本资料来源
小组解决问题的方法
TOPS：Team Oriented Problem
Solving
一. 解决问题的方法
二. 8D工作方法的介绍
三. 8D过程中常见的问题
四. ***现行的质量改进管理方法
一.解决问题的方法
QC
8D
6-Sigma
纠正预防措施
PDCA
计划
行动
检查
实施
PDCA(plan、do、check、action)
-计划、实施、检查、行动
8D（8 Discipline)
-解决问题的8条基本准则
VRT（Variability reduction team)
-变差降低小组
6 Sigma
-为达到百万分之(Cpk:)的
不良概率目标,在质量管理中衍生出的方法。
二.8D工作方法的介绍
目的：
对于由特殊原因或一般原因所造成
的问题，用特定的系统过程推动问题的
根本解决。
适用条件：
•问题原因不明
•需要针对原因解决问题,而不是掩盖问
题
•需要有才能的团队合作
•需要从管理上提供必要的资源以确定问
题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0:8D工作方法的准备
目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过
8D的方法进行改进,如果有必要的话,应
当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开
始8D工作准备。
D0的工作流程:
•对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体
•是否需要采取紧急响应措施
•收集及审阅可用的数据
•是否符合8D的应用条件
•是否与已存在的8D小组重复
•准备进行8D改进,项目初始化。
8D的八个步骤:
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
D1：小组成立
目的:
成立一个小组,小组成员具备工艺/
产品的知识,有配给的时间并授予了权限,
同时应具有所要求的能解决问题和实施
纠正措施的技术素质。小组必须有一个
指导和小组长。
D1：小组成立
关键要点:
•成员资格，具备工艺、产品的知识
•目标
•分工
•程序
•小组建设
D2：问题说明
目的:
用量化的术语详细说明与该问题有
关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、
时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评定，FMEA分析
D2：问题说明
关键要点:
•收集和组织所有有关数据以说明问题
•问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结
•审核现有数据，识别问题、确定范围
•细分问题，将复杂问题细分为单个问题
•问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西
出了什么问题”，而原因又未知
•风险等级
D3：实施并验证临时措施
目的:
保证在永久纠正措施实施前，将问
题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今
都需采用）
方法：FMEA、DOE、PPM
D3：实施并验证临时措施
关键要点:
•评价紧急响应措施
•找出和选择最佳“临时抑制措施”
•决策
•实施，并作好记录
•验证（DOE、PPM分析、控制图等）
D4：确定并验证根本原因
目的:
用统计工具列出可以用来解释问题
起因的所有潜在原因，将问题说明中提
到的造成偏差的一系列事件或环境或原
因相互隔离测试并确定产生问题的根本
原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
D4：确定并验证根本原因
关键要点:
•评估可能原因列表中的每一个原因
•原因可否使问题排除
•验证
•控制计划
D5：选择并验证永久纠正措施
目的:
在生产前测试方案，并对方案进行
评审以确定所选的校正措施能够解决客
户问题，同时对其它过程不会有不良影
响。
方法：FMEA
D5：选择并验证永久纠正措施
关键要点:
•重新审视小组成员资格
•决策，选择最佳措施
•重新评估临时措施，如必要重新选择
•验证
•管理层承诺执行永久纠正措施
•控制计划
D6：实施永久纠正措施
目的:
制定一个实施永久措施的计划，确
定过程控制方法并纳入文件，以确保根
本原因的消除。在生产中应用该措施时
应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
D6：实施永久纠正措施
关键要点:
•重新审视小组成员
•执行永久纠正措施，废除临时措施
•利用故障的可测量性确认故障已经排除
•控制计划、工艺文件修改
D7：预防再发生
目的:
修改现有的管理系统、操作系统、
工作惯例、设计与规程以防止这一问题
与所有类似问题重复发生。
D7：预防再发生
关键要点:
•选择预防措施
•验证有效性
•决策
•组织、人员、设备、环境、材料、文件重新
确定
D8：小组祝贺
目的:
承认小组的集体努力，对小组工
作进行总结并祝贺。
D8：小组祝贺
关键要点:
•有选择的保留重要文档
•流览小组工作，将心得形成文件
•了解小组对解决问题的集体力量，及对解决
问题作出的贡献
•必要的物质、精神奖励。
四.***现行质量改进管理方法
子系统
VRT小组
8D的方法
PPAP
•子系统的确定及其工作目标的制定
•公司质量管理部门依据公司产品特点及资源
状况拟定若干个子系统及其负责人、支持人，
并报公司主管领导批准。
•公司质量管理部门依据公司年度质量目标制
定各子系统年度质量目标报公司主管领导批
准后下达至各子系统。
•公司质量管理部门将内部及外部质量信息分
解至各子系统。
•产品质量改进策划及项目的确立
• 子系统负责人应依据子系统总体目标、现
状等相关信息，组织策划本系统工作并制定
年度计划，制定相应改进目标、资源及工作
计划、实施方案及检查、评价方法。
•子系统负责人应依据设计采购、制造及服务
过程中反馈的质量信息进行分析，识别所存
在的质量问题，确定改进项目（指令性整改
项目）。
•产品质量改进项目的确认及实施
•公司各子系统对本子系统需改进的项目进行
确认，对指令性项目及重大改进项目应书面
向质量管理部门提交质量改进项目申报表。
• 子系统负责改进项目的实施
•产品质量改进项目的评审
•产品质量改进项目的进度评审
•质量管理部门负责组织评审小组对子系统改
进工作进行阶段评审及绩效评审
•产品质量改进活动纳入公司内审
三. 8D过程中常见的问题
•解决问题的理念—没有贯彻PDCA的思想，尤其在每个
步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。
•小组的成员—
•小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、
过程的人员，而是谁有空谁去。
•小组成员在D5、D6阶段未重新审视。
•没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为
附属工作来完成。
•小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未
及时变更。
•问题说明—停留在故障表现上，没有用工程师的语言，
造成许多问题只是治标不治本。
•临时措施—没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。
•根本原因—没有对所有可能原因进行测试以确定根本
原因，而多是凭经验。
•永久措施—选择措施前，没有进行成本、效果等方面
的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施
保证。
•必要的验证手段—在根本原因或永久措施的验证阶段，
缺少必要的试验或验证手段。
