市场导向的战略
知道如何适应变化的市场
市场导向的战略是在组织目标，技能，资源和它的各种变化市场机会之间建立的建立和保持一种可行性的适应性管理过程。
市场环境的变化要公司的适应性管理。
对于公司的组织目标，技能和资源方面能够建立协调可行的市场策略方案
战略计划的三个关键领域
各项业务作为投资组合来管理
精确测定每项业务的市场增长率和公司的定位i及适合性
对每项业务开发一个博弈计划以实现它的长期目标
投资组合可以充分考虑资源优势
战略计划的四个层次
公司层
部门层
业务层
产品层
在战略营销计划与战术营销计划的协调中，公司从上到下对于计划的执行过程严格的掌控，下层的反馈和上层的指导，信息及时沟通，能够不断的修正公司的计划执行。
准备公司的使命
我们的企业是干什么的？
我们的顾客谁？
我们对顾客的价值？
我们的业务将是什么？
我们的业务应该是什么？
作为一个组织要有一个核心的思想为达到公司的使命而产生合力，公司的各个部门经过统一思想的调节为顾客创造价值。
我们的业务是不断扩展的，但是要依靠我们的使命的。
准备公司的使命
当公司的使命成为一个“几乎不可能的梦想”，并被这一前景所吸引时，则可达到最高境界，它能使公司为此奋斗10年或20年
创造梦想的企业，它必定深切关心着广大人民的某种需求，在不断满足中完善它的服务，并能够将这种使命传递给更多的客户。
战略业务单位
企业的市场定义比企业的产品定义更重要
一个业务必须被看成是一个顾客的满足过程，而不是一个产品 的生产过程
产品是短暂的，而基本需求和顾客群是永恒的
企业通过为顾客传递价值，满足需求而获得利润。产品是价值的载体，在企业的各项业务中，完善的是产品的价值而不是产品 的形式。
战略业务单位
独立的战略计划
独立的领导者
独立的资源
自己的竞争对手
公司的战略业务单位各个单元与公司的核心思想相通，不应该只是规模和利润，资金上的联系。
公司不可能要求所有的战略业务单位都达到同样的增长
波士顿矩阵
明星不是高收入业务，需大量资金维持其高增长和高份额，需要培养1-2个够规模明星领导市场，图中所示只有业务5 ，应扩大4的业务
问题类虽然增长快但份额小，需投入资金比例很大，如何取舍
市场增长率%
相对市场份额下降
明星类
瘦狗类
金牛类
问题类
0
10
0
20
1
3
2
8
1
4
5
6
7
波士顿矩阵
金牛类是公司贡献最大的业务，业务单一就会带来风险
瘦狗类，考虑其是否还有增长的可能，决定其去留
公司针对每一业务确定目标，战略，预算；战略可以选择发展，维持，收获，放弃
相对市场份额下降
明星类
瘦狗类
金牛类
问题类
0
10
0
10
20
1
3
2
8
1
4
5
6
7
市场增长率%
业务战略计划八步骤
每一业务都是公司总任务下的自己特定的任务
Swot分析后，目标制定量化定时到利润率/增长额/市场份额提高/创新/等等
实施不好会破坏一个好的营销战略
业务
任务
外部
分析
内部
分析
目标
制定
战略
制定
计划
形成
执行
过程
反馈
控制
SWOT
SWOT分析
外部环境机会
宏观环境---人文经济，政治法律，技术，社会文化
微观环境---顾客，竞争者，渠道，供应商
营销机会存在于公司通过满足购买者需要并能盈利的某一领域
进行机会分析是要找新的营销机会，其形式可以是产品的特性信息的传播，渠道，价格等等方面
要让机会成功要注意有效果地通过产品载体，流通渠道，很清晰的将其价值呈现给目标市场。
SWOT分析
外部环境威胁
一种不利的发展趋势所形成的挑战
针对威胁公司缺少果断的行动，将侵蚀公司销售或利润
营销者密切关注外部环境中不利因素的发展，如竞争对手的变化，产业行业的发展变化，经济，成本的变化；对于发展趋势正确判断是减少威胁损失的关键前提
SWOT分析
内部环境的优势/劣势
在有利的外部机会下，经常检查内部的优劣势，加强自己的竞争能力，是取得成功的必要。
公司不是纠正所有劣势，对优势也不是全部利用，而是研究是局限于现有优势中，还是发展某些优势，找到更多的机会。
目标管理
目标按照轻重缓急有层次的管理，使抽象的企业目标转化为部门和个人能够执行的特定目标
目标进行数字量化管理
目标是协调统一的，可以实现的，根据分析得出来的
在确立目标中我们不只是关心份额利润的增长，权衡短期利润与长期增长；现有市场渗透与新市场的开发；高增长与低风险，利润目标与非利润目标协调
战略制定
全面成本领先
差别化
对某些重要的客户利益区域完善经营，在服务，质量，技术上成为领先者
集中化
公司集中于几个细分市场上，利用成本领先和产品差别化取胜
致力于生产销售过程的成本控制，对于营销技术不甚追求，这样会在信息时代降低自己的竞争能力
公司的差别化和集中化的战略思路根据客户的需求相互渗透
战略制定
在战略群体中，创造出一个独一无二的有价值的定位，包括一系列不同的行动。
有战略优势的公司采取与竞争对手不同的行动，或者用相似的行动以不同的方式去做，这些活动竞争者是很难模仿的
在指向相同的目标市场的众多公司中，要突出自己传递出去的价值，获得客户的满意，不仅在产品的提供行动中有优势，还要在改变客户的期望中给其引导。
战略的支持计划
7-s 模型中现战略执行中公司的软硬件的协调配合，对于战略的成功是重要的。正如机器的运转，各零部件的协调运作才能进行加工生产。
结构
技能
战略
系统
作风
人员
共同
价值观
反馈控制
反馈是监控战略贯彻的全过程
追踪结果和监测内外环境的变化
及时做出调整的决策
外部的变化总是先于公司内部的相应调整，没有谁能完全预测这些变化，能够快速并减少这些调整对于公司的收益是重要的，公司不仅要高效率的运转还要高效益的收获。
营销过程
战略营销---细分市场，选择适当的市场目标，确定供应品的价值定位（STP）
战术营销---确定产品性能，价格，渠道；组织销售力量，促销，广告
顾客
细分
市场
细分
产品
开发
价值
定位
定价
服务
开发
销售
促进
人员
推销
分销
服务
产品
制造
广告
选择价值
提供价值
传播价值
营销程序
分析营销机会
选择目标市场
设计营销战略
计划营销方案
组织，执行，控制营销努力
公司根据自的经验和核心能力，确定其长期机会。通过市场调研，了解购买者，分析营销环境，了解消费者市场，监测竞争者，选择目标市场
