（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国建筑设备租赁行业
以客户为导向市场策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国建筑设备租赁行业以客户为导向市场策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 以客户为导向市场策略概述 ............................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义 ........................................................................7
第二章 市场调研：2018-2019 年中国建筑设备租赁行业市场深度调研..................................................9
第一节 租赁工程机械设备的优点 ........................................................................................................9
第二节 “干租赁”将带来工程设备行业变革 ....................................................................................9
一、什么是经营租赁 ....................................................................................................................10
二、“干、湿租赁”的回报来源大不相同 ..................................................................................10
三、“干租赁”或将是工程设备行业变革的序曲 ......................................................................11
（一）“干租赁”是渠道变革的前提 ..........................................................................................11
（二）“大租赁商”将成为设备厂商最重要的“分销”渠道 ..................................................12
（三）“干租赁”将提高全社会的设备使用效率 ......................................................................13
第三节 我国设备租赁规模化经营仍处在起步阶段 ..........................................................................14
一、我国设备租赁市场规模测算 ................................................................................................14
二、北美设备租赁渗透率持续提升 ............................................................................................16
三、以美国联合租赁经营看我国租赁行业发展策略 ................................................................17
第四节 登高机是“干租赁”最佳的切入口 ......................................................................................19
一、我国高空作业平台保有量有提升空间 ................................................................................19
二、高空作业平台回报率测算 ....................................................................................................19
三、厂商融资租赁助力设备租赁商扩张 ....................................................................................21
四、高空作业平台租赁盈利预测 ................................................................................................22
第五节、主要“干租赁”商介绍（非上市公司） ............................................................................22
一、上海宏信基本情况介绍 ........................................................................................................23
二、南京众能联合基本情况介绍 ................................................................................................23
第六节 企业案例分析：华铁应急，“干租赁”的先行者 ................................................................23
一、公司历程、股权结构、股权激励 ........................................................................................23
二、“钢支撑”租赁需求向好 ......................................................................................................24
三、收购浙江吉通，拟收购浙江恒铝完善业务布局 ................................................................24
四、布局“高空作业平台”设备租赁，获设备厂商支持 ........................................................24
第七节 2020-2025 年我国建筑设备租赁行业发展前景及趋势预测................................................25
一、以成长的眼光看“干租赁” ................................................................................................25
二、当前建筑机械设备租赁市场仍有较大发展空间 ................................................................26
三、建筑机械设备租赁业典型的新发展机会 ............................................................................27
（一）城镇化进程 ........................................................................................................................27
（二）全国不同区域协调发展的大力推进 ................................................................................28
（三）结构性改革力度加大 ........................................................................................................28
（四）“一带一路”、“走出去”背后的服务需求在增加 ..........................................................28
四、几点建议 ................................................................................................................................29
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第八节 2020-2025 年中国设备租赁行业的发展路径探讨................................................................30
一、为什么要租设备而不是买 ....................................................................................................30
二、住宅建设中使用的设备种类相对较少 ................................................................................30
三、租赁行业的整合必将发生 ....................................................................................................32
四、不同类型设备的出勤率统计，看上去很低，但未来可能还会下降 ................................32
五、某品牌挖掘机平均出勤率 10 年内下降了 32%..................................................................33
六、行业整合的中国之路 ............................................................................................................34
（一）自然发展 ............................................................................................................................34
（二）并购 ....................................................................................................................................34
（三）资产扩张 ............................................................................................................................35
（四）科技赋能的新路 ................................................................................................................35
第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择 ..........................................................................36
第一节 客户定位策略及应用研究 ......................................................................................................36
一、定位方式 ................................................................................................................................36
二、定位方法 ................................................................................................................................37
三、策略应用 ................................................................................................................................37
第二节 “漏斗”效应与客户定位 ......................................................................................................38
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略 ......................................................................................40
一、客户价值分析的基本内涵 ....................................................................................................40
二、客户价值分析中存在的基本问题 ........................................................................................40
三、实证分析 ................................................................................................................................41
（一）客户价值 ............................................................................................................................41
（二）问卷测试及数据处理 ........................................................................................................42
（三）构建模型 ............................................................................................................................42
（四）客户定位及对策 ................................................................................................................42
四、结论 ........................................................................................................................................42
第三节 以客户导向的企业定位与营销 ..............................................................................................42
一、企业的行业定位 ....................................................................................................................43
二、关于营销导向的讨论 ............................................................................................................43
三、不同企业定位及其营销导向的回顾 ....................................................................................45
四、客户导向模型建立 ................................................................................................................46
五、客户导向的实践意义 ............................................................................................................46
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考 ..................................................................47
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区 ................................................................................47
二、原因分析：缺乏有效的市场细分 ........................................................................................48
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位 ....................................................................49
第四章 2020-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建议........................................................52
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略 ..................................................................................52
一、行业定位策略 ........................................................................................................................52
二、区域定位策略 ........................................................................................................................52
三、客户定位策略 ........................................................................................................................53
四、服务定位策略 ........................................................................................................................54
五、结语 ........................................................................................................................................54
第二节 客户导向下的企业战略定位研究 ..........................................................................................55
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一、客户导向与企业战略定位的联结 ........................................................................................55
二、客户导向下的企业战略关系类型 ........................................................................................55
三、客户导向下我国企业战略定位 ............................................................................................56
第三节 客户服务战略 ..........................................................................................................................57
一、将客户服务提升至企业战略地位 ........................................................................................57
二、客户服务方面的战略定位形式 ............................................................................................58
三、客户服务战略建议 ................................................................................................................59
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来 ........................................................................59
（二）在客户细分的基础上制定服务战略 ................................................................................59
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念 ................................................................................60
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施 ............................................................60
第五章 2020-2025 年中国建筑设备租赁行业基于客户价值的企业核心竞争力的塑造........................61
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系 ......................................................................................61
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ................................................................61
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力 ............................................................................61
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础 ................................................................61
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。 ................62
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法 ......................................................................62
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系 .............................................................62
二、找出客户最为关注的价值领域 ............................................................................................62
三、创新导向的客户价值创造 ....................................................................................................62
四、培育以客户为中心的企业文化 ............................................................................................63
五、企业内部营销管理 ................................................................................................................63
六、基于客户价值的业务重组 ....................................................................................................65
第三节 案例分析 ..................................................................................................................................65
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ........................................65
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ........................................................66
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ........................................................66
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ........................................................66
第四节 结论 ..........................................................................................................................................66
第六章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................68
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................68
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................68
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................69
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................70
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................70
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................70
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................70
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................71
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................71
六、小结 ........................................................................................................................................71
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................72
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第一章 以客户为导向市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本建筑设备租赁行业以客户为导向市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国建筑设备租赁业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对建筑设备租赁行业以客户为导向市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，为建筑设备租赁行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参
考依据，为企业未来以客户为导向市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对建筑设备租赁行业以客户为导向市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及以客户为导向市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略
部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
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2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本建筑设备租赁行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对建筑
设备租赁行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
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面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
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企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
以客户为导向市场策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对以客户为导向市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国建筑设备租赁行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业以客户为导向市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 租赁工程机械设备的优点
对于建筑工程施工企业来说，相比于自购设备，租赁工程机械设备具有以下明显优点：
第一，降低使用成本。从购买转为租赁，使得建筑施工企业将固定成本转化为可变成本，可减
少固定资产的一次性投入，增加资金的流动性；
第二，提高设备利用率。设备租赁可以避免设备闲置，同时也能有效解决自有设备型号不齐全
产生的问题，提高设备利用率；
第三，提升施工效率及安全性。专门从事建筑起重设备租赁的企业，为提高竞争力，往往会根
据市场的需求和设备的使用情况及时购置新设备，有利于新设备、新技术的应用，建筑施工企业通
过租赁模式可以较快地应用新设备，避免承担技术落后的风险，提高建筑施工的效率和安全性；
第四，享受更专业的配套服务。专业的建筑起重设备租赁公司可凭借人才、技术、设备规模优
势提供全方位的服务，企业通过租赁可以获得配套服务，减少相关费用投入。
基于工程机械租赁的诸多优势，使工程机械租赁在建筑行业工程机械领域的渗透率不断提高。
目前，在发达国家，工程机械租赁已经成为主流，占据市场总份额的 65%。而近年来，我国工程机
械租赁行业渗透率也不断提升，在 2018年已经突破了 50%。未来随着设备租赁业务的优势，在工
程机械行业租赁的渗透率将进一步提高。
第二节 “干租赁”将带来工程设备行业变革
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一、什么是经营租赁
经营租赁业务模式通常为：前期设备采购->设备管理及服务->租金及设备出售。经营租赁的回
报可以拆解为两部分 1）二手设备出售（残值）；2）租金回收（出租率 x租金价格）。经营租赁可
以分为“干租赁”与“湿租赁”两类。
市场容易混淆融资租赁与经营租赁的概念，两者的区别在于 1）融资租赁本质是一种融资行
为，是分期付款购置固定资产的一种变通方式，而经营租赁是租借物品的使用权。2）所有权，承
租人对融资租赁的设备具有所有权；承租人对于经营租赁的设备不具有所有权。
换言之，融资租赁更多是“类信贷”业务，融资租赁商的利润取决于息差，且回报通常固定；
经营租赁业务属于服务性行业，其利润取决于租金回收（出租率 x租金价格）及设备残值（设备维
护），回报存在波动。通常情况下，经营租赁商采购设备的部分资金来源于融资租赁商。
二、“干、湿租赁”的回报来源大不相同
“湿租赁”与“干租赁”的区分，在于前者提供“操作工+设备”，而后者仅提供“设备”，但
这一解释并不能反映两者商业模式的本质。我们认为，“湿租赁”实际是专业分包商、服务商，其
回报来源为“服务”，设备只是其所提供的服务的必要生产资料。“干租赁”实际是设备供应商，其
回报来源为设备使用效率的提升。这一角度来看，“干租赁”是社会分工精细化的产物，其与“湿
租赁”（专业分包）是产业链上下游协同之关系。
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于经营租赁商而言，其商业模式可以简化为提高收入贡献（设备出售、租金回报率），降低运
营成本（主要是人工成本）。
其收入来源中，设备出售价值取决于：1）残值处理。如钢支撑、脚手架等残值较高（废品回
收）；2）二手设备出售。二手设备出售则取决于 a)设备维护情况；b）设备厂商的市场认可度（通
常情况下，设备厂商的市占率越高，其二手设备的价值亦越高）。
其收入来源中，租金回报率取决于不同设备的 1）出租价格；2）出租率。通常情况下，设备
的散租价格远高于长租价格，但散租的出租率也会低于长租价格。因而，优秀的租赁商需要基于对
市场需求的判断，对散租、长租的比例作出权衡，进而提高综合租金回报率。另一方面，不同设备
面临的供需情况有不同，租赁商需要优化设备配置以达到最佳的风险收益比。
成本结构中，租赁商主要面临固定成本及人工成本两大类。固定成本可以分为折旧、财务费用
及其他固定成本三大类，其中折旧通常占成本比重较大；人工成本可以拆分成为生产人员及其他人
员工资，其中“湿租赁”以服务计费，设备只是其所提供的服务的必要生产资料。
三、“干租赁”或将是工程设备行业变革的序曲
（一）“干租赁”是渠道变革的前提
“设备”与“人”的分离，将引发租赁行业商业模式的变革，也将带来工程机械设备销售渠道
的变革。正如上文分析，租赁商对经销商替代的前提是在于其规模足够大，并且能够形成全国性的
网点布局。“湿租赁”由于“人”的重要性大于“设备”，扩张难度较大；“干租赁”仅提供设备，
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并不提供操作工，能够实现规模的快速增长。当然，现阶段“干租赁”的扩张，需要合适的设备载
体，目前高空作业平台租赁是干租赁的最佳突破口。
高空作业平台领域，已经开始显现我们所判断的“渠道变革”的趋势：1）2019年底，头部三
家租赁商的设备保有量已占国内全行业的 30%-35%（行业保有量预计为 13-15万台，其中上海宏
信、南京众能分别为 万台、2万台，华铁应急至 2019年 10月底保有量为 7300台）；2）三家
租赁商直接与厂商对接，厂商为其提供融资租赁授信。如华铁应急迄今已获得徐工、中联、临工三
家总计约 16亿元融资租赁额度。
我们判断，“干租赁”商将完成线下、线上的整合，通过海量数据分析、运营优化以提升设备
使用效率。在高出租率下，“干租赁”商设备租金要价将仍低于“湿租赁”商自持设备的成本。随
着社会分工精细化的推进，“湿租赁”商将回归“专业分包商”的本职，“干租赁”商将成为设备的
供应方。
（二）“大租赁商”将成为设备厂商最重要的“分销”渠道
设备厂商传统的分销渠道可以分为经销与直销两类。设备终端客户（购买者）可以分为两类
1）租赁商；2）终端用户。由于租赁商非常分散、采购规模通常也较小，因而无法绕过传统的经销
商体系与厂家直接对接。
租赁商为何分散？部分设备操作有较强专业性，导致业主（终端用户）或者自身配置操作人员
或者要求租赁商提供操作服务。在这种情况下，操作工的重要性被放大（人>设备），大概率出现操
作工单干的现象，致使租赁商规模难以扩张、行业分散。这一情景下，租赁商通常是“湿租赁”，
在工程领域属于专业类分包商，本质上是提供相关工程的服务，而非设备。
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逻辑上分析，只有租赁商分散且规模难以扩张的情形下，经销商渠道价值较大；如果租赁商较
为集中且采购规模较大，则可绕过传统经销商体系与厂家直接对接。对于终端客户，租赁商优势更
为明显：租赁商更贴近终端客户，也更理解终端客户的需求；大型租赁商也有成熟的维修维护团
队，可以提供原经销商的相关售后服务；大型租赁商通常也与融资租赁商有合作，也可以为客户提
供相应金融支持。当然，只有租赁商能够形成全国性的网点布局，其方能对经销商实现替代。
现阶段，大型租赁商已经实现了租赁与销售并举的模式。上文有提及，经营租赁商的收入途径
之一即为二手设备的销售，部分租赁商也会提供一手设备出售，如上海宏信以及美国联合租赁等。
（三）“干租赁”将提高全社会的设备使用效率
在上述模式下（“干租赁”+B2B平台）还可以通过“转租赁”的形式，提高全社会的设备使
用效率。即，终端客户 A将其闲置的设备通过租赁商转租给其他有需求的终端客户 B。这一模式
下，租赁商并不保有其出租的设备，相关设备的所有权仍属于原终端客户，租赁商扮演“渠道”角
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色。
在这一逻辑下，“干租赁”商在产业链中的地位要明显优于设备厂商：1）提升全社会的设备使
用效率，意味着设备的总需求将降低；2）“买不如租”，租赁商替代了原本的经销渠道，其设备来
源将不仅限于设备厂商。
第三节 我国设备租赁规模化经营仍处在起步阶段
一、我国设备租赁市场规模测算
租赁行业设备购置类型分为：汽车租赁、农业机械设备租赁、建筑工程机械与设备租赁、计算
机与通讯设备租赁以及其他机械与设备租赁几类。参考美国设备租赁市场，我们以农业机械、建筑
工程设备及其他机械与设备租赁作为我国设备租赁市场的测算依据。
以设备购置金额角度来看，截至 2017年数据，我国规模以上设备租赁市场可以分为三个阶
段：1）2003-2009年为萌芽期：年均设备采购金额不足 100亿元；2）2010-2013年为觉醒期：年
均设备采购金额在 100亿元-200亿元之间；3）2014年迄今为成长期：年均设备采购金额跃升至
500亿以上，其中 2016年采购金额突破 1000亿元。
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由于目前并没有针对我国通用设备租赁行业的数据披露，因而我们从租赁业设备购置金额角度
去推算目前我国规模以上设备租赁市场规模。从 2008年至 2017年（10年），我国规模以上租赁行
业累计采购 3,643亿元；若以 20%-30%的平均租金回报率来计算，则 2017年我国规模以上设备租
赁行业年租金规模约 728-1092亿元。
根据中国工程机械协会租赁分会相关报道，至 2018年工程机械租赁市场规模约为 6000亿元，
也就意味着规模以上租赁商仅占租赁市场规模约 12%-18%；与之对比，美国前十家租赁商市场份额
占比约为 32%，较 2010年提高约 12pcts。相较美国而言，我国设备租赁行业非常分散，亟待整
合。
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二、北美设备租赁渗透率持续提升
2018年，美国租赁市场规模近 500亿美元，1997年迄今复合增速达 5%。其中，1997-2018
年，设备租赁累计增长约 300%而建筑业整体支出累计增长约 200%，意味着设备租赁在美国的渗透
率仍然在不断提升的过程之中。
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根据美国联合租赁数据，其 2018年营业收入 80亿美元，占北美设备租赁市场约 13%（URI公
告），即 2018年北美设备租赁市场约 615亿美元。设备租赁下游较为多元，工程建设类（Non-
Res、Infrastructure、Residential）需求占 2018年美国联合租赁比重略超 50%。
三、以美国联合租赁经营看我国租赁行业发展策略
美国联合租赁 2018年营业收入 80亿美元，其员工规模约为 万人，人均产值高达 42万美
元。其收入结构中高空作业平台（Aerial）、支撑类（Trench）业务占比较高（图 13）；存量设备
中，高空作业平台、挖掘机推土机类（EarthMoving）、叉车（Forks）占比分别为 35%、14%及
21%。值得注意的是，支撑类业务收入贡献虽高，但仅占设备比重约 1%。从产品角度来看，URI主
要配置“干租赁”类设备。
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对于 URI，我们认为高空作业设备（Areial）扮演着“引流”的角色，主要由于：1）高空作
业平台占美国设备租赁市场约 22%，需求相对稳定，能够吸引客户；2）高空作业平台设备价值占
比高于其对收入的贡献，意味着其他相对小众的设备能够贡献更高的收入及利润。
设备租赁依赖于网点布局。加大热门设备投入，将有利于建立全国性的网点布局。截至
19Q3，URI北美网点数量达 1172个，单个网点年收入贡献可达 682万美元。
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第四节 登高机是“干租赁”最佳的切入口
一、我国高空作业平台保有量有提升空间
高空作业平台操作简便，无需专门的操作人员。该设备在我国保有量还有提升空间。参考美国
经验，除非需求大幅下滑（2009年），一般情况下出租率、租金价格较为稳定，且受供给影响较
小。据 IPAF测算，2016年美国高空作业平台的数量达到 56万台，而截至 2019年底中国的高空作
业平台保有量约为 13万台左右。从历史数据来看，即便相关设备保有量持续增长（2012-2016），
单台设备租金收入仍能维持增长。
二、高空作业平台回报率测算
调研显示，主要租赁商的出租率在 70%-80%之间。根据浙江鼎力年报，2018年其剪叉式高空作
业均价设备约 万元/台；臂式高空作业平台均价约 万元/台；桅柱式高空作业平台均价为
万元/台；其高空作业平台产品均价约为 万元/台。需要注意的是，剪叉产品由于技术壁垒
相对较低，价格连续走弱；臂式产品有一定技术比例，均价逐年提高（判断也有产品结构因素贡
献）。
参考宏信商城目前的租金报价，我们假设剪叉车月租金中位数为 3150元/月（含增值税），日
租金为 200元/台（含增值税）；剪叉车的采购均价为 万元/台；设备租赁增值税率为 13%。在
不同的设备出租率假设下，测算年租金/采购价（租金回报率）。
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臂式高空作业平台数量规格较多，对于生产厂商有技术要求。目前臂式车数量相对较少、出租
价格更高。不同的作业高度对应的产品价格及租金价格差异较大。考虑到浙江鼎力的臂式产品为直
臂式（16m-30m）及曲臂式，相关产品的售价及租金均较高，我们采用 26m直臂车含税报价（
万元/月，1200元/天），以浙江鼎力 万元/台的臂式车采购均价测算租金回报率情况。
以高空作业平台设备租赁价格观察，散租价格通常高于长租。在同样的出租率情况下，散租的
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租金回报率可以较长租的回报率高 30pcts及以上；并且散租的现金回款情况也好于长租项目（表
2-表 5）。选择散租或者长租，对于租赁商而言要权衡设备出租率以及租金两个重要指标。在相同
的租金回报率要求下，散租相较于长租可以承受 25pcts左右的出租率降低（表 2-表 5）。
三、厂商融资租赁助力设备租赁商扩张
租赁商设备采购规模较大，因此主机厂商通过其控股的融资租赁公司在商务条件上给予大型租
赁商一定的付款优惠。以华铁应急为例，其子公司 2019年 Q1进入高空作业平台领域，截至
2019Q3其设备保有量 7301台，采购价值 亿元（含增值税），折单价 14万元/台（含增值
税）。截至 2019Q3，其资产总计 亿元，净资产约 亿元，资产负债率约为 79%，债务部分为
融资租赁借款。
华铁应急 2019年 11月公告，其将新增 8亿元融资贷款额度。徐工、临工、中联将分别给予其
3亿、亿、亿元融资租赁授信。
设备厂商以融资租赁形式，提高了设备租赁厂商的净资产回报率，也降低了租赁商的即期出资
压力。我们假设付款方式为预付款 30%，余款分 5年支付，融资利息约 6%的情景假设下，租金回报
率 40%，模拟租赁商的实际 ROE可达 %。
首付比例和融资成本变动会显著影响租赁商回报率
对于设备租赁厂商的净利润率而言，有两大关键变量：1）融资成本；2）租金回报率。以下，
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我们将就上述变量作对净利润率的敏感性测算。
四、高空作业平台租赁盈利预测
若 19-21年，某租赁商期末货值分别为 10亿、22亿元及 34亿元，假设租金回报率分别为
40%、35%及 30%，则相关盈利预测见表 11。
第五节、主要“干租赁”商介绍（非上市公司）
高空作业平台是“干租赁”的最佳入口，也是“干租赁”商的兵家必争之地。现阶段，高空作
业平台保有量居前的主要有上海宏信、南京众能联合及华铁应急三家。三家于 2019年底的设备保
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有量（宏信与众能数据来源于其公众号，华铁的保有量截止 2019年 10月底）分别约为 万台、
2万台、7300台，相关网点数量分别为（2019年 12月，上海宏信及南京众能数据来源于公司官
网，华铁应急数据来源公司公告）分别为 93家、60家及 43家，网点布局数量远少于海外龙头公
司。
一、上海宏信基本情况介绍
上海宏信是远东宏信（）在中国建设领域设立的设备综合运营服务商，致力于为建设
领域各类企业提供设备租赁、工程施工、代理销售、备件销售、二手处置、维修与再制造等一站式
解决方案。其设备租赁涵盖周转材料（钢支撑等）、模架系统（脚手架、铝膜、爬架等）、工业设备
（高空作业平台、叉车、牵引车等）、道路工程设备（压路机、摊铺机、铣刨车等）、电力设备（发
电机、电缆、负载箱、变压器等）。根据其公司网站数据（2019年 12月），其拥有 93家营业店，
资产规模达 75亿元。2018年，远东宏信经营租赁收入约 亿元（主要由上海宏信贡献），毛利
率 51%。
二、南京众能联合基本情况介绍
南京众能联合于 2015年成立，同年与浙江鼎力、美国 JLG建立合作；2017年与临工重机建立
合作；2019年与法国 Haulotte、星邦重工建立合作。
股权融资层面，2018年 7月，获得圣金达资本数千万人民币 Pre-A轮融资；2018年 9月，获
得不惑创投领投，老股东跟投 6000万元人民币 A轮融资；2019年 4月，获得源码资本领投，不惑
资本跟投 5000万美元 B轮融资；2019年 7月获得五星控股星纳赫资本 亿人民币 B+轮融资。其
目标为“打造全球领先的工程设备 B2B服务平台”。
债权融资层面，截止 2019年 7月，众能联合新获得了工商银行、招商银行、江苏银行、宁波
银行、贵安恒信、华运金租等多家国内一线金融机构的债权融资，超过 10亿人民币。
第六节 企业案例分析：华铁应急，“干租赁”的先行者
一、公司历程、股权结构、股权激励
华铁应急于 2008年成立，2015年实现 A股主板上市，主营业务为建筑周转材料干租赁；2016
年设立华铁租赁，布局融资租赁业务，2019年 10月由于公司在华铁租赁表决权降低（持股比例未
变），该业务从合并报表中剥离；2018年公司设立华铁恒安并开展云计算服务器租赁业务（比特币
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矿机租赁），由于需求波动，导致 2018年该项资产出现较大减值，公司于 2019年初转让了华铁恒
安股权，剥离相关业务。2019年年初，公司经过长期调研，进军高空作业平台租赁业务，未来公
司发展战略回归建筑周转材料、设备“干租赁”主业。
二、“钢支撑”租赁需求向好
公司在“钢支撑”（建筑安全支护设备）租赁领域有绝对优势，该业务的成功经验为其进军高
空作业平台租赁提供有力支持。“钢支撑”租赁需求稳定，美国联合租赁收入中约有 20%源于“钢
支撑”。
自成立以来，公司拥有的建筑周转材料（建筑安全支护设备）规模快速扩充，由 2008年底的
万吨增长至 2018年度的 万吨。在支护设备规模扩充的同时，支护设备种类逐步增加，
公司现已拥有由钢支撑类、贝雷类及脚手架类等三大类支护设备。截至 2018年末，华铁科技拥有
的支护设备规模在中国基建物资租赁承包协会的会员中处于首位，钢支撑支护设备的拥有量居全国
第一（公司公告）。
三、收购浙江吉通，拟收购浙江恒铝完善业务布局
公司于 2019年 6月现金收购并增资浙江吉通地空建筑科技有限公司约 51%股权（已完成）。浙
江吉通建筑的营业收入主要包括 TRD工程施工收入、SMW工程施工收入、MJS工程施工收入和设备
租赁收入。吉通从事的基坑止水围护工程所使用的施工工艺技术先进，该施工工艺自 2010年开始
推广，逐渐被市场所接受，特别是近年来地铁工程、市政管廊工程、地铁沿线周边的商业地产工程
都逐渐采用吉通建筑的施工工艺。
公司于 2019年 11月公告拟现金收购并增资浙江恒铝科技发展有限公司约 51%股权（股东大会
已通过）。浙江恒铝浙江在和贵州建有铝合金模板基地，已自主拥有铝合金模板面积约 28万㎡，其
生产能力和预拼装能力已达到行业先进水平。建筑模板是混凝土浇筑成形的模壳和支架，是建筑行
业使用量较大的一类基础材料。过去，建筑模板以木模板为主，随着我国全面停止天然林商业性采
伐以及加大环保安全治理力度，铝合金模板以其质量轻、操作便捷、施工质量好、节省人力成本等
优势，得到快速普及，为建筑业实现绿色高质量发展提供了支撑。铝模板起步时间相对较晚，其应
用范围在不断扩大，从民用建筑逐步向地铁、隧道等公共建筑延伸。
四、布局“高空作业平台”设备租赁，获设备厂商支持
2019年 Q1，公司成立正式进入高空作业平台租赁领域。截止 2019年 10月 31日，公司已拥有
高空作业平台 7301台，含税金额 亿元（增值税为 13%），全国新设 43家营业网点。截止
2019年 9月 30日，公司资产总额 亿元，净资产 亿元，资产负债率 87%，负债主要为融资
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租赁借款。
截止 2019年 11月，徐工、中联、临工三家设备厂商给予华铁应急总计约 16亿元融资租赁授
信，为后续公司设备规模快速发展提供有力支持。
第七节 2020-2025 年我国建筑设备租赁行业发展前景及趋势预测
一、以成长的眼光看“干租赁”
经营租赁并非新兴行业，但“干租赁”是。经营租赁行业现阶段集中度低，主要由于“湿租
赁”模式下，操作工的重要性大于设备。“干租赁”通过“设备”与“B2B平台”的结合，将实现
“操作工”与“设备”的剥离。
“操作工”与“设备”分离，意味着：1）租赁商可租赁的设备领域大幅拓宽，设备结构及区
域布局更为多元，整体租金回报率有大幅优化的空间。2）行业集中度提升，强者恒强。以美国为
例，前 10家租赁商市占率由 2010年 20%提升至 2018年 32%。3）大型租赁商能实现对现有经销商
体系的部分替代，产业链议价能力大幅提升。
大型“干租赁”商将有走向轻资产模式的可能。“转租赁”可使租赁商“借”他人设备赚取租
金回报。这一模式下租赁商资产较轻，本质为赚取“渠道”与“服务”的溢价。能实现“转租赁”
的租赁商必须具备如下能力：1）成熟的线下租赁网点及相应的客户渠道；2）基于线上 B2B平台发
包的外包操作工团队；3）设备运营（优化租金回报率）及维护能力。
成长难免阵痛，但未来更美好：前文所述，“干租赁”模式未来空间较大，高空作业平台租赁
为目前最佳的切入口。同时我们必须要注意到，高空作业平台保有量增长较快。草根调研反馈，
至 2022年我国高空作业平台保有量或达 40万-48万台。可以推论：高空作业平台保有量快速上升
或将带来租金回报率的下降。
另外一个角度思考：1）高空作业平台整体租金回报率下降，可以减少外来者进入的意愿，也
有利于行业整合的提速；2）高空作业平台作为流量入口，将有利于租赁商加速推进线上、线下布
局，形成客户粘性，并通过多元设备出租、运营优化等提升综合回报率。我国设备租赁市场达
6000亿元，市场将给予胜利者（剩者）丰厚的回报。
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二、当前建筑机械设备租赁市场仍有较大发展空间
目前我国建筑机械设备租赁行业发展仍处于相对初级阶段，国际成熟市场经验来看仍有成长空
间。我国建筑机械设备租赁服务业起步于 20世纪 80年代，经过了 20多年的发展已经取得长足的
进步，但是从整体来看还处于发展的初期阶段。目前我国建筑机械设备租赁消费额占整个工程机械
市场需求的比例还不足 10%，而海外发达国家则达到 80%以上，日本的建筑工程机械租赁率达到了
53%。世界建筑工程机械租赁市场年均营业额为 300亿-400亿美元，仅美国联合租赁一家 2005年
的设备租赁额就已经达到 亿美元，以 2012年统计数据为参照，我国租赁公司中年营业额在
1亿元人民币以上的企业仅占 %，国内几家大的租赁公司年营业额仅在 2亿元人民币左右，在
中国的 1248亿元建筑工程机械消费规模中租赁份额不足 12亿元；如果以发达国家 80%的租赁率作
为参照的话，则存在的租赁缺口还有约 亿元。
建筑机械设备租赁行业存在做大做强的内生要求，逐渐成熟的大型企业有望带领租赁行业发展
迈入新的阶段。对于仍处在初级阶段的我国建筑机械设备租赁服务业来说，目前的进入壁垒相对较
低；根据中国建筑业协会机械管理与租赁分会的报道口径，国内目前工程机械租赁服务企业达 2万
多家。其中获得行业各级协会确认的租赁企业达 3000多家，获得全国行业协会确认的达 288家。
大部分企业的规模都较小，平均的设备台数不超过 5台，基本上没有任何的竞争力。与此相对应
的，全国年收入过 1亿元的企业目前不超过 10家；行业中存在着大量无法长大的公司。但在实践
操作过程中，大型租赁企业具有相对较为明显的优势。
大型租赁企业优势
一是建筑机械设备租赁企业的规模大小对其采购价格与付款方式具有直接影响，大型
租赁企业凭借采购规模优势对上游制造商有一定的相对议价能力，其采购价格往往低于中
小租赁企业采购价格，在付款方式上也相对多样化。
二是在越来越普遍的杠杆模式下，筹措资金的能力和资金的使用效率是租赁企业想要
发展的关键点之一；而大型租赁企业资金筹措与管理的能力较强。
三是目前国内大型建设项目主要由少数大型建筑施工企业完成，集中度较高。
资料来源：公开资料整理
大型建筑施工企业为保证施工进度、施工质量和施工安全，对建筑起重设备租赁企业在资质、
专业服务能力、设备规模、项目经验等方面审核比较严格，因此，资质等级高、专业能力强、项目
经验丰富的租赁公司，具有比较明显的竞争优势。综合上述情况，随着建筑机械设备租赁市场的发
展壮大，其内部将会逐渐形成优胜劣汰的调节机制，在资本市场工具日渐丰富的情况下，企业间兼
并重组、大型企业继续做大做强将可能成为建筑机械设备租赁行业的发展方向。同时，当大型企业
逐渐做优做强，市场集中度有所提高时，行业有望从当前“价格战”竞争模式转变为“优质服务”
竞争模式，整体行业发展有望迈入新的阶段。
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从市场供需客观地看，建筑机械设备租赁市场增长速度已经从较高速逐渐回落，但需求端未来
增长仍然可期，供给端的精细化发展和高质发展趋势也将促进租赁效益的提升。一方面，设备租赁
市场发展增速放缓，与这几年宏观经济形势导致的市场需求变化有关。
作为基础需求支撑的建筑业和房地产业近年来增速放缓，存在一定去库存压力，2015年我国
建筑业增加值较上年增长 %，房地产开发投资较上年增长 %，增速比 2014年分别下降 %
和 %。同时，塔式起重机等结构性磨耗较低的产品租赁企业实际使用寿命在 20～30年间，使得
设备租赁市场竞争压力逐渐增大，租赁价格整体下降，收回投资期整体拉长。但是，当前我国整体
的固定资产投资总额仍然维持在高位，2015年基础设施投资同比增长 %，占固定资产投资（不
含农户）的比重仍高达 %，房地产市场在 2016年后也逐渐回暖，建筑机械设备、特别是塔式
起重机等与基建挂钩紧密的设备租赁服务未来的空间依然很大。
另一方面，正如前文所述，当前租赁服务市场尚处于企业竞相压低租赁价格、竞争秩序有待改
善的发展初级阶段，其资源节约、成本节约、从租赁服务向全方位“后市场”服务延伸的发展需求
仍然非常迫切，这些内生性的发展要求将通过约束和激励机制作用于市场本身，促使租赁服务供给
端向精细化和高质化转变，从而帮助租赁企业更为有效地对接实体经济需求，通过深耕细作而非粗
犷发展的方式，继续提高租赁服务的效益。
外部经济环境的变化也为建筑机械设备租赁市场提供了发展新动力。当前从表面看，我国宏观
经济下行压力加大，去产能、去库存、去杠杆有关的矛盾突出，建筑机械等顺周期行业面临一定经
营压力。但与此同时，建筑机械设备租赁的特点却决定其具有逆势发展的能力。受产业链杠杆效应
的影响，上游产能削减的速度远大于下游增速的放缓。上游产能的大幅削减，加上存量设备的淘
汰，使得整体的市场供应将由之前净增加变为净减少，据了解，2015年在部分地区就曾出现过设
备荒的情况，而这一现象预计在接下来的几年中将会持续出现。处在上下游企业之间、拥有大量设
备的租赁服务企业将会因此拥有较好的发展机会。同时，经济结构调整过程中，党中央、国务院提
出了多项优化结构、增强动力、化解矛盾和补齐短板的促进经济发展的大方针、大政策，给建筑机
械设备租赁行业带来了新的发展机会。
三、建筑机械设备租赁业典型的新发展机会
与宏观经济结构优化的战略部署相对应，建筑机械设备租赁业典型的新发展机会包括多方面内
容。
（一）城镇化进程
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“十三五”规划纲要草案提出，要“加快新型城镇化步伐。优化城镇化布局和形态，加快构建
以陆桥通道、沿长江通道为横轴，以沿海、京哈京广、包昆通道为纵轴，大中小城市和小城镇合理
分布、协调发展的‘两横三纵’城市化战略格局。加快城市群建设发展，增强中心城市辐射带动功
能，加快发展中小城市和特色镇。”在城镇化建设过程中，基础设施建设及与此相关的建筑机械设
备需求将大量增加，2015年数据已经体现这一趋势，全国城镇保障性安居工程基本建成住房 772
万套，新开工 783万套，较 2014年分别增长 51%和 6%；同时，施工企业很可能较为小型、分布分
散，建筑机械设备租赁对施工企业而言具有短期成本低、快速获得使用权的优势，在城镇化进程中
将发挥重要作用。
（二）全国不同区域协调发展的大力推进
“十三五”规划纲要草案指出，“要扶持特殊类型地区发展，加大对革命老区、民族地区、边
疆地区和困难地区的支持力度。”对于建筑机械设备租赁行业而言，以往较为困扰行业发展的一个
问题是受地区经济发展不平衡因素影响，区域性特征明显，租赁业务的分布范围非常不均衡。现
在，随着国家对上述几类地区扶持力度的加大，这些地区基础设施建设的持续投入和电力、水利等
建设投资力度将可能持续增加，建筑机械设备租赁企业全国布局有望更加均衡，业务开展更为便
利，同时国家政策重点扶持地区的设备租赁业务量将可能在经济下行期创造新的盈利增长点。
（三）结构性改革力度加大
国务院多次会议均提出，要大力推动供给侧结构性改革，加快新旧发展动能接续转换，推动经
济持续增长、跃上新台阶。当前我国发展正处于这样一个关键时期，新技术、新产业、新业态势必
加快成长，体制机制创新将成为促进经济发展的新动力。此时，建筑机械设备租赁业可以充分发挥
其推动建筑施工产业链上下游企业生产、管理和营销模式变革的作用，帮助重塑产业链、供应链、
价值链，改造提升施工行业的传统动能，使之焕发新的生机与活力。
（四）“一带一路”、“走出去”背后的服务需求在增加
“走出去”战略的持续推进，已经促使我国建筑机械设备生产厂家对国际市场进行了战略布
局。以塔式起重机为例，相比快速下降的国内市场，海外市场近年表现反倒更为稳定。2014年行
业出口额 46218万美元；2015年虽有一定回落（出口总额 42263万美元，同比下降 %），但降
幅远远低于行业整体降幅，海外销售占行业销售总额超过 35%，达历年最高。由此可见，海外市场
已经占据我国建筑机械行业越来越重要的地位。2013年 9月和 10月，习近平总书记先后提出了建
设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，为国内建筑机械设备“走出
去”的深度推进提供了新的方向。2015年 5月国务院召开常务会议指出，促进铁路、电力、通
信、建材、工程机械等具有比较优势领域的装备等出口，尤其是对接“一带一路”沿线国家需要。
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“一带一路”贯穿亚欧非大陆，重点涉及 65个国家和地区，沿线国家大多数财政紧张、人均 GDP
不高、基建投资较为不足，据估算亚、非沿线国家较我国分别有 10%和 20%的城镇化提升空间。据
此分析，沿线国家一方面有大量基建需求，另一方面对低成本的设备租赁可能有一定需求，不失为
设备租赁业深度参与当地基建施工市场的好机会。
四、几点建议
加强建筑机械设备租赁行业的规范和管理。据了解，当前包括建筑机械设备租赁在内的租赁服
务行业整体缺乏统一的归口管理部门。这一现状容易导致令出多门，影响企业的正常经营。在此背
景下，整个建筑机械设备租赁行业缺乏统一的管理制度与监管体系，缺乏保护行业发展的法规条
文，业内小、散、乱的现象比较突出，价格成为主要的竞争手段，很多不规范的行为影响行业的健
康发展。同时，行业缺少集中、有效的信息发布渠道，因信息不畅通也造成市场竞争不规范，并形
成了庞大的中介群体，占取了租赁市场一部分利润。
有鉴于此，应理顺建筑机械设备租赁市场的监管体制和规则，若由于历史原因监管规则的统一
化进展较为缓慢，则可考虑将行业信息纳入社会信用体系数据库建设，并进一步发挥行业自律机制
的作用，切实形成市场约束和诚信约束。
继续发展建筑机械设备融资租赁。我国建筑机械设备市场租赁方式较为单一，主要为实物方式
的简单租赁，即出租的是机械使用权，不影响机械所有权。而当前，受经济下行影响，银行对建筑
机械按揭贷款的支持力度减弱，施工企业资金压力加大，相对而言，比之传统的实物租赁，融资租
赁这一新的租赁形式能帮助施工企业及时解决设备购买问题，满足施工生产要求，也起到拆借资金
作用，使施工企业获得发展，又能促进制造企业的销售业务增长。全球近 30年来融资租赁渗透率
中位数为 13%，而我国 2013年这一数据为 %，具有较大发展前景。2015年 9月，国务院发布
《国务院办公厅关于加快融资租赁业发展的指导意见》，提出融资租赁业要在“五年内竞争力水平
位居世界前列”，并鼓励融资租赁业参与国家大战略和“走出去”。可以预计，作为我国金融“脱虚
向实”的重要实践，融资租赁业有望获得长足发展，建筑机械设备租赁也应充分跟上这一趋势，完
善信用体系，加快布局类金融产业链，以此促进整个建筑机械行业更好发展。
优化建筑机械设备租赁的行业结构。与国外成熟市场相比，我国的建筑机械设备租赁服务市场
集中度非常低，以起重机械设备租赁为例，前十名公司加起来的市场份额不到 5%，远低于发达国
家 90%的水平。总体上，行业的规模效应难以发挥，重复投资、无序竞争的现象经常发生。受此影
响，行业目前的商业模式仍停留在较为原始的出租设备收取租金的阶段，没有形成全国性的租赁网
络及连锁机构，在此基础上的诸多衍生商业模式也未能实现。可以考虑充分引入资本市场手段，通
过上市融资、“新三版”挂牌等手段帮助优质企业获得发展资金，通过并购重组等方式逐渐优化行
业结构，实现竞争模式的高效化、高质化，在此基础上，发展定位于“后市场”的诸多商业模式，
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拓宽建筑机械设备租赁服务范围，促使其更好地发挥润滑剂作用。
总的来看，发展建筑机械设备租赁对于建筑机械行业层次的丰富、风险分担机制的完善、以及
资源的节约使用，具有非常重要和积极的意义。我国建筑机械设备租赁市场虽然整体上发展尚未成
熟，但因其独有的业务特点和润滑剂功能，具有持续发展的基础和迫切性，同时，整个经济环境和
产业环境也需要并支持其更好地发挥自己应有的作用，发展空间值得持续关注。下一步，在优化竞
争格局、发展新型租赁形式、加强监管和信用体系建设等方面，仍需市场参与各方的共同努力。
第八节 2020-2025 年中国设备租赁行业的发展路径探讨
一、为什么要租设备而不是买
设备租赁的客户是建筑企业，其业务一般分为房建和基建。房建包括工业建筑、商业建筑、住
宅建筑、公用事业建筑、国防建筑等；而基建则包括铁路、公路、港口、机场、市政等。
住宅房建项目中使用的设备种类相对少而简单，主要是塔吊和工业电梯，配合以挖掘机、汽车
起重机、臂架泵车等少数通用设备。
二、住宅建设中使用的设备种类相对较少
受宏观调控影响，基建和非住宅房建在建造业中的比例将有所增加，而这类型的建造业需要使
用更多的设备。同时，随着施工工艺的进步和劳动力成本的升高，建筑项目中使用的设备种类和数
量还在持续增加。
一个车站建设工地，这张照片中有 6个大类 10多个品牌的机械设备在同时施工
一个不为人所注意的事实是，在建筑项目周期中，所有的设备都只会在工程项目中阶段性使
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用。以地铁项目为例，目前典型的施工周期是 3年左右，其中最重要的设备——盾构机，在整个项
目周期中会使用 1年左右的时间，而其他通用设备的使用周期往往更短，大部分设备只会使用几个
月甚至十几天。在这种施工组织模式下，建筑业企业如果对其所使用的设备全部采购，将意味着其
设备的利用率极低。因此，租赁对于建筑企业而言往往是更经济的选择。
市政和商业建筑项目中需要十几种到几十种设备分阶段先后配合施工
除经济性之外，还有一些其他原因让建筑企业选择租赁，例如减少资金投入保证轻资产运营，
减少设备操作和保养人员数量，保证设备的更新速度等。
根据项目类型的不同，设备租赁费用占整个基建项目的预算比例从 5%到 20%不等，其中，零散
的通用设备租赁约占总项目预算的 2%左右。即每 1万亿的基建投资中，有 200亿用于零散设备租
赁。
每个大型建筑企业集团下属都有数以百计的项目公司同时开展不同类型的项目施工建设，而这
些项目施工中的设备租赁服务采购完全独立，所以设备租赁的客户场景是典型的“大集团小采
购”。
理论上，同集团下属的不同项目公司之间可以进行设备共享，不少建筑业企业因此建立了面向
内部的设备租赁公司。但由于多方面原因，内部的设备租赁公司提供的服务远不能满足项目施工的
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需求。因此，绝大多数建筑项目公司都采用在项目所在地租用当地设备的方式满足自身的租赁需
求。租赁企业而非施工企业必然是主机厂的主要客户来源。
三、租赁行业的整合必将发生
目前，我国的租赁市场非常分散，800多万台工程设备分散在几十万小微企业手中，这种局面
必将被行业整合所改变，主要有以下几个推动力：
首先，客户有需求。建筑业一直被认为是一个“水很深”的行业，直到现在，不少人会认为市
场化的商业行为在这个领域是失灵的。而事实上，随着国内营商环境的不断改善，设备租赁服务商
同质且规模小，已经成为非市场化采购行为产生的原因之一，而不是反之。
目前建筑项目公司进行供方寻源的渠道有限且不可靠，仍以熟人介绍和上门拜访为主要的寻源
方式。如果有可靠的渠道或更好的选择，几乎所有建筑项目公司都希望能与规模大、服务好、管理
规范的设备租赁企业达成合作。无论是项目总包还是分包，都是如此。
其次，小微租赁企业的盈利能力将持续下降。租赁行业分散带来的严重问题是设备利用率低
下，下图是某品牌工程机械厂家统计的不同类型设备的出勤率，而设备利用率的下降又将大幅度降
低租赁企业的盈利能力。
四、不同类型设备的出勤率统计，看上去很低，但未来可能还会下降
过去十年中，我国设备保有量不断上升，与此对应的设备利用率也稳步下降。由于项目施工中
设备使用的阶段性，退出施工的设备需要不断地寻找新的客户，而随着基建工程项目中以城市化相
关中短型项目比例不断增高，传统设备租赁商的获客效率仍可能进一步降低。
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我国工程机械保有量在过去十年中增加了 3倍，但增幅放缓
五、某品牌挖掘机平均出勤率 10 年内下降了 32%
第三，行业整合将提高行业效率。设备租赁是一个“规模有效率”的行业。单个城市单一品类
的设备需求可能发生快速且剧烈的波动，而一定区域内所有城市的整体需求量则往往保持相对平
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稳。这是区域性公司可能达到比较稳定的设备出勤率的原因。例如租赁业的标杆美国联合租赁
（URI）整体的设备出勤率多年稳定在 67-69%。
联合租赁拥有覆盖北美的约 1200个网点，这是保证其资产整体出勤率的基础条件之一
六、行业整合的中国之路
基于中国设备租赁的市场规模和本土强大的工程机械生产能力，中国市场必将诞生类似于美国
联合租赁的设备租赁服务商，而工程设备租赁行业的整合在我国将如何发生，是一个很值得探讨的
话题。让我们设想以下几种可能的场景和路径：
（一）自然发展
优秀的小型租赁企业可以通过自己的不断积累发展壮大，但是如果只是沿用目前的商业模式，
受制于融资和销售渠道拓展的速度，可以想象，这种模式的发展速度必然会比较慢。
（二）并购
联合租赁（URI）在 1998年至 2001年进行了 250多次并购，迅速成长为全美第一的规模，其
成长过程成为了行业的传奇。然而，这条路径在中国短期内很难行得通。首先，我国目前的融资渠
道还没有美国发达。其次，在目前的市场环境中，并购小公司可以快速增加资产，但很难快速带来
客户关系增长。
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（三）资产扩张
在产业资本的支持下，租赁公司可以快速扩大资产规模，抢占市场份额。然而，这种成长方式
更适用于社会设备保有量快速增长的细分市场。如果设备的社会保有量增长速度较慢或不增长，这
种扩张模式必将带来大小企业之间激烈的价格战，行业整合的过程中，社会资产利用率可能会出现
下降。
（四）科技赋能的新路
前述三种可能的路径在目前都有各自的问题。让我们回归设备租赁业的本质，这是一种以工业
资产为载体的企业服务，即使是对于那些无人设备为主、干租为主的租赁供应商，其工业资产仍是
载体而非本质，而最终所有的企业和商业模式必将回归本质。
随着互联网和物联网技术的发展，大数据的应用完全可以使得租赁业企业在更大的区域内掌握
工业设备调度和配置的最佳方案；而管理技术与 IT技术的结合，使得依托数据的调度和配置成为
可能。同时，这样的业务信息透明，也将使得国家所提倡的普惠金融政策更容易落地。总体上看，
目前所缺少并非技术自身，而是让技术落地的场景和商业模式。
以 IT和 OT结合塑造行业品牌，以信息优势创造资金优势，这是一条令人想往的新路。沿着这
条路，在过去的一年中，我们的团队践行了创业圈中的一句名言——与其听风听雨，不如纵身一
跃。初步的效果令人振奋，在单点城市，我们工云租赁的资金使用效率是传统方式的 3倍，100%的
客户留存是对工云租赁服务质量的肯定。
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第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 客户定位策略及应用研究
客户定位是客户关系管理的一个重要研究内容，对客户进行定位时，经常遇到这样一些问题：
定位有哪些方式？除了用客戶对企业的利润贡献来看外，还有其他定位变量吗？
定位应该是统一的吗？既一旦一个客户被划归到一个类别，是否企业的每个部门都要按照这一
划分采取一致的行动？
定位的结果要让客户知晓吗？是否应当让客户有权自己选择定位的归属吗？
一、定位方式
1.属性分析
属性分析可以从三个方面来考虑。
(1)外在属性。像客户的地域分布、客户的产品拥有、客户的组织归属（如企业用户、个人用
户、政府用户）等。这种方式数据易得，但比较粗放，不易明晰客户层面谁是“好”客户，谁是
“差”客户，可能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费
能力更强。
(2)内在属性。内在属性指客户的内在因素所决定的属性，如性别、年龄、信仰、爱好、收
入、家庭成员、信用度、性格、价值取向等。通过客户的内在属性亦可将客户定位，如 VIP客户
等。
(3)消费属性。即所谓的 RFM：最近消费、消费频率与消费额，这些指标需在财务系统中得
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到。但并不是每个行业都能适用。比如说，在通信行业，对客户定位主要依据这样一些变量：话费
量、使用行为特征、付款记录,信用记录等。
根据消费行为来定位只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然无
从谈起。即使对于现有客户，消费行为定位也只能满足企业客户细分的特定目的。如奖励贡献多的
客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
2.统计分析
如果按照上述定位方式进行客户定位的话，基本上不需要进行数据分析。但随着营销的统计方
法日益精确化，服务的日益个性化，客户定位在不同情况下常常精确到能适用多种统计方法。如要
知道什么样的客户为优质客户，就要用消费行为数据为应变量，找出在内在属性、外在属性各变量
中影响应变量的自变量。这个自变量可能是一个或几个前文中我们所列的数据，也可能是由这些数
据所导出的一些抽象的因子，只有这样营销策略才能有针对性。否则，若仅仅盯住那些高消费，高
价值客户不断促销，结果并不一定表明客户仍然会有良好的响应。
除了一般描述型，比如 Cross-tab报表的方法外，目前数据发现与数据挖掘用得最多的有两
类:传统统计方法，这包括聚类分析、因素分析和 CHAID方法。非传统统计方法，其中包括神经网
络方法、回归树方法等。
二、定位方法
企业处于大众营销阶段，客户的定位比较简单，如分为大中小企业、个人用户等。但是，随着
精准化营销时代的来临，客户定位的方法将变得多样化。具有什么样的特征（内在的或外在的）客
户会对什么形式和内容的营销活动有什么样的响应就会是一个通过反复研究尝试才能得出的结果。
一个日益重要的观念是对给企业带来更多利润的大客户的待遇。这和营销阶段的客户区分不一
样。在客户关怀阶段，更感兴趣的是那些在消费行为定位中被认定为高贡献的客户。要为这些客户
提供优先接入，更多现场解决权限，更快服务响应时间等优先、高质服务。这样，客户的满意度得
以提升，企业希望因此增强这些客户的忠诚度。但是, 在进行新的营销活动设计时, 依然不可视这
一类客户为一种类型，需要进一步地区分对待, 根据客户的特点采用合适的沟通方式等。
三、策略应用
研究表明，对客户定位的结果没有必要让客户本人知道，特别是对于低端客户，知道有别人比
他接受更高层次的不收费服务会导致负面反应。如果要让客户知晓, 则必定给出客户自己能掌控的
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方向与路径, 比如根据某个积分计划而设立的奖励或根据事先选定的产品级别而提供的相应待遇。
然而，在国内更多的高端客户喜欢显示自己的独特与不同，所以不少企业倾向于帮助高端客户
增强这类“显性”价值。例如，在不少营业厅开辟特设的大客户室, 在机场等地设金卡客户柜台,
特别通道与休息室, 给大客户设计有特殊标识的日常高档用品等是中国企业越来越多采用的方法。
但是有很多企业由于仓促开始客户区分, 往往让“大客户”们搞不清楚何时成为大客户的, 让“小
客户”们不明白要经过那些努力可以成为“大客户”。
如果你的定位是为营销策略而设，没有必要告诉客户；如果你的定位是为客户服务而设，而定
位的标准又是纯粹按照客户贡献的绝对金额数来计算，则可以甚至应当大力宣传高端客户的优惠待
遇。同时，明晰游戏规则，且规则设计应当简洁明了，促使低端客户“学有榜样, 赶有方向”。
第二节 “漏斗”效应与客户定位
你用过漏斗吗？当你欲将一桶液体倒进一只酒瓶中的时侯，为避免四处乱溅，你是不是会借助
漏斗？因为它有助于你快捷、高效地完成工作。
我们先来看一张漏斗图，将漏斗分为 3个部分：顶部为潜在客户，中部为准客户，漏斗下方为
已成交的客户。
依图一所示: 在漏斗顶上的是潜在客户，客户服务工作的不断延伸，会将其推动到漏斗中部成
为准客户。潜在客户所代表的是那些你曾经拜访过而拒绝你，或没有购买意向而被你从准客户名单
中删除掉的人等等。总之，他们是从未听你谈及直销产品或暂时拒绝接受直销产品的人。
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从图一中，我们可以看到准客户几乎占据了漏斗的全部，而越接近底部，漏斗越狭窄。这说明
在准客户中，最终能成为你真正客户的人数是较少的。因此直销员只有在积累到相当数量的准客户
时，真正客户的数量才会升高。
让我们再来看一幅漏斗图，此图能同时帮助直销员完成客户分析与定位。
依图二所示：可按Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ由下向上标明级别。直销员将客户的资料填入其中时，
客户分析工作也同时完成，且可以轻而易举地完成客户定位工作。正确地定位了客户之后，接下来
直销员就要依据定位的不同级别，为准客户提供不同层次的售前服务。
我们回到图一，从漏斗中分离出来的是已成交客户，但并不代表对他们的销售工作已完成，直
销员应当视其为附加销售工作的开始。这个周期短则几天，长则几年，需要直销员具备相当大的意
志、耐心与承受力。
现在我们暂且将客户按 3 种方式划分。
1．按所购货品的数额划分：小额货品应做到服务不打折、退换货及时，并且定期寄送公司宣
传资料;购买数额较大的货品的客户，应经常关注其健康及生活工作等，做到了如指掌。
2．按客户职业及爱好划分：当属于同一行业的客户形成一定数量时，直销员要“穿针引线”，
将他们汇集起来，联谊、交流，为其结交朋友、拓展生意伙伴提供渠道，同时也表示出自己对客户
的关心，使自己与客户之间的业务关系变为朋友关系，进一步完成日后的附加销售。
3．按客户的性格类型划分：每个人都有自己的特点，直销员要依客户的性格特点对其采用相
应的交往方式。
影响型客户：此类客户热情、开朗、善于交际，也乐于将自己认为好的东西向周围人推荐。直
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销员不妨提高与其接触的频率，借助其影响力得到转介绍机会。
稳定型客户：此类客户一般不会一次性将购买行为完成，而是理性地观测各种动态的发生。对
此类型客户需不间断地向其介绍公司近况，以及递送新产品说明和社会动态资讯，为日后重复消费
或增加购买做好铺垫。
成长型客户：此类客户发展潜力较大，并在不同的发展阶段对于产品有不同的需求，直销员一
定要适时地配合其成长并提醒客户及时加购不同种类的产品。
综上所述，漏斗原理可被反复地使用。道理讲起来很简单，但由于每个人的特点及做事方式不
同，在使用中就会有所不同。希望这个原理能被大家理解并在使用中有所创新。
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略
目前，世界经济正向一体化的方向发展，以客户为中心的经济管理模式现已成为白云纸业有限
公司主要的经济管理模式。客户是企业可持续发展的关键，它还能够提高企业的市场竞争实力。此
外，不同客户对于企业发展具有价值差异性。因此，企业要详细分析客户价值，有选择性的筛选高
价值客户，充分发挥客户在企业发展中的资源价值。
一、客户价值分析的基本内涵
客户价值这一定义在国内外具有明显不同。部分外国学者在此定义的基础上提出了净现值评价
体系，但是经证实可知，该理论存在一定不足，忽视了净现金流潜力；还有部分外国学者将其定义
为客户利润，并将客户分为无价值客户、高价值客户、边际客户和风险客户四种类型。我国对此定
义的标准也不尽一致，不同定义均存在些许不足，部分学者提出了充分价值评价体系，不足为：忽
视了效用以及客户生命周期理论；后者所提出的定义虽然解决了前者忽视的定义问题，但是仍存在
客户当前价值这一缺陷；最后，该定义包含了客户忠诚度、当前价值以及潜在价值三方面，相继提
出了相应的策略和方法。
二、客户价值分析中存在的基本问题
1.价值指标不明确
大多数企业经常将利润、ROA、注册资金、ROE以及收入等财务指标视为客户价值评价指标，
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相对来说，企业在竞争替代性、业务稳定性以及客户黏性等评价比例有所减少。因此，导致所获取
的指标数据具有不真实性和标准差异性。
2.客户分类不科学
客户分类主要依据客户所得分数，然而客户分数受评价指标影响较大，通常在百分制中，0—
60为差户，60分以上 80分以下为普户，80分以上 100分以下为优户。但是该方法未能对客户价
值进行细分，这在一定程度上会误导营销策略，并不利于客户价值的充分发挥和实现，缺乏科学性
的客户分类，会严重阻碍企业的经济效益。
3.测量指标不合理
客户价值评价体系，主要将其划分为当前价值和潜在价值，其中当前价值有：服务成本、毛利
润以及购买量；潜在价值有：信用、信用度以及忠诚度。其中当前价值和潜在价值视为二级指标，
客户价值评价体系视为一级指标。虽然，现如今两类指标已得到了企业认可，但是测量指标在实施
中仍存在一定阻力。与此同时，不同行业间的测量指标存在差异性。因此，一级指标在主观性的影
响下，其设计、数据信息等相应的缺乏合理性。
4.指标权重不明确
所谓指标权重，即指单个指标对客户价值的贡献大小，并且，该定义具有主观差异性。不同企
业、同一企业的不同发展阶段、同一企业的不同工作者对指标权重的看法均不相同，指标权重或高
或低。为了确保指标权重的公平性，经常以专家评分的方式进行明确。
三、实证分析
某企业在发展中，所涉及的业务领域范围较广、发展规模较大。在社会经济快速发展的背景
下，该企业自身实力、市场竞争能力以及客户数量等均得到了快速增强和提高。如何在分析客户价
值的基础上，提高资源利用效率、增加企业经济效益，是企业发展中需要研究的重要问题。
（一）客户价值
客户价值的定义即对现有价值和潜在价值进行明确定义。现有价值：已有客户為企业带来的利
润和贡献；潜在价值：未来可能为企业发展带来较大贡献的潜在客户。分析现有价值，即对客户进
行科学分类，它能为潜在价值奠定良好基础，然而潜在价值的分析，能够为企业决策提供有力的依
据支持。由此可见，分析客户价值能够在掌握客户价值贡献的基础上，为企业发展制定有效的计
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划、明确企业发展目标、准确定位企业客户、发掘客户所蕴含的价值。该企业通过与业务内部人员
和客户沟通的方式进行价值标准确定，最终形成明确、具体的定义和评价标准。
（二）问卷测试及数据处理
即使客户价值明确了指标、明确了评价标准，但是同样不能进行指标权重确定，从上述分析中
可知，指标权重存在一定的随意性和主观性，为了确保指标权重的科学性和合理性，应将这一指标
进行电脑分析和处理，最终依据显示结果作为工作依据。问卷测试，即将客户数量作为问卷总样本
数，小范围内实行问卷填写和打分，此过程即指标标准不断完善和补充的过程。当问卷测试完成
后，将所得的数据信息通过电脑进行统计，SPSS软件最终会明确显示指标权重结果。
（三）构建模型
完成上述问卷测试、数据处理工作之后，根据指标权重进行模型构建。即在 Excel中明确标示
客户价值所对应的权重，在此基础上，设计加权公式，同时，将相关数据进行表格导入，则各个客
户的所对应的数值会显而易见。
（四）客户定位及对策
本文客户定位以现有价值和潜在价值为依据，客户主要划分为四种类型，分别是高价值户、低
质户、潜质户以及核心户，之后以坐标轴的形式将客户进行象限分类，从而为企业各部门制定有效
的发展策略。明确客户在各象限中的分布之后，企业制定客户定位策略时，就相对的有所依据了。
对于上述客户分别实施维持策略、保留策略、改进策略以及针对性的营销策略。
四、结论
综上所述，在分析客户价值的基础上实施客户定位策略，这不仅能够减少价值客户流失，而且
还能开发潜在客户价值，最终有利于促进企业稳定生产、持续发展。此外，还能促进白云纸业公司
实现社会效益和经济效益双赢。
第三节 以客户导向的企业定位与营销
企业面临的社会环境复杂而多变,企业应该采用哪种导向的营销策略才能持久良性地发展下去?
企业是否应该把自己仅仅定位于目前所在的行业?成功企业案例中是否都有一个共同的营销导向?从
企业定位、企业营销导向方面讨论企业经营应遵循的“客户导向”,建立客户导向模型,分析任何企
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业在考虑成本的同时按照客户导向发展才是最健康长久之计。
一、企业的行业定位
企业进入市场时的行业定位
企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核
算、依法设立的一种盈利性的经济组织。从企业的定义中可以看出,企业的产生是源于社会的需要,
因为社会需要相应产品和服务,相应的企业才得以产生。而同性质、同类型的企业发展众多时,便形
成了行业。对于行业体系已经有成形体系的现代社会,大部分新生企业选择进入市场时,首先要做的
便是行业分析。于是,逻辑关系成为“社会需求——行业——企业选择行业”。企业最后选择进入的
行业是根据投资人理性判断后得出的结论。所以,企业经营的总体目标从起源上看明显不在于生产
某个行业特有的产品或提供特有服务,而在于它原本想要满足的社会的哪一类需求,这便是一个企业
的总体定位,是一种“客户导向”的定位,其后才随之有行业选择和市场定位。
企业经营过程中的路径依赖
而大部分企业如同《苏菲的世界》中提到的有关生存在兔子皮毛上的小虫一样,随着其生产经
营的不断延续,其最原始的定位与目标却在被慢慢遗忘。于是成为从兔子毛尖上滑落到毛皮里层的
看不清形式的小虫。好莱坞曾一度是社会娱乐业的领军者,然而电视的出现几乎令好莱坞全军覆
没。让我们看看好莱坞是如何从“兴盛”走向“落寞”:起初好莱坞将自己定位在社会娱乐领域,这
便是之前提到的客户导向的总体定位,即好莱坞是源于社会的娱乐需求而应运而生的。如何选择达
到“娱乐”这一总体目标的方式呢?好莱坞经过最精明的分析选择了电影行业。接下来便一路逢
源。然而不幸的是,电视在千千万万户家庭中出现了,低廉的消费成本和娱乐效果相差无几的产品,
消费者当然转而选择了电视。此时,好莱坞面临了前所未有的窘迫:如何拯救电影?如何让人们重新
找回当初对电影的热情?可人们为什么要呢?可以说,人们从来未曾对电影充满热情,他们充满热情
的,是娱乐!好莱坞本来定位于社会娱乐,而最后却执着于电影业不可自拔,正是源于一种强大的路径
依赖力量。不仅仅是好莱坞,许多在某个行业中经营了很久的大型企业都无法摆脱这种惯性的力量,
对当初那个让自己飞黄腾达的选择念念不忘,即使该选择目前已经成为可能会害死它的毒药!
二、关于营销导向的讨论
常见的营销导向观念
企业在面临各种变化和困境时,正确的战略对企业的存亡则显得至关重要。即一个正确的营销
导向可能救企业于水深火热之中,而错误的营销导向则可能导致企业最终走投无路。目前,营销学中
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有以下几种常见的营销导向观念:①生产观念;将提高企业的生产效率和分销覆盖面视为企业营销活
动策略。②产品观念;集中致力于提高产品质量、功能和特色。③推销观念;以提高客户购买量为营
销活动的重心。④营销观念;从客户需要出发从而开展组织生产营销活动。
事实上,当企业所在行业遭遇下行的危机时,只有第四种“营销观念”下的导向,才是将企业导
向光明的路径。是教企业跳出圈住自己的行业“栅栏”的良药与名师。
企业对其所在行业的错误认知
正如 Theodore Levitt在其著名商业文章《Marketing Myopia》中提到的,许多自诩为乘上增
长自动扶梯的行业中的企业,都有着如下 4点错误的认知:
人口的增长和收入的增加被认为一定能保证行业增长
事实上,一个行业的生命周期,取决于社会环境中的消费者行为,一定程度上它表现出的群体性
足以成就一个行业或相反地淘汰它。行业的存在源于公众对其生产产品或服务的需要,在消费者偏
好基本保持不变的相关范围内,才能近似地认为人口的增长和收入的增长可以促进行业的发展,而一
旦消费者的口味超出了上述“相关范围”,该正相关曲线似乎就不再使用。如果企业在人口和收入
增长的环境中,一味地认为这预示着行业的增长,从而盲目地加大产量或研制新产品,其最终的结果
可能与良好的经营业绩背道而驰。如当 MP3、MP4甚至 MP5在疯狂地涌向市场的时候,即使随身听
(Walkman)厂家继续生产“更薄”、“更多款式”的随身听,其产品也不一定会得到广大消费者的追
捧。可谓此时的产品导向已经不能帮助企业走入困境,唯有客户导向的理念可以让随身听企业立足
于其电子娱乐品的地位上重新思考问题。
认为行业的主要产品是没有竞争产品能代替的
替代品远不是咖啡替代茶这样的简单临近产品替代,很可能旅游业替代电视产业等等,因为人们
看电视看的不是电视这个产品,而是电视播放的节目的娱乐,而旅游会生成另一种娱乐的方式,使人
们大大减少对电视节目的需求,从而电视产业和电视台都会遭遇威胁。所以,反过来说,电视产业和
电视台应该把自己定位在哪里?电视企业是生产电视机吗?电视台是拼命地想引进哪一套节目会博得
观众所爱吗?不是,定位于娱乐,身心全面地娱乐,定位于客户的需求。因为不是产业成就了企业的发
达,而是特定时代人们的需求成就了它。
过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势,而迷信于大规模生产
后期福特的梯形车就是明证,人们的需求和偏好是无情的,企业要做的不是对行业的忠诚,而是
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对客户需求的忠诚。
专注于一项产品,整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成
本
以上几点错误认知,都将导致企业无法正确采用客户为导向的营销理念。使得企业在无形中接
受了其所在行业如果衰退会带来的风险。
三、不同企业定位及其营销导向的回顾
福特及其早期生产导向
早期的汽车价格高、质量要求低、产量低,汽车行业处于起步和成长的时期。福特公司的生产
流水线和 T型车的出现,成为了当时汽车业的里程碑。此时,福特公司研究如何提高生产效率及分销
产品,争取最大限度降低成本,无疑是最最正确的营销策略。
此时的生产导向实质上是“客户导向”(营销观念导向)与“技术优势、成本约束”的结合。此
时客户的需求便是大量的低价产品,而企业要求低成本。
美国西南航空公司及其产品导向
美国西南航空公司以其特色产品——短途商务机而抢占大面积运输市场。其低至长途汽车票价
的机票价格及“即到即飞”的高质量服务,让任何一个运输企业都望尘莫及。其正是以其有特色功
能的产品而获得成功的。而细观此时的“产品导向”,同样是“客户导向”与“技术优势”、“成本
约束”的结合(客户需要方便快捷低价,企业寻求低成本)。
长虹公司及其推销导向
长虹曾以低价来迅速提高客户购买量,使其登上了彩电大王宝座。究其深层原因还是满足了当
时客户对低价的要求。
纵观以上几例,笔者发现,事实上无论生产导向、产品导向、推销导向其能够适用于相应企业并
帮助企业们成功的最终原因在于,它们的采用都顺应了当时社会购买方的需求。购买方需要大量产
品时,生产导向会成功;客户需要差异化特色产品时,产品导向会成功;客户需要低价时,推销导向会
成功。归结而来是,“最大程度满足客户”与“最低成本”之间博弈的最终结果,便会是企业的营销
策略。
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四、客户导向模型建立
客户导向的模型可以用一个数学函数及图示表示如下:
其中,D表示企业的营销策略,C1表示客户的需求,C2表示成本约束,T表示技术优势。对该
模型解释说明如下:
(1)企业的营销策略取决于客户的需求及其生产成本的约束;
(2)客户的需求会随着时间的变化和社会经济环境的变化而变化;
(3)企业生产成本和技术优势是必须被考虑的因素。
此处所描述的“客户导向”在概念上涵盖了:
(1)以客户的需求指导企业的生产。
(2)充分考虑成本约束与技术优势。
通过此模型,笔者希望表达的理念是:在企业营销中,笔者建议在现行社会经济环境下,更多企业
应该将自己的定位和导向放置在“客户导向”上,即在考虑其相关技术优势和成本约束的条件下,更
多地以客户的需求作为其进货、生产、销售全部环节的指导核心。通过对客户心理和行为变化的灵
敏嗅觉来迅速调整企业生产的方向,可以最有效地利用企业内部有限的资源并获得最可观的收益。
而凭借生产导向、产品导向以及推销导向而成功的案例笔者认为其只是与客户导向同方向下的细化
导向,即客户要求某一方面时再在该方面设置细节导向,针对该方面投入资源以获取收益。但总体上
仍然是客户导向占统领地位。
五、客户导向的实践意义
以石油业为例,石油公司常定义自己为石油行业却看不清自己的总体定位在于“为客户提供能
源”,其开发的中央燃油加热系统不得不陷入与天然气的激烈竞争。而令人惊奇的是石油公司正是
天然气的拥有者,可天然气革命取而代之的是有传输公司发起。这正是因为使用公司为依据客户导
向来定位自己,一味地进行产品开发、生产研发。试想,开发天然气,对于石油公司正好是可以利用
协同效应降低成本的项目,按照上述模型进行定位则不会放弃如此优良的机会。
由此可见,企业在市场中生存时,其营销策略最终还是要落脚于客户导向,在考虑成本的前提下
向最令客户满意的方向发展,将自身定位在为客户提供某项产品或某种服务,而非某一行业,在行业
衰退时要懂得适时推出寻求新的发展空间。只有这样,公司的发展才会是良性向前的。
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企业仿佛一张白纸,其经营之道绝不在于把自己定位于一个行业之内,然后努力对付竞争者。企
业求生存,就不可以忘记其当初进入这个行业的时候也做过选择,即行业是一种选择,如同一个学生
选择专业一样,但也有细微差别。排除企业经营者是真的喜欢这个行业,这门工艺、这门技术,做好
了与该行业共存亡的决心,否则,都是企业为了生存、发展和营利而采取的方式。所以什么营利企业
才做什么(而消费者喜欢什么、什么才会营利),不然就把自己和某个行业绑定了,而行业是有生命周
期的,企业如果把自己放进一个行业里,就限定了其的最长生命值,对于大多数管理者来说,这不是他
们的目的。他们的目的是营利,所以要横跨行业。定位在他们服务或生产的目的。
真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。他们使产品成
为营销活动的结果而不是反过来,成为营销的推动者。即应该是消费者需要什么企业才去生产什么,
而不是企业一厢情愿地生产出来产品再考虑如何去卖。
客户导向提供企业一个长盛不衰的行业选择,而其概念内涵中的“成本约束”的理念之一是充
分利用已有的产业技术优势和理性考虑成本制约。企业作为行业的长期股权“投资者”,要同时考
虑那个股份赚钱,和哪个行业我了解或精通,因为要充分利用固定成本(为这个领域已经支付的成本)
以及经营杠杆效应。在二者重叠的部位发展,才是正确的选择。
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考
信用卡给人们的生活带来了极大的便利：作为一种支付手段，可以省却携带大量现金的不便；
其消费信贷功能，可以缓解人们暂时性资金短缺的困难。自 2002年以来，我国信用卡市场迅速升
温。截至 2006年末，我国标准信用卡卡量已达 5000万张，信用卡持卡人近 3100万人。2006年，
我国信用卡总消费金额为 3000亿元左右，占社会商品零售总额的 %。信用卡业务从产品、市场
营销、客户到风险管理等各个环节都得到了极大的加强，经营效率大大提高。但由于各银行为了争
取高发卡量，往往利用免首年年费、降低发卡门槛等各种手段极力促销其信用卡，消费者在各种促
销手段的刺激和诱惑下办卡，然而用卡积极性似乎并不高。据业内人士不完全估计，现在整个银行
业所发行的信用卡中，大约只有 20%是“活”的，而其余 80%都是“睡眠卡”。我国居民在日常的消
费支出中，大多还是采用现金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新审视和研究我国商业银行信
用卡客户定位问题就显得十分必要。
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区
1.重收入，轻信用。个人收入是国内银行发卡时最看重的项目之一，甚至是首选项目，往往忽
视申领人的信用纪录。从风险控制的角度出发，较高的收入能保证持卡人透支后及时还款，不至于
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让银行形成呆账、坏账。然而，如果申领人的信用差，即使收入高也可能赖银行的账；而信用好的
人即使收入少也会及时还钱。导致这一现象的原因，与目前我国信用体系不健全存在一定的关系。
在缺乏个人有效信用记录的情况下，国内银行只有通过收入的高低来判断申领人还款意愿的强弱。
2.重职业，轻利润。国内商业银行在发卡时，将重点锁定在那些历来被我国推崇为职业稳定、
收入颇丰、信用度良好、还贷能力强的群体，比如：公务员、教师、金融业、电信、航空、跨国公
司员工等行业的从业人员，这类客户被定位为高端客户。从利润的角度来看，这类客户不利于发卡
行利润的增长。信用卡的利润主要分为三部分：年费、刷卡的手续费和持卡人因透支支付给银行的
利息。目前，我国商业银行为了争夺客户，基本上都是免年费的，对于高端客户更是优惠重重。另
外，高端客户虽然消费能力较强，但是他们拥有的现金也相对较为充裕，一般很少会透支，或即使
透支，也能在免息还款期限内还清，这样作为发卡行便很难从中赚取透支利息，而这部分收益却是
银行最为看重的。因此，这类客户能带来利润的部分就是剩下刷卡手续费了。
3.重数量，轻质量。中国信用卡似乎没有前奏就进入了“井喷期”，巨大的市场和激烈的竞
争，使得银行发卡跟着“井喷”。为了刺激消费者接受并使用信用卡，扩大发卡量，各商业银行争
着免年费、送赠品、中大奖等的促销活动更是让客户眼花缭乱，这些促销策略虽然在短期内能获得
较高的发卡市场占有率，但这种只片面追求数量，而忽略质量的营销策略，在扩大规模的同时，也
给发卡行带来了风险：(1)过多的促销活动增加了发卡成本；(2)部分信用差的客户无法偿还所欠账
款而大量吞噬掉发卡行的利润。
4.重设计，轻服务。银行金融产品本身就具有很高的同质性。国内发卡行所推出的各种信用卡
差异化不明显，尽管在设计上略有差别，但功能基本上是大同小异，没有突出自身的特色，服务单
一，无法满足持卡人的个性化、多样化的需求。有些即使承诺了种种功能，但服务不到位，难以给
消费者带来实际的利益，只是停留在宣传口号上。
5.重发卡，轻刷卡消费。信用卡销售分发卡和刷卡消费两个层次。许多银行为了追求销售量，
完成销售任务，重视发卡，却忽略了客户刷卡消费。由于各种优惠促销，如开卡送礼、免年费等，
许多消费者抱着“不办白不办，拿了礼品再说”的心态办了卡，却扔在了角落。这就导致部分客户
为获取赠品和享受促销活动带来的好处而开卡，并无刷卡消费，使得部分信用卡处于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市场细分
信用卡是一项高投入、高回报的业务，讲求的是规模效益，即随着发卡量和交易额的增长，市
场规模不断加大，发卡机构支出的成本相应降低，获得的收益也就越来越显著。国内商业银行在进
入信用卡市场时，为了追求规模，往往采取无差异营销策略：以整个市场为目标市场，提供单一的
信用卡产品，采用单一的营销组合策略。如果客户之间的差异性较小，这一策略是可行的。然而，
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发卡行所面对的客户在客观上存在很大的差异性：1.需求差异。由于年龄、性别、爱好、受教育程
度、职业、收入、价值观念和生活方式等的差异，客户对于信用卡所包含的服务功能也具有不同需
求。这种基于无差异营销策略所设计的信用卡大多缺乏特色，服务单一，产品差异性弱，不能很好
地满足客户的个性化、多样化的需求。2.利润差异。不同的客户，给发卡行带来的利润构成和利润
大小具有很大的差异性；3.风险差异。不同类型的客户给发卡行带来的风险具有差异性，且发卡行
对不同种类的信用卡所采取的风险防范措施也不同。
国外发卡行在进入信用卡市场时，常常采用的是差异化的市场营销策略：针对潜在客户的职
业、信用历史、年龄、爱好等特点，进行市场细分，开发出针对特定细分市场的差异化产品。美国
媒体列举出 7款优质信用卡，均是按照不同消费者群体的需求偏好进行细分市场而推出的，这些信
用卡各具特色，功效非凡。
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位
信用卡是金融产品中最像消费品的，要想赢得客户的青睐，必须关注不同消费群体的个性化需
求，准确把握目标客户的消费特征，进行市场细分，准确定位方可跳出信用卡“肉搏战”的怪圈。
在我国香港弹丸之地，各类银行多达数千家，竞争异常激烈。各银行的生存之道就是：利用定位策
略，突出优势，锁定自己的细分市场，割据一方：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特劳特于 1969年首次提出，他们认为：定位始于产品；
定位不是你对产品要做的事；定位是你对预期客户要做的事，即你要在预期客户的头脑里给产品定
位。美国著名品牌专家林恩·阿普什认为只有一种真正有力的定位，即客户定位，就是确定产品品
牌在客户和潜在客户脑子里的位置，必须把品牌由市场导入消费者理念中；销售者只提供关于品牌
定位的建议和方案，而只有客户才能成为定位主体，即有权决定是接收还是拒绝销售提出的品牌，
销售者不能代替客户定位，不能将品牌理念强加给客户；销售者必须从客户的角度去思考和策划品
牌定位，销售者必须善于引导客户朝着他们策划的方向发展。
1.需求分析：发现未被满足的消费需求。既然定位的出发点是消费者，信用卡客户定位的第一
个步骤就是考察消费者，研究他们的生活形态和认知状况。随着社会的不断发展变化，人们的生活
方式呈现多元化和个性化，“物以类聚，人以群分”，个性化的生活方式使得消费者类型越来越多，
而族群划分则越来越小。研究这些个性化的族群，分析他们的职业特点、休闲娱乐方式、媒体接触
习惯、日常作息习惯，等等生活形态，从中发现这个族群未被满足的需求和潜在的需求，进而来满
足他们的需求或者是引导其消费。例如，广发银行郑州分行针对郑州市场的特点，根据消费者的偏
好设计出系列卡：广发商务卡面对经常出差的公务员、商务人士；广发旅游卡面对经常组织出国旅
游的企业；广发留学卡面对出国留学家庭；广发聚富卡面对小老板。另外，还要清楚消费者对现有
信用卡的认知状况：他们的需求和不满，以及对信用卡的一个大致看法。
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由《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示，消费者选择信用
卡主要考察便利性、机构信用等功能性指标，而对卡样设计的时尚与否并不怎么关心(见表 3)，这
说明我国信用卡消费者对信用卡还处于“实用主义”阶段。
从持卡消费金额来看，调查显示半数以上的人月度持卡消费金额在 1000元以下，月度刷卡消
费在 1000-3000元的人群也占到 3成，这进一步验证了消费者持卡消费的本意是为了便利，而不是
透支。
2.竞争分析：发现竞争对手的弱点。定位的第二个步骤就是要了解竞争对手在消费者头脑中的
“位置”，寻找一个在消费者心目中有需求、但竞争对手尚未建立的一个强有力的认知“位置”来
区隔，当是定位之道。中国市场的特点是“大、杂、乱”，大多数行业还没有过渡到完全竞争阶
段，竞争对手都没有强大到不可超越，均有各自的弱点或是相对薄弱的环节。所以，找准竞争对手
的弱点进行进攻或者率先抢位，则可先入为主。在国内信用卡竞争中，跟风现象严重，银行之间推
出信用卡的品种相当接近，通常是一家银行推出了一种卡，其他银行也跟着发，造成信用卡产品的
创新度不够。据对上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者在各银行信用卡的认知状况调查中了解
到，大多数消费者仍然觉得每个银行的信用卡似乎都没什么差别，办谁的都一样。例如，2003年
7月，招商银行率先与中国国际航空合作发行了“国航知音卡”，将目标对象锁定经常乘坐飞机的
高端客户。与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出类似的业务“南航明珠信用卡”，其
目的也是为了争取航空客户。在国内银行中，广发真情卡是运用区隔定位原则比较成功的，其目标
客户锁定有消费的年轻时尚女性：22-45岁的都市白领女士，高品位、高收入且具有消费实力，她
们总是希望自己的生活变得多样化一些，同时也希望能尝试不同的生活方式，经历各种不同的体
验。广发真情卡迎合了目标客户的消费需求，并通过与多家商户达成合作满足了持卡人到各类特约
商户消费时希望拥有的时尚、优惠、便利和尊贵的体验和感受，并做出“广发真情卡，真爱女人”
的承诺。
3.优势分析：发现自身的强大优势。定位的第三个步骤就是确立自身的核心竞争力：一是结合
自身资源进入恰当的细分市场，在这个细分市场以专业、专注、专精形成竞争优势；二是在产品上
标新立异，并且能形成进入壁垒。因此，发现一个有前景的位置或区隔并不够，还要结合自身的情
况，看自身的现状能否支持，或者通过内部的整合能否达到该细分市场，最重要的是假设你要在消
费者心中建立某种认知，一定要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。《大众理财》
杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示：平时舆论对股份制银行可能褒扬有
加，对四大行批评不少，但这种抱怨均不是本质上的抱怨，从基本面和心理来说，四大行持卡人对
四大行还是认同的。在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标，都是工行第一，建
行排在第二，招行排在第三，中行、农行分别列第四、第五。四大银行排名靠前原因可能是网点
多、历史悠久、信用比较好，具有强大的市场营销能力等因素，能给持卡人带来便利性、心理上的
安全感等；同时跟消费者的心理习惯有关，还与“银行卡联网通用”政策的实施和强化有关。目
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前，四大行信用卡消费群体比较大，发卡量占全国发卡量的比重达到了 80%。承认消费者的认知并
利用消费者的认知才是定位的正确之道。例如：招商银行充分利用消费者认为股份制银行规模小、
但人员素质高、灵活、科技先进、个性化强的认知，将整体定位趋向于“科技创新的银行”，“因您
而变”，为客户提供灵活、个性化的服务。在《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾
向调查”中在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标上，招行在第三的位置，其市
场占有率为 %，排名第三，堪与四大行媲美，这不能不说是准确的市场定位的威力。
消费者未被满足的需求、竞争对手的弱势和自身的强大优势，这三者的“交集”，就是一个品
牌应该占据的位置。
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第四章 2020-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建
议
市场需求的异质化及企业自身资源的有限性，要求企业必须进行科学合理的市场定位。作为现
代服务经营主体，企业应当以客户需求为导向，根据自身资源与能力，充分考虑市场竞争状况，在
行业主导、区域主导、客户主导与服务主导四种策略中选择适合自身的市场定位，以便塑造企业鲜
明形象，创造独特客户价值，获得市场竞争优势，赢得客户的认同与长期合作。
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略
当前，许多企业不能准确把握市场的发展状况及其趋势，局限于提供传统的基本功能产品与服
务，热衷于盲目的网络化地域扩张，缺乏合理的市场定位。由此导致产品与服务价格恶性竞争，市
场拓展乏力，经营状况不容乐观。企业如何准确进行市场定位、赢得客户认同并形成竞争优势，这
是事关我国企业生存和发展的重大问题。企业的市场定位是企业为了确立目标市场或客户群体，对
产品与服务进行设计，创造出独特的客户价值，以驱使客户长期购买和合作的活动过程。它涉及到
市场细分、目标客户群体选择以及目标市场服务定位等方面内容，是企业服务实体定位和消费者心
理定位的有机结合。
一、行业定位策略
不同行业的客户对产品与服务的需求存在较大的差异，具有鲜明的行业特征。与此相对应，为
他们提供产品与服务的运作模式也会有所不同，需要具有专业的运作体系和运作能力。同时，由于
自身资源和能力的有限性，即使实力雄厚的企业，也不可能为所有的客户提供满意服务，而是具有
鲜明的行业特性。而且，企业专注于特定的市场，有利于形成行业细分市场比较竞争优势，增强企
业自身的竞争能力。通过发达市场经济产业的发展历程可以发现，随着产品与服务市场逐渐走向成
熟，产品与服务产业内的专业化分工会不断深化，并逐步形成由不同的细分行业构成产业体系。处
于这些市场中的企业为了建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。
对于我国企业来说，应当对拟进入的行业进行多方面综合分析，主要包括行业整体发展趋势、
利润空间、市场规模、产品特征与产品与服务要求，根据自身实力，尽量选择那些附加值高、需求
规模大，创造客户所需要的独特价值。
二、区域定位策略
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企业的区域定位，也即企业要选择自己业务的地理区域覆盖范围，在此区域范围内运用自己的
网络为客户提供产品与服务。该主导区域可以是一个地区、一个国家以及全球范围。与此相应，企
业的区域定位策略可以是提供区域性、全国性、国际性或者全球性产品与服务。企业需要针对客户
的产品与服务要求以及自身实力，确定自己产品与服务区域覆盖范围，在此区域依靠自己的服务网
络提供相关的产品与服务。这对于企业形成与发挥自身的区域比较竞争优势并获得良好的经营业绩
至关重要。在较为成熟的市场上，企业会有比较清晰的区域定位。
通常来说，主导区域覆盖面广，对资金投入、管理难度和服务运作能力的要求相应较高。而
且，由于经济发展的日益全球化，许多跨国公司的供应链业务可能遍布全球范围，即使实力很强的
国际巨头，也不可能在全世界的任何一个区域都建立起自己的网络并具有竞争优势，他们也必然存
在自己的主导区域科学决策问题。对于主导区域之外不能覆盖的业务，通常可以采用构建企业联盟
等方法来加以解决。
目前，我国的企业特别是中小型企业大多存在投资能力不足、管理机制不健全、运营能力薄弱
等问题，因此在区域定位时，不可盲目贪大求全，而要根据自身实际条件，结合客户的产品与服务
需求状况，将业务比较多的区域设定为自己的主导服务区域。然而令人遗憾的是，现阶段我国许多
中小企业往往不顾自身资源和服务能力的限制，过于在乎市场的覆盖面或网络建设，在地理区域市
场定位不明确的情况下，在拥有稳定的客户群和足够的业务之前，就盲目布点和追求地域性扩张，
而忘记了网络如果不能为客户提供“一站式”服务，其商业价值就会大打折扣的行规。有限资源的
非理性分散配置使得小企业资源分散、管理路径加长、控制力度减弱，延迟了核心服务能力的形
成，错过了切入高端市场的机会，且很容易被竞争对手各个击破。
三、客户定位策略
不同类型的客户对产品与服务在质量、功能、价格等方面存在不同的需求特征，对企业的服务
能力也有不同的要求。企业需要根据自身技术、资金、服务能力等条件，根据客户的需求以及行业
竞争状况等因素，选择自己的核心客户群体。企业可以在一定的行业和区域内为所有潜在客户提供
普遍产品与服务，也可以为特定的客户群体提供定制化、综合性现代产品与服务。一般来说，企业
不可能为所有的客户提供深度产品与服务，为了体现自己的服务优势，都会选择一定的核心客户群
体并为其提供满意的产品与服务。
企业可以根据一定标准将客户划分为不同种类，并从中选出适合自己的客户类型。例如，可以
根据客户业务的规模，将其分为大、中、小型客户。在进行客户定位时，并非客户业务规模越大越
好。企业与大客户进行合作虽然能够有利于建立企业的市场形象和增加品牌价值，但是，服务于这
类企业需要较高的运作和管理水平，对资金的需求较大，合作风险较大，而利润空间却较小。因
此，对于大多数企业来说，定位于大客户未必是一种理想的选择，相反，定位于中小客户却常常会
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获得较高的利润率，而资金需求、运作管理要求、合作风险等，却较低。企业也可以根据客户企业
的所有制性质，将他们分为外资、国有、私营及其他类型的企业，并从中确定适当的目标客户。
企业在同客户的关系上，可以统称为合作伙伴关系。但根据伙伴关系的重要程度和合作的深入
程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。前者对应于较单纯的服务买卖关系，合作双
方根据签订的外包合同进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。而在后者中双
方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如企
业可以协助客户规划网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至
可以协同客户共同制定生产计划。
四、服务定位策略
市场需求具有明显的多层次性。为从低端的基本功能性产品与服务到高端的增值整合性产品与
服务多样化细分市场提供了可能。然而，随着社会经济的发展，客户的产品与服务需求日益呈现出
多样化和个性化的特点。企业必须走差异化产品与服务之路，在客户群体中树立起自己的特色产品
与服务形象，努力为客户提供个性化定制服务，方能在激烈的市场竞争中获得一席之地。
产品与服务产品定位以及产品特色的突出，可以从服务内容的深化程度来体现。根据产品与服
务内容的深化程度，可以将其大致分为基本服务和增值服务。一般来说，基本产品与服务具有很强
的可替代性，很难获得超额利润，在定价时只能按照行业标准获得适度利润。而增值服务是建立在
对客户需求有着深入了解基础上的，为客户“量身定做”的产品与服务，具有鲜明的创新性和个性
化特点，能够为产品与服务供求双方创造超额价值。
目前，我国市场结构呈现明显的二元经济特性，高端与低端市场共同快速增长，国内外企业开
展分层级竞争，高端市场进入不足、低端市场进入过度。大部分企业在低端产品与服务上过度竞
争，把精力过多地放在成本降低和价格竞争方面，提供的产品与服务功能单一，增值服务薄弱，产
品同质化严重，可替代性较大。另外，特色个性化产品与服务是市场的发展趋势，也是企业市场竞
争的有力武器。对于我国大多数企业来说，在产品与服务定位方面宜精不宜泛，应首先从提供基本
产品与服务开始，与客户建立起双方相互信任关系，然后在此基础上深入了解客户的需求，并通过
管理和技术的引进与创新，逐步掌握深度的专业化技能，使自己在某一项或几项服务方面具有突出
能力。在此基础上，进行合理的特色、个性化产品与服务定位，主动向综合一体化、多功能、高附
加值方向转变，积极引导客户并为其提供个性化增值服务，并在为客户带来价值增值过程中，构建
战略联盟伙伴关系；在与客户企业双赢中，有效形成、维持和加强自己的竞争优势。
五、结语
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市场需求的异质化及企业自身资源的有限性要求企业必须进行科学合理的市场定位。准确进行
市场定位是当前我国企业面临的重大问题，直接关系到企业竞争优势和可持续发展。对于企业而
言，应该以市场需求为导向，结合企业自身资源与能力等因素，有选择地进入适于自身发展的、具
有竞争实力并且有吸引力的目标细分市场，实现企业内部资源能力与外部市场需求的恰当匹配，并
以此为出发点设计相应的营销组合策略，使自己在客户心目中占据一个独特的位置，以获得市场竞
争优势，赢得客户的长期合作。
第二节 客户导向下的企业战略定位研究
以客户需求为导向。从产品与服务的广度和深度两个角度对企业战略关系进行分析，结合企业
与客户之间的关系类型提出相应的企业战略定位，为企业参与行业竞争，确立适合自身发展的差异
化战略提供必要的借鉴和指导。
一、客户导向与企业战略定位的联结
目前我国的企业都还处于导入和发展的起步阶段，为了能够适应国内外市场的竞争，我国传统
企业必须通过战略调整顺利完成转型。企业本质上是一个以提供服务产品为主的服务型企业，企业
发展战略的本质就是同客户的战略关系。从服务的广度和深度来对企业进行战略定位，可有的放矢
地引导企业进行发展，避免由于盲目发展给企业带来的损失。
二、客户导向下的企业战略关系类型
企业同客户是一个互动的系统，以客户需求为导向对企业进行战略定位，可引导企业实施差异
化的服务，从而选择适合企业自身的不同发展模式。企业的战略关系可以从为客户所提供服务的广
度和深度上进行划分：
(1)服务的广度。即企业满足多种类型客户需求的程度。服务的广度越大，则企业所提供的服
务型产品的通用性就越大，为各种不同类型的客户提供通用的产品与服务解决方案的能力就越强，
其企业追求的是范围经济。
(2)服务的深度。即企业满足少数客户的特殊需求的程度。服务的深度越大。则提供的产品的
通用性就越低，为少数客户提供定制的、具有高附加值的、综合的一体化产品与服务的能力就越
强，其企业追求的是规模经济。
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服务的广度和深度、通用和定制在本质上是一对相互矛盾而又相互转化的关系。通过以上基于
客户导向下的产品与服务的深度和广度之间关系的论述。可将企业与客户之间的战略关系划分为 4
种类型。
我们可对上述的 4种类型进行具体的分析：
(1)以服务广度为主要发展方向，范围经济大于规模经济。类型一：商品(松散)关系。企业同
客户之间的商品(松散)型关系是指企业同客户是由各个相互独立的成员组成。每一个成员只关心自
身的最大利益。该类型企业服务的广度最大。客户根据价格、服务质量、服务可靠性对企业提供的
服务进行选择，仅仅将运输费用和仓储费用的简单之和作为考察企业成本变动的指标。企业和客户
之间是一次性的、非长期性的交易，稳定性差，在整个交易过程中，企业同客户之间的联系简单，
基本没有任何金融及法律上的长期联系。
(2)以服务深度为主要发展方向，规模经济大于范围经济。类型二：合作伙伴关系。企业同客
户之间的合作伙伴关系是指一种初级的“合作双赢”、“命运共同体”，双方建立这种关系的目的是
为了实现彼此目标和利益的最大化。企业同客户之间关系相对稳定。由于有了共同的利益，企业同
客户开始进行初步的资源整合，为客户提供具有高附加值的服务。同时，企业同客户之间的关系契
约化，企业同客户通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系的形成。例如：中邮与戴尔公司
的合作。
类型三：战略伙伴关系。战略伙伴关系同合作伙伴关系相比更具战略性，彼此结合、互补，形
成一个联合体，具有共同的战略目标。该类型企业服务的深度很大。企业同客户在一定的时期内建
立共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形
成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。
(3)同时追求服务的深度和广度，兼顾规模经济和范围经济。类型四：互嵌伙伴关系。互嵌伙
伴关系是所有关系中最为复杂，也最难达到的一种关系。该类型企业服务的广度和深度都最高，在
这种关系模式下，企业同不同客户之间是为了互相满足彼此的需求和目标而相互合作，而不是仅仅
为了维持彼此的关系。企业同客户彼此发挥各自的核心竞争力，彼此互相贡献，不仅是在资源上互
补，而且在流程上具有很强的相互间协调、整合的能力，从而使客户的产品或服务更具竞争力。
三、客户导向下我国企业战略定位
以上我们讨论的 4种战略关系，转换到企业战略层面，这 4种关系实质上代表了企业为部分客
户提供特殊的、定制化的产品与服务的能力以及为多类型客户提供通用的产品与服务解决方案的能
力的不同层面。企业在进行战略定位前很重要的一点就是要以客户需求为导向来平衡这两种能力。
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根据这两种能力的不同组合，结合企业同客户之间关系的类型，将企业的战略定位分为 4类。
这 4种模式分别为：
(1)标准型产品与服务供应商：对应于商品(松散)型的客户关系，为客户提供标准的、常规
的、功能性强的产品与服务，以及这些标准服务简单的集合。目前许多小型和传统的运输和仓储企
业多采用这种模式，这种模式已不能满足需求多变的客户的要求，有逐渐被淘汰的趋势。
(2)增值型产品与服务供应商：对应于合作伙伴型的客户关系，针对不同客户提供具有一定增
值能力服务；根据客户需求的多样性提供给客户个性化服务，同时，这些服务又是基于标准的产品
与服务的整合集成。例如，运用先进的 IT系统模型对所有的客户提供大量服务。
(3)客户适应型产品与服务供应商：对应于战略伙伴型的客户关系，企业接管客户部分或全部
的业务，成为客户系统的整体或一个功能模块，其目标是为了提高客户的运作效率，但并没有因此
而开发新的服务。
(4)客户开发型的产品与服务供应商：对应于互嵌伙伴型的客户关系，此类型是最先进最困难
的模式。同增值型一样为客户提供高附加值的产品与服务，但又不像适应型那样成为客户系统的一
部分，而是从整体的角度，着眼于寻求新的方式和方法，提高整个供应链的效率，范围涉及客户、
客户的客户。这些参与者一般是咨询公司，一方面，他们必须具备设计和重新设计供应链的能力；
另一方面，其必须具有很强的整合标准或增值型产品与服务供应商的能力，此类公司和客户共担风
险，荣辱与共。
第三节 客户服务战略
一、将客户服务提升至企业战略地位
目前，中国进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影
响，有些企业完全可以提升自身的服务水平，形成核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有
着充分的必要性。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售
价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，它们的产品质量高且性能优越，价格较高，管理
规范。行业低端市场上的很多中小企业，依靠低价参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后
有虎，旁边一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
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A企业取得规模优势后，希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提
升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须
为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，
公司领导大胆提出“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，建立完善的客
户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国
有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务低端客户，又要考虑服务高端客户，既要考虑
国内中小企业激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战
略?
二、客户服务方面的战略定位形式
围绕企业服务战略如何建立进行深入调研后发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有
三种形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。
高成本、高质量的服务战略定位
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、
广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香
格里拉提供的服务内容和服务质量更好，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里
拉酒店的服务定位就是高服务质量、高服务成本、高服务价格。
低质量、低成本的服务战略
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。
春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶 330毫升的免费矿泉
水，行李箱的重量比老牌的航空公司低 5公斤；不租用登机桥……提供的整体服务比一些老牌航空
公司明显减少，但是机票价格也低得惊人。正是这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的
行业竞争中获得一席之地。
差异化的服务战略
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大客户品牌，其中全球通主要针对
高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普
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通百姓设计。中国移动将客户进行细分，根据对公司的价值不同，提供不同的服务内容，例如全球
通 VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通 VIP客户提供差异化服务的平
台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的
3A服务，而为普通的神州行用户提供的多是话费优惠的基础服务。
三、客户服务战略建议
通过分析以上三种服务战略定位，根据 A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，A企业
应该采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组
织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客
户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，又
为一些高端客户提供系列增值服务。虽然在产品、技术上与国外知名品牌尚存差距，但通过服务水
平的提升，很多客户还是很愿意和 A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位和企业营销战略密切结合。企业要将服务战略定位
好，应该做好以下几点：
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来
企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么
来获胜?是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先?对工业品制造企业、消费品生产企业和
社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位
时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。
海尔采取“服务”领先战略经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，
各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切
配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这与其营销战略密不可分。
制定服务战略，应遵循以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要
考虑营销战略，最好能将营销战略与服务战略有机结合起来。
（二）在客户细分的基础上制定服务战略
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成
本的，客户对公司贡献的价值也不一样。认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的
服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。基于服务的客户细分，
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一是按照客户需求的服务内容不同进行细分，二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需
求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白了什么样
的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常
合理。
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文
化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效
率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度，那么这种服务文化的倡
导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文
化就会形成。
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
服务战略定位一旦形成，如何保证服务战略落地就至关重要。除了建立企业服务文化，还要建
立成套的服务策略。例如企业应提供哪些服务内容，服务方式如何，做出如何的服务承诺，服务操
作规范是怎么样的，服务满意度评价体系是怎样的，还有就是服务组织、服务人员和服务设备应该
如何保证服务战略落地等，这些都是应该考虑的。企业有了服务体系还不够，还需要很强的执行
力。“做服务就是做细节”，对企业而言，基于客户接触点的服务行为的质量提升非常关键，因为细
节决定服务成败。
打造百年企业，就应该考虑企业的服务战略定位。服务绝对不是口号，要想领先于行业，做常
青基业，需要考虑如何提供卓越服务。
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第五章 2020-2025 年中国建筑设备租赁行业基于客户价值的企
业核心竞争力的塑造
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系
目前，市场竞争范式已经或正在发生着新的变迁,一种以获取“客户价值垄断”优势为根本,以
客户价值创新为前提,以培育和发展企业核心竞争力为宗旨,围绕企业竞争优势的获取并服务于企业
竞争战略的客户价值优势新理念现实地摆在了人们面前。
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提
客户价值概念与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念,它
使企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核
心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带不仅可以制造较大的
市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争
力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素,很多跨国公司在其创造新的市场需求
和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力
由于市场竞争的日趋激烈的、市场经济充分发展，客户需求的日趋多样化，技术进步和日趋成
熟，以经济全球化的汹涌浪潮。企业的生存环境出现了巨大的变化，这给企业带来了更多的挑战和
机遇，互联网的发展，使客户更容易获得产品和服务提供的信息，使客户在消费企业提供的产品或
服务时付出更少的成本，同时由于信息充分，客户在消费产品和服务时有了更多的选择，这样加大
了客户讨价还价的能力，这就要求企业能为客户提供定制的产品或服务，要求企业有不同于其他企
业的核心竞争力。
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,
那么该企业所创造的客户群体就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或
者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的客户群体和造就的新兴市场
在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有
较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方
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市场竞争中获取稳定的收入和利润来源而不会被竞争对手所夺取。
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。
企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优
秀；不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；难以替代性,核心能力受到替代
品的威胁相对较小。由于核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的客户消费群体或者
新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺客户群体的竞争对手制造不易进入的市
场壁垒。在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企
业在所创造的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技
术能力保障。
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系
现代企业必须清楚地知道客户在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择择的。如果一个企
业寻求的是客户价值最大化, 就必须了解目标客户的购买动机, 也就是了解是什么促使他购买自己
企业的产品和服务, 是价值、消费习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解客户是如何与之建
立起关系的, 必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。那些仅仅关注产品战略的企业之所
以被市场淘汰, 就是因为他们没有从客户的角度进行经营, 忽视了客户价值。而只有当客户感到下
一次仍愿意购买自己企业产品或服务时, 该企业才是一个好企业,说明该企业拥有忠诚于自己的客
户群体。
二、找出客户最为关注的价值领域
客户在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好的服务。什么是
好产品、好服务?这不是企业想象出来的, 而应该是在客户心目中他们认为最满意的东西。因此,
企业必须分析与客户建立起联系, 要找出对客户来说最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值
领域受哪些因素影响。比如, 客户关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌
由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在客户心目中的价值? 找出这些因
素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与客户的联系.
三、创新导向的客户价值创造
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企业通过产品创新或服务创新,可满足客户不断出现的多种需求,从而提升客户认知利益。只有
企业致力于为客户提供更有价值的产品或服务,满足不断变化的客户需求与偏好,企业才能获得持
续、稳定、健康的发展。这不仅可更好地满足客户的需要,也可构筑防御竞争者的堡垒。价值创新
的真谛是“超越”和“突破,现状,如突破陈旧的产品、服务、观念等,为客户创造全新价值感受。
按照交易导向的观念,核心产品是客户价值感知的主要甚至唯一来源,为在这种背景下进行创新,企
业可能需要变革现有产品,如取消、降低、加强、添加某些产品属性;甚或重新界定客户面临的问
题、创造全新产品。客户需求的动态变化要求企业必须进行持续的客户价值创新,使客户感受到企
业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值,吸引客户不断地重复购买,从而
保持企业拥有持续的利润源泉。但是,当客户与企业建立起某种关系之后,除核心产品之外,关系本
身对客户价值感知也有很大影响。这种背景下进行价值创新,企业除了可以变革现有产品或重新界
定客户问题后创造全新产品之外,还可以变革现有的客户关系,即在现有客户关系基础上取消、降
低、加强、添加某些关系属性,如改变关系双方交互的内容、方式、频度;甚或重新圈定企业的目标
客户,并与这些客户建立全新的客户关系。另外,现有研究己经表明,客户关系中的信任与情感等无
形要素不但对客户关系的维系至关重要,同时也能为关系双方带来价值。因此提升关系客户对企业
的信任度和情感,将是客户关系背景下价值创新的独特途径。
四、培育以客户为中心的企业文化
企业文化作为组织成员所共同认可的价值观念和行为准则,它可以促成企业成功,也可以加速其
失败,例如很多重组兼并企业失败的原因多发生在企业文化的整合上。因而,我们要实施基于客户价
值培育企业竞争优势的战略,必须培育以客户为中心的企业文化。首先,将以客户为中心的理念,内
置为文化,使其成为文化的根基,而且这种将满足客户需要和期望放在首位的企业文化必须要由高层
指导,而且整个组织要把它视为唯一的、普遍的承诺。实践证明,以客户为中心的文化与诸如获利
性、销售增长率和市场份额等绩效测量间存有正向关系。其次,以客户为中心的企业文化是可以识
别的,是可以通过有形展示(如语言、符号、形象识别,员工手册等)让组织成员了解,并且不同的人
也不会产生理解上的歧义。最后,这种文化要求员工必须要有客户服务意识,而且这种服务观念被员
工普遍接受。因而企业首先应将员工视为“内部客户”,通过建立有利于实现员工个人价值和发挥
其潜能的机制,以及切实有效的激励机制满足“内部客户”生存与发展的需求;同时对员工进行不断
的培训和教育,提倡将员工的利益与企业的利益、客户的利益紧密地结合起来,最终改善企业与员工
的关系,使员工感到满意并减低对文化转变的抵制和接受。
五、企业内部营销管理
企业创造和传递客户价值的所有活动归根结底是依靠企业员工来完成的。员工的满意程度与客
户所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和客户建立起积极的关系,提高客户
在消费过程中的感知利得,而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给客户,加大客户在交易
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过程中的感知利失,这样会使企业为客户创造和传递的价值大打折扣!同时,满意的员工关心组织发
展,乐于提出革新和改进组织的建议,而不满的员工通常会抵制创新性文化,组织变化和学习。因此,
企业要基于客户价值培育竞争优势,就必须要积极改善企业与员工的关系,在确保员工满意的前提下
实现客户满意。为了提高员工满意度,必须了解影响客户满意度的因素,目前关于这方面的研究有许
多,不同学者从不同角度提出了不同观点,简要概括为下面几方面
1、宣传企业愿景。根据马斯洛的需求层次论,当今在每个人的生存和安全的基本需要都能满足
的情况下,每个员工尤其是知识型员工都有归属和尊重的需要,让企业员工充分了解企业在短期和中
长期的发展目标,从而鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与企业的生存与发展结合起来,这不仅可
促使员工与企业共同发展,更重要的是员工享有了作为企业主人对企业发展方向和理想的知情权可
以得到很大的激励从而可以提高对企业的满意度。
2、对员工进行系统地有针对性的培训。员工作为企业的内部客户,既是企业内部营销的对象,
又是内部营销的参与者。作为对象,员工也需充分被认知,如同了解企业外部客户,员工的需求感,认
知行为特点,以及环境对其行为的影响等,企业都必须好好把握。通过与员工有效的沟通,了解员工
个人发展需求,并有针对性地为员工提供发展提高其能力的机会,如实施员工教育培训计划,重新进
行工作设计等。作为参与者,对员工进行培训教育则是内部营销的基本工作,工作质量是产品质量的
保证,工作质量又在很大程度上取决于员工素质。以内部营销为导向的培训教育把企业战略目标与
员工利益结合起来要求因人施教对各类员工在深度广度和侧重点上要有所区别
3、交叉销售/团队销售。实行交叉销售/团队销售,使与客户直接打交道不再只是某一位员工或
销售人员的事情,而使组织内每一位员工都有义务为达成销售而作出贡献。技术人员可能直接进行
销售,而销售人员可以为客户提供技术方面的服务。这样不仅可以使员工的工作内容丰富化,提高员
工的满意度,也可以为企业培养培养能力全面的人才,同时使员工更容易理解他人工作岗位上的压力
和困难从而有意识地加强与工作伙伴的团队合作。
4、参与剩余价值分享。员工,尤其是技术型员工,作为企业价值创造活动中最关键的生产要素,
不仅要合理获得其劳动报酬—工资,还必须参与企业剩余价值分享,员工和组织必须共同分享生产率
提高带来的利益。这种所有对增长做出贡献的人都应该得到奖金利润分享方案,不仅是以劳动力价
值为基础的按劳分配理论决定,也是提高协调合作能力、雇员的产出以及公司利润的一种出色的方
法。
5、激励与认同。实行内部营销要求根据科学的激励理论,针对员工的不同特点,充分考虑员工
的需求层次进行激励。对员工进行工作安排时做到人尽其材,以激发员工的内在工作热情;要赏罚分
明客观评价员工的工作,激发员工的工作积极性;同时也应通过教育培训提高员工素质增强员工的自
我激励能力和进取精神。
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六、基于客户价值的业务重组
企业的使命是为客户创造价值，因为我们的全部财富都是为客户创造价值的回报。而为客户创
造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注
的重要问题。 企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系
统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业
务流程重组时，首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些
非核心的业务流程，不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决
存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。总之，要分清关键业务流程和次要业务流程，对关
键业务流程，如营销和研发，要立足于企业内部流程的重组，对次要业务流程或企业不具备优势的
业务流程，可以通过业务外包或者是通过与其他企业的合作，来突破企业发展瓶颈，实现资源的扩
张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。建立起符合客户价值管理的组
织系统，并且按照这一要求来具体组织企业的全部经营、开发和生产活动。这就要求调整企业各相
关组织机构、部门、环节的管理制度，包括绩效考核制度，形成整合和集成的团队精神，突出管理
者和员工的能动性、积极性、创造性
第三节 案例分析
2009 年 10 月 1 日，新《邮政法》正式实施，第一次以法律形式明确了民营快递的法律地
位，之后，民营快递飞速发展，再加上近几年电子商务的兴起，也给民营快递的发展注入了强心
剂。据国家邮政局《2012 年邮政行业发展统计公报》，2012 年，民营快递企业业务量完成
亿件，实现业务收入 亿元（国有快递企业 13 亿件，业务收入 亿元；外资快递企业 1
亿件，业务收入 亿元），民营业务量市场份额分别为 %，业务收入市场份额为 %
（国有、外资快递企业市场份额分别为 %和 %，业务收入市场份额分别为 %和 %）。
但民营快递在迅速发展的过程中，一些问题也逐渐显现，社会声誉差，投诉率高居不下；员工素质
低，服务质量差；行业集中度低，业内恶性竞争。在这样的竞争态势下，民营快递要想进一步发
展，关键在于能为客户带来多大价值，民营快递的核心竞争力在于树立自己的品牌。
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象
品牌是企业的理念、价值、服务甚至是信誉的表达，快递提供的是门到门的服务，庞大的业务
量背后是庞大的客户群体。当前，民营快递提供的服务具有同质性，不同层次的客户会根据自己的
感知到的价值决定是否要选择购买，价格并不是绝对决定因素。只有成为某一民营快递企业的忠实
拥护者，才能从长远上留住客户，形成自己的口碑，进而慢慢形成自己的品牌形象，品牌形象是影
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响客户价值的一个重要因素，因此，民营快递企业在快速发展的过程中应该意识到通过品牌建设提
升企业竞争力的必要性和长远性。
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色
差异化是快递企业品牌竞争力提升的核心，当前，国内的民营快递企业的业务同质化严重，很
少有自己的特色，客户在选择时感觉选择哪家都可以。民营快递企业可以根据自身情况进行定位，
一些地方小型快递企业可以重点开展小范围内的业务，比如只开展同城快递，效率就会提高，时间
长了，也可以在这方面培育自己的核心竞争力。也可以根据客户的需求开展夜间送货上门，现在很
多双职工家庭白天家里无人，收取快递比较困难，而大部分快递企业投递包裹都是在白天。快递企
业应该对经常有业务往来的客户进行资料整理，到一定程度上分析本企业客户的一些特征，从而有
针对性地开展服务，从而形成自己的特色。
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度
国际快递公司非常重视其品牌形象的塑造和推广，FedEx 被誉为快递业的“亲善大使”，“使命
必达”彰显了对客户提供高品质服务的自信；DHL“一路成就所托”的承诺通过各种媒体让其人性
化的服务深入人心。国内的民营快递企业在制定营销策略时，也需要突出客户价值，充分考虑不同
客户的需求，塑造出与众不同的服务品牌。同时利用各种可以进行有形展示的途径，比如企业的网
页、加盟店的外观、车身喷绘、员工的服装等等，让客户了解快递企业的特色、文化，从而扩大快
递企业的品牌竞争力。
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵
企业之间的竞争终究是人的竞争，快递企业提供的是面向终端客户的物流服务，目前，快递企
业人员素质尤其是与客户直接接触的业务操作人员素质普遍不高已是众所周知的问题，有的快递企
业也开展了一些培训工作，但培训工作大多针对企业的中高层管理人员，不能做到全员培训，更不
用谈培训内容的广泛性、培训时间的持续性。因此，民营快递企业要提升企业的品牌竞争力，必须
高度重视员工的整体素质的提升，从员工的作业规范性、仪表形态、客户沟通能力，甚至到员工的
客服服务意识、客服异议处理能力等等都需要进行深入细致的培训工作，只有这样，才能从根本上
提升企业的内涵，为品牌竞争力的提升创造良机。
第四节 结论
21世纪企业的竞争优势究竟源自何处?毫无疑问,来自企业创造的优异的客户价值。正如日本
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经济学家大前研一认为:在一个自由的、充满竞争的经济环境中,如果一家公司忽视了为客户服务的
这一基本使命,那它绝对不可能有太平日子;而如果它能比竞争对手更成功地为客户提供服务,利润
就会滚滚而来。
2020-2025 年中国建筑设备租赁行业以客户为导向市场策略研究报告
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第六章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国建筑设备租赁行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究建筑设备租赁行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动建筑设备租赁行业未
来演化的主要因素有哪些？未来建筑设备租赁行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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