先发优势”鉴真辨伪
很多高管都想当然地以为，只要能第一个进入某个产品类别就会获得先发优势。但是，事情并非这样简单。 本文的两位作者发现，有两个外部因素在很大程度上决定着你能否获得先发优势，以及是持久获得还是短暂获得优势。这两个因素是：产品类别的技术发展速度和市场发展速度。通过分析这两个因素，公司可以根据自己所拥有的资源来判断能否成功地获得先发优势。 这两个因素按照变化的快慢节奏进行组合，可以产生以下四种情境： 平静水域 在这一环境下，技术和市场的发展都比较平稳，率先进入某个品类的公司非常有可能获得持久的先发优势。如果公司拥有品牌知名度，对成功会有一定帮助，而资源在这种环境下并不关键。 比如，吸尘器行业缓慢平稳的发展，就为先发者提供了优势的保护伞。1908年，威廉•胡佛在俄亥俄州制造出了第一台直立式真空吸尘器。到1930年时，购买吸尘器的美国家庭还不到5%。相关技术的变革步伐也和市场发展一样缓慢。直到1935年，技术才出现了第一次大的创新：吸尘器的各个构件被放到了一个流线型的罐子中。在这种友好的环境中，胡佛不用花什么力气就可以保持技术的先进性，并满足市场的需求。 市场领先 在这一环境下，市场的发展速度超过了技术的发展速度。率先进入某一品类的公司，非常有可能获得短期的先发优势，也有可能获得长期的先发优势。成功所需的关键资源包括大规模营销、分销和生产能力。 以随身听为例，在个人音响这一新品类中，它是第一件产品。1979年，索尼利用当时已经成熟的技术，率先推出了随身听。在随后的十年里，该产品的基本技术设计一直没有任何改动。相比之下，它的市场发展速度却颇为惊人，在不到10年的时间里，销售量达到了4,000万台左右。 技术领先 在这一环境下，技术变革迅速，可市场却只是在缓慢地接受新的品类。先行者很难获得短期的先发优势，也不太可能获得持久的先发优势。 早期进入者很多年都盼不到销量的上升，并且还要承受营业损失。与此同时，飞快的技术变革又孕育出了新的竞争对手。只有财力异常雄厚且研发力量又强的公司才有成功的把握。比如，索尼在数码相机领域苦等了20年，并不断保持着领先的技术，才盼来了最后的成功。 汹涌水域 在这一环境下，技术创新和消费者对新产品的接受都进展神速，从而导致先发者很容易受到攻击。 以网景公司为例。1994年Mosaic的两位开发人之一马克•安德森与吉姆•克拉克合作，共同发明了网景的浏览器。该产品标志着因特网普及时代的开始。然而，由于微软公司后来推出了免费的浏览器，网景并没有在新的品类中赚到什么钱。如今的网景公司却早已沦落为时代华纳公司的一个小部门了。 这种环境下，企业有可能获得短期先发优势，但基本不太可能获得持久的先发优势。要想成功，所需的关键资源包括：大规模营销、分销和生产能力，以及强大的研发力量。
帮帮你的新经理
大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感——虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。 由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。 那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。 有效授权 有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。 获得上级的支持 多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。 展现自信 新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。要让他们牢记管理的核心原则是：下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。 进行战略性思考 高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。对于刚刚担任经理的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。 给予积极的反馈 此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。 授权、战略性的思考、沟通——也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。但是，经理们在职业生涯的早期往往就是在这些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一个组织能为新经理提供支持，帮助他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。
让员工成为活品牌
能够让客户享受到一流的服务是每个公司的梦想，但是由于成本控制、员工素质等原因，能够做到这一点的公司并不多。事实上，从媒体报道和人们的经验之谈中很容易得出这样的结论：只有少数几家提供高档产品与服务的公司，如零售商诺思通、丽嘉酒店等，才能让顾客体会到顶级服务的感觉，而其他公司充其量只能提供中等水平的服务。 现在是改变这一看法的时候了。本文的两位作者通过对美国便利店行业的两家著名公司的深入研究，告诉我们这样一个道理：任何公司都有可能提供卓越的客户服务——即使是薪水偏低、员工离职率高而使服务经常出问题的便利店也不例外。其秘密就是：让员工成为公司的“活品牌”。 这两家公司分别是：QT（QuikTrip），在美国的中部、西部和南部的9个州经营着400多家便利店；Wawa，在美国东部的5个州经营着500多家便利店。QT和Wawa的员工离职率分别是14%和22%，远远低于零售行业的平均员工离职率。作者认为，两家公司成功的秘诀就是不断培养员工的品牌意识，打造出一种提供卓越服务的强大的企业文化。为了做到这一点，它们遵循了六项原则。 知道你要找什么样的员工 通过专注于应聘者内在的素质特征，两家公司能够不局限于零售行业的背景要求，而去发现那些能自然而然地将公司所需要的素质带入工作中的人。在Wawa，员工必须拥有的是对工作和生活的激情；QT要求雇员应有的主要素质包括：喜欢与人打交道、善待他人，在团队中工作的能力，虚心向他人学习的精神等。 充分利用人才 Wawa和QT从它们的员工那里得到了巨大的回报，这是因为它们对员工的期望值较高，而且在培训时打破了零售行业惯用的做法，增强了员工的技能与信心。其他的一些做法也起到了积极的作用，包括为员工提供更好的福利、从内部提拔管理者等，这些都使得员工以最佳状态投入到工作中去。 树立品牌自豪感 在零售业，服务是品牌的体现，而服务质量则直接取决于员工对品牌的热爱程度。QT和Wawa一直有意识地进行投资，以便维护那些能使员工引以为自豪的品牌。Wawa的自有品牌商品有一批忠实的追随者，这种对自有品牌的认同在便利店行业中实属罕见。 营造社区感 许多便利连锁店都将重心放在交易速度和销售量上，而Wawa和QT却集中全力通过营造一种社区感来提高顾客忠诚度。在作者访问的80位顾客中，几乎所有人都提到，员工的友好态度是他们成为回头客的原因之一。 分享公司的业务环境知识 员工们需要清楚地了解自己的公司是如何运营的，特别是如何定义成功的。在Wawa，如果一名员工以行动来维持公司多年以来逐渐建立起来的信任水平，就会被认为是成功的。由于员工们了解公司的价值观，因此他们无须遵守一套硬性的规定，他们只要以能满足顾客需求的方式来行事就可以了。 满足精神的需要 有关研究指出，一家公司要想真正地利用个人的创造力，激发出他们的全部热情和参与精神，就必须给予他们所需要的安全、尊重和公正。QT和Wawa从行业的特点出发，满足了员工在这三方面的要求。
盈”在存货驱动成本法
如今，激烈的价格战使得过去一些微不足道的成本变得至关重要。惠普公司在实践中发现，除了传统的存货成本以外，企业中还隐藏着不少与存货相关的成本项目。凡是属于利润率低、产品生命周期短、产品容易过期或者销售季节性强，并且需求无法预测的企业，都应当跟踪和了解与存货相关的各项成本——存货驱动成本（inventory-driven cost）。 1997年，为了使个人电脑业务在成本上更具竞争力，惠普对该业务的总体成本结构进行了全面彻底的分析。他们发现，存货过剩是个人电脑成本过高的主要因素。例如，1995年与存货相关的成本竟然与PC业务总的运营毛利持平。而且，传统的成本计量法并不能跟踪所有的存货驱动成本，其中的成本项常常与其他成本项目混在一起，散落在不同的部门和地区，在不同的时间按照不同的会计准则入账。 传统的管理会计方法只能跟踪“存货持有成本”（holding cost of inventory）这个传统项目，但是在惠普，持有成本占存货驱动成本的比例还不到10%。惠普的PC业务中实际上还存在以下四种存货驱动成本。 元部件贬值成本 这项成本在惠普的存货成本中占到的比例最高。微处理器芯片和内存等关键元部件一般具有降价快、降幅大的特点。惠普在供应链的多个环节上备有库存，元部件价格每下跌一次，各个环节上就要遭受一次贬值所带来的成本损失。 价格保护成本 如果惠普在产品已经被运送到经销商那里后再宣布降价，它就必须向渠道合作伙伴补偿一定的产品差价，以保证后者不至于亏本销售那部分没有卖出的产品。由于产品的贬值速度很快，渠道伙伴持有的这部分没来得及销售的存货，使得惠普面临巨大的价格保护风险。 退货成本 分销商可以将未售出的商品以进价退还给生产商。退货不仅要发生运营成本（运输、搬运、产品复测等），而且还会拉长产品到达最终用户之前在供应链中所花的时间，从而增加了惠普的产品贬值风险和存货财务成本。 产品淘汰成本 产品在生命周期结束后的冲销是这类成本中最显而易见的。此外，产品淘汰成本的另一种形式，是为即将停产的产品提供的销售折扣，以及为了清仓销售而发生的促销成本。 在惠普的PC业务部中，移动计算事业部（MCD）是第一个在制定战略时把各种存货驱动成本考虑进去的部门。1998年，在重新设计供应链之前，该业务部卖出的每台机器都是亏本的。年复一年，管理人员尝试了各种不同的措施来改善赢利状况，其中包括降低原材料成本、控制运营费用，以及开发新品来增加销售收入等等，但所有这些方法都未能奏效。直到借助存货驱动成本分析法，该事业部才明确认识到供应链需要怎样改进。1998年，它放弃了原来的两步供应链结构，改用单步供应链结构，当年即实现盈亏平衡，并在1999年扭亏为盈。这一方法很快在惠普各个业务部进行了推广，并在全公司形成了一套统一的成本计量标准。 存货驱动成本法使得惠普对价值链的管理更为精细化，同时也优化了惠普供应链的各项决策，使得惠普能够在价格竞争激烈的市场上站稳脚跟。
跨越同级评估的四大障碍
假使公司上下因为一个E-Mail而人心惶惶，那一定是人力资源部通知要进行下一轮的360°评估（360-degree feedback）了。就其本意与本质而言，这种类型的评估还是不错的。毕竟，不少业内人士都承认，在过去的十年中，它给绩效管理（performance management）带来了革命性的改进。然而，同级评估（peer appraisal）——360°评估的一个组成部分——却始终让高层管理者进退两难。很多时候，同级评估不但助长了官僚作风，加剧了公司紧张的政治气氛，还要耗费大量的时间。难怪很多高管都怀疑花那么大的精力来做同级鉴定是不是值得。 本文作者认为这个精力还是值得花的。一个成功的同级评估可以全面支持360°评估，其重要性并不亚于上级评估与下属评估。问题在于：我们能否消除它诸多不利的副作用。答案是肯定的，只要管理层了解同级评估中存在的四组内在矛盾并想办法解决它们。 针对这个问题，本文作者花费了10年的时间进行了大量的研究。在一项对17家公司的调查中，作者着重考察了下面几个问题：同级评估在什么情况下才能提高工作绩效？同级评估为什么有时候效果颇佳，有时候却以惨败收场？管理层如何减轻同级评估给员工带来的焦虑感并使其成效更大？作者从这项调查以及其他的研究结果中发现，同级评估在执行中确实存在着很多困难，这是因为其实施过程中有四组不可避免的矛盾。 ● 角色矛盾：要把握好自己既是同事又是评估者的双重角色是一件困难的事情。是做一个宽容大度的好同事，还是做一个铁面无私的法官，人们在两个相互矛盾的角色之间必然会感到左右为难。 ● 团队业绩矛盾：大部分的同级评估都无法反映出一个优秀的团队是如何成功运转的，因为这类评估虽然也有意体现团队的工作情况，但它始终是以个人表现为重点的。但今天，大多数的重要工作都是由灵活组合的项目组通力合作完成的，针对个人的同级评估却很少能反映出这一点。而且，如果管理层让那些成功的团队把注意力由集体移向个人，或要求他们将小组成员相互比较，他们往往会愤恨不满。在有些极端的情况下，同级评估甚至会对一个紧密团结、成就卓越的团队造成伤害。 ● 衡量方式矛盾：简单、定量的衡量方式应该对评估所起的作用更大，但实际却不是这样的；相反，度身定做的、定性的衡量方式虽然在设计的时候很费时间，但对员工改进工作表现来说更有帮助。 ● 奖励矛盾：评估过程中，大部分人都将注意力集中在奖励上，具有建设性的反馈意见往往被忽视了——而真正有助于他们改进工作的恰恰是这些反馈意见。 不难看出，上述四组矛盾没有干脆利落的解决办法。因此，最好不要把它们当成必须逾越的障碍，而将它们看做是同级评估过程中不可避免的现象。经理们可以 通过对其有更好的认识来使同级评估发挥出更大的功效。他们应该明确评估的目的和范围，逐渐建立起员工的信任和信心；他们还需要认识到360°评估，特别是同级评估，容易受到诸多因素的影响，因此他们不仅要注意一些表面现象，还要善于发现暗藏的矛盾，只有这样，才能让360°评估在组织中实施成功。
加速团队学习
在企业环境中，团队经常要学习新的技术或流程以提高业绩，保持竞争优势。但是，如果行动缓慢，你就会发现：当竞争对手享受新技术带来的利益时，你还在学习摸索阶段；或者，当你费了九牛二虎的力气把新技术融入工作之时，一种更新的技术已经出现并取代了它。因此，团队管理的关键不仅仅在于有效地执行现有流程，还在于以最快的速度实施新流程。换句话说，如何使团队学习得更快？ 本文作者对16家医疗机构的心外科手术团队进行了研究，了解它们是如何实施一套新的手术流程——心脏微创手术，并从中揭示出团队是如何学习的，以及为什么有的团队比其他团队学习得更快。 与传统观念相反，作者的研究结果表明，过去有关组织学习和团队学习的一些流行观点未必可信，某些因素对团队的学习速度并不产生影响。 首先，高级管理层的支持对于医院实施新技术的成功并不起决定作用。其次，作为团队领导的主刀医生在医院中的职位高低也并不重要。最后让作者感到吃惊的一点是，像情况汇报、项目审计和事后报告这些通常被认为对学习至关重要的因素也并非这些团队的成败关键。相反，获得成功的是那些即时学习的团队，即那些在手术过程中随时随地分析和总结经验的团队。在本文中，作者向我们详细介绍了这类学习型团队。 作者的研究表明，一个团队是否比另外的团队学习地更快取决于多个因素，其中最发人深省的一条经验教训是，成功的团队往往拥有一位学习型领导，一位积极引导团队学习的领导。这项发现对医学界、同时也对企业中的很多领域提出了挑战，因为目前团队领导的任命往往是基于专业技能，而不是管理能力。 对新流程掌握最快的团队具有三个基本特征：团队是为了学习的目标而设计的；团队领导正面表述挑战的态度能够激励成员学习；团队领导创造了一种予人以安全感的环境，促进了沟通和创新。这三点特征都与团队领导的积极参与密不可分。也就是说，如果能够以学习为目的对团队进行明确管理，那么团队就能学习得更快。 既然团队领导的行为对整个团队具有很重要的影响，那些负责遴选团队领导的高管人员需要重新考虑自己的选拔方式。如果仅仅出于技术能力的考虑而任命一个团队领导，那么就会产生一些缺乏人际交往能力的超级明星式的技术官僚。同样，朝另一个极端走得太远也会犯错误。如果团队领导在技术上无能，那么他们不仅可能做出错误决策，而且也不具备鼓舞团队所需要的信誉度。所以，管理层需要关注一个人的技术能力，还要关注除此以外的综合素质，寻找到一个这样的团队领导——这个人必须能够激励和管理由各类技术专才组成的团队，使团队学习必需的新技能和新做法，并最终走向成功。
全球市场：发展中国家如何参与竞争
近年来，越来越多的中国企业在本土业务上取得了快速增长，于是企业如何走向国际市场便成为这些企业的领袖优先考虑的问题。但是，很多企业在真正开始行动时往往会感到困难重重、力不从心，这是因为：一方面中国企业赖以生存的国内市场的经营环境比不上发达国家；另一方面由于历史的原因中国企业在海外难以得到当地市场的认可，自身的经济实力也远逊于海外的许多竞争对手。 但是，如果我们放眼全球，就会发现中国的企业在全球化进程中所遇到的障碍与阻力并不是不可克服的。为了说明自己的观点，本文作者以发展中国家的一些公司为例，详细阐述了它们在实施全球化战略上是如何获得巨大成功的。由于这些公司当初都和现阶段的中国企业具有相似的背景，并且走过了一条具有很多相似性的国际化道路，它们的经验可以给中国的企业家们带来诸多有益的启发。此外，中国的一些企业也已经开始实施全球化经营的战略，并且在全球化的路途上取得了初步的成功，它们的经验也有许多值得学习和借鉴的地方。 作者在文中提及的公司包括大名鼎鼎的三星集团（该公司在16年前立志成为世界一流企业时，韩国还是一个人均GDP很低的发展中国家）、世界水泥巨头墨西哥的CEMEX公司、世界五大啤酒制造商之一的墨西哥的莫德洛集团、全球刹车片领先供应商巴西的Sabo公司等。作者认为，在全球化的道路上，这些公司都毫无例外地采取了三个关键的步骤：1）坚持全球化经营的思维方式；2）采取大胆的行动来支持全球化扩张；3）调整组织的各个方面，使之适应全球化竞争。 参与全球市场的竞争绝非易事，没有坚定的信念就容易半途而废，因此企业要通过种种方式彻底改变人们的思维方式，并要认识到真正的全球化公司不仅能提供优秀的产品和服务，同时在人才市场、资本市场、技术市场、原材料市场以及并购市场也会有上佳的表现。想走全球化之路的企业，需要深入比较自己与全球领先企业在各个方面的差距。 在全球化的信念树立起来后，企业一定要制定相应的战略，采取大胆行动，以便支持国际化扩张。本文中还列举了几家公司在一些关键方面的做法，例如CEMEX公司将业务重点集中在水泥上，莫德洛集团在美国市场花巨资推广自己的科罗娜牌啤酒，Sabo公司通过致力于向通用汽车提供汽车配件而成为世界级的刹车片供应商。 在实施全球化战略时，企业必须对组织的各个方面做出相应的调整，使之适应全球化竞争。作者列举了CEMEX的一系列做法，包括该公司在战略框架、资源配置、流程整合、价值观等方面的成功经验。 最后，作者还列出了中国企业在开始全球化旅程之前需要问自己的7个问题。
西门子四步走 创建全球知识共享系统
过去数年中，许多全球性企业纷纷开始建立自己的知识分享系统。然而，许多投入应用的知识共享系统都失败了。与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。从1998年开始，西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统，经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。 第一阶段：架构雏形 ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。 其次，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一。ICN的共享网团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。 许多企业的知识管理系统流于失败，原因在于它们没有注意到整个项目的组织因素。而西门子在共享网的概念形成阶段，就收集了所有将要使用共享网的国家的经理和员工的意见。这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。 第二阶段：全球推广 要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。 为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出共享网经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。在这个组织中，共享网经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。 第三阶段：给系统注入动力 要让员工们向共享网提供和获取解决方案，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力。这包括外在激励和内在激励两个方面。 一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激共享网的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，共享网经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得共享网“股票”。 事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用共享网的内在动力。 第四阶段：向整个集团扩张 在营销销售等部门获得成功后，共享网开始向研发部门扩展。 经过以上4个阶段，共享网获得了初步的成功。但是，由于经济衰退，电信市场开始出现下滑。 2002年1月，ICN进行了重组，共享网团队也大大缩编，不得不为生存而挣扎。共享网团队尝试去证明这个系统的价值。同时，他们还证实，即使只有最有限的经费，知识共享系统仍然能够为公司创造价值并获得用户的认可。
破译顾客内心的密码
如今，你很难找出一个不以客户为中心的公司。有哪家公司不是想着法儿地讨好客户、并把“上帝们”的意见当作指挥棒来开发产品呢？的确，投顾客之所好是产品成功的保证。但问题是，很多公司采取了一种完全错误的方式来获取顾客意见和反馈，因此非但没有促进，反而破坏了产品的创新，最终势必危及公司的赢利水平。 很多公司在进行市场调查和产品开发时，总是询问顾客们想要的是什么，而顾客的回答则是具体什么样的产品或服务才能满足他们的要求：“我喜欢有图像显示的可视电话”。或者是“我希望能从网上购买日用品”。该公司于是按图索骥，把有形的产品做了出来。然而，令人懊恼不已和困惑不解的是，这些顾客根本就不会买这些产品。 其实造成这种现象的原因很简单：产品的解决方案不能由顾客来决定——他们并非具有专业知识的专家，也缺乏足够的信息进行产品创新的设计。这部分任务应该由你的研发团队来完成。至于顾客，你只需问他们想要的结果——也就是新产品或新服务能为他们做什么，或者能达到什么效果。究竟以什么形式来做到这一点，只有你才有资格决定。 本文作者所在的咨询公司经过12年研究，总结出一套听取顾客意见的有效方法：它着眼于产品的使用效果（outcomes），而不是具体的解决方案（solutions）。采用该方法就意味着一个公司必须敢于承认，它并不是完全以顾客为导向的。是的，顾客的意见可以为公司提供部分信息，但是研发新产品和新服务的重任必须由公司独立承担。乍一看，这似乎并不是什么大不了的改变，但对很多公司来说，它意味着未来的市场调查和产品开发将采用与现在截然不同的方式，简而言之，它标志着战略上的根本转移。 接下来，作者以Cordis公司（Cordis Corporation）为例，详细阐述了这种以效果为导向（outcome-based）的调查方法。Cordis是一家医疗器械制造商。1993年，该公司的年销售额为亿美元，在血管成形术扩张气囊（angioplasty balloon）市场上，Cordis公司所占的份额还不到1%。它当时的目标是采用新的产品策略，把市场占有率至少提高到6%。Cordis采用的方法如下：一、准备以产品效果为导向的顾客访谈；二、收集并筛选顾客信息；三、整理对产品效果的陈述；四、按重要性和满意度来评估产品效果；五、利用调查结果，推动产品创新。Cordis公司在心脏病专家，护士及一些实验室人员中进行了以产品效果为导向的顾客访谈。访谈的重点不是这些专业人员喜欢什么样的心导管疏通扩张气囊，而是他们在做手术时——包括手术前，手术中，手术后——希望产品达到什么样的效果。根据采访得到的信息，公司制定出一套全新的产品策略，对新的细分市场上尚未满足的重要产品需求提供解决方案。这些数据还使公司意识到目前研发中的一些产品很可能会面临失败，因此它中止了进一步的巨额投资。结果，公司收入在两年内增长了近一倍，到1995年6月达到了亿美元。 Cordis公司的故事表明，弄清顾客真正看重的价值更有意义，它的收效远远超出了让顾客自己提供解决方案。产品创新流程的第一步应该是确定顾客期望产品能达到的理想效果；而最后一步则是生产出他们愿意购买的产品。当理想的产品效果成为客户调查的重点时，产品创新就不再是奇思怪想的满足或者侥幸所得，而是一项可以管理、可以预测的严肃活动。
用量化法解决员工流失问题
20世纪90年代末，弗利特银行（Fleet）在人力资源方面面临着非常紧迫的问题：员工大量跳槽并且这种现象还在不断恶化。银行的平均员工流动率达到了每年25%，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率高达40%，使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。面对这样高的员工流动率给公司带来的窘境，弗利特银行是如何理出头绪并成功留住员工的呢？ 在最开始着手解决这个问题的时候，弗利特银行曾试图根据员工所说的困扰他们的问题，如薪酬低和工作量大，来找出跳槽原因并做出改进，结果却发现保持市场水平的薪资和减少工作量这样的措施并没有起到任何效果，员工流动率依然在上升。其实，许多公司已经认识到，员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。后来，弗利特银行决定采用由美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting）设计的一些分析工具，来系统地确定员工的离职原因和留住员工的措施。该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到的有关员工行为的数据资料，并且还研究了各种条件下影响员工行为的因素，包括不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等。 经过一系列的研究后，弗利特银行确定导致员工跳槽的原因并不是薪酬低——尽管许多员工声称如此——而是他们希望获得更丰富的工作经验。在他们看来，丰富的工作经验可以增强自己在就业市场上的竞争力。另外，研究还发现该银行的高员工流动率和其频繁的并购活动有关，这是因为并购需要将一些业务部门合并，也就是说有一部分人将被裁员——这种裁员会引发更多的主动辞职，而这也许是因为那些没有被裁掉的员工开始感觉到了危机。 在分析了造成离职的主要原因之后，弗利特银行又着手研究出了解决办法——他们发现既有效且成本又低的做法是增加员工在公司内部升职或调动的机会。那些获得过职位晋升甚至只是平级调动的员工，留下来的时间会更长。于是，弗利特银行向员工提供了更多内部调动的机会，举办内部招聘活动并把所有空缺岗位在全公司公布。它还发现光是让员工参与奖励计划，对挽留员工的影响力就远远大于实际奖励，因而扩大了奖励计划的覆盖面，吸引了尽可能多的优秀员工参加。弗利特银行的调查还表明，经理和主管的跳槽会对下属的士气和行为造成影响，他们也开始向往外面的机会。因此，该银行一方面改进留住优秀主管和经理的措施，另一方面加强员工与直接上司之外的其他管理人员的联系，这样即使直接主管跳槽了，员工仍有其他管理人员可求助。也许最显而易见的降低员工流动率的方法之一，就是一开始就雇用合适的人。弗利特银行发现求职者有几个特征是决定他们在公司服务时间长短的良好预测指标，并据此改进了招聘措施。 在实施这些留人措施的头8个月中，弗利特银行就取得了显著的成效，正式员工的跳槽率降低了40%，节约金额高达5,000万美元。
我们如何为销售人员巧分客户
3年前，已有70年历史的美国屹龙公司面临大多数成熟企业都要遇到的问题：公司已经很强大了，但是在日趋激烈的竞争中，它需要变得更为强大才能立于不败之地，才能为股东创造更多的价值。 鉴于公司的销售增长已经在滑坡，新任首席官决定首先拿销售部门开刀，一是因为销售成本居高不下，二是因为并购等措施使得销售队伍愈发复杂。要提高销售队伍的绩效、促进销售收入的增长，销售的组织结构必须进行重新设计。 公司的第一项要事是建立合理的客户分类模型。过去的销售方法基本上是以医疗机构的规模为依据的，但是这种方法无助于你去了解客户需求，以及辨识客户的购买行为模式，因为客户的需求千差万别。有些客户愿意并且有能力投资于最新的技术和服务，而另一些客户却非常看重“足够好的”标准产品。这两类客户都很重要，但是，它们显然拥有不同的要求，所以必须区别对待。根据对现有客户数据的分析，项目小组把屹龙公司的医院客户分成五类，把护理中心客户分成三类。他们意识到，总共八种类型是很难管理的，因此，他们根据客户在需求和优先事项上的总体相同点，把这八种类型划分为关键客户和基本客户两大类。根据客户偏好对客户进行分类的方法，使得屹龙公司能更好地理解为何不同客户与屹龙做生意的方式会有所不同。 屹龙公司的目标是针对每类客户的具体要求和偏好来确定适当的销售方法，因此它的第二项要事是设计新型的组织结构。关键客户将由屹龙的一位客户经理专门负责。这位经理领导一支销售团队，该团队将针对客户要求制定专门的销售战略。这种安排将取代原先的销售方式。过去，公司各个领域的销售人员都是各自为政，相互之间缺乏沟通与协调，因此不同部门的销售人员会登门拜访同一家医院不同的人士并推销单个产品，无法形成整体战略。为基本客户服务的销售人员将扮演新的角色：区域经理和区域治疗专员将作为公司代表同客户打交道，而现场支持团队则作为后援（以前，客户要同销售代表接触，再由销售代表安排合适的服务或支持资源）。这样做的目的是对客户的要求和订单做出更高效、更快速的回应。 那么新的组织需要多少全职的销售人员呢？屹龙公司的第三件要事是确定合理的组织规模，使销售队伍变得更为精简。针对新组织中的每一种职位，项目小组都进行了数据分析并试验了几种模式，最终选定了最有代表性的一种。当然，在现实应用中，各个职能所需的全职人员的人数会有所变化。 到2003年底，屹龙公司原本就很成功的业务果然又上了一层楼。公司不仅收入得到增长，人均营业收入也增长了51%，而营业收入与销售额之间的百分比则增长了4个百分点。所有这些成绩都是销售队伍重组的结果吗？当然不完全是，因为在此过程中，公司也采取了其他措施。然而，确保销售队伍了解明确的客户分类，确保他们有针对性地服务于不同的客户群，确保销售队伍有最优化的人员配备——有最佳水平和最佳类型的销售人员，这对任何渴望增加利润的公司来说都是一个重要的起跑点。
零售企业成功的五大支柱
如今的零售企业面临的竞争异常严峻，零售商们总是幻想着拥有哈利•波特的魔杖一样的工具，帮助公司一下子解决所有问题。事实上，这样能够快速见效的捷径并不存在。本文作者伦纳德•贝里对众多零售企业进行了广泛研究，发现最优秀的零售企业都具有5个坚实的支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。 第一，提供解决方案。无论你经营的是实体店铺业务、目录邮购业务还是电子商务网站，或者是三种业务的结合体，你都必须为顾客提供优质的解决方案，满足顾客的需求。比如，作为服装零售商，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你要雇佣知道怎样帮助顾客找到合身、得体衣服的销售人员，雇佣专业的裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。在这一点上，销售储物用具的零售商The Container Store做得非常出色。 第二，真正尊重顾客。大多数零售商都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的企业屈指可数。要知道，无礼的零售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的零售商会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。连锁书店邦诺通过丰富的书籍、舒适的环境、精彩的活动等措施创造出了斐然的业绩。 第三，和顾客建立情感联系。大多数零售商都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多美国的家具零售店都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的居家环境带来的愉悦感受，结果整个行业都陷入了疲软。相反，出色的零售企业力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。例如哈雷－戴维森通过“哈雷车友会”联系顾客，Journeys连锁鞋店努力营造符合青少年特点的文化氛围。 第四，制定公平合理的价格，而不是最低的价格。许多零售商通过虚假降价来刺激顾客消费，结果只会失去顾客的信任。优秀的零售商懂得价值等于顾客的全方位体验。他们实施公平定价的原则，适当开展促销，不会在需求突然增加的情况下哄抬价格，而且对销售的产品提供保障。赞恩自行车店一直坚守公平定价的原则，从而赢得了顾客的信任。 第五，为客户提供便利。现代人惜时如金，因此零售企业必须能让顾客方便地找 到他们想要的商品，快速地结账和离开。折扣连锁店ShopKo深谙其中之道，通过整洁有序的店铺陈列、灵活的结账通道设置等各种手段，给顾客带来实实在在的便利，从而能与沃尔玛等巨头抗衡。 这5项原则是撑起零售企业的5根支柱，缺少其中任何一根，企业都不可能成功。尽管零售业的竞争从来没有像今天这么激烈，竞争的领域也从没有像今天这么广泛，本文提到的企业和其他成百上千优秀的零售企业还是蒸蒸日上，因为它们知道无论是科技还是“价格最低”的承诺都不能代替对顾客购物体验的重视，五大支柱造就了它们的辉煌。
当心，CRM的四个陷阱
CRM（客户关系管理）无疑是当前最热门的管理工具之一。但是，在所有实施的CRM计划中，半数以上都惨遭失败，没有产生预期效果。为什么会这样？公司如何做才能增加成功的几率？ 本文作者——贝恩公司的3位高级咨询顾问耗时十载，对遍及各行业的200家公司进行了一项调查研究，分析了它们在加强客户忠诚度方面采取的一些措施，其中有成功的，也有失败的。他们发现很多公司的CRM计划之所以泡汤，是因为高层管理人员根本不明白他们实施的是什么计划，更不用说了解该计划所需的资金和时间了。 作者在文中进而揭示了公司管理者在实施CRM计划中有可能落入的4个陷阱。每个陷阱的产生都源自同一个有漏洞的假设——CRM是一个能自动管理客户关系的计算机软件。而实际上并非如此。CRM是一个由相关软件支持的客户策略和流程的集合，其目的是为了提高客户忠诚度并最终提高整个公司的获利能力。 落入陷阱一的公司通常是实施CRM计划在前，制订客户策略在后。他们错把CRM技术当成一种市场战略，将某种客户策略改头换面，来配合他们新近购买的CRM技术，而这就像是未经工程测量、没有建筑方案就想盖房子一样。向新的发行量目标发起冲击的《纽约时报》将CRM作为其解决方案的一部分，而不是推动客户策略或流程的因素，为如何规划客户关系管理树立了典范。 落入陷阱二的公司通常是推出CRM计划在前，调整组织结构在后。他们通常会忽视在投资CRM技术之前先对内部结构和制度进行改革的必要性，而这就像不把墙壁磨光就试图重新粉刷一样，效果注定比原来更糟。美商实快电力公司（Square D）和通用电气金融服务集团（GE Capital）在开始着手实施CRM计划之前都对组织结构和流程进行了改革，为CRM的成功实施铺平了道路。 落入陷阱三的公司想当然地以为CRM的技术含量越高越好，为此付出了高昂代价。而事实上，CRM计划运作良好的公司会使用低、中、高各个不同层次的技术。大探险队旅行集团（Grand Expeditions）和美商实快公司对CRM采取的是一种科学的、综合的态度，他们根据客户策略选择适合自己的技术手段，而不是一味地追求高科技。 落入陷阱四的公司猎取客户，而不是恳切地争取客户。不同行业、同行业的不同公司，以及同一公司的不同客户对客户关系都有着不同的要求，而管理者们在实施CRM计划时往往忽略这些，结果惹烦了那些潜在的客户。《达拉斯晨报》在这方面曾有过教训，后来调整了客户策略才重新赢得了客户的信任。 作者最后强调，成功的CRM计划更多地取决于战略，而不是在技术上的投入。让CRM起作用的惟一方法，就是花时间精心设计你的客户策略，这能让员工弄清楚他们该做什么以及为什么要这样做，并且能在该技术实施前安排好业务流程。 同时，管理者必须有效地引领并管理好相应的变革，向CRM支持小组展示如何通过新的流程实现他们的目标。要取得成功，员工们还须配备各种必要的工具。作者承认，技术在CRM的流程中是一股巨大的促进力量，但它的作用也仅限于此。一旦忘记了这一点，公司的CRM工具非但不能提高客户忠诚度，反而会导致适得其反的后果。
倾听，从“家”里开始
众所周知，消费品行业最基本的规则就是“倾听顾客的声音”。事实上，在消费品领域，成功同样也依赖于“聆听员工的心声”。不过，这听起来简单，做起来却不那么容易。公司的领导人——不管在哪个行业——往往不在意自己的员工究竟关心什么，以及员工为什么会关心这些问题。 全球闻名的宝洁公司营销部也存在这样的问题。虽然公司领导人对顾客的需求了如指掌，但对自己员工的情况却知之甚少。为重新找回宝洁公司在市场上的位置，公司领导们必须深入了解公司内部顾客——全体员工所面临的挑战。 为此，宝洁展开了一场有史以来最为彻底的内部研究计划。本文作者联系了公司几百名职员，向他们了解哪些措施是有效的、哪些是无效的。他们向员工询问其心目中的公司形象，以及在员工们看来公司品牌正渐渐失去魅力的原因。在这次调研中，他们沿用了长期以来宝洁公司在进行外部顾客调研时采用的方法——定性调查与定量调查相结合。研究发现：在宝洁，市场营销这个职业的地位正江河日下；公司内部缺乏充分的培训；宝洁公司的营销人员普遍认为，公司是根据员工所推行的新措施的数目而非最终结果来进行奖励，这使得人们一窝蜂地推行新措施而对其结果却没有足够的重视；一些有助于理清思路的传统工作程序被抛弃；营销部与市场缺乏紧密接触；公司文化充满了怀疑、冲突和不信任的消极情绪…… 为了解决这些在调查中发现的问题，宝洁制订了以下计划。 为使营销规划更有章法，宝洁需要一种简单的、通用的语言来组织讨论——这可以被称为宝洁的“品牌构建框架”。它规定所有的营销活动都应该明确地解决3个问题：谁（who），即明确地定义谁是营销活动的目标对象；什么（what），即公司所期望拥有的品牌资产和品牌定位；以及如何（how），即执行机制。 为了给宝洁的营销人员提供他们所要求的正规培训，宝洁开始实施一项新的方案——为新员工和刚升职的员工提供为期一周的“学院式教育”。 公司还开始建立专家中心，专家中心是指一种正规的全球营销职员网络，每个网络都具有各自的能力强项。 为了更好地将员工的表现同实际结果联系起来，宝洁公司现在将营销人员呆在一个职位上的时间延长到3～4年或更长；对营销人员提出的计划，公司也不仅仅只看它们的季度效果而是把考核期放长到两年。 宝洁公司采取措施，帮助营销人员确立长期的职业发展道路，也为那些长期以来把市场营销当做一项事业来追求的人恢复了声望。 聆听员工心声不仅意味着随便听听他们在说什么，它还意味着要改变以往的做法。要得到公司所有员工的心并非易事，那是高层管理人员必须想方设法努力争取的事。我们不但要赢得顾客的心，还要赢得员工的心。倾听，从“家”里开始。
三星巧花营销预算
在多个国家销售多种产品的跨国公司都会面临这样一个难题：营销预算再高，也是僧多粥少，究竟该怎么分配才能产生最大的投资效益呢？最理想的情况是，增长潜力大、获利能力高的领域，应该比那些已经江河日下或者不可能再有很大发展的领域得到更多的营销预算。但问题是，要比较不同地区、不同产品的增长潜力需要跨部门、跨国家、跨产品地搜索信息，而这往往很难。即使找到了最优化的预算分配方案，也只完成了一半的工作。要重新分配预算，势必在公司里引起轩然大波，尤其是那些曾为公司营收做出重大贡献的产品或地区分部，其营销主管向来居功自傲，他们怎能看到自己的预算被削减而忍气吞声，甘心将原本属于自己的资金拱手相让？ 韩国的三星公司就面临着这样的挑战，它共有14类产品，在200多个国家和地区销售，它如何才能在这476种产品－国家的组合之间实现营销预算的最优化分配？三星在处理这一问题时靠的是确凿的数据，而不是直觉。它实施了一个为期18个月的强化项目，首先花大力气收集有关各种产品－国家组合的零散信息，再把所有这些数据都放到一个大家都容易进入的网站——M网（营销数据库）上，进行系统化的整理和分类。M网上还有一个分析软件，可以帮助营销主管提取相关历史数据，对最近的全球营销投资结果进行全面和深入的分析比较。营销主管还可以在电脑上建立预测模型，并通过M网的模拟功能，变换各种变量组合考察未来的可能情形，找到能使整体营销投资回报率达到最大的预算分配方案。 三星通过这种科学分析发现，公司目前在某些产品或地区上投入的营销资源与它们的增长和利润回报潜力存在不小的差距，接下来的工作就是要纠正预算分配失衡的现象。三星预料到新的改革方案一出来，公司中必定会有不少人站出来反对。在这个阶段，预算分配改革已与技术无关，而在很大程度上取决于沟通、传统的领导艺术和人际关系技巧。三星的全球营销执行副总裁埃里克·金和他率领的团队积极主动地与品类经理、地区经理分享科学分析结果，耐心地解释改革原因。他们也没有强行进行“机械式的分配”，而是尊重各营销经理的的经验和判断，对拟定的预算方案做出必要的调整。最高管理层还意识到必须从根本上对公司的绩效评估、薪酬激励和员工发展体系进行改革。对于那些即将丧失部分营销资金的经理，三星管理层调低了他们的业绩目标；而对于那些即将获得更多资源的经理们，则设立了更高的目标。 三星凭借这一对营销预算分配的改革，以及全球品牌宣传活动和创新产品的推出，迅速成为世界上增长最快的品牌。
