杨少杰：事业部差异化管控最佳模式设计
中国的集团企业管理深受西方三分法的影响，非要满足某种管控模式的要求，
不惜削足适履，当业务发展越来越多元化后，普遍感到无法有效驾驭，并非三
分法存在问题，而是中国企业理解太过于僵化，走入了误区，最终搞得不伦不
类，绝大部分的集团业务出现断层，事业部普遍缺乏活力，集团内部消耗巨
大，发展后劲不足，显然这些集团管控出现严重问题，再不提出解决方案，势
必影响集团企业的发展。
针对这一情况，我们提出了集团管控黄金法则、业务生命管理周期 SGMD 模
型、事业部差异化管控模式等集团企业管理三大工具，用一种全新的思维视角
来理解多元化集团企业如何进行动态的组织管理，保持集团企业持续发展动力
以及竞争活力，这也是我们进行集团管控咨询服务的核心方法论，其中集团管
控黄金法则、业务生命管理周期 SGMD 模型在以前的文章中有详细介绍。
工具一：集团管控黄金法则
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英
价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从
低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形
代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如
梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如八边形，一般采取流程型组
织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价
值形态就是人们常说的传统企业，当发展到集团企业阶段时，通常采取事业部型
组织架构，这是职能型组织结构的巅峰状态，集团企业中呈现出母子管理的格局。
是一种低级组织形态。
企业形态进化规律
依据企业形态进化规律其实很容易发现集团管控的黄金法则：由于价值是从产
业价值链上游流向产业价值链下游，因此只有产业价值链下游的企业形态可以
管控产业价值链上游的企业形态，也就是说只有高级组织形态可以管控低级组
织形态，这就是集团管控的黄金法则。
从黄金法则可知集团管控需要具备两个条件：一是集团企业主体形态需要体现
高级组织形态特征，只有高级组织形态才能控制产业价值链的价值流向，保证
了集团企业能够实现价值最大化；二是不同事业部（业务单元）根据其业务发
展阶段，采取与之相匹配的管理模式，保障业务发展符合各产业发展规律。
集团管控黄金法则
以组织结构为例，我们通常建议集团层面从原来的事业部型组织结构转变为事
业部矩阵型结构，使集团企业主体呈现出高级组织形态特征，各事业部依据业
务发展阶段可以采取矩阵型结构、职能型（包括直线职能型与事业部型）结
构、直线型结构等同等或较低的组织结构形式。
集团管控黄金法则是一种集团企业有效管理的框架模型，保障了集团各组成单
位所创造的价值都能流向集团企业层面，实现集团价值最大化，违背这一法
则，则会导致集团内部产生大量的内耗，母子矛盾、子子矛盾将会不断的激
化，严重的话会导致集团企业分崩离析。
工具二：业务生命周期 SGMD 模型
对于一些大型集团企业而言，多业务发展已经是现阶段一个普遍现象，如何实
现做业务均衡发展，使集团企业具有新陈代谢能力，始终能够保持强大的生命
力，需要用到业务生命周期管理 SGMD 模型。
这一工具把业务（产品）划分了初创期（Start）、成长期（Growth）、 成熟期
（Mature）、衰退期 （Decline）四个阶段，基于这四个阶段可以把集团事业部
划分为四类——S 类、G 类、M 类、D 类。由于每个阶段都有最佳的管理模
式，这让集团与事业部都知道处于这一阶段时，主要经营目标是什么？发展重
心是什么？权责分配是什么？管控风格是什么？可以有效地把业务发展阶段与
事业部管理、权责配置等诸多问题有机的结合在一起，避免各事业部与集团总
部在争取权益过程中无休止的讨价还价，不仅造成大量内耗，而且还容易错过
业务发展的有利时机。对于组织规模越大、多元化程度越高、产品供应链越长
的集团企业，这种事业部分类管理优势更加明显。
业务生命周期管理 SGMD 模型
我们把拥有初创期业务的事业部标识为 S 类，按照股东价值形态的最佳管理模式
构建，这时候集团企业的管理策略是让初创期业务（产品）健康的活下去，因此
主要衡量指标是销售增长率，销售额不断增长意味着产品逐渐被市场接受；我们
把拥有成长期业务的事业部标识为 G 类，按照精英价值形态的最佳管理模式构
建，这时候集团企业的管理策略是让成长期业务（产品）快速发展，因此对 G
类事业部主要衡量指标是市场占有率，市场占有率不断提升意味着市场充分接受
这类产品，事业部必须尽快扩大业务规模；我们把拥有成熟期业务的事业部标识
为 M 类，按照客户价值形态的最佳管理模式构建，这时候集团企业的管理策略
是让成熟期业务（产品）尽可能获得最大收益，并在现有业务上进行一定的创新，
延缓进入衰退期，因此对 M 类事业部主要衡量指标是产品利润率；我们把拥有
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衰退期业务的事业部标识为 D 类，经营目标是尽可能让 D 类事业部的提高资产
价值，尽快剥离或引入其他战略合作者，主要衡量指标是资产净利率。
事业部差异化管控与授权原则
通过 SGMD 模型把集团内部的所有事业部进行了分类，差异化的管控策略以及
授权规则也随之呈现出来。D 类事业部相对特殊，业务走向衰退通常是因为市场
萎缩、战略失误或没有能力经营等原因，因此需要放弃或引入其他有经营能力的
战略合作者、合伙人等，其发展具有一定的不确定性，因此集团管理的重心主要
集中在 S 类、G 类、M 类的事业部上。
工具三：事业部差异化管控最佳模式
多元化的集团企业必须实现事业部差异化管控策略，否则集团企业必然走向僵
化，直到事业部彻底丧失活力为止，如何实现差异化就必须把众多管控风格，
融合到集团企业中，这需要与前两个集团管控工具相结合才能实现，以下为三
级集团企业的差异化管控最佳模式。
三级集团企业事业部差异化管控最佳模式
当集团企业呈现出高级组织形态特征后，按照业务（产品）类型划分为 S、G、
M、D 四类二级事业部，并能够对其进行有效管控；G 类二级事业部可以对 S
类、G 类三级事业部进行有效管控；M 类二级事业部可以对 S 类、G 类、M 类
三级事业部进行有效管控；S 类二级事业部不会产生三级管控对象；D 类二级
事业部具有不确定三级管控对象。
对于 S 类事业部按照股东价值形态模型构建其管理系统，授权原则主要体现在
生产与销售两个环节可以充分放权，集团对这类事业部的管理宜采取职能管控
型（也称为职能托管型）风格；对于 G 类事业部按照精英价值形态模型构建其
管理系统，授权原则主要体现在除研发环节外，业务流程其他功能环节可以充
分放权，集团对这类事业部的管理宜采取运营管控型风格；对于 M 类事业部按
照集团企业形态（即类客户价值形态）模型构建其管理系统，授权原则主要体
现在除战略决定权外，其他均可充分放权，集团对这类事业部的管理宜采取战
略管控型风格；对于具有不确定性的 D 类事业部，可以给予更大的权限，甚至
是对资产所有权授权，集团对这类事业部的管理宜采取财务管控型风格。
如果二级事业部中出现了三级事业部，即二级事业部也是一个集团企业，同样
可以按照此规则进行管理，实现了在一个集团企业中对不同类型的事业部进行
差异化管控，让每一类事业部都能够依据其业务发展规律获得相应的授权，承
担集团企业的经营发展目标。无论存在多少层级事业部，在集团业务发展中需
要合理配置四类业务的组合，通常 S 类业务的比重越大，集团企业的投入越
高、风险越大；G 类业务的比重越大，集团企业的发展势头越强劲；M 类业务
的比重越大，集团企业的盈利水平越高；D 类业务的比重越大，集团企业的内
生能力越弱，越需要引入外部力量。经过这样的事业部差异化管控模式设计，
无论企集团企业规模多么大，业务构成多么繁杂，所有业务发展状态、事业部
管理系统特征以及集团战略贯彻执行情况，都能一目了然。
集团管控黄金法则、业务生命管理周期 SGMD 模型、事业部差异化管控最佳模
式是我们提出的关于集团管控的三大创新工具，建立在组织形态管理知识系统
之上，是从组织形态进化角度来思考集团企业在新商业时代的发展与变革，可
以为中国企业转型提供一种新的思维。
