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陀螺管理法则
一、 卡尔松的倒金字塔管理法
70 年代末瑞典的北欧航空公司总裁卡尔松提出了倒金字塔管理法，卡尔松认为，人人
都想知道并感觉到他是别人需要的人，人人都希望被作为个体来对待，给予一些人以承担责
任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量，任何不了解情况的人是不能承担责任的，任
何了解情况的人是不能回避责任的，卡尔松基于这种思维实行了一个全新的倒金字塔管理法
也称之为倒三角管理法。
传统的管理架构是最上层是决策者，中层是中间管理者，最下层是一线工作人员。倒金
字塔管理架构是最上层是一线工作人员，中层是中间管理者，最下层是决策者。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，
中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策
的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的
都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢?因为他发现要把公司做
好关键在于员工，他个人认为是这样， 在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重
要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公
司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层
管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他
们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢?SAS 公司采用这种方法三个月之后，
公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事
情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作
为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。
二、 张瑞敏的倒三角管理法
张瑞敏的倒三角管理法，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒
过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。所有
人都听用户的指令。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一
起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任
务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。
“倒三角”从管理学上来讲并非一个稳定的结构，特别是企业不断地持续发展，人与人之
间、人与文化之间可能会产生新的壁垒导致失衡。在海尔，它的稳定具有三大保障：
避免“旧囊装新酒”，以全新流程确保倒三角成立。张瑞敏早已看到，未来几年，谁能引
导用户需求，谁就能提升用户粘度。而用户需求是多种多样的，如何才能解决反应速度与营
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销碎片化之间的矛盾?首先要把企业流程倒过来思考，从用户端倒推到企业管理者，流程颠
倒了，组织结构也要颠倒，那么就要打破三堵墙：企业与供应商之间的围墙、企业内部各部
门以及人之间的围墙以及企业与用户之间的围墙。将 ERP 转换为 CRM，把分段价值链转变
为与客户对应的价值链整合共同体。
建立完善目标体系、日清体系和激励体系，即海尔的三张表：“损益表”、“日清表”、“人
单酬表”。损益表体现目标定位，每个人的单到底是怎样的，做什么是益，做什么是损，两
者的差距在哪里，然后根据“日清表”来关“差”。如果没有日清体系，便无法将全年目标化解
成每季、每月、每周、每日的目标，一切都将是虚的。人单酬表就是激励体系，是员工实现
价值的温度计。人单酬表有点类似包产到户，留够公司利润成本，挣够市场费用，自负盈亏，
员工一目了然。在 “人单酬”的激励下，员工要实现自己的最大价值，就必须实现用户的最
大价值，加强与用户之间的粘度。因此，海尔不是考核硬性的销售业绩和利润，而是考核对
A、B 类人、A、B 类产品、A、B 类客户、A、B 类用户的经营状况。管理者最重要的职责
是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的 CEO。在这个商业模式中，海
尔希望让每个人都成为自己的 CEO。
设置资源倒逼法则，谁来创新未来产品?在海尔创新体系中，各产品部只负责三年以内的产
品，研发部来负责发现新市场机会。在互联网时代，不一定占有资源，只要通过整合开发就
是资源。海尔建立一个开放性的、虚实网结合的创新平台。通过虚网创新平台挖掘客户需求，
并将需求转化成模块，以模块化实现用户需求。无尾电视，就是海尔研发人员在网络上发现
了这种客户需求，通过搜索发现美国麻省理工学院的无线电传输技术可以解决这一问题，立
刻联系对方共同研发推出的全新产品。研发体系也是一个自主经营体，海尔‘端到端’与‘倒逼
体系’相结合，形成闭环倒逼，将创新逼出来。在这里面有两个博弈，第一是员工敢不敢提
出倒逼的要求来。如果不敢提说明不行，如果不满意的话，马上倒逼回来，敢提出来，敢不
敢要;第二个就是领导敢不敢给你。当然，在研发全新的产品之中我们也有考核，即一次不
成功就记一个黑点，当你被记了黑点之后，你就失去了提要求的资格。
三、 陀螺管理法
我 ISO 风清扬今天提出陀螺管理法在遵从卡尔松的倒金字塔和张瑞敏倒三角管理法的
基础上加入动态平衡永续成功的理念，倒金字塔管理法和倒三角管理法没有解决平衡的问题，
陀螺管理法认为要有倒立的架构，还要有平衡的法则。
中国古文明的陀螺解决了倒立架构的平衡，现代力学解释了陀螺倒立平衡的原理，当陀
螺受到数力的作用，若其合力(大小、方向)为零，且各力对任一点之力矩和亦为零时(利益相
关方的和谐)，陀螺是处于平衡状态。正金字塔、正三角型适合静平衡，倒金字塔、倒三角
或陀螺不能静平衡，只能动平衡，有些平衡状态能持久，而有些只是短暂的，静平衡是稳定
平衡，动平衡是不稳定平衡。当陀螺受力旋转时，因各方向离心力总和达到平衡，因此陀螺
能用轴端站立，保持平衡现象，接著受到空气阻力、地面摩擦、或陀螺重心问题等各因素的
影响，使其旋转的力道逐渐减弱，等到旋转的动力消失时，陀螺也跟著左摇右晃的倒了下来。
因此，陀螺构架、拿捏抛掷的力道与掌握要诀，让陀螺抛得更准，转得更久的因素。
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通过在一个较长的时间区间内，通过平衡的方式，持续实现其利益相关方的需求和期望
来实现陀螺持续平衡发展。环境是多变并且不确定的，为实现陀螺持续平衡发展，
制定长远的规划，持续监测并定期分析陀螺的环境，识别出陀螺所有的利益相关方，评
价其个体对陀螺持续平衡发展的潜在影响的大小，确定如何以平衡的方式满足其要求和期望。
与利益相关方保持接触，并随时让其了解陀螺的活动和计划，与供方、合作伙伴和其他利益
相关方建立互利的关系，运用广泛的手段，包括谈判和调节去平衡那些来自利益相关方的经
常互相冲突的要求和期望，识别所有相关的短期和长期风险，并为陀螺建立全面的战略去减
低风险，预测未来的资源需求(包括其所需要的权限)，确立陀螺实现战略所需的过程，确保
其能够迅速起效适应改变的环境，定期评价目前的计划和程序的情况，并采取适当的纠正和
预防措施，确保陀螺的成员有机会为改善个人境遇和保持陀螺的活力而进行学习，建立和保
持陀螺创新和持续改进的过程。
高速运转实现动态平衡。陀螺高速运转，迅速适应急剧的环境变化，更好更快把握机遇，
规避风险，形成内外部之和谐，实现动态平衡发展。内外部环境发生变化，打破原有的平衡
运转机制，陀螺按新环境的要求迅速调整和变革，再造平衡，持续卓越永动。
运转速度下降到一定程度，陀螺就会倾覆，不断地“鞭打”驱策，使陀螺提速运转，朝着
方针目标前进，保持动态平衡，持续卓越永动。
规模越大，越易实现动态平衡，为了组织的永续成功应采取扩张战略。
陀螺的进动性：能将外部环境的压力、内部环境的重力转化为动力。
陀螺的定轴性：始终面向组织的方针和目标运营。
一些组织就是采用了陀螺管理法，采取了高速发展战略，快鱼吃慢鱼战略，扩张规模化
等战略，取得了竞争优势。
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