赢 在 招 聘 招聘管理实践 主讲人:冯皓L/ O/G/O
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亡 月贝 凡
缘起 •三条腿的青蛙不好找，两条腿的人还是多的很； •招聘是人力资源部的事，没人就找他们要； •公司中谁闲着谁就去帮着招聘面试呗； •选人看感觉，感觉好就要，感觉不好就不要算了； •先进来试用一下，不行再去招就是了； ……
缘起 我们需要的人在哪里？ 我们公司需要如何才能找到我什么样的人？ 们需要所的人？ 如何留下我们需如何才能吸引我要所的人？ 们需要所的人？
课程目的 了解招聘 理清招聘 意义 思路 赢 掌握招聘 提高招聘 方法 能力 8
Contents 一 按图索骥—如何确定招聘标准 二 运筹帷幄—如何布局招聘工作 三 伯乐相马—如何有效识别应聘者 四 知人善用—如何提高新进人员存活率
说在前面的话。。。 概 念 目 的 角色定位 关键点 招聘是为满足 组 织 发 展 的 需 要 ，根据 人 力 资 源 规 划 和工 作 分 析 的 要求，寻 找 、 吸 引 那些有 能 力 又 有意 愿 到本组织任职，并从中 选 出 适宜人员予以录 用 的过程。
说在前面的话。。。 概 念 目 的 角色定位 关键点 满足公 司 业 务 发 展 需要 塑造 公 司 品 牌 形 象 建立人 力 资 源 管 理 竞 争 优势
说在前面的话。。。 概 念 目 的 角色定位 关键点
说在前面的话。。。 概 念 目 的 角色定位 关键点 公关专家 好伯招聘经乐理的角营销 色定位 专家 行政管理专家
说在前面的话。。。 概 念 目 的 角色定位 关键点 人任确规力招不职招聘定如何划怎么录如何资招，资什么招吸引招选出用确认源招多格样的聘应聘录合格留适合规少 分人 策者 方的人 用并留 划 析 略 案用 人力招聘工作关键点
说在前面的话。。。 会同人 业力组 务织收集 简 资 定确定选录标准 应聘 源 用招历 甑 规 人募 人资 选 划 料 标准 录岗 面笔 实 正式 任考 试用 用前选 试 上岗 职核 期评 人培录 试施 资确决 评 方 估 员训 面 格认定 估 案 试
忠告。。。。。。 人力资源从业者要以发展的眼光看待眼前的工作！
Contents 一 按图索骥—如何确定招聘标准 二 运筹帷幄—如何布局招聘工作 三 伯乐相马—如何有效识别应聘者 四 知人善用—如何提高新进人员存活率
按图索骥—如何确定招聘标准
按图索骥—如何确定招聘标准 概 念 目 的 角色定位 前置条件 人力资源 规划 岗位 分析 招聘
按图索骥—如何确定招聘标准 概 念 目 的 前置条件 预测需求 分析供给 规划方案 人力资源规划 对企业人力资源需求的 数 量 、 质 量 、 时 间 需求与 供给的分析和预测的过程。
按图索骥—如何确定招聘标准 概 念 目 的 角色定位 前置条件 1 人力岗位8 资源 分析 7 规划 4 岗位分析全面薪酬 6 1.全面薪酬策略 1.岗位描述 2.全面薪酬结构 2 2.岗位评估 绩效管理 3.岗位序列及等级 1.绩效管理理念及流程3.高管薪酬福利 4.长期激励保留 公司2.关键绩效指标 战略组织 3.素质能力考评 人 规划结构 力 培训与发展6 资 源 3 5 1.职业序列及职业等级 组 胜任力模型2.晋升轮岗体系 织 企业 3.培训体系 保 文化 1.核心通用素质 障 2.职业序列素质 3.职能序列素质6 4.关键岗位素质招聘及配置 1.招聘及配置策略 2.人员编制体系 3.招聘流程及方法 逻辑顺序人9 力 资 源 管 理 信 息 系 统
按图索骥—如何确定招聘标准 文化与价值观适合的才 是最好的！ 招聘标准 专业能力 匹配度
按图索骥—如何确定招聘标准 文化与价值观 专业能力 匹配度 企业道德 经营哲学价值观 企业 精神 企业团体制度 意识 企业形象
按图索骥—如何确定招聘标准 文化与价值观 专业能力 匹配度 •逻辑 智力•记忆 •观察 创造•注意 语言•理解 能力表达 •表达 算术 学习专业能力 空间能力能力 判断 形态知觉 社交管理颜色知觉 能力 能力 动作协调
按图索骥—如何确定招聘标准 文化与价值观 专业能力 匹配度 专业状况 ？ 匹配度性格 倾向 价值取向
按图索骥—如何确定招聘标准 文化与价值观 专业能力 匹配度 和平型感性 活泼型 优率柔直 完美型力量型 理性
按图索骥—如何确定招聘标准
按图索骥—如何确定招聘标准
Contents 一 按图索骥—如何确定招聘标准 二 运筹帷幄—如何布局招聘工作 三 伯乐相马—如何有效识别应聘者 四 知人善用—如何提高新进人员存活率
运筹帷幄—如何布局招聘工作
运筹帷幄—如何布局招聘工作 25 录用 数量第一，质量第二 100 没有数量就没有质量 复试 300 初试 3000 收简历
运筹帷幄—如何布局招聘工作 why how what 招聘 who where when
运筹帷幄—如何布局招聘工作 Where--我们要找的“鱼”生活在哪里？
运筹帷幄—如何布局招聘工作 How—怎么样捕“鱼”?
运筹帷幄—如何布局招聘工作 渠道1：媒体发布招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。 缺点：筛选工作量优点：传播广、容易吸引大、费用高、有时更广泛人才应征 、达到宣限性、录用率低 传企业的目的 适用于：中低层的职位、需求量大的发布信息媒体的选择： 职位 根据各种媒体的特点进行选择； 根据媒体的受众特点进行选择； 根据媒体的广告定位进行选择； 35
运筹帷幄—如何布局招聘工作 渠道2：人才招聘会 参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场 优点：时间短、见效快、费缺点：挑选面窄、用低、直接见面当时可以确工作强度大、洽定意向 谈环境差 渠道3：职业介绍所或就业服务中心 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库 优点：介绍速度快、费用低 缺点：中介服务质量普遍不高 适用于：初、中级人才或急需用工 36
运筹帷幄—如何布局招聘工作 渠道4：委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺点：费用高、周期长 适用于：中高端管理类职位及高级专业人员 猎头公司的工作程序： １、分析客户需要； ２、搜寻目标候选人； ３、对目标候选人进行接触和测评； ４、提交候选人评价报告； ５、跟踪与替换； 37
运筹帷幄—如何布局招聘工作 渠道5：员工内部推荐 员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快 缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度。 38
运筹帷幄—如何布局招聘工作 渠道6：校园招聘 直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续
运筹帷幄—如何布局招聘工作 （一）招聘职位的名称 引 直接来自于职位说明书中的“岗位名称”。 子（二）招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的 “工作职责”部分进行修改而获得。－由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十招分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入聘招聘广告。 （三 ）招聘职位的人员任职要求 简 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需章要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。
运筹帷幄—如何布局招聘工作 亲,****招库管员啦! 现公司发展很快哟:) 公司很想招3-5名库管员---当然都要男的,在项目上方便又安全撒; 年纪不限---太老的也干不动哈; 会使用最简单的EXCEL---会用现代化工具是必须的; 对合适的库管,管吃管住是必须的,月薪不低于2000也是必须的,须交五险也是必须的. 亲,你有推荐的没有嘛:) 有了私聊.................
运筹帷幄—如何布局招聘工作
运筹帷幄—如何布局招聘工作 When—什么时间去捕“鱼”? 年 月 周
运筹帷幄—如何布局招聘工作 Who—谁去捕“鱼”? 决策人 用人部门 人力资源
运筹帷幄—如何布局招聘工作 讨论： 高层管理人员 如中层管理人员 何（专业技术人员） 招？基层员工
运筹帷幄—如何布局招聘工作 高层管理人员 中层管理人员 普通员工 在哪里 如何招用用什么 方式招 如何面试
运筹帷幄—如何布局招聘工作 需考虑因素 外部社会因素 行业发展因素 人资政策 招聘过程
Contents 一 按图索骥—如何确定招聘标准 二 运筹帷幄—如何布局招聘工作 三 伯乐相马—如何有效识别应聘者 四 知人善用—如何提高新进人员存活率
伯乐相马—如何有效识别应聘者
伯乐相马—如何有效识别应聘者 面试流程 1 2 3 ４ ５ 筛选简历 进行初试 进行复试 正式录用 体检上岗 •人力资源•初试由主管•复试由部门决定录用的•在指定医院进行简历或以上人员总负责人或岗位、薪酬做通行体检,的初步筛作为面试官 以上的2人水平等 以最大限度选进行 向录用者发防止出现长 •初试为部分考察，考察•复试•根据需要为全面送《入职须期病号。 ，初步筛的要素为沟考察，考察知》，包括的要素为初职位、薪酬•体检合格后选人员填通能力，匹、福利、职办理入职手写《应聘配度，性格试项目＋职申请表》倾向 能素质，也业发展等信续，并上岗 息，加强录报到。 要考虑专业•初试可以由•人力资源经验技能水用者对公司综合判断1－2人进行是否进入，时间在平的信心 20面试初试分钟内 •复试要做出 是否录用的•初试主要给 出是否进行决定 复试的结论 •总经理可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试
伯乐相马—如何有效识别应聘者 •面试前：阅读应聘者的相关资料，确定考察维度，准备面试问题。 •面试中：对考察的素质进行深入挖掘，收集具体事例、信息。 •面试后：整合各方面的信息，进行判断。
伯乐相马—如何有效识别应聘者 •面试本身首要是一个信息收集的过程。 •面试是一个双向信息交流的过程。 •面试是工作，不是娱乐。 •面试是须由人力资源与业务经理共同完成。 •面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 •面试是个谈话，但不是闲聊。 •面试是甄选的一部分，而不是全部。
伯乐相马—如何有效识别应聘者 完美的预测 这里所讲的综合评价一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段。 综合评价（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估 能力测试/工作案例实操 综合评价（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试/结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试/经验年限/教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 兴趣 提醒：不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起。
伯乐相马—如何有效识别应聘者 拿到一份简历我们看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 证 明 人：证明人？
伯乐相马—如何有效识别应聘者 笔试： 考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的 测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分 析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。（笔译案例）
伯乐相马—如何有效识别应聘者 心理测试： 在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 心理测试有以下类型： 能力倾向测试； 性格倾向性测试； 职业兴趣倾向测试；
伯乐相马—如何有效识别应聘者 情景模拟 •根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。“公文框” 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理 a
伯乐相马—如何有效识别应聘者 无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。 58
伯乐相马—如何有效识别应聘者 基于能力素质模型的结构化面试 知识、技能 社会角色 自我概念 特质 动机
伯乐相马—如何有效识别应聘者 面试考察的重点 容易判断，可以培训改进，素质能力的重 但难以预测高绩效（尤其是技能 点表现形 对管理及中高层人员） 知识 可以观察，通过有效方法可以评估判断，与高绩效高度正相关 行为习惯 有很隐蔽的权变性，难以评动力/动机/价值估，难以改变，与高绩效无观 必然联系 个人特质/性格特征
伯乐相马—如何有效识别应聘者 基于能力素质模型的结构化面试 评分标准 问题 同样 措词 顺序
伯乐相马—如何有效识别应聘者 25分钟 35分钟 50分钟 开场白－建立默契 1分钟 1分钟 1分钟 收集信息 20分钟 30分钟 40分钟 提供信息/结束语 4分钟 5分钟 9分钟 你好！欢迎你参加**公司的面试，我是。。，这位是。。，今天将内我们与你进行二十分钟左右的面谈，面谈以我们提问为主，你以具体发生过的案例或事例作答即可，如不明白我们的问题可以直接向我们咨询；在面试快结束的时候，你也可以问一到两个你所关心的问题，由我们作答；我们现在开始好吗？
伯乐相马—如何有效识别应聘者 面试过程中 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放矢，直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听，作出积极反应。 • 少说多听，但要控制面试进程。 •面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 • 记录重要信息。
伯乐相马—如何有效识别应聘者 面试关键技巧 面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键技巧： 1、关键行为事件法 A、当时的情形 B、你采取的行动 C、取得的结果 D、关键影响因素 2、追问 就是刨根问底 –详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”
伯乐相马—如何有效识别应聘者 深度追问 • 当时的情况怎么样？ –为什么要这么做？什么时候？在哪里？ –主要的问题和困难在哪里？ –有什么数字可以衡量当时的情况吗？ –是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… • 你做了什么？ –你是怎么分析的？与谁一起做？ –这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ –你个人具体做了什么？ –花费了多长时间？主要克服了哪些困难？… • 结果怎么样？ –有什么数字衡量？ –客户有什么反应？有没有提供后续服务？ –有没有总结经验教训？…
伯乐相马—如何有效识别应聘者 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 否定求职者 • 面试官占用了大部分时间： 不赞成意味着：“你说得不对” 举例： • 听得少（面试官非常健谈；） 面试官： 这是你画图吗？ 求职者： 是的，是我在。。。公• 习惯于处在支配、权威的地位； 司做项目时画的。 面试官： 我看不是太像，工作两• 不习惯于聆听他人； 年的人应该达到这种水平。 • 不知道该怎样面试
伯乐相马—如何有效识别应聘者 一些典型的决策错误 － 光环效应 － 中庸 － 无意识的偏见(还不如有意识的偏见） － 仓促做出决定 － 共同经历(面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是在评估求职者的真实能力 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策。
伯乐相马—如何有效识别应聘者
Contents 一 按图索骥—如何确定招聘标准 二 运筹帷幄—如何布局招聘工作 三 伯乐相马—如何有效识别应聘者 四 知人善用—如何提高新进人员存活率
知人善用—如何提高新进人员存活率 面试结束并不意味着招聘的结束！
知人善用—如何提高新进人员存活率
知人善用—如何提高新进人员存活率 １５%－３０%
知人善用—如何提高新进人员存活率 １ •差异－人资 入３ •适应－上级 职关６ •融入－文化 键期一 •提升－认可 三 •发展－职位 六 •厌倦－职责
知人善用—如何提高新进人员存活率 ３０ １２ １５－３０ ４５－６０ ６０以上
知人善用—如何提高新进人员存活率 我们不可能留住所有的人！
知人善用—如何提高新进人员存活率 谁搞错了 他去哪了
结束语 成功的招聘体系 好的招聘知道你在确保招成功的至关重要：寻找什么：知道到哪聘活动让他人 如果一个那些认同里去找到和决策了解本公司希望公司的目合适的候在高绩公司的有管理的标、文化选人 效的一价值定优势就必并拥有成 线经理位：我须有有效功的关键的带领们能提的招聘之下 供什么？ 素质的人
THE END! L/O/G/O
