店铺管理超市管理超市抓盗打扒技巧
超市抓盗打扒技巧
接近偷盗者时的首要任
务，要设法让其平静地跟
随经理指派的专人到一
秘密地区，当然，在确定
为“偷盗者”之前，应当
由经理主动介绍自己的
身份，并简单地表明想与
偷盗者谈一谈他(她)所
拿商品或与商品有关的
私事。这时，倘若能提及
或说出商品的名字，该经
理将会占据主动。
偷盗者被捉拿时，大体会
发生两种情况：一种是安
静地跟着超市员工走，另
一种则是进行反抗，逃跑
甚至对面前的人“动武”。
捉拿偷盗者时，商场经理
或指派的人员身边应有
一个友善的证人伴随。此
时，证人应以肯定性的、
履行公务性的方式抓捕
偷盗者，如果不这样做可
能导致反抗发生。要是偷
盗者很明显地受到酒精
的影响，抓捕人员则应有
所准备。假设偷盗者对抓
捕者使用暴力，则应在接
近偷盗者之前报警，从而
避免发生对抗。当然，要
是偷盗者要伤害或威胁
到抓捕者的话，应立即召
请警察。当偷盗者袭击或
殴打抓捕者时，被袭击者
有权反抗，进行合法自卫。
扣留和审问偷盗者的具
体措施
1、扣留和审问的目的。
(1) 验明偷盗者的身份。
(2) 获得偷盗者自愿供
认的书面材料。
(3) 发现包括偷盗者未
经授权携带的轻武器或
其它武器、作案工具和设
备以及非法携带物等可
支持案件的证据。
(4) 就是否起诉偷盗者
作出决定，要是起诉则扣
留到警察到来。
2、将本起事故和偷盗者
的情况记录在“抓获报告”
表格中。
3、让偷盗者所偷到的物
品放在桌子上，并拿出能
证明其身份的东西，如果
打算起诉，则将所有证明
身份的证件留至警察到
来，要将物品清单填入表
格中。
4、将证明身份的所有证
件号码、种类、名称等登
记在表格上。
5、将偷盗者的年龄、住
址、电话号码登记在表格
上，尽量完整描述。
6、当偷盗者被责令点清
身上的钱后，应将数目填
入“抓获报告”相应的栏
目中。
7、请偷盗者填写“供认
声明”，若被拒绝，则在
“抓获报告”的备注中注
明。
8、必要时，可以请警察
来给拒绝填写和签署“供
认声明”的偷盗者施加压
力。
9、在审问过程中，不应
锁上办公室的门，证人要
处在看样子不会去锁门
的位置。
10、如果偷盗者尚未成年，
在追回商品并讯问时，应
在将其带回办公室的同
时，通知其父母和警察前
来。
11、在抓获过程中，如果
发生下列情况应立即报
警：
(1)偷盗者未成年且找不
到其父母。
(2) 偷盗者受酒精严重
影响。
(3) 偷盗者提供假身份
证明或没有身份证明。
(4) 偷盗者携带武器。
(5) 偷盗者拒绝合作。
(6) 偷盗者昏倒或存在
着身体、精神、情感方面
的问题。
(7) 偷盗者贿赂指派的
员工。
(8) 偷盗者有使用暴力
的倾向。
(9) 偷盗者带有专业工
具和设备。
(10) 偷盗者是一个盗窃
组织或帮派的成员。
12、超市经理或指派的员
工不要向偷盗者承诺不
予起诉。
13、应以最短的时间(1
小时以内)结束扣留和审
问。
保存证据的方法
若想起诉或惩处偷盗者，
首先必须获取和保存证
据，从而使它们以后在法
庭上能清楚地确认。
除制作和保存有关偷盗
事件的准确和书面材料
外，应给偷盗者及所偷盗
的物品拍快照，并在这些
照片的背面用钢笔写上
偷盗者的姓名、对物品的
描述、商品的零售价、事
件发生日期及超市地址，
同时，还请两名当事员工
在照片背面签上名字。就
保存好被盗物品以备作
证的问题，在许多裁决中，
一张得到证明的真实照
片就足够了，但有些案件
法院会要求诉讼律师出
具被盗物品原件作为听
证和审判的依据，在把被
盗物品移交警方作为日
后法庭判决的证据时，应
采取以下步骤：
1、在装有被盗物的大食
品袋外面写上每个物品
的品牌、型号及零售价。
2、在这个袋子的外面写
上日期、超市的两位证人
及偷盗者的名字。
3、用包装胶带把袋子扎
上，如果必要的话，可以
用两个或多个袋子装被
盗物品，并把上述内容标
在每个袋子上。
4、向接收移交物品的警
察索要签字收据。
出庭时应注意的事项
关于偷盗案件，诉讼代理
人将出庭提起诉讼，并会
告诉超市经理和证人要
达到的目标及如何去做，
对此应听从检察官的指
导，这一点很重要。鉴于
此，出庭时注意的事项：
1、声音宏亮清楚，不要
无精打采在坐在证人席
上。
2、不要污辱或贬低被告
人。
3、回答法庭提问，不要
随意修饰或模棱两可，必
要时只回答“是”或“不
是”。
4、作证前先复习一下笔
记，必须做到陈述事实。
5、能够准确地辨认被盗
商品。
6、能够用有效发票或收
据证实商品的所有权。
7、确保无误地辨认被指
控偷盗的人
如果超市经理和证人准
确记录下有关事件的信
息，并按要求保存好了证
据，那么诉讼代理人就能
毫不困难地证明偷盗者
犯了偷盗罪。
在整个事件中起着主导
作用的是超市，因为其负
责人和员工发现、扣留、
审问、控告了偷盗者。如
果能够按照法律和地方
法规的专门规定，那么，
就为检察官促成诉讼的 成功创造了条件。
创造最高利润的商品陈列
7-11店铺中酸奶的冷藏
柜便同盒饭销售柜摆在
一起，据悉，这源于一件
趣事：
一位粗心大意的女高中
生在7-11的店铺中打工，
她在进行酸奶订货时多
打了一个零，使原本每天
清晨只需 3瓶酸奶变成
了 30瓶。
这意味着她一周来的打
工 收 入 要 付 之 东 流
——按规矩应由自己承
担损失，除非她能想方设
法把这些奶赶快卖出去。
冥思苦想的高中生灵机
一动，把装酸奶的冷饮柜
移到盒饭销售柜旁边，并
制作了一个 POP(促销海
报)，写上“酸奶有助于
健康”。
令她喜出望外的是，第二
天早晨，30瓶酸奶不仅
全部销售一空，而且出现
了断货。于是，这个小女
孩的戏剧性的实践不但
带来了 7-11的新的销售
增长点，而且带来了关联
商品搭配陈列的一些新
观念。
百佳超级市场也是善于
店内商品促销摆设的高
手。
细心的观察者会发现，百
佳超市常常将最吸引人
的特价货放置在市场入
口特设的第一组陈列架
上，其余的则分别陈列在
店内各处，这样做的用意
显然是力求使顾客走完
商场一周，才能全部看完
商场推出的特价货，以此
来延长顾客的逗留时间，
促使顾客在寻找特价商
品时不知不觉地顺便购
买其它的非特价品。
有一些陈列规律是店面
容易掌握的，比如，对传
统式商店而言，柜台后面
与视线等高的货架上、磅
秤旁、收银机旁、柜台前
都是好的陈列点；对超市
或平价商店而言，与视线
等高的货架、顾客出入集
中处、店面内货架区的中
心位置等都是最好的陈
列点，这些地方应该陈列
着最热销的产品。
如果在这些方位加插各
种类型的标示卡，通常能
增加一些销量。
具体陈列技巧还包括：充
分利用现有商品数量，堆
放在一起显示气势；然后
故意拿掉几个商品，一来
可以留空隙方便顾客拿
取，二来借此显示商品良
好的销售的状况。
但是，即使是热销产品的
陈列，仍然有很多细节需
要考虑。就货架而言，基
本的方式是品牌垂直排
列法和水平排列法。前者
使每一个品牌都能分享
到与视线等高的“黄金”
位置，并且容易按照产品
包装大小做最有效的空
间利用，现在大家在超市
里看到各品牌的洗发水
多数采用这种排列；后者
会出现一个品牌“垄断”
与视线等高位置的倾斜，
当一个超市用力在推自
产品牌或某种季节性产
品时会采取这种作法。
当然，货架上位置大小最
重要的是按商品市场占
有率高低来排列。
以销售额为计算标准，则
高价位的商品比低价位
的商品占好位置；以销量
为标准，则将资金回转最
快的商品放好位置。
现在大部分门店的销售
系统与库存系统是连接
的，后台电脑系统都能够
整理出门店的每天、每周、
每月的商品销售排行榜。
这样就会产生随商品热
销季节性变动的组合。
7-11的具体做法上是每
周都要一本至少 50多页
的陈列建议彩图，内容包
括新商品的摆放、招贴画
的设计等，这些使各店铺
的商品陈列水平都有了
很大的提高，也是每个店
面均在 100平方米左右
的 7-11保持活力的一个
高招。
提高门店赢利能力的 控 制 点
大多数的情况下，我们都
简单把门店的销售额等
同为客单数乘以客单价，
在实际的操作中也会重
视从客单数和客单价上
提高门店的销售额，殊不
知在重视这两点的同时，
我们也忽视了很多对于
提高门店的赢利能力有
帮助的控制点。
首先我们看看门店利润
的几种不同的计算公式：
（1）利润=客单价 x客单
数 x平均毛利率-经营费
用
（2）利润=坪效 x 坪数
x 平均毛利率 - 经营费
用
（3）利润=人效 x 人数
x 平均毛利率 - 经营费
用
（4）利润=时效 x 时间
量 x 平均毛利率 - 经
营费用
（5）利润=单品销售额
x 单品数 x 平均毛利率
- 经营费用
上面的公式中，公式
（1）是我们最熟悉和被
普遍运用的，其他的几个
公式一般都不怎么重视。
然而在实际的门店运营
中合理全面的控制门店
的赢利点对于利润能力
的提高是极为重要的。从
上面的公式中我们可以
看到除了客单价、客单数
等我们经常提到的控制
点外，还有平均毛利率、
经营费用、坪效、坪数、
人效、人数、时效、时间
量、单品平均销售额、单
品数等众多不被重视的
控制点。
一、利润=客单价 x 客
单数 x 平均毛利率 -
经营费用
本公式中对于利润有 4
个控制点：客单价、客单
数、平均毛利率、经营费
用
客单价：这个控制点
可以简化的理解为如何
让顾客一次性购买更高
金额的商品；客单价=顾
客购买商品数 x 平均商
品价格，从这个公式中我
们可以很容易的发现提
高客单价的出发点有两
个方面：
1、包括舒适的购物
道具、卖场环境和服务。
2、关联销售，贵重、
高价值商品的专业化营
销，超前或是完善的售后
服务等。当然团购和批发
也是提高客单价的不错
途径。
客单数：有效的客流
数，即来卖场后买单的客
流数，我们可以从两个方
面来考虑，即如何吸引顾
客前来卖场和如何使更
多的来到卖场的客人成
为有效的客流。
1、如何吸引更多的
顾客前来卖场：吸引人的
促销活动、有特色的卖场
经营、良好的服务和购物
环境等。
2、如何使更多的来到卖
场的客人成为有效的客
流：良好的动线设计、商
品布局、商品陈列、商品
价格和特色等。
平均毛利率：平均毛利率
=毛利额/销售额，从这个
公式来看提高毛利率可
以从提高总毛利额和降
低总销售额考虑，有人会
认为要降低销售额与我
们的目标是相违背的，的
确是这样，因为对于经营
来说我们更重视毛利额，
我们的最终目的是赢利，
可以把公式变化成一个
对我们有利的形式：毛利
额=销售额 x 平均毛利=
单品平均销售额 x 单品
数 x 平均毛利率，要提
高毛利额我们必须从销
售额和平均毛利率上全
面提高。如何提高毛利率
呢？这就需要我们的管
理人员能够了解商品 A、
B、C、D等级的分类，能
够平衡高毛利商品和畅
销商品的关系，能够用畅
销商品带动高毛利商品
的销售，在同等畅销的情
况下主推高毛利的商品，
在不影响畅销商品销售
的情况下主推高毛利商
品。
另外从公式中我们也能
看到销售额=单品平均销
售额 x单品数，有效的商
品数和商品的平均销售
额也是需要我们关注的
问题，这将在后面具体提
到。
经营费用：经营费用是一
个防守的控制点，通过对
它的控制我们能够降低
我们的投入，但却不能从
积极的方面促进我们最
终目的盈利的提高，并且
他的控制力是有限度的。
经营费用包括可控的经
营费用和不可控的经营
费用。
可控的经营费用包括：人
工成本、存货损耗、水电
暖、耗用品、修理费、营
销费用、运输费、通讯费、
环境费及其他可控费用
等。对于可控费用我们要
坚持通过合理的控制(包
括运用新的技术和设备)
用最低的投入产出最大
的效益。
不可控的经营费用
包括：租金支出、折旧及
摊销等。对于不可控费用
在未形成和定义之前要
根据实际的经营情况合
理配置，在已形成和定义
之后如果有空闲的资源
要积极的转嫁出去，比如
再出租和出售等。
二、利润=坪效 x 坪数
x 平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有 4个
控制点：坪效、坪数、平
均毛利率、经营费用，由
于平均毛利率和经营费
用在前面已经有了分析，
所以在本节和以后的各
节中将不再重复。
坪效：即每平米面积
上产生的销售额。在现实
的工作中，我们经常定义
坪效=销售额/坪数，把坪
效定义为被动的量，这是
不对的。如果我们把公式
变换成销售额=坪效 x
坪数，对于我们的工作更
加有意义，这样坪效就变
成了一个积极的量。
特定面积上经营的商品
项目和具体的商品（包括
本区域的气氛布置、商品
布局、动线等）是影响坪
效的主要因素。对于我们
的卖场来说每一寸位置
都是需要付租金的，并且
租金相同，如何及时发现
并整改产出过低或不合
理的区域是管理人员提
高门店盈利能力的一个
重要控制点。
坪数：一般来说，坪数是
事先已经给定的量，是不
能更改的，但我们也知道
在已给定的面积内有些
地方是能够产生出利润
而有些地方是不能产生
利润的，也就是对于利润
来说有些面积是有效的，
而有些面积又是无效的，
这就涉及到了一个“有效
坪数”的定义。对于管理
人员来说如何减少无效
坪数，使无效的坪数转变
为有效的坪数也是提高
门店赢利能力的一个控
制点。
三、利润=人效 x 人数
x 平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有 4个
控制点：人效、人数、平
均毛利、经营费用
人效：与坪效一样，坪效
常常被定义为：人效=销
售额/人数，也是一个被
动的量，这是不对的，把
公式变化成销售额=人效
x 人数，从而使人效成为
一个积极的量，对于管理
者的工作更加有意义。对
于零售业的工作来说，每
日的工作量大体是相同
的，也是有规律的，在符
合劳动政策的情况下，用
更少的人员完成所有的
工作是提高人效的方法，
当然要达到更少是与员
工素质（包括心态、品质、
技能等）、管理人员的管
理技能（合理的分配工作、
员工排班、员工激励等）
息息相关的。
人数：人员是根据岗位的
需求设置的，它一般也是
一个定量，但如果这个定
量不合理是可以更改这
个人为的定量的。影响人
数的因素有人效、流程、
岗位设定等，在任何合乎
法律规定的情况下人员
的变化能够带来利润的
增加对于公司的运做来
说都是合理的。
“隐性人数”，是一个值
得关注的问题，在卖场中
由生产商或经销商提供
的促销员，他们不涉及公
式中人数和经营费用的
变化，却可以极大的提高
人效，对于“隐性人数”
的控制应该引起所有管
理人员的关注。
四、利润=时效 x 时间
量 x 平均毛利率-经营
费用
本公式对于利润有 4个
控制点：时效、时间量、
平均毛利、经营费用
时效：通常人们所了解的
时效是一个平均的量：时
效=销售额/时间量，这种
对时效的理解淡化了不
同时间段时效高、低的区
别，容易被管理人员忽视。
往往管理人员大体都能
知道一天的客流高峰期
和低峰期，却只认为这是
规律，没有想过去改变这
种情况。如果门店能在时
效的低峰期，采取适当的
方式比如：针对该时段的
促销活动和商业推广等，
将会使低峰期的时效得
到一定程度的提高。正如
现在正在被广泛运用的
“淡季促销”。
时间量：从公式来看随着
时间量的增加，销售额是
有增加的，但是时间量的
增加也会带来经营费用
的增加，另外还存在的问
题是能够增加的时间量
都是时效较低的时间段，
所以是否增加时间量必
须考虑其所带来的毛利
增加是否能抵消经营费
用的增加。
与此相同的问题是对于
时效较低的时间段（初始
营业和即将停业的时间
段）能否减去不营业，也
要看该时间段的利润情
况。目前业内就存在上午
不营业的门店。
五、利润=单品平均销售
额 x 单品数 x 平均毛
利率-经营费用
本公式对于利润有 4个
控制点：单品平均销售额、
单品数、平均毛利、经营
费用
单品平均销售额：商
品的陈列对于商品的销
售是致关重要的，同一商
品陈列在不同的位置其
销售额可能有天壤之别，
但是由于地域性和消费
者消费能力的不同商品
和商品之间的确存在某
些差别，会分别出个A、B、
C、D等级，作为管理人
员毫无疑问应该了解这
些差别，并合理的陈列。但
更重要的是能够发现被
埋没了销售潜能的商品，
并采取适当的措施发挥
其潜能，并能让 C、D类
商品合理的享有基本的
权利，让 A、B类商品带
动 C、D类商品的销售。总
的来说就是让所有的商
品发挥其应有的销售能
力。
单品数：这里谈到的
单品数也是一个有效的
量，因为产生不了销售的
单品对于卖场经营的影
响反而是负面的，从另一
个方面来看，有效的单品
数越多整个卖场产生的
利润越大，所以及时有效
的新品引进也可在一定
程度上提高卖场的利润。
肉品的温度与鲜度管理
肉类是一种极易腐败变
质的商品，肉类商品的鲜
度会因温度、湿度的变化
而受到很大的影响。而随
着时代的发展、居民收入
的增加，对商品品质的需
求也越来越高。因此给每
位前来购物的居民提供
新鲜安全的肉类商品、满
足顾客越来越高的需求
是我们不容推卸的责任。
要确保肉类商品的新鲜
品质，我们要从运输、库
藏、加工、销售这一系列
的环节入手，对温度进行
严格控管。
一、肉类商品的特性与影
响肉品管理的温度因素
（一）肉品的特性
1. 易变色：
第一阶段，分切后的肉暴
露在空气中 15~25分钟
后，肉表的肌红蛋白与空
气中的氧结合生成氧合
肌红蛋白，此时肉的颜色
鲜红诱人卖相极佳。（我
们在肉品分切装盘后，再
放入冷库中给予 25分钟
的冷却处理，肉色可变得
鲜红，即是此原理。）
第二阶段，肉继续暴露在
空气中，肉表面水份散失
变的干燥，空气中的氧
气无法再进入肉内。氧
合肌红蛋白变性变为
变性肌红蛋白。肌肉中
所含的二价铁离子被
氧化为三价铁离子，肉
的颜色变为褐色，此时
肉开始腐败变质。
第三阶段，随着温度湿度
的变化，微生物增殖，褐
色变为绿色时，此时肉以
完全腐败变质。
2. 微生物易繁殖：肉是
微生物的良好培养基，而
微生物的增殖是与温度
的变化成正比的。有资料
显示，当肉的温度为 0摄
氏度，肉体表面有一个细
菌时，3天后会增殖为 24
个；而 5摄氏度时，三天
后会增殖为 1万个；10
摄氏度时，三天后会增殖
为100万个。微生物越多，
肉的品质越差。
3. 肉汁易流出：肉类商
品会随着环境温度的变
化而导致水份的丧失。而
肉类商品的风味正依赖
这些肉汁来保持。当肉中
的水份丧失后，肉的风味
就会变的很差。例：将以
解冻后的肉再次放入冷
冻库内冷冻。肉内细胞中
的水份会冻结为冰晶，而
这些冰晶会刺破细胞壁。
当商品再次解冻时水份
就会从细胞中析出，使肉
的风味变得很差。所以我
们在将解冻的商品再次
冷冻时，应当在商品表面
覆盖保鲜膜，并放入
—18摄氏度的冷库中急
冻处理，这样可较好的保
持细胞壁的完整性，有利
于水份的保持。
4. 肉类须后熟：为了增
加肉品的风味，畜体屠宰
后由于肌纤维的锁链连
接紧密，故会出现一段时
间的僵硬状态，僵硬的肉
在 0摄氏度的冷藏环境
下存放一段时间后，通过
肉自身所含酶的作用，锁
链断裂，纤维紧张解除，
肉也就变的柔软。另一方
面，禽畜类在屠宰过程中
因肌肉紧张所产生的大
量乳酸也会被分解掉，肌
肉中的蛋白质会被氨基
酸分解成为降解蛋白质，
肉本身的味道也会变得
更加鲜美。
（二）影响肉品质变化的
温度因素
环境温度、肉表温度、肉
内中心温度：是影响肉品
质变化的三大主要因素。
环境温度也可以讲是空
气温度：即肉品的周围温
度。肉表温度即肉品表面
的温度。肉内中心温度即
肉品内中心的温度。肉品
表面的温度是随环境温
度的变化而变化的。肉品
表面的温度越高暴露在
空气中的表面积越大、时
间越久，肉品的品质下降
的就越快，就越易变色腐
败。经切割过的肉极易发
生损耗即这个原因。
在这三个因素中，肉品中
心温度是最重要的。肉是
温度的不良导体，当肉表
面的温度升至 4摄氏度
以上时，只要肉中心的温
度还是 0摄氏度，这样肉
的损耗也不会很大。但肉
内温度上升后，即使表面
紧急处理进行降温，肉内
的温度也很难快速降下
来，在此期间损耗还是会
发生。所以在收货、库存、
加工、陈列、销售这一系
列过程中对温度严加管
理，对肉品鲜度的保持是
至关重要的。
（三）严把收货关
1． 供货商除应当三证
俱全外，还要有良好的运
输条件。冷藏肉送货的冷
藏车的温度应当控制在
4摄氏度以下。有条件的
厂商应当控制在—2~0
摄氏度之间。
2． 课长验收时可使用
探针式温度计检测肉内
温度。（冷藏肉的中心温
度应为 0摄氏度，冷冻肉
的中心温度应为—18摄
氏度以下）
3． 仓管应对生鲜品优
先收货。最好是有经验的
专人负责收货。尽量缩短
肉品的收货时间，减少由
温度而造成的损失。
4． 肉类商品在夏季应
避免日间收货。尽量减少
因环境温度对肉表温度
的影响。
（四）库存温度的管理
1． 冷藏库的温度应控
制在-2~4摄氏度之间。
肉的结冰点的温度为
摄氏度，在这一温
度下是冷藏肉品保存的
最佳温度。而超市因其行
业的特殊性做到这点比
较困难，是以应将温度控
制在 4摄氏度以下。各店
应有专人每日不少于 3
次对温度记录表作检查，
并签字确认。（建议应由
当班经副理做该动作，店
总每周一次作稽核。）如
温度发生异常升致 4摄
氏度以上，当班人员应马
上联系维修人员紧急检
查并做相应处理。
2． 冷藏库门应随时注
意关闭（随手关门）。一
般情况下冷热空气相遇
会发生冷热对流现象。冷
空气在下流出，热空气在
上流入。将会导致冷库温
度迅速失温，即使有 PVC
门帘间隔，失温也再所难
免。而关闭库门后，温度
再次均衡又要花费很长
的时间。随着冷库门的开
启与关闭、温度的上升与
下降，冷库内的肉品就会
随温度的不断变化而导
致品质下降。同时制冷风
机不停的运转亦会浪费
电能，造成不必要的经济
损失。因此冷库门的开启
与关闭一定要迅速，切不
可有库门大敞的现象发
生。
3． 冷冻冷藏库内应分
区管理。成品、半成品、
不同分类之商品应分区
放置。一有利于商品管理，
二避免不同分类商品堆
放在一起造成交叉污染。
4． 冷藏、冷冻库的商品
应离墙放置，以利于冷空
气的流通。现在冷库的墙
角均为直角，很容易积存
污垢，且不利于清洁。可
考虑将直角改为半径
5CM圆弧，一方面有利于
清洁，另一方面也可很好
的执行离墙放置商品的
原则。
5． 各类杂物如备品、棉
衣、胶靴、清洁用品等应
严格禁止存入冷库，最大
限度的减少微生物的污
染源。
（五）加工过程中的温度
控制
1. 理论上讲肉品加工
在~0摄氏度的环境
下是最佳的。但考虑到工
作人员的承受能力、工作
效率、人员劳动保护等因
素，卖场肉品操作间的温
度应控制在 13摄氏度以
内。（4~20度是微生物
的缓慢生长期）所以，肉
品主管应对操作间的温
度变化特别敏感，操作间
与卖场之间易应加装风
幕机，以阻止冷热空气的
对流。
2. 肉品分切时间的标
准化：应制定出各成品加
工的规范时间。建议由肉
品大师傅制定产品生产
的时间标准，以规范员工
的操作。分切后装盘的成
品应置于置物车上，迅速
推入冷藏库进行 15~25
分钟的风冷。一方面可快
速降低因加工过程所造
成的肉表温度上升，另一
方面肉表肌红蛋白与空
气中的氧气结合生成氧
合肌红蛋白，肉的色责会
变的鲜红，增进肉的卖相。
3. 手包机包装完毕的
商品切忌重叠放置。因手
包机包装完毕后，托盘的
底部因热合作用温度较
高，如重叠放置，盒底的
温度会直接升高它所叠
压的商品的表面温度。再
加上商品的叠压，会使商
品的品质迅速下降，造成
不必要的损失。经手包机
包装后之商品应迅速上
排面，或放于置物车上推
入冷藏库予以降温处理。
5. 冰盐水的使用：用于
畜禽类商品处理的冰盐
水的浓度应为 %，温
度为-2~0摄氏度。因陆
生动物体液内所含的盐
份为 %，故使用与体
液浓度大致相等的冰盐
水不会因渗透压的原因
造成肌体损失。冰盐水处
理肉品时，大块的牛肉处
理时间为 20~30分钟，小
块的牛肉还有猪肉处理
的时间应为 15~20分钟。
内脏、禽类应为 5~15分
钟。经冰盐水处理后，其
一：可以快速降低商品表
面的温度；其二：可以洗
掉部分附着于商品表面
的微生物，从而起到抑菌
的作用；其三：冰盐水中
的 Nacl对肉有发色的作
用，经冰盐水处理后的商
品表面教为鲜亮。
但须注意：冰盐水处理的
时间不宜过长，处理应在
规定时间内完成。处理后
的商品应使用经冰盐水
浸泡后拧干的毛巾吸附
掉商品表面的水迹。
（六）商品的陈列
1. 商品的陈列柜温度
应控制在 0~4摄氏度。商
品摆放不可超过冷柜的
警戒线。因为超出部分会
破坏冷柜的温度均衡。
（但因特殊原因，如该商
品为低价促销商品，回转
率高且有专人负责面销
时，又另当别论。）
2. 商品不可叠压放置：
多层叠压会使商品变形，
肉内的汁液亦会因叠压
而析出，造成商品的品质
下降。
3. 排面商品应有专人
整理，杂乱的商品会增加
顾客挑选的次数。商品多
翻动一次，就多增加一次
温度变化的机会，从而不
利于商品品质的控管。另
外，商品整齐放置也利于
顾客的选购，方便顾客的
购买。各单品陈列时应以
T型或 L型隔板间隔，以
利于排面的管理，方便顾
客选购。
便利店如何做促销？
便利店的快速发展，吸引
了越来越多人的关注。但
是对便利店这种新型业
态特征认识不够却导致
了在便利店的经营上出
现了大量的问题。有两个
表现得非常突出：一个是
便利店经营的小卖部化，
另一个是便利店经营的
超市化。这两种错误的经
营理念表现在促销上，就
是如下两种错误：
错误一、不用做促销
便利店经营小卖部化的
人认为，便利店不同于超
市，消费者绝大数多都是
附近的居民，人们来消费
者的主要原因是图方便、
省时，因此不做促销这些
消费者也会来。
错误二、以价格促销为主
大超市的促销模式
便利店经营超市化的人
则认为，我们经营很多的
商品与超市没有多在差
别，我们这里有的商品超
市里也都有，因此促销可
学着大超市以价格为导
向来吸引更多的消费者。
从便利店的消费者的角
度来看，价格绝对是影响
消费者购买的一个重要
因素。但是根据台湾学者
曹明诚的实证研究，在便
利店的消费者中，有一群
对价格看得特别重要的
消费者。这类消费者到便
利店的主要动机便是捡
便宜，购买特价商品。这
类消费者约占 22%，但他
们的购物频次很低，因此
他们不是便利店的主要
消费者，对便利店销售额
的贡献也比较少。然而从
实证研究的结果看，那些
为便利店创造绝大都数
销售收入的消费者（约占
41%）对价格也很看重，
从这个角度讲价格促销
也惠及了便利店的主要
消费者。但是这类消费者
到便利店购物的主要动
机并不是购买特价商品，
而是因为他们光顾的频
次很高，在店内消费的时
候看到特价促销的消息
从而购买促销商品，故购
买促销商品只是这类消
费者的附带购买。因为促
销对所有的消费者都有
吸引力，所以而从长期来
看，促销对便利店仍是必
要的。但是我们也应该看
到促销品的主要购买者
依然是店内的主要消费
者，这些人在没有促销的
时候也会到店里来购物，
促销的结果是将消费转
移并不会带来整体营业
额的上升。而便利店促销
的主要目的就是吸引更
多的低频消费者消费，并
增加销售额。从这点上讲，
便利店的促销不应是简
单的价格促销，而是应设
计出让店内的常客得到
实惠的促销方案，这样才
能保持原有顾客，提高他
们的满意度和忠诚度，形
成良好的口碑效应，甚至
扩大消费群体。因此便利
店既不能不要促销，也不
能一味的搞价格促销。错
误一只看到了便利店与
超市不同的地方，而错误
二则只看到了便利店与
超市相同的地方。
那么便利店该如何做促
销呢?很重要的一点便是
用正确的经营理念来指
导促销活动，因此作为从
业者要充分掌握便利店
经营的特性和消费者的
购买行为。虽然具体的促
销方法与一般的促销方
法并没有太大的区别，但
关键要把握如下几点：
一、价格促销的绝大数受
益者是为便利店创造主
要销售额的常客，这些常
客通常就是价格促销的
目标受众，所以便利店的
价格促销的目标主要应
以提高常客的满意度和
忠诚度为主。
二、便利店的企业形象、
店面形象、信誉等都是影
响消费者选择的因素，所
以促销不应仅仅以提高
营销额为目标，应着眼于
长远，应在促销的时候注
重企业形象、信誉等的提
升。
三、便利店的店铺规模一
般都比较小，客流量也有
限，单一的店铺里的促销
活动很难象大超市那样
热闹，影响到的消费者也
很有限，因此便利店的促
销活动应充分利用连锁
的优势，形成规模效应，
提高企业的形象，扩大企
业的知名度。
四、便利店经营的商品通
常是家庭日常必需用品，
需求弹性很小，这类商品
如被选做特价商品进行
促销是起不到好的效果
的，因此便利店在特价商
品的选择上要慎重，要选
取那些需求弹性较大的，
真正能给常客带来实惠
的商品，只有这样才能提
高他们的满意度和忠诚
度以及重复购买率。
四、便利店的营业额与大
型的连锁超市相比就小
多了，这也决定了其促销
费用不可能很多，因此便
利店的促销上应更加讲
究艺术，要达到花小钱大
效果的目的。这就要求在
促销方式、内容以及手段
上要有创新，要综合运用
各种促销方法。
五、由于目标受众基本上
是常客，促销的方法要经
常变换，既要新颖又要给
顾客惊喜，且不可老生常
谈，总是用老一套的办法。
六、要做好促销后的检查、
审计工作，通过核对和分
析促销期间的销售变动
情况总结经验教训，这样
一方面可以进一步加深
对便利店经营和消费者
的购买行为的认识，另一
方面为以后的促销活动
提供参考。
最后就是要明白，促销只
是经营的一种手段和辅
助工具，不是最终的目的。
企业的重点应放到那些
消费者最关心的东西上，
如商品品质、便利性等。
Wal—Mart专栏
沃尔玛打造“零售帝国”的 24个奥秘之七：
员工是最大的财富—沃尔玛成功的核心
沃尔玛的成功可算是一
个神话，短短的 40多年
时间里，它连续挫败凯玛
特、西尔斯等传统零售巨
头，荣夺零售业桂冠，那
么，到底什么是这个神话
制造者的核心呢？答案
只有一个“员工是沃尔玛
最大的财富”。
对于许多人来说，沃尔玛
的成功简直就是一个神
话，到底什么是这个神话
制造者的核心呢？答案
只有一个——员工，因为
“员工是沃尔玛最大的
财富”。直到今天，这个
世界上最大的零售企业
仍然将它自己视作一个
小镇上普普通通的档口，
而这也许正是它最伟大
的长处。一直以来，沃尔
玛的“小镇情结”一直主
导着它和雇员之间的关
系。尽管它的员工队伍如
此庞大，但是沃尔玛仍然
给人一种“严父”的感觉。
就好像这里的每一个人
都是在给一位严厉无情
的“大叔”打工，尽管人
们知道他其实宅心仁厚。
在沃尔玛，有一套特殊的
对待员工的政策：员工不
是被称为“EMPLOYEE(雇
员)”而是“PARTNER或
ASSOCIATE(合作者、同
事)。员工若是不同意自
己主管的意见或看法，有
“门户开放、思想开放”
的政策，可让员工直接与
主管的上级对话，以求得
到满意的答复，而不必担
心受到报复。
在沃尔玛，员工们享有高
度的自治权和管理权。
金·施罗德是阿肯色州西
罗亚·斯普林斯沃尔玛购
物广场的商店经理。他很
自豪地展示了他的浏览
器，它可以让所有的部门
经理都准确地知道所有
的商品卖得怎么样，和前
一年相比形势如何，库存
还有多少，在途的还有多
少。这些详尽、及时的数
据使得每一个部门经理
都自然而然地变成了一
个小小的店铺老板，像打
理一个独立店铺那样经
营他自己的部门，而且尽
最快的速度消化他的库
存（沃尔玛的库存周转速
度比行业平均值要快一
倍）。
此外，在沃尔玛，任何一
位哪怕身份最低微的商
店员工，如果他发现其它
任何地方卖的某样东西
比沃尔玛更便宜，他就有
权把沃尔玛的同类商品
降价。这种授权的意识在
沃尔玛商店以外的地方
也表现得同样突出。比如
说，乔治·特雷西是本顿
维勒一个配送中心的人
事负责人，对于所有提高
成本的行为他都要处罚，
当然，所有降低成本的举
措他也都会给予奖励。又
比如，负责后勤的老总迈
克尔·杜克让他手下的
6000名卡车司机（他们
大多数都拥有沃尔玛的
股份）来监督检查各个商
店的库存问题。参与直接
带来了忠诚：沃尔玛司机
的年流动率仅仅为 5%，
而行业平均水平是125%。
全球第一 CEO、GE公司的
杰克·韦尔奇先生曾这样
评价沃尔玛的创始人山
姆·沃尔顿：“他了解人
性，就像爱迪生了解创新
发明，亨利·福特了解汽
车制造一样。他给员工最
好的，给顾客最好的。”
沃尔玛现任 CEO李斯阁
也说过，“早在多年前，
沃尔顿就指出我们成功
的秘诀之一就是尊重个
人。做到了这一点，我们
就有可能做到一切。”
沃尔玛为每位员工提供
了和谐友好的工作氛围、
完善的薪酬福利计划、广
阔的人生发展空间。在人
才体制建设方面，沃尔玛
有着自己十分独特的一
套政策和制度。
例如：离职面试制度
——确保每一位离职员
工在离职前都有机会与
公司管理层坦诚交流和
沟通，从而能够了解到每
一位同事离职的真实原
因，有利于公司制定相应
的人力资源策略。
挽留政策——一方面有
助于将员工流失率降低
到最低程度，另一方面，
即使这名同事离职，但他
或她也可以成为沃尔玛
的一位顾客。沃尔玛专门
从事员工关系工作的部
门，受理投诉，听取员工
意见，为员工排忧解难，
让每一位同事感受到沃
尔玛大家庭的温暖。
门户开放政策——确保
无论何时何地，任何员工
有关于自己或公司的建
议、意见、想法、投诉等，
都可以口头或书面形式
报告公司管理层，而不必
担心遭到打击报复。
为了实现这三方面的基
本战略，帮助人力资源密
集型产业的经理们充分
利用手中资源，沃尔玛还
特意聘请波士顿咨询公
司开发了一套新的策略，
名为“用工经济学”。开
发用工经济学的目的是
回答有关员工业绩评估
方面的问题，这些问题与
传统的评估及控制系统
所需要回答的关于资本
业绩的问题是相同的。这
套用工经济学提供了可
量化、偏重于人力的评估
指标，这些指标可以与传
统的控制系统对照起来，
并在资本评估及人力资
源考核之间架起一座桥
梁。
用工经济学把传统对员
工生产率的评估（如人均
销售量、平均每家店铺的
员工工作时间及员工周
转率）与每个店铺及地区
内的财务业绩和各种公
司职能连接在了一起。例
如，为了弥补人力资源密
集型产业内的投资回报
率的局限，用工经济学计
算了员工的人均增加值
（VAP），以此来衡量平均
生产率。从人均增加值
（VAP）中减去人均平均
成本（ACP），再将此差额
乘以雇员数（P）得到剩
余所得，这个值就被称作
经济增加值（EVA）或现
金增加值（CVA）。
EVA或 CVA的增长意味着
更高的股东价值。因此，
雇员生产率或人均增加
值直接与EVA或CVA相挂
钩，在很多公司中这都是
核心财政指标。用工经济
学并不是要替代旧的、以
资本为基础的控制系统；
相反，通过融合人力资本
评估措施并将其直接连
接到股东价值上，用工经
济学可以使旧的系统更
加符合现实的需求。
用工经济学还能使零售
商在不同地区、不同形式
和不同职能部门的情况
下，对现有运行模式的有
效性进行持续监控。利用
VAP对相互比较的店铺
进行计算，经理们可以分
辨出生产率的高低，并找
出增加价值的潜力。
用工经济学适用于公司
营运过程中所有的阶层。
例如，在分店这一级上，
公司可以分解用工经济
学中的指标，挑出那些影
响价值的因素，如波动率
（员工流动率）或病假率。
然后，公司可以对此进行
敏感度分析，找出哪些指
标的变动将最有可能影
响到 EVA或 CVA。这样，
用工经济学便找出了与
股东价值产生最直接关
系的那部分指标，并且创
造了比传统记分卡计算
方式更显著的优势。
这样，用工经济学在生产
率和关键财务比率之间
建立了分析性的连接。如
果经理们运用这些分析
结果将自己的各分店与
竞争地位、地理位置及购
买行为都相似的商店进
行比较，他们将清楚地看
到当前的人均生产率，以
及每个分店、部门及产品
小组的改进潜力。
实际上，用工经济学对急
需采取改革措施的领域
备加关注，并且为人力部
门提供了战略性工具，使
之可以配合财务部门以
资本为基础的控制措施
一起使用。这些紧密、严
格的跟踪措施帮助经理
对每个分店均能制定更
好的决策，例如：是应该
增加鼓励措施，还是应该
紧缩开支；是应该投资于
更多的服务项目，还是应
该减少员工的工作时间；
是应该适当换人，还是要
帮助员工自身发展等。
正如山姆·沃尔顿对《福
布斯》杂志记者所说的，
“我们想让员工知道：我
们很重视公司的员工，对
我们来说，他们非常重要，
因为事实确实如此。”当
然，目前最紧要的不光是
对员工的重视而已。要想
让员工及股东接受这种
管理方式，让他们感受到
这是公平合理的，财务上
也有据可依，那么零售商
就必须拥有一套监控和
管理其运营情况的严格
的量化系统。用工经济学
就提供了这样的系统。
决定沃尔玛命运的“五大战略”
一、小城镇和郊区战略
这一战略使沃尔玛
在相当长的时期内远离
了大城市的残酷竞争，在
不为人注意的时候悄然
长大成林。后选址在郊区
的公路旁，又迎合了美国
城市人口从市中心迁往
郊区的潮流。
二、市场饱和战略
每到一地，就以
20英里左右为间隔，密
密麻麻地开满沃尔玛店，
使该地零售市场趋于饱
和。这样既可避免外公司
进入，又可充分发挥配货
中心效率，降低配货成本。
三、天天低价战略
有利于在消费者
中建立良好商誉。而且，
当价格更低地仓储俱乐
部渐成气候的时候，沃尔
玛立即介入，并成了排头
兵和垄断者。
四、人才策略
对于沃尔顿（总裁）
来说，把某些方面比自己
强的人吸引进公司，是他
永远追求的目标。正是这
些人才的进入，推进并保
持了公司的可持续发展。
五、高新技术战略
现代高效的配货
中心、计算机网络系统、
全国最大的私有卫星通
信网络、信用卡和条形码
设备使用……高新技术
的快速引进，不仅极大地
提高了沃尔玛的工作效
率，而且成了公司核心竞
争力的一部分，它的竞争
对手们在跟进的过程中，
不仅动作迟缓，而且步履
沉重。
最后，沃尔顿的人
格魅力和他所倡导并建
设的公司文化，是公司五
大战略得以成功实施的
土壤，因此，沃尔玛奇迹
就不能发生。
外资超市的 价 格促销 策略
美国的沃尔玛、法国
的家乐福、德国的麦德龙、
荷兰的万客隆、日本的佳
世客和洋华堂等，这些跨
国集团凭着雄厚的资金
力量、多年的零售经营经
验、先进的管理方法和管
理手段，在中国零售业异
军突起，正逐渐成长为一
股越来越强大的势力。
2000年中国零售业排行
榜上，家乐福已升至第三
位，沃尔玛也进入前十名。
这些跨国集团的进入，促
使中国零售企业在一个
世界级水平的平台上展
开竞争，并对国内零售企
业的经营带来了巨大的
冲击和压力。
从目前进入的外资
零售企业来看，大部分是
采取大型综合超市和仓
储式商店这种零售业态，
并以低价格、多品种、大
型停车场为其主要竞争
优势。其中，外资零售企
业的价格策略尤为突出，
成为他们抢占中国零售
市场的有力武器。外资零
售企业采取低价竞争策
略是有其一定的成本优
势作为基础的，由于外资
零售企业一次性采购批
量大，具有全球性的议价
能力，且实行直接从厂家
采购、买断进货、定期结
算、回购外销，因而能获
得极为优惠的商品进价；
再加上其相对较少的人
力成本、高效率的物流配
送、尽量缩减的广告宣传、
偏离商业中心的商店选
址和简单朴实的商场装
修，使得其经营费用也相
当低。因此，外商的低价
竞争是建立在全方位降
低经营成本的基础上实
施的，与我国前些年商界
刮起的“十点利”、“八点
利”的那种纯粹在利润上
做文章的降价竞争有着
本质的区别。
然而，在对外资零售
企业的价格进行全面、深
入、细致的剖析后，就会
发现其低价策略的表现
形式十分灵活多样，并不
仅仅是在低成本上直接
低定价那样简单。而且，
许多商品的价格与国内
零售企业并无多大区别，
却能给人们形成低价印
象，这其中奥秘何在？原
来，外资零售企业除了切
实奉行“低费用、低毛利、
低价格”的经营原则之外，
更重要的还在于他们着
眼于消费者心理感受所
形成的效应，娴熟运用定
价艺术，采用高超的价格
策略，实施完善的价格管
理，这些均值得国内零售
企业借鉴。
先入为主努力营造
价格低廉的第一印象，先
入为主是人们对一切事
物形成第一印象的一般
规律，而第一印象一旦形
成，往往会在头脑中留下
深刻烙印，形成思维定式，
产生较长时间的持续效
应。作为商家，其市场定
位不论是以价格低廉作
为竞争优势，或是以优质
服务作为竞争优势，还是
以时尚潮流作为竞争优
势，要想把自己的定位准
确告诉消费者，必须在开
业之初便着力营造这一
形象，以更好地形成消费
者的第一印象。
外资零售企业在这
方面十分重视，往往在开
业初的一段时间把商品
价格定得很低，给消费者
造成一种十分“便宜”的
印象，此后再有计划地逐
步提高某些商品价格，使
消费者在形成第一印象
之后不知不觉地忽略了
商品价格上调的事实。这
种做法不同于国内零售
企业开业初的价格促销，
国内企业往往大肆宣传
开业时的让利促销，很容
易在消费者心中形成开
业过后价格会大幅上调
的印象，完全起不到价格
促销的长期效果。
实行差别毛利率定
价法
低价策略并不意味
着所有商品都实行最低
毛利和最低价格。对不同
商品采取差别毛利率定
位，既能保证较高的利润
水平，又能达到低价促销
的效果。被人们称为“价
格最大破坏者”的美国
“超级市场之父”迈克
尔·卡伦在创新一种零售
业态的同时，也创新了一
种定价方法。他在商品定
价时即采用了差别毛利
率定价法，他的做法是：
27%左右的品种按进价出
售，18%左右的品种在进
价上加 5%毛利出售，27%
左右的品种在进价上加
成 15%出售，剩下的 28%
的品种按进价加成20%出
售，所有商品平均毛利率
在 9%左右。目前，外资
零售企业均采用这种定
价策略，如一般食品杂货
商品所加毛利率仅为 5%
至 6%，生鲜食品的毛利
率为 15%至 16%，百货商
品毛利率为 15%至 25%，
它们的零售价格大部分
比其他商场低 10%左右，
一部分与其他商场持平，
从而保证了商场的低价
定位和赢利水平。
严格控制敏感商品
价格水平
据有关调查资料表
明，70%的消费者的购买
决定是在商场作出的，而
他们只对部分商品在不
同商场的价格有记忆，这
部分有记忆的商品被称
之为敏感商品。敏感商品
往往是消费者使用量大、
购买频率高、最受欢迎、
省时、便利的商品，实行
低价销售，可在市场上拥
有绝对竞争优势，并树立
价格便宜的良好形象。外
资零售企业十分注重控
制“敏感商品”的毛利率，
他们在靠全面低价策略
打开市场后，随后则靠敏
感商品的低价来巩固和
发展市场。他们往往进行
深入详细的调研工作，经
过精确计算确定无利、低
盈利、高盈利的商品范围，
长期保持大约 10%左右
的敏感商品实施较低的
定价政策，用这部分敏感
商品的低价位维持并强
化其定位形象，并带动
90%左右的正常价格的商
品销售，从而达到以点带
面，以小带大的促销目的。
精心挑选“磁石”商
品 常年不断进行特价
促销
外资零售企业每隔
一段时间都会搞一次例
行促销活动，而促销活动
的主要内容就是价格促
销，他们往往会选择一些
商品以非常低廉的特价
形式招徕顾客，节假日、
双休日更是促销的大好
时机，且常年不断，周期
性循环，一方面吸引大量
的顾客光临，同时持续反
复地向消费者传送价格
低廉的冲击波，形成强烈
的低价印象。
用来作为特价的商
品也叫“磁石”商品，主
要由两种类型商品组成：
一类是低值易耗、需求量
大、周转快、购买频率高
的商品，由于这类特价商
品消费者经常购买，价格
耳熟能详，又便于比较，
往往成为外资零售企业
价格特别低廉的标志性
商品；另一类是消费者购
买频率不高，周转较慢，
在价格刺激下偶尔购买
的商品，这类商品主要是
为了引发消费者购买欲
望、加速商品周转而特价
销售的。
采用多种促销降价
策略 不断变化价格注
意点
外资零售企业除了
直接采用降价促销方式
外，还特别擅长运用攻心
战术，实施心理价格策略，
制定能拨动消费者心弦
的价格。如商场内商品价
格每每标为 8、9等所谓
“神奇数字”，使消费者
一方面产生吉利的好感，
另一方面对价格产生一
种错觉。某种商品定价为
29元，消费者会认为只
是 20多元而非 30元，便
宜一个价位，无形中刺激
了消费者购买欲望。又如，
外资零售企业还经营在
某个特定时间提供优惠
商品刺激消费者狂热购
买活动，如限定下午 4时
至 6时面包 1个 1元。这
种活动以价格为诉求重
点，利用消费者贪小便宜
的心理，刺激其在特定时
段内采购特定优惠商品。
不同的包装和商品分量
也常用作辅助价格促销，
例如某种品牌的奶粉为
500克装，定价为
元，又推出一种 450克装
的产品，定价为 元，
后者一时销路看好，因为
消费者对重量的敏感要
远远低于价格，尽管两种
包装的商品单价相差无
几，但后者却更容易吸引
消费者注意。
此外，外资零售企业
还经常推出特惠包装、捆
绑包装、奉送赠品、买二
送一、优惠券等措施，尽
管这些都是常用的陈年
招式，但效果依然良好，
为消费者所接受。
将低价促销策略与
其他促销策略联合使用，
增强促销效果。外资零售
企业在实施低价策略时，
往往会将其与其他促销
手段结合起来运用，如充
分利用店内 POP广告、堆
头陈列等方法营造商品
价格低廉的卖场气氛。他
们尤为重视特价品的陈
列，将最吸引人的特价品
放置在商场入口特设的
陈列架上，其余的则分别
陈列在店内各处，力求使
消费者走完商场一周，才
能全部看完商场推出的
特价品，这样无形中延长
了消费者的逗留时间，促
使消费者在寻找特价商
品时顺便购买其他的非
特价品，这才是他们热衷
于特价品促销的真正原
因。
在营造卖场气氛上，
一些外资企业几乎到了
“草木皆兵”的地步，卖
场内到处贴有不同颜色
的 POP标志，显示某种商
品以特价出售，以唤起消
费者的购买欲。遇到圣诞
节、元旦、春节等大节日，
更是张灯结彩，大肆宣传，
大幅度降价，将价格促销
策略发挥到了极致，显示
出其游刃有余的娴熟促
销技巧。
超市防盗管理“长裙掩盖下的秘密”
采访中，某大卖场保卫部
经理刘刚给我出了个难
题：“你猜超市的色拉油
是怎样被偷的?”
我试着说了几种方式，他
摇摇头提示道：“是女
的。”我仍没猜出。他进
一步提示说：“穿着长裙
子。”
我还是猜不准。
刘刚揭秘道：“她
们往往在腰间扎一条宽
皮带，皮带上再绑上一根
半米长的铁丝钩，到了卖
油的地方，蹲下身来以裙
遮物，起身后一瓶油便上
了钩。”
刘刚介绍说，一天
下午，他在卖油的货场发
现了一个熟悉的身影，之
所以熟悉，是因为他已连
续 3天在这个时间段看
到这名身穿长裙的中年
女子了，而且都是在卖油
的粮油区。于是他继续左
顾右盼地踱到离那女子
约 30米的货架前停下，
用眼睛的余光盯着对方。
不一会儿，那女子蹲了下
来，长裙如孔雀开屏一样，
旋即她站起身采，挺着肚
子一步一步地向收银台
挪去。刘刚跟在那女子身
后仔细观察，发现她的身
体有些下坠，这下他心里
有底了。
待对方走出收银台
的那一划，他迅速站在她
的对面，问道：“请问你
刚才是不是到过卖油的
粮油区?”那女子还没回
过神来，随口道：“油，
什么油?我没拿。”
一听这话，刘刚心
里更有底了，便让她到办
公室去一趟。对方这下慌
了神，一紧张那瓶 5升装
的色拉油重重地落在地
上。
零 售 经 营 准 则
——沃尔玛前任总裁杰克
如何在零售领域经营成
功，过去有许多的分析家
和经营顾问持有不同意
见，但是当杰克.斯温麦
克——世界零售业巨人
沃尔玛的前任总裁在去
年亚洲零售商大会上发
表意见时，许多人都在聚
精会神地倾听。
一、零售商的十二个误区
1.零售商在互相了解以
前就仓促地采用保守型
战略同来自其他国家、地
区的零售商签订受法律
约束的契约性的协议，其
结果是：由于经营方向、
文化及目标存在重大的
差异而导致大多数的合
作破裂。
2.过分地考虑和苛求商
场的地理位置，认为这样
能消除或制止不必要的
竞争升级。
3.未能不断改善现有的
商业设施。许多的零售商
还认为 7-1O年才需装修
一次，而现在常常是不到
3年就装修一次。
4.基于某个地区、某个市
场甚至某个公司的情况，
对自己的实际成本认识
不清，妨碍了零售商去寻
求全球范围内最好的实
践经验、信息和方法。有
时这些夜郎自大的想法
会使一个零售商误认为
自己的想法总是最好的，
并自我封闭式发展。而事
实上任何人都无法做到
完美无缺。
5.公司在某个地区甚至
整个国家出现失控或腐
败，并错误认为这是在政
治上或文化上的原因，是
可以接受的。
6.公司的经营方法和战
略缺乏内部交流，使员工
跟不上零售系统的发展。
7.不能建立一个活跃的
不满足于现状，并对环境
的变化能作出积极响应
的文化氛围，换句话讲，
没有认识到我们不是最
好的，我们将尽我们所能
迅速改变，做得比现在更
好。
8.没能在基础研究方面
进行投资。你不可能从一
个正在失去生活力的行
业中获得长期的利益。
9.没能用信息时代的新
技术培养人才，从而使公
司拥有天才领导带领公
司进行高水平竞争，总之
缺乏足够的管理人才。
10.限于狭小的商业视点，
竞争对手之间相互模仿，
过分强调现有圈子内的
管理能力。
11.在培训企业未来领导
人时，受到原有思路限制
使这些接班人无法了解
零售业中的复杂问题，知
识面也太窄。
12.以牺牲企业长远战略
为代价，对短时间内出现
的压力做出过度反应，这
种压力既可能是货币或
市场的波动，也可能是新
的竞争出现，或只是对季
度财务报告作出简单反
应。
二、成功零售商的十二个
特征
1.成功的零售商会参加
国内、国际的专业性零售
协会。零售商正努力使零
售协会成为一个全球性
的团体，他们既交流想法
又相学习。
2.能够对调查、再教育和
开发进行资金预算，并制
订执行计划，以保持与外
界的变化同步。
3.成功的零售商之所以
十分了解顾客的需求，是
因为他们花费许多时间
在店里工作。
4.寻找你的对手做得比
你好的地方，而不是比你
差的地方。
5.与供应商经常交流，全
力合作。欢迎供应商提供
建设性的意见。
6.经常与当前的先进科
学技术水平保持一致，即
使需要付出较高的代价
仍然值得，因为你可以利
用它来提高供应链的运
行的效率。
7.找到并消除腐败和不
规范的运作。坚定不移地
抵制不诚实、谋私和贿赂
等不良行为，同时制定相
应的标准和规范。
8.肯定那些具备现代交
流技巧、计算机技能、掌
握多种语言并具有合作
精神的有才能的雇员。
9.把奖励和荣誉给予所
有应得的员工，每个与公
司发展目标保持一致的
员工都应给予物质上的
奖励。
10.保持商场的洁净、新
式、现代感、吸引力和娱
乐性，这些都是顾客所希
望的。
11.积极探索利用支持决
策的信息网，它是我们达
到新的发展所依赖的重
要的信息交流形式。
12.满足顾客对商品价格、
质量、购物方便和省时等
方向不断增长的要求。
三、全球零售业的十二个
远景展望
1.许多零售企业进行联
合，成为国际化的大企业，
同时提高了地区性零售
商的效率。
2.超过需要的许多新商
店的建设和对一些世界
很多国家原有商场有选
择性的重新装修的快速
增长，将造成店铺过度竞
争。但它也正在用现代化
取代过时的零售业。
3.社区型商业中心、大型
综合超市、专业店和大型
购物中心等业态在服务
上将快速发展。
4.在不久的将来，一种集
信用、借贷、多功能交易
于一体通用商业卡，用于
各种不同的服务，将成为
主导性的交易方式。
5.随着电子检测系统的
发展，在初级阶段，该系
统可能会比较混乱和冗
余，但随着行业内的广泛
适用，在系统的商品编码
领域内具有以前所不具
备的新式、快捷、自动测
试及我们意想不到的其
他功能。
6.用许多对零售商有用
的方法汇总和分析大量
的信息量。
7.一些新的零售概念和
方法出自最意想不到的
地方，特别是采用世界上
最先进的做法进行经营，
并在经营过程中进一步
优化的企业。
8.随着连锁经营供应链
管理的发展，使顾客能得
到保证质量、价格适宜的
现货。
9.一种可能很小但采用
了先进的配送管理和服
务的便利店将进一步发
展。零售业的发展不仅仅
是片面求大。
10.以毛利率管理为基础
的两种完全不同的零售
模式正在逐渐退化并消
失。只能提供高价或低价
服务的连锁企业也将被
淘汰。
11.一个经营成功的连锁
企业的商业品牌对吸引
顾客购物起着很重要的
作用。
12.如何为非常有时间观
念的顾客节约时间，围绕
这一焦点，在零售策略和
产品包装等方面将会有
很多革新。
沃尔玛用一元钱买忠诚
“如果对我的服务不满意,请拿走这小小的赔偿”——
在沃尔玛购物广场，许多收银台栏杆上都贴着一个新标签，上面写着
“您的满意，就是我们的追求！如果您对我的服务不满意，请拿走这
一元钱”这样的字样，在标签附带的塑料袋里装着面值为一元的人民
币，供顾客随时索取。
店家这一新的举措，一时引来不少议论。有人赞赏，有人质疑，褒贬
不一。
一位经常光临该店的卢先生告诉笔者，商家既然能这样做，表明他
们心里还想着顾客的感受，虽然一元钱没有什么太大的价值，但比起
没有来还是让人感到很舒服。他又讲，希望商家在服务方面不是做表
面文章，最重要的还是应该切实提高员工的服务水平。
一位姓王的女士讲，商家采取这样的措施未必就好。顾客在购物
时所遭遇的不快，是一种情感和心理上的创伤，是无法用金钱来抚慰
的。
还有的顾客认为，超市推出这种举措，是希望在顾客心理建立一
个缓冲带，减少一些顾客在购物过程中产生的各种不快，但一元钱分
量太小，无法引起顾客的注意。如果事情真的到了非要解决不可的时
候，一元钱又能起到多少作用呢？
事实上，这项活动进行了一段时间，但顾客取钱的情况非常少。
对此，笔者电话采访了沃尔玛公共关系部的工作人员。据工作人员讲，
公司该项举措是援引国外的做法，最初的目的是为了提高收银员的服
务质量和水平而设计的。她说，在超级市场里最容易同顾客发生冲突
的地方，基本上集中在超市的收银处。那里人多，经常出现排长队等
候结账的现象，尤其是周末和节假日，情况更加突出。在这种情况下，
收银员会经常感到情绪紧张、压力增大，工作中容易出现疏忽,产生
差错，进而容易产生与顾客的分歧和争执。公司采取“一元钱”的方
法主要是将公司内部关键岗位上的制度融合到实际工作当中，并通过
顾客的直接监督来加以实施。职工服务质量的好坏，通过顾客的满意
情况就能更客观地反映出来。这样，一方面对收银员起到警示作用，
促使其认真履行职责，自觉保持和提高服务水平,另一方面也是对顾
客的监督行为的鼓励以及对顾客遭遇不愉快经历的一种安慰。工作人
员声称，以前顾客出现不愉快购物经历时，公司建议顾客去服务台投
诉，许多顾客由于不便就放弃了。公司举办这样的活动也是为了针对
一些遇到不满意服务而又不愿去服务台投诉的顾客。现在只要消费者
对员工服务有任何不满，都可以将这一元钱取走，超市会让被取走钱
的收银台上的收银员作出相关解释来确定责任。
当提到活动效果时，工作人员讲，目前公司对活动实施进展情况
很满意。她说，尽管有些媒体对顾客很少取钱的现象颇有微词，但作
为公司衡量的标准，主要还是看这项活动是否提高公司职员履行工作
职责的自觉性和服务水平。现在公司各个收银台都挂上了标签，尽管
目前顾客取币投诉的还较少，但收银员的服务质量却发生了很大的改
变,工作更主动了，态度更和蔼了，行为更规范了。
由此可见，沃尔玛花一元钱要买的不仅是顾客对服务质量的测评
和监督，还有职工对服务质量的承诺，也许还有顾客忘记不愉快经历
后对商家的忠诚。
