单元决策层提 供专项研究报告，提供重大决策和战略规 划建议 • 战略投资部可根据公司战略发展与业务拓 展需要成立研究小组，采取“日常研究+关 键议题”的形式进行，配套建立研究小组 立项、考核、责任制等制度 95 关注公众号“管理技术化平台” 战略投资部职能详述 关键职能 职责详述 战略投资组 • 外部环境研究： • 统筹进行蝈内外宏观环境分析 • 组织进行定制家居行业的市场竞争分析，分析公司市场竞争力 • 组织定制家居行业相关的商业模式研究，发布相关研究报告 • 战略规划： • 统筹公司战略、业务战略的制定，组织公司战略澄清与战略解码研讨会的开展，确定公司业务组合战略及相关战 略目标、具体发展举措 •资本重组设计： • 制定公司投资方向、策略，编制投资规划、投资计划 • 组织投资论证分析，开展投资实施控制，对投资项目进行验收和评估 •投资并购管理： • 开展并购寻源与综合评估，组织交易谈判与签约 • 制定投资并购后的整合方案，推动购后整合的开展 经营管理组 • 经营制度建设： • 制定经营规划管理程序，规范各级经营规划编制、批准、评估、修订流程 • 建立科学有效的绩效考核管理体系，健全指标分解、沟通、统计、分析、反馈、提升的PDCA管理闭环 • 经营计划与管控： • 统筹公司总体经营规划的编制，通过经营数据分析为经营规划的制定提供数据支持 • 根据公司经营规划，组织制定公司经营计划及年度经营目标并进行目标分解；组织、指导各业务单元和职能部门 编制各自经营计划，协助其建立起保证目标实现的具体措施和工作计划 • 经营跟踪分析： • 定期或根据临时需求开展集团内部经营管理调研，跟踪、收集和分析各业务单元和职能部门的经营情况 • 编制集团及各分子公司的经营管理分析报告，组织召开经营分析会议 流程管理组 •制度流程标准建设： • 持续组织、推进公司制度流程和流程标准建设，提高企业的工作制度化、规范化、标准化水平； •流程梳理： • 负责公司关键流程的梳理与设计，建立并管理公司流程清单 • 组织流程评估，管控关键流程，保证流程运行质量 •流程优化： • 建立流程评价体系和指标，开发流程分析、设计、实施和优化的方法和工具，推广实施并开展流程管理培训 96 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 97 关注公众号“管理技术化平台” 成立品牌管理委员会及品牌推广部，以强化品牌规划和监控等职能，推动集团的 品牌管理体系建设，并探索集团化多品牌建设 品牌推广部 品牌策划组 广告设计组 品牌推广组 媒介公关组 • 市场与消费者 研究 • 品牌战略 • 文案策划 • 广告投放 • 品牌推广 • 会员营销 • 异业联盟 • 平面设计 • 广告设计与制 作 • 视频策划与制 作投放 • 公关传播 • 舆情监测分析 • 公共关系维护 • 危机公关 部门定位 作为公司品牌管理的统筹部门，负责公司品牌规划和品牌的形象建设，主要承担品牌战略与策 划、广告设计与制作、品牌推广与会员营销、媒介公关与公共关系维护等职能，提升公司的品 牌知名度 运作机制 • 建议甲方设立品牌管 理委员会及品牌推广 部，品牌管理委员会 主要负责目标市场、 品牌定位和品牌架构 的决策，同时听取品 牌推广部汇报，给予 业务支持 • 品牌推广部采取职能 部门式运作，下设品 牌策划、广告设计、 品牌推广、媒介公关 组 品牌管理委员会 品类总监 • 产品全生命周 期管理 • 经销商帮扶 • 品类产销协调 • 品类市场推广 98 关注公众号“管理技术化平台” 品牌推广部职能详述（1/2） 关键职能 职责详述 品牌策划 组 • 市场与消费者研究： • 规划市场研究体系及项目，组织开展市场研究活动，组织研究报告的解读及分享 • 组织消费者调研，分析消费趋势 • 品牌战略： • 制定公司品牌定位及品牌战略 • 组织编制公司品牌管理制度、规范及监督实施 • 文案策划： • 负责公司各类品牌活动、文案的策划与编写，撰写各类推广宣传文案 • 广告投放： • 选择公司网络广告平台 • 完成网络广告文案策划并投放 广告设计 组 • 平面设计： • 负责集团活动物料、宣传资料、品牌标识等的平面设计 • 负责集团营销活动设计的支持 • 广告设计与制作： • 负责各类品牌传播内容制作和广告平面设计、制作及其它图文处理 • 视频策划与制作投放： • 负责统筹公司视频策划，制定详细视频推广计划 • 组织视频拍摄、制作、剪辑及发布，与消费者进行互动 99 关注公众号“管理技术化平台” 品牌推广部职能详述（2/2） 关键职能 职责详述 品牌推广 组 • 品牌推广： • 负责公司级品牌推广活动的策划、组织与实施 • 负责公司整体品牌活动的规划、预算管理及监控等 • 会员营销： • 制定会员营销方案并组织实施 • 异业联盟： • 负责集团级的异业联盟开发与合作管理 媒介公关 组 • 公关传播： • 制定公司公关传播策略，拓展和创新各类品牌传播形式 • 负责品牌官网、官方微博及公众号等各类平台的运营管理与维护 • 舆情监测分析： • 统筹监测、研究、分析涉及公司的网络舆情，撰写定期舆情报告 • 策划、编写专题舆情报告，制定相关应对策略并组织实施 • 公共关系维护： • 统筹构建公司与媒体及公共管理机构的长期有效的公共关系 • 拓展公关渠道，扩大公司知名度 • 危机公关： • 统筹制定公关危机处理制度与流程 • 负责公司重大紧急事件处置及善后处理，做好危机公关 100 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 101 关注公众号“管理技术化平台” 信息技术部：丰富信息技术的相关职能，按照职能进行分组管控，聚焦业务需求 分析、基础架构规划实施、系统开发与运维、信息运维等职能 信息技术部 需求分析组 系统运维组基础架构组 系统开发组 信息运维组 • 项目需求分析 • IT规划 • 流程规划 • 业务应用系统架 构规划 • 系统解决方案制 定 • 应用系统开发与 测试 • 硬件选型采购 • 应用系统维护 • 系统运维 • 数据库运维 • 信息安全管理 • 桌面运维 • 数据管理 • 设备维护 部门定位 作为公司信息化能力建设的统筹部门，主要承担信息化需求分析、信息规划、系统架构规划、 系统开发、系统运维、信息桌面运维及订单处理等职能，支撑公司运营效率的提升 工厂相关职能 • 工厂桌面运维 • 制造数据管理 • 工厂设备维护 102 关注公众号“管理技术化平台” 信息技术部职能详述（1/2） 关键职能 集团总部 制造工厂 需求分析组 • 项目需求分析： • 组织业务调研及相关场景分析，组织收集总部职能及各业务板块 信息化管理需求 • IT规划： • 根据信息化需求，组织需求各方进行详细IT规划，包含具体的信 息功能等，明确实施路径 • 流程规划： • 组织梳理相关业务流程，完成信息流程转化 • 编制信息化需求，提出信息化优化建议 • 协助进行业务调研及场景分析 • 审核相关功能及流程规划，完成确认 IT架构规划 • 业务应用系统架构规划： • 负责调研集团信息化需求，挖掘痛点、刚性需求，编写信息架构 需求文档 • 提出信息架构涉及的产品功能需求、数据挖掘需求、商业模式需 求，制作关联拓扑图、交互原型等 • 系统解决方案规划： • 统筹制定公司系统化解决方案 • 参与公司的信息系统建设规划、选型与 完善 应用开发 • 应用系统开发与测试： • 设计、开发、实现和测试关键软件应用系统，完成优化测试组织 实施应用系统开发与编码，组织完成系统测试与上线 • 硬件选型采购： • 负责制定公司硬件设备的配置规划 • 推进公司硬件设备的选型与采购执行、安装调试 • 应用系统维护： • 组织开展、统筹信息系统功能的维护及优化升级 • 配合总部开展信息化项目实施 103 关注公众号“管理技术化平台” 信息技术部职能详述（2/2） 关键职能 集团总部 制造工厂 系统运维 • 系统运维： • 组织实施公司信息系统的运维升级 • 数据库运维： • 构建公司数据库 • 组织实施数据库的清洗与运维等工作 • 信息安全管理： • 制定集团信息安全策略、管理制度和标准操作规范 • 实时监督、检查公司信息安全工作，组织评估和整改 • 配合总部开展信息化运营维护， 提供合理化建议 信息运维 • 桌面运维： • 制定公司运维服务标准 • 开展OA等协同办公系统的日常桌面运维管理 • 数据管理： • 统筹公司信息与数据的管理 • 设备维护： • 负责进行公司信息设备的维护与保养、更新换代 • 协助进行硬件设备的维护保养 104 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 105 关注公众号“管理技术化平台” 设立财务管理部，主要聚焦政策研究、预算管理、财务分析、税务管理、固定资 产管理、融资与资金管理等职能 财务管理部 预算分析组 资金管理组 会计核算组 • 制度标准建设 • 预算管理 • 财务分析 • 税务筹划 • 财务风险评估 • 会计标准制定 • 日常账务处理 • 资产管理 • 报表编制 • 资金规划 • 融资规划 • 银行合作统筹 • 资金调拨 部门定位 作为公司的财务管控部门，负责公司财务策略的落地与实施，主要承担政策研究、财务分析、 财务预算、税务管理、融资与资金管理、会计核算、固定资产管理等职能 工厂相关职能 • 工厂预算管理 • 日常账务处理 106 关注公众号“管理技术化平台” 财务管理部职能详述 关键职能 集团总部 制造工厂 预算分析 组 • 财务制度建设： • 编制公司的财务规划，统筹公司的财务资源，编制公司相关标准、制度 • 预算管理： • 组织编制全面预算，分解预算指标，监督各事业部/部门预算执行情况 • 财务分析： • 开展财务分析，针对公司各项经营提出专业意见与建议 • 税务筹划： • 统一接口外部相关机构，进行税务筹划，负责公司的税务申报 • 财务风险评估： • 负责对公司经营情况进行财务分析，评估经营风险 • 编制本业务板块年度财务预算 • 编制本业务板块阶段性预算执行情 况报告 • 针对本业务板块开展财务分析 资金管理 • 资金规划： • 建立公司的资金管理制度，进行公司整体资金规划及资金需求计划 • 融资规划： • 统筹规划公司融资工作，优化融资渠道与策略 • 银行合作统筹： • 负责银行关系的建立与维护 • 资金调拨： • 对公司的资金存量与资金运作进行跟踪分析，进行资金调拨 • 无 财务核算 • 会计标准建设： • 统筹制定公司各类财务核算标准、制度 • 日常账务处理： • 审核财务凭证，登记各类账目，审批相关费用及付款，编制财务报表 • 资产管理： • 统筹关键设备、重要建筑物、限额以上的资产处置（购置、维修、转移、 报废等） • 报表编制： • 撰写公司财务报告，以反映公司的财务状况，支持公司决策 • 审核财务凭证，登记各类账目，编 制财务报表 • 申请关键设备、重要建筑物、限额 以上的资产处置（购置、维修、转 移、报废等） • 编制业务板块层面的财务报告，支 持公司决策 107 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 108 关注公众号“管理技术化平台” 人力行政部方案：完善人力资源职能设置，增设组织发展、薪酬绩效、企业文化 岗位 人力行政部 规划招聘组 薪酬绩效组 行政事务组组织发展组 • 人力资源规划 （含人才规划） • 人才招聘管理 • 员工关系管理 • 雇主品牌建设 • 组织架构管理 • 岗位设置管理 • 人才发展管理 • 企业文化管理 • 薪酬福利管理 （含专项激励） • 员工绩效管理 • 行政接待 • 后勤管理 • 档案管理 • 党群工会管理 部门定位 作为公司人力资本管理部门，负责打造公司的专业化高效团队，主要承担人才规划与招聘、组 织体系管理、薪酬绩效管理、人力资源专业服务、人事管理、行政后勤服务与档案管理等职能， 为公司战略实现提供人才支持 工厂相关职能 • 工厂人才招聘与 培训 • 工厂人事管理 • 工厂后勤管理 109 关注公众号“管理技术化平台” 人力行政部职能详述（1/2） 关键职能 集团总部 制造工厂 规划招聘组 • 人力资源规划： • 统筹制定集团的中长期人力资源规划（含人才规划） • 人才招聘管理： • 开发和优化招聘渠道 • 收集和管理招聘需求，制定招聘计划 • 组织开展集团总部人员、制造工厂经理及以上人员的招 聘 • 员工关系管理： • 集团员工入职手续办理 • 集团人事变更管理 • 劳资纠纷或劳动争议处理 • 雇主品牌建设： • 组织实施集团雇主形象建设活动 • 参与公司人力资源战略的制订 • 负责本板块的员工关系管理 • 负责本板块的人才招聘管理 组织发展组 • 组织架构管理： • 维护和优化集团组织架构设置 • 岗位设置管理： • 维护和优化集团本部岗位设置 • 组织开展岗位价值评估工作 • 统筹制定集团年度人力资源编制 • 人才发展管理： • 制定员工职业发展通道 • 制定各序列个级别员工任职资格/人才标准 • 审核集团本部、制造工厂经理及以上人员的晋升和淘汰 • 制定管理人员和关键职能人员的发展方案 • 企业文化管理： • 提炼和优化集团的企业文化 • 制定集团企业文化宣传方案 • 负责本板块岗位设置的维护和优化 • 负责本板块人才发展方案的制定和实施 110 关注公众号“管理技术化平台” 人力行政部职能详述（2/2） 关键职能 集团总部 制造工厂 薪酬绩效组 • 薪酬福利管理： • 制定集团各职能条线、各层级的薪酬福利政策 • 制定关键人才的激励政策 • 审核各部门的薪酬福利总额 • 调整、核算与发放集团本部员工的薪酬福利 • 员工绩效管理： • 制订公司员工绩效管理制度 • 组织实施公司总部各职能部门的员工绩效管理 • 负责本业务板块员工（除集团所管辖人员）薪酬 的定薪和调薪 • 制定本业务板块员工绩效考核办法和实施 行政事务组 • 负责公司行政接待、后勤管理、档案管理、党群工会管理 • 负责务板块行政接待、后勤管理、档案管理、党 群工会管理 111 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 112 关注公众号“管理技术化平台” 案例：宝洁在全球有三大学院，分别是GM学院、大区宝洁学院和职能学院 职位系列 M系列 A系列 T系列 1级（Band1） 2级（Band2） 3级（Band3） 4级（Band4） 5级（Band5） 6级（Band6） 7级（Band7） A1 A2 A3 A4 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 P&G学院及职能 学院覆盖范围 全球总部 GM学院 覆盖范围 职能学院 覆盖范围 管理培训生 and1） GM学院（全球总部） P&G学院（各大区总部） 大 区 职 能 学 院 － 营 销 学 院 大 区 职 能 学 院 － 供 应 链 学 院 大 区 职 能 学 院 －IT 学 院 大 区 职 能 学 院 －P E 学 院1 大 区 职 能 学 院 －P E 学 院2 全 球 职 能 学 院 －T E 学 院3 GM学院：主要负责宝洁各个蝈家总经理级和拟提升为总经 理级人员的培训，培训的内容主要为领导力； 大区宝洁学院：负责新员工培训中的公共部分和公共管理技 能部分的培训。 职能学院：分为全球职能部门和各大区职能学院，全球职能 学院负责高级技术人员的专业技术培训；大区职能学院负责 中级和初级人员的专业和技术培训； M:管理系列 A:行政系列 T:技术系列 宝洁大学的构成 各学院的服务对象 113 关注公众号“管理技术化平台” 商学院组织方案 商学院 培训管理组 管理学院 职能学院经销商学院 • 培训规划 • 课程规划 • 课程开发 • 师资管理 • 学分与知识管理 • 经销商培训（营 销、设计、店长 领导力等） • 管理人员培训 （领导力、企业 文化等） • 职能条线（营销、 研发、供应链、 财务、信息等） 培训组织实施 部门定位 作为公司的人才发展平台，负责人才的专业化开发赋能与企业文化传播，主要承担培训规划与 课程开发、师资建设、学分与知识管理、经销商培训辅导、管理人员领导力提升、职能人员专 业技能开发等职能 注：经销商学院对营销管理中心新零售部的渠道培训组进行业务指导与虚线管理 课程规划与开 发放在各个学 院 定位为服务、 监督、考核等 114 关注公众号“管理技术化平台” 商学院职能详述 关键职能 集团总部 培训管理组 • 培训规划： • 统筹制定公司培训制度建设及整体培训规划 • 课程规划： • 制定公司整体课程规划 • 课程开发： • 根据培训规划制定课程体系，组织内训师完成课程开发 • 师资管理： • 制定师资选聘标准，开展内部讲师培训、考核及认证 • 学分与知识管理： • 对培训组织实施及效果进行监督考核及评估，维护学分体系 • 构建培训知识管理体系 经销商学院 • 经销商培训： • 开发经销商营销、设计、店长领导力等相关课程，组织培训实施并评估效果 管理学院 • 管理人员培训： • 组织领导力测评 • 开发管理人员领导力、企业文化等相关课程，组织培训实施并评估效果 职能学院 • 职能条线培训组织实施： • 开展职能条线技能调研评估，组织完成相关课程体系（营销、研发、供应链、财务、信息等）开发 • 制定培训计划，组织实施培训（营销、研发、供应链、财务、信息等）并评估效果 115 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 116 关注公众号“管理技术化平台” 成立风控管理部，主要承担法律合规管理、诉讼与维权纠纷处理、常规审计、专 项审计、内控体系建立和风险管理职能 风控管理部 法务组 风控组审计组 • 法律风险防范 • 法律诉讼处理 • 知识产权保护 • 普法宣传教育 • 法律机构对接 • 合同管理 • 审计实施（专项 审计、财务审计、 离任审计、It审计、 管理审计） • 审计整改监督 • 风控体系规划 • 风险识别与规避 • 风控合规咨询 部门定位 作为公司风险的系统管控机构，负责公司风险体系建设、管控与控制，主要承担重大决策支持、 法律合规管理、诉讼与维权纠纷处理、常规审计、专项审计、内控体系建立和风险管理职能 117 关注公众号“管理技术化平台” 风控管理部职能详述 关键职能 集团总部 法务组 • 法律风险防范： • 统筹构建法律风险防范控制体系 • 法律诉讼处理： • 统筹公司仲裁、诉讼案件的处理 • 知识产权保护： • 制定知识产权战略，负责公司知识产权管理 • 普法教育教育： • 统筹公司法律知识培训与教育，对各业务板块提供法务支持和服务 • 法律机构对接： • 负责对接外部法律机构，建立并维护法律关系 • 合同管理： • 负责管理合同洽谈、草拟、签订、生效等全过程 审计组 • 审计实施： • 编制年度审计工作计划，并对计划完成情况进行检查、总结 • 对集团及下属业务板块各项经营管理活动开展专项审计 • 组织完成公司财务审计计划，编制审计报告 • 开展公司总部和制造板块领导人员的任期经济责任审计 • 组织完成公司IT审计计划，编制审计报告 • 参与公司规则、制度、标准等机制文件的修订工作，并对其执行情况进行审计，出具处置意见 • 审计实施： • 对审计发现的各类违规、违纪、失职及渎职行为提出整改和处置意见，监督整改实施 风险内控 • 风险体系规划： • 负责规划、构建公司风控体系 • 风险识别与规避： • 统筹公司经营相关风险的识别与判定，制定相关风险管理举措 • 风控合规咨询： • 对各制造工厂及各部门提供风控合规咨询服务 118 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 119 关注公众号“管理技术化平台” 衣柜制造工厂：剥离销售、产品、信息体系，以此为基础构建集团总部营销、产 品研发及信息职能，事业部专注于生产交付 销 售 市 场 部 新 商 帮 扶 部 电 商 部 品 牌 部 招 商 部 精 装 部 运 营 信 息 审 单 部 培 训 部 人 资 行 政 部 信 息 部 筹 建 部 研 发 部 设 计 部 趟 门 车 间 贴 面 车 间 衣 柜 车 间 生 产 部 产 品 衣柜事业部 白 云 工 厂 设 备 部 客 服 部 物 流 部 质 管 部 财 务 部 信 息 部 采 购 部 行 政 部 苏 州 工 厂 成 都 工 厂 天 津 工 厂 衣柜事业部组织架构优化： • 招商部：并入总部营销管理中心招商部 • 精装部：并入总部营销管理中心新零售部精装组 • 市场部：并入总部营销管理中心市场部 • 新商帮扶部：并入总部营销管理中心新零售部新 商帮扶组 • 电商部：并入总部营销管理中心电商部 • 品牌部：并入总部职能部门品牌推广部 • 审单部：并入总部客户服务中心订单部 • 筹建部：并入总部营销管理中心招商部 • 培训部：并入总部职能部门商学院 • 信息部：并入总部职能部门信息技术部 • 研发部：并入总部研发设计中心研发部 • 设计部：并入总部研发设计中心设计部 • 客服部：并入客户服务中心客服部 • 采购部：并入总部供应链管理中心采购部 • 原运营体系下人资行政部划归总部人资行政部直 管，原工厂的物流部划归客户服务中心直管，财 务部由总部财务管理部直管，行政部与信息部合 并为综合部 研发设 计中心 研 发 部 设 计 部 招 商 部 市 场 部 运 营 部 新 零 售 部 采 购 部 技 术 部 精 益 生 产 部 品 控 部 物 流 部 客 服 部 营销管理 中心 供应链管 理中心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 品 牌 推 广 部 人 力 行 政 部 信 息 技 术 部 董 事 长 办 公 室 风 控 管 理 部 商 学 院 电 商 部 职能部门 订 单 部 客户服务 中心 120 关注公众号“管理技术化平台” 衣柜制造工厂的组织架构优化设计 财 务 部 人 力 行 政 部 白 云 工 厂 苏 州 工 厂 成 都 工 厂 衣柜制造工厂 车 间 计 划 部 设 备 部 物 流 部 质 管 部 综 合 部 工 艺 部 拆 单 部 新 增 部 门 职 能 整 合 汇 报 线 改 变 衣柜制造工厂管理白云、苏州、成都分工厂，分厂内部架构如下： • 车间：趟门、柜体等部件的生产执行，统筹安健环管理等 • 计划部：负责制定工厂生产计划，统筹工厂生产调度管理工作，按 综合计划落实生产组织，指挥、协调生产运行 • 设备部：负责工厂设备的维护保养、优化改进及更新处置等 • 工艺部：负责工厂的生产技术管理与改进，组织精益改善项目实施 • 质管部：负责推进工厂全面质量管理工作，建立并管理产品质量 （品控部直管） • 物流部：负责工厂的厂内物流、产品物流仓储及配送管理等（客户 服务中心物流部直管） • 综合部：负责工厂采购执行（供应链管理中心采购部直管）、财务 核算（制造工厂财务部直管）、信息维护（总部信息技术部直管）、 人资及行政管理（制造工厂人力行政部直管）等 衣柜制造工厂层面架构： • 财务部：负责衣柜业务的财务预算制定和财务分析、财务核算和会 计报表编制等（总部财务管理部直管） • 人力行政部：负责衣柜业务板块的综合行政管理及考勤管理、招聘 培训实施、绩效管理及薪酬核算发放等（总部人力行政部直管） • 拆单部：新设部门，负责统筹衣柜业务订单并进行拆分排产 121 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 122 关注公众号“管理技术化平台” 橱柜制造工厂：剥离外贸、产品体系，供应链整合 橱柜事业部 帝沃力 甲方 生产管理 生产制造 外 贸 拓 展 部 外 贸 部 渠 道 部 研 发 部 P M C 门 板 车 间 市 场 部 厨 电 部 人 资 部 客 服 部 物 流 部 品 质 部 财 务 部 行 政 部 采 购 部 柜 体 车 间 涂 装 车 间 橱柜事业部组织架构优化： • 渠道部：并入总部营销管理中心招商部 • 研发部：并入总部研发设计中心研发部 • 市场部：并入总部营销管理中心市场部 • 厨电部：并入总部营销管理中心市场部综合组 • 客服部：并入客户服务中心客服部 • 物流部：并入客户服务中心物流部 • 品质部：并入总部品控部 • 采购部：并入总部供应链管理中心采购部 • 外贸拓展部并入外贸部，负责橱柜业务的外贸拓 展 • 原人资部、行政部合并为人资行政部，划归总部 人资行政部直管，原财务部由总部财务管理部直 管 研发设 计中心 研 发 部 设 计 部 招 商 部 市 场 部 运 营 部 新 零 售 部 采 购 部 技 术 部 精 益 生 产 部 品 控 部 物 流 部 客 服 部 营销管理 中心 供应链管 理中心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 品 牌 推 广 部 人 力 行 政 部 信 息 技 术 部 董 事 长 办 公 室 风 控 管 理 部 商 学 院 电 商 部 职能部门 订 单 部 客户服务 中心 123 关注公众号“管理技术化平台” 橱柜制造工厂组织架构优化设计 财 务 部 人 力 行 政 部 东 莞 工 厂 惠 州 工 厂 橱柜制造工厂 车 间 计 划 部 设 备 部 物 流 部 质 管 部 综 合 部 工 艺 部 拆 单 部 新 增 部 门 职 能 整 合 汇 报 线 改 变 木门制造工厂管理东莞、惠州工厂，工厂内部架构如下： • 车间：橱柜部件的生产执行，统筹安健环管理等 • 计划部：负责制定工厂生产计划，统筹工厂生产调度管理工作，按 综合计划落实生产组织，指挥、协调生产运行 • 设备部：负责工厂设备的维护保养、优化改进及更新处置等 • 工艺部：负责工厂的生产技术管理与改进，组织精益改善项目实施 • 质管部：负责推进工厂全面质量管理工作，建立并管理产品质量 （品控部直管） • 物流部：负责工厂的厂内物流、产品物流仓储及配送管理等（客户 服务中心物流部直管） • 综合部：负责工厂采购执行（供应链管理中心采购部直管）、财务 核算（制造工厂财务部直管）、信息维护（总部信息技术部直管）、 人资及行政管理（制造工厂人力行政部直管）等 橱柜制造工厂层面架构： • 财务部：负责橱柜业务的财务预算制定和财务分析、财务核算和会 计报表编制等（总部财务管理部直管） • 人力行政部：原人资部与行政部合并，负责橱柜业务板块的综合行 政管理及考勤管理、招聘培训实施、绩效管理及薪酬核算发放等 （总部人力行政部直管） • 外贸部：负责橱柜产品的外贸拓展 • 拆单部：新设部门，负责统筹橱柜业务订单并进行拆分排产 外 贸 部 124 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 125 关注公众号“管理技术化平台” 木门制造工厂的组织架构现状及优化建议 木门事业部 财 务 中 心 供 应 链 中 心 人 资 中 心 行 政 中 心 信 息 中 心 成 都 工 厂 广 州 工 厂 客 服 中 心 天 津 工 厂 小 整 装 事 业 部 研 发 中 心 O E M 部 渠 道 部 木门事业部组织架构优化： • 供应链中心：并入总部供应链管理中心采购部 • 信息中心：并入总部职能部门信息技术部 • 小整装事业部：并入总部营销管理中心市场部综 合组 • 研发部：并入总部研发设计中心研发部 • 渠道部：并入总部营销管理中心招商部 • 客服中心：并入客户服务中心客服部 • 原人资中心、行政中心合并为人资行政部，划归 总部人资行政部直管，原财务中心更名为财务部， 由总部财务管理部直管 • 保留OEM部，2019年年底撤销 研发设 计中心 研 发 部 设 计 部 招 商 部 市 场 部 运 营 部 新 零 售 部 采 购 部 技 术 部 精 益 生 产 部 品 控 部 物 流 部 客 服 部 营销管理 中心 供应链管 理中心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 品 牌 推 广 部 人 力 行 政 部 信 息 技 术 部 董 事 长 办 公 室 风 控 管 理 部 商 学 院 电 商 部 职能部门 订 单 部 客户服务 中心 126 关注公众号“管理技术化平台” 木门制造工厂的组织架构优化设计 财 务 部 人 力 行 政 部 广 州 工 厂 成 都 工 厂 木门制造工厂 车 间 计 划 部 设 备 部 物 流 部 质 管 部 综 合 部 工 艺 部 拆 单 部 新 增 部 门 职 能 整 合 汇 报 线 改 变 木门制造工厂管理广州、成都、天津分工厂，分工厂内部架构如下： • 车间：木门及部件的生产执行，统筹安健环管理等 • 计划部：负责制定工厂生产计划，统筹工厂生产调度管理工作，按 综合计划落实生产组织，指挥、协调生产运行 • 设备部：负责工厂设备的维护保养、优化改进及更新处置等 • 工艺部：负责工厂的生产技术管理与改进，组织精益改善项目实施 • 质管部：负责推进工厂全面质量管理工作，建立并管理产品质量 （品控部直管） • 物流部：负责工厂的厂内物流、产品物流仓储及配送管理等（客户 服务中心物流部直管） • 综合部：负责工厂采购执行（供应链管理中心采购部直管）、财务 核算（制造工厂财务部直管）、信息维护（总部信息技术部直管）、 人资及行政管理（制造工厂人力行政部直管）等 木门制造工厂层面架构： • 财务部：负责木门业务的财务预算制定和财务分析、财务核算和会 计报表编制等（总部财务管理部直管） • 人力行政部：原人资中心与行政中心合并，负责木门业务板块的综 合行政管理及考勤管理、招聘培训实施、绩效管理及薪酬核算发放 等（总部人力行政部直管） • OEM部：负责代工业务的订单对接与服务等 • 拆单部：新设部门，负责统筹木门业务订单并进行拆分排产 天 津 工 厂 O E M 部 127 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 128 关注公众号“管理技术化平台” 定制软体制造工厂组织架构现状及优化建议 定制软体事业部 营销体系 招 商 部 市 场 部 新 商 帮 扶 部 品 牌 部 百 雅 事 业 部 运 营 部 研 发 部 跟 单 部 产品体系 人 事 部 生 产 部 品 质 部 资 财 部 财 务 部 定制软体事业部组织架构优化： • 招商部：并入总部供应链管理中心采购部 • 市场部：并入总部营销管理中心市场部 • 新商帮扶部：并入总部营销管理中心新商帮扶部 • 品牌部：并入总部职能部门品牌推广部 • 百雅事业部：并入总部营销管理中心市场部，成 立百雅组 • 研发部：并入总部研发设计中心研发部 • 跟单部：并入总部客户服务中心客服部 • 运营部更名为渠道维护部，负责现有渠道的维护 与运营管理 • 品质部更名为质管部，由总部客户服务中心品质 部直管 • 生产部拆分为计划部、设备部、工艺部 • 原人事部、资财部、财务部合并为综合部，直线 向总部汇报 研发设 计中心 研 发 部 设 计 部 招 商 部 市 场 部 运 营 部 新 零 售 部 采 购 部 技 术 部 精 益 生 产 部 品 控 部 物 流 部 客 服 部 营销管理 中心 供应链管 理中心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 品 牌 推 广 部 人 力 行 政 部 信 息 技 术 部 董 事 长 办 公 室 风 控 管 理 部 商 学 院 电 商 部 职能部门 订 单 部 客户服务 中心 129 关注公众号“管理技术化平台” 定制软体制造工厂组织架构优化设计 定制软体制造工厂 车 间 计 划 部 设 备 部 物 流 部 质 管 部 综 合 部 工 艺 部 新 增 部 门 职 能 整 合 汇 报 线 改 变 定制软体制造工厂管理单一工厂，工厂代理制造工厂行使职能，工厂 内部架构如下： • 渠道维护部：现有渠道的维护与运营管理 • 车间：软体及部件的生产执行，统筹安健环管理等 • 计划部：负责制定工厂生产计划，统筹工厂生产调度管理工作，按 综合计划落实生产组织，指挥、协调生产运行 • 设备部：负责工厂设备的维护保养、优化改进及更新处置等 • 工艺部：负责工厂的生产技术管理与改进，组织精益改善项目实施 • 质管部：负责推进工厂全面质量管理工作，建立并管理产品质量 （品控部直管） • 物流部：负责工厂的厂内物流、产品物流仓储及配送管理等（客户 服务中心物流部直管） • 综合部：原资财部、财务部、人事部与运营部合并，负责工厂采购 执行（供应链管理中心采购部直管）、财务核算（总部财务管理部 直管）、信息维护（总部信息技术部直管）、人资及行政管理（总 部人力行政部直管）等 渠 道 维 护 部 130 关注公众号“管理技术化平台” 分目录 研发设计中心 供应链管理中心 战略投资部 品牌推广部 信息技术部 董事长办公室 营销管理中心 品控部 人力行政部 门窗制造工厂 衣柜制造工厂 橱柜制造工厂 木门制造工厂 软体制造工厂 风控管理部 商学院 财务管理部 客户服务中心 131 关注公众号“管理技术化平台” 门窗制造工厂组织架构现状及优化建议 门窗事业部 生产事业部 人 资 行 政 财 务 生 产 采 购 售 后 物 流 技 质 物控部 技质部 门窗事业部组织架构优化： • 采购部：并入总部供应链管理中心采购部 • 售后物流部：并入总部客户服务中心物流部 • 原人资行政部、财务部合并为综合部，直线向总 部汇报 • 技质部拆分为质管部与工艺部，质管部由总部客 户服务中心品质部直管 • 生产部拆分为计划部、设备部 研发设 计中心 研 发 部 设 计 部 招 商 部 市 场 部 运 营 部 新 零 售 部 采 购 部 技 术 部 精 益 生 产 部 品 控 部 物 流 部 客 服 部 营销管理 中心 供应链管 理中心 战 略 投 资 部 财 务 管 理 部 品 牌 推 广 部 人 力 行 政 部 信 息 技 术 部 董 事 长 办 公 室 风 控 管 理 部 商 学 院 电 商 部 职能部门 订 单 部 客户服务 中心 132 关注公众号“管理技术化平台” 门窗制造工厂组织架构优化设计 门窗制造工厂 车 间 计 划 部 设 备 部 物 流 部 质 管 部 综 合 部 工 艺 部 新 增 部 门 职 能 整 合 汇 报 线 改 变 门窗制造工厂管理单一工厂，工厂代理制造工厂行使职能，工厂内部 架构如下： • 车间：门窗及部件的生产执行，统筹安健环管理等 • 计划部：负责制定工厂生产计划，统筹工厂生产调度管理工作，按 综合计划落实生产组织，指挥、协调生产运行 • 设备部：负责工厂设备的维护保养、优化改进及更新处置等 • 工艺部：负责工厂的生产技术管理与改进，组织精益改善项目实施 • 质管部：负责推进工厂全面质量管理工作，建立并管理产品质量 （品控部直管） • 物流部：负责工厂的厂内物流、产品物流仓储及配送管理等（客户 服务中心物流部直管） • 综合部：原人资行政、财务合并，负责工厂采购执行（供应链管理 中心直管）、财务核算（总部财务管理部直管）、信息维护（信息 技术部直管）、人资及行政管理（总部人力行政部直管）等 133 关注公众号“管理技术化平台” 目录 前期主要工作概述 行业洞察与战略解读 组织现状诊断及建议 下一步工作计划 134 关注公众号“管理技术化平台” 项目下一步工作计划 步骤 工作内容 2月 3月 4月 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 模块1 1. 组织设计 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 一级组织架构及关键职能完善 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 二级组织架构及运作模式设计 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 组织架构研讨会（含简单战略澄清） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 总部及衣柜事业部的岗位设置、岗位职责 要点设计 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 组织架构及人员任命发布 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 关键人员（含老员工）组织架构宣贯会　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 模块2 2. 人才盘点 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 在线测评实施（360、领导风格、逻辑推 理等） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 领导力自我认知会议（集团核心管理人员 +品类核心经营团队） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 甲方的领导力+通用素质模型构建研讨会　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 撰写甲方的领导力+通用素质模型方案 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 设计人才盘点方案 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 组织人才盘点会议实施 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 人才盘点结果整理与分析 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 人才任用沟通 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 人才能力提升发展建议 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 关注公众号“管理技术化平台” 怡安乙方助力甲方基业长青！