精英团队管理精英团队管理
厦门企源咨询顾问执行中心
讲师:赵国权
2004年3月31日
案例案例(1)(1)
张经理的困惑:
上级管理层已对张经理讲得很清楚了，她团队最新的任务就是
把企业现有的一批订单赶出来。所以张经理觉得他们还是应该认
真对待这件事。她用简明扼要的语言向团队解释了他们面临的工
作，并强调说他们要在有限的时间内把任务完成。任务非常清楚，
但她希望确认大家都从同一个地方开始。讨论的失控让张经理非
常恼火。这些一向都很成熟、冷静的人坚持设法推掉这一任务。
他们不同意预算、不同意交工期、不同意执行任务的方法。他们
知道这一任务不是张经理能要求来的。为什么他们都不能做到咬
咬牙坚持过去呢？张经理应该停止讨论、让他们回去工作吗？或
者，她应该努力寻找是否有其它原因在困扰着他们吗？
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案例案例(2)(2)
明星队员，无效团队:
李经理正在为招募一批最有才干的人员为“金泽项目”工作而操
劳。他花言巧语地从老板那儿“哄骗”到额外的项目资金、为获得
资金支付团队应得的工资和福利而把预算修改了五、六次；他将整
个工作环境装饰一新，以便大家能在一个有吸引力的环境中工作；
他举办了一个很好的开工会，以利于大家互相熟悉。但是现在李经
理却灰心丧气了。项目启动已有一个月，他所拥有的却仅仅是一群
聪明绝顶的人而不是一个团队。会议缺乏创见、人人都在忙着各自
的工作，但就是见不到李经理在其他团队中曾经历过的那些兴奋、
友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？
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做领导者与管理者是不同的。做领导者与管理者是不同的。
但现在管理者必须同时成为领导者。但现在管理者必须同时成为领导者。
赵老师将和诸位共同探讨作为一位领
导者如何培养洞察力、如何在组织中结
成重要的同盟、如何利用沟通技能进行
领导、如何激励他人保持斗志以及如何
对创造性冲突加以利用。
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第一章第一章 核心概念核心概念
一、团队建设：
请问诸位亲爱的朋友什么是团队？
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我们可以把团队理解为我们可以把团队理解为::
团队不仅仅是在一起工作的一群人。
团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致
的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的
小规模团体。
企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。
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适合于使用团队的任务或情形：适合于使用团队的任务或情形：
单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。
要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和
达到的共同目标。
比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。
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如何达成团队的绩效如何达成团队的绩效??
提出团队不同时段的挑战目标。
建立强有力的绩效管理考核规范是促进
团队绩效的关键。
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团队的优点团队的优点 ::
当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：
绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间,销售系统组成…
更具激励性的环境:{您好我更好!人争一口气,佛争一柱香!}
对工作责任的共同承担:[分工协作,一个部门有问题,接下来问题就…
更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强
更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责,权利动力、积极性、潜力
对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可
处理问题时更大的创造力与效力：
更灵活地分派工作的能力
更有效的决策
沟通改善
交叉培训与发展得到增强
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这些优势中，有许多来自于团队成员
集体技能和经验的协同配合。此外，团
队还易于创造新的沟通方法解决随时出
现的问题。最后，许多人乐于在团队中
工作，并因此而受到激励。也正因为如
此，他们在团队环境中会有最出色的表
现。
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二、团队如何运作 ？
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团队的工作内容团队的工作内容
尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从
事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典
型的模式。团队要做的是：
就完成项目的方法达成一致
制定完成任务的流程
执行这一流程
根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正
与有关各方进行沟通
对团队成员进行交叉培训
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团队的职权范围团队的职权范围
团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。
另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决
策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：
人事
超出既定预算额度的开支
对关键产品或服务供应商的改变
引进外来资源
组织范围的政策或目标的变动
诸如定价和规格等影响顾客的决定
团队工作交付与期限安排的变动
要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团
队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以
及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。
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有效团队的特征
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在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：
团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；
团队成员参与制定具体而实际的目标。他们认同这些
目标并对其负责；
团队目标与个人目标同等重要；
团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合；
团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；
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在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：
团队拥有处理冲突的明确标准；
团队对内部竞争进行管理；
所有团队成员都有被授权的感觉；
团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；
团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情；
适当的时候，决策是由团队成员达成一致而不是通过“
多数”原则做出的；
决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的；
在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在；
团队始终致力于改进其互动交流和绩效。
16厦门企源咨询顾问执行中心
在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：
团队失败的可能原因 ：
失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求，
但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领
导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：
团队的结构与组织结构不相容；
团队只关注任务而忽略了内部关系；
团队成员不对自己负责；
结构与参与人员的数量不相称；
缺乏对团队的真实需要，因为个人要完成的是独立而不是相互依存
的任务；
团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应；
资源不足以完成工作；
奖励机制不恰当。
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三、创 建 团 队
18厦门企源咨询顾问执行中心
挑选团队成员挑选团队成员
在挑选团队成员时，要努力保证你聘请的个人
有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那
些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻
找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。虽
然理想的技能组合根据团队的使命有所不同，
但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长
的人员组合：
解决问题的能力与决策能力
人际关系能力
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团队技能团队技能
团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。
通常而言，当团队的任务很复杂并且要求特殊
的技能时，微型团队（5至9个人）可能最有效
力。如果任务比较简单明了，而且团队成员同
意视需要向子集体授权，那么较大型的团队
（最多25个人）可能是相当有效的。
20厦门企源咨询顾问执行中心
确定职责确定职责
一旦确定了团队的人选，你就需要确定或者传
达将由谁承担以下关键角色：
团队领导者：培育团队的发展
团队顾问：在组织内部支持团队
促进者：安排和主持团队会议
流程观察员：在推动团队文化上给领导者和促
进者以支持
文书或记录员：在团队会议中做记录
谨记：职责安排无需一成不变。你可以在某一
时间进行职责轮换，或者你也可以指定几名成
员在整个项目过程中共同承担某些职责。
21厦门企源咨询顾问执行中心
制定团队的目标与章程制定团队的目标与章程
你的团队需要具体的目标和工作交付指标，以便团队集中.
努力的方向。这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应.
该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。虽然上级管理层.
肯定会给出一个总体目标，但让团队成员一起对目标进行更精.
确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。
同样，为团队制定一份书面章程会有助于让它更快地发挥作用。章程还
可以作为一个支撑点帮助团队在整个项目的实施过程中不偏离轨道。团
队章程应该包括：
团队使命与目标.
领导职责.
确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户.
成功的度量标准.
指导团队行为的规范.
22厦门企源咨询顾问执行中心
确立决策原则确立决策原则
有关团队决策的清晰规则会使团队成员
对决策感到坦然并给予支持。
23厦门企源咨询顾问执行中心
作为团队的领导者，作为团队的领导者，
你需要帮助团队确定：你需要帮助团队确定：
由谁做出决策（团队领导者、全体成员、
某些成员）.
如何做出决策（一致通过、多数通过）.
决策是否将是最后方案，如果不是，有
何种修改程序.
决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）
是紧密相关的。下面是一些方法。
24厦门企源咨询顾问执行中心
决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）
是紧密相关的。下面是一些方法。是紧密相关的。下面是一些方法。
多数原则。团队成员在会议、讨论中发
表意见，然后进行投票。得票50％以上
的决定将被采纳。
一致原则。团队的每一位成员都必须同
意采纳某一决定。如果不能达成一致，
团队则需要采用新的替代办法。
小组决定。选出拥有相关经验与技能的
小组去做决定。
25厦门企源咨询顾问执行中心
领导者参考他人意见做出决定。领导者参考他人意见做出决定。
团队领导者综合团队成员的意见，然后做出决定。
在选择决策方式时，团队需要权衡一些问题。团队成
员在决策过程中的参与程度越大，他们支持决策结果
的可能性就越大。所以，一致原则和多数原则的决策
方式有助于团队忠诚度的建立。但是，这样的决策方
式很费时间，团队也许没有时间将其排入工作计划。
如果时间成问题，你应考虑为不同类型的决策选择不
同类型的方式。对那些于团队成员最重要的决策可以
使用“团队决定”的方式，而对其它决策则可以使用
效率更高些的方式。
26厦门企源咨询顾问执行中心
学习以团队方式运作学习以团队方式运作
要帮助团队学习以团队方式运作，在工作中应
采用整体方式而不是个人方式。你应该将重点
放在团队的整体绩效而不是个人成就上。
要让团队成员积极参与团队决策过程。这样你
可以增强团队成员的归属感和忠诚度，并鼓励
其主动性与责任心。授权会培育出一种以信任
与协作为基础的工作环境。
27厦门企源咨询顾问执行中心
某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中
有效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：有效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：
在集体中大胆发言.
表达他们自己的意见.
设定界限并能够说“不.”
提供正反两方面的建设性反馈.
回复建设性的批评.
对上级管理者提出要求，例如需要什么样的组织支持等.
谈判.
为自己的行动承担责任.
最为重要的是，团队成员需将团队利益置于个人利益之上。
你可以通过团队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制
来激励他们这样做；你也可以教导团队成员如何通过协商
来达成团队与个人的双赢解决方案。
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四、成为卓有成效的团队领导者
29厦门企源咨询顾问执行中心
团队领导者的角色团队领导者的角色
传统的管理者经常扮演决策人、授权人、指挥
者、他人工作安排者的角色与管理者不同，团
队领导者更像教练。在从传统管理者向团队领
导者角色的转换中，你需要把重心从指挥转向
促进。你将需要倚重他人的专长而不是需要自
己被看作“专家”；你需要授权他人解决问题
而不是自己去解决问题；你可能需要与团队分
享制定计划的责任而不是自己单独去完成。
30厦门企源咨询顾问执行中心
一个团队领导者在高效团队中通常扮演一个团队领导者在高效团队中通常扮演
以下三个重要角色：以下三个重要角色：
发起人：启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程
典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效
教练：行使作为顾问、导师和辅导者的职责，帮助团
队成员提高绩效
团队领导者也担负着其它职责，如：
传达信息、政策和安排工作
指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果
促进团队与其它团体之间的交流
鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进
调解冲突
31厦门企源咨询顾问执行中心
卓有成效的团队领导者的特征卓有成效的团队领导者的特征
一个有成效的团队领导者必须：
信奉团队的基本理念和团队工作；
为团队指引方向——或通过为其设定方向和目
标、或通过确保团队自行设定目标；
设定明确的期望并提供正反两方面的反馈以支
持这些期望；
通过定期会议和讨论将重心保持在团队的绩效
和发展上。
32厦门企源咨询顾问执行中心
五、问五、问 题题 处处 理理
当团队“卡壳”时
团队在项目执行过程中会因各种问题而“卡壳
”。有时，由于一开始便没有较好地界定团队
的方向或由于团队成员没有持续地对其予以研
讨，团队成员的方向感可能会削弱。由于团队
的活力问题或人际关系冲突占用了过多的精力，
对团队绩效表现的投入程度便可能不充分或不
均衡。团队可能出现关键技能的缺口，或者遭
到其它团队的误解、敌视或漠视。
33厦门企源咨询顾问执行中心
主持团队讨论，重述团队的宗旨、方法
和绩效目标，利用图表进行演示。探究
隐藏的假设或观点上的不同并设法予以
解决。
制定一项普通的近期目标并实现它。
通过行业标准、历史案例、访谈或公司
考察，从组织内部或外部引进新的信息
和不同的观念。
34厦门企源咨询顾问执行中心
改变团队成员的组成。改变团队成员的组成。
个人与团队之间的冲突
当个人的行为给团队造成困难时，可以利用不同的方
法予以识别和处理。利用团队讨论的直接方式，每个
成员都可以就以下方面对其他成员进行评论：
他们喜欢的行为；
给他们制造麻烦的行为；
当事人怎样才能做到有所不同；
为了团队的成功，他们对当事人的期待是什么。
作为反馈，每个团队成员要对其行为改进做出承诺。
这种方式需要时间、集体的信任和推动的技巧才能保
证取得最大成效。
35厦门企源咨询顾问执行中心
改变团员行为的方式:
描述具体的问题行为；
说明行为的影响；
推荐一种具体的替代行为；
描述如果问题行为继续发生会带来的后
果。
无论使用哪一种方式，通常都会很有帮
助的是设定“检查”时间以考察问题行
为当事人所取得的进步，并支持其改变
行为的尝试及努力。
36厦门企源咨询顾问执行中心
六、绩 效 评 估
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绩效指标绩效指标
团队可以确定一套用于衡量目标进展情况的具
体绩效指标。虽然考核指标主要取决于团队的具
体工作，但下面的清单提供了经常会用到的考核
指标类型：
团队业务目标的完成
顾客满意度
生产成本
产品或服务质量
利润
交付时间
停工小时数
答复顾客的速度
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绩效评估的参数绩效评估的参数
传统的绩效评估大多以结果或产出为导向。而对于团队
绩效的评估来说，尽管结果仍然很关键，团队用以完成
结果的方法也很重要。用以完成结果的协作过程是衡量
团队绩效的一个重要指标。考虑到这个因素，下面所列
的绩效参数被划分为两个同等重要的范畴：
结果和过程。
结果参数：
团队目标的完成
顾客满意度
完成工作的数量
获得的工作知识与技能。
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过程参数：过程参数：
对团队流程的支持及对团队的忠诚
参与程度和领导能力
团队内部及对外的口头与书面沟通
协作
冲突解决
计划与目标设定
参与性、双赢决策
解决问题以及分析技能的应用
可信度与信任度
对既定流程与程序的遵守
项目管理技能的应用（例如预算与工作调度）
建立与保持人际关系
变革与承担风险的意愿
个人与团队学习
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评估方法评估方法
有许多不同的方法可以用来度量团队的成功与否。这些
方法在复杂程度、成本和所需时间等方面差别很大。对一
个具有广泛的使命并且对整个组织将会有重大影响的团队，
你应该考虑使用一种较为精确的度量方法；对使命范畴较
窄的团队，相对简单的方法也会提供很多学习信息。这些
方法包括：
在类似的组织中寻找一个类似的团队作为参照基准；
参照原始目标与计划评估团队所取得的进步；
外聘咨询师对团队进行观察；
鼓励定期开展非正式的团队讨论，对团队的运行进行评估；
安排项目汇报会，以确定哪些进展正常、哪些进展不正常，
以及这一环节如何能够对未来的项目产生助益。
41厦门企源咨询顾问执行中心
考评团队成员的个人绩效考评团队成员的个人绩效
团队成员个人实际上担负着多重角色，如个体贡献者、
团队中的一员、及组织中的一员。所以，在评价个人绩效时，
至少结合以下几种方法来讨论其在上述各个角色上的表现将
会有所帮助：
同事评价。团队成员相互评价各自的贡献；
顾客满意度评价。内外部顾客对团队以及个人表现给予评价；
自我评价。团队成员为自己的绩效表现打分；
团队领导者考评。团队领导者和监督者对团队各成员的评价；
管理层考评。部门主管或团对领导者的上级经理对团队个人
及团队总体表现的评价。
42厦门企源咨询顾问执行中心
团队奖励机制指导原则团队奖励机制指导原则
像对个人一样，奖励也会对团队产生激励作用。
一个精心设计的奖励机制可以成为团队成功的
重要推动力。在制定奖励机制时，应保证：
注重整体而非个人；
不仅在项目结束时，在具有战略意义的重要时
刻也应提供奖励；
仔细考虑该请谁来颁奖；
确定如何对待中途离开或加入的成员。
43厦门企源咨询顾问执行中心
有许多不必花钱就能对团队成就进行嘉奖的方
式。要找出什么形式的奖励对团队整体而言是有
意义的。要有创造性。例如：
在全组织范围的大型会议上公布团队取得的成就。
让团队成员担任其它团队的咨询顾问。
在团队成员个人的人事档案中放置记录。
发送手书的私人便条，以表示对团队出色完成工
作的认可。
给予团队决策的更大自由与权限。
44厦门企源咨询顾问执行中心
第二章 启动团队的步骤
45厦门企源咨询顾问执行中心
一、制定战略重点一、制定战略重点
任何团队的战略重点都必须与所属组织
的远景和价值观相结合。
团队必须了解组织作为一个整体所要完
成的目标，并且必须理解对上级管理层
意义重大的业务目标、战略、价值以及
成功的标准。
基于明确的战略重点，团队在管理其绩
效方面应具备一个稳固的基础。
46厦门企源咨询顾问执行中心
确定团队的目标职权期限确定团队的目标职权期限
绝大多数团队都是根据头脑中一个具体的目标来组建的，
不管这个目标是一个特别的项目、流程，还是服务。
了解团队的目标对帮助团队成员更有效地工作极为重要。
如果适当，必须给予团队执行及决策的权力，而且团队成
员必须了解他们的授权范围。有时，团队只是给予建议，
它们没有正式的授权，也不负责执行决策。
最后，团队必须有时间期限对其行动加以引导。有些团队
会受到时间的限制，其它一些则可能在时间安排上比较宽
松，但仍需要根据具体的进度安排交付工作。
47厦门企源咨询顾问执行中心
用心选择团队成员用心选择团队成员
当你有机会完完全全地启动一个团队时，
要精心设计你的“选才”流程。
根据完成团队任务所需要的素质、经验
和知识来甄选人才，并根据这些方面来
选择成员。
考虑在团队中的工作经历可能为个人提
供发展经验。
48厦门企源咨询顾问执行中心
设定初期目标和现实可行的目标设定初期目标和现实可行的目标
团队在组建时应以具体的目标和工作
要求凝聚团队的努力方向。
初期目标要现实可行，同时要能为推动
协同合作而给团队成员提出挑战。
随着团队信心的建立和初期成功的取得，
可以发展和改变目标。
49厦门企源咨询顾问执行中心
界定成功的度量标准界定成功的度量标准
团队应该确定一套可以用来说明目标实现过程中所
取得的进步的具体绩效度量方法。虽然所用的度量方法
主要取决于团队的具体工作，但下面的清单还是提供了
一些典型的例子：
团队业务目标的完成
客户满意度
生产成本
产品或服务质量
利润
交付时间
停工小时数
答复顾客的速度
50厦门企源咨询顾问执行中心
在团队内部及外围明确角色和责任在团队内部及外围明确角色和责任
团队发展的一个基本要素即团队角色与
责任的明确定位。
要做到这一点，方法之一是建立一个概
括团队所有关键责任的矩阵，然后安排
所有成员承担具体的角色、责任和紧要
事务。
51厦门企源咨询顾问执行中心
制定团队章程制定团队章程
尽早为团队制定一份书面章程有利于团队
尽快发挥作用。团队章程应该包括：
团队使命与目标
领导职责
确认团队需要与之共同工作的其它团队、
部门和客户
成功的度量标准
指导团队行为的规范
52厦门企源咨询顾问执行中心
二、领导有效团队的步骤二、领导有效团队的步骤
以明确界定的目标去领导团队。以明确界定的目标去领导团队。
典型的团队一开始就会被赋予明确界定的宗旨。
以这一宗旨来领导团队，你可以设定出能够激
发团队绩效、具有挑战性、乐观而实际的目标。
在符合公司宏伟战略目标的同时，团队目标提
供了一个直接的工作重点。
确保对这些目标进行宣传，并与团队一起建立
可以表明目标实现过程中所取得的成绩的重要
里程碑。
54厦门企源咨询顾问执行中心
认可并庆祝团队目标的实现。认可并庆祝团队目标的实现。
授权团队成员参与确定如何实现团队目标。
给予团队所需要的职权以参与决策如何实现团
队的目标
尽可能利用达成一致而非多数票原则来作出团
队决策
鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题
解放思想，征求团队成员的意见与观点
对团队成员的参与给予正面的支持。
55厦门企源咨询顾问执行中心
在团队内部取得一致意见在团队内部取得一致意见
假设团队成员会遇到冲突并协助他们解
决冲突。
鼓励分享不同的观念与意见，并协助团
队朝“总体一致”的方向前进。
一旦达成一致，授权团队按其决定行事。
使团队进程保持在既定目标上。
56厦门企源咨询顾问执行中心
明确期望与方向明确期望与方向
必要时要介入管理以保证团队不偏离轨
道，或支持队员如何计划进行自我修正。
在所有团队冲突中保持中立的立场。
推荐备选工作流程，以协助团队朝目标
前进。
57厦门企源咨询顾问执行中心
第三章 团队管理的技巧
58厦门企源咨询顾问执行中心
挑选团队成员的技巧挑选团队成员的技巧
吸收的成员应具有各种不同的技能以便互补
（项目管理人员、金融专业、系统知识等）。
要寻找在解决问题和制定决策方面具有特殊才
能的人员。向你的经理和同事解释你团队的目
标，要求他们推荐人选。询问潜在候选人具有
何种团队工作经验。确认你的团队成员中有人
具有团队工作经验。
避免选择那些总是被选进高层团队的人员，特
别是那些有很长职业生涯的人员；要寻找那些
珍惜这次挑选机会、认为可以利用这种机会与
别人互补互学以增长技能和才干的人员。
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二、创造团队的技巧
60厦门企源咨询顾问执行中心
建立紧急但值得花费时间精力的目标并给出清
晰明确的方向。
根据知识、经验和技能选择团队成员，而不是
根据他们的个性来选择。要对初期会议上发生
的事情保持警觉，包括已经采取的行动。
确定行为规范。建立直接的以绩效为基础的任
务和目标。
不断提供新的事实和信息来创造挑战。
使用正面的反馈意见以及认可和奖励的办法。
61厦门企源咨询顾问执行中心
第四章第四章 工具工具
62厦门企源咨询顾问执行中心
领导团队辅助工具（组建团队工作表）
团队目标
预期活动
期望结果
可用资源
限制因素
必要技能与资质
团队成员
决策权力范围
(如推荐、执行等)
期限
63厦门企源咨询顾问执行中心
领导团队辅助工具
用下表评估一个小组是否是一个真正的团队。回答以下问题，并检查你的答案。 是 否
1. 小组规模是否短小精悍、便于召集和沟通、便于进行坦诚互动的讨论、便于了解成员的角色和责任?
2. 在职能与技术领域、问题解决、决策制定以及人际交往能力方面是否具备各个水平的互补技能?
3. 目标是否明确、有意义并得到团队所有成员的认同?
4. 是否形成了一致同意的绩效目标?
5. 是否有清晰一致的工作方式并充分发挥了所有团队成员的能力?
6. 团队成员个人及团队整体是否均对具体的目标担负责任?
7. 目标是否现实可行?
8. 目标是否远大?
9. 目标是否可以衡量? 如果目标不能衡量，你和同事是否能够决定何时它们已得以实现?
10. 目标是否体现了团队跨越职能部门的目的?
11. 团队成员是否一致同意目标实现程度的衡量方法?
12. 目标是否为团队所担负的责任提供了清晰的衡量尺度?
13. 团队目标是否按轻重缓急排列?
14. 这些目标的优先顺序是否清晰并得到了全体成员的认同?
15. 是否所有成员都理解该目标?
16. 团队成员解释该目标的方法是否一致?
17. 团队所有成员是否都同意该目标?
18. 在该目标的实现过程中是否设立了阶段性的小目标?
19. 这些小目标或基准点是否反映了团队目标实现过程中的关键点?
20. 该目标为公司的目标真正增加价值了吗?
一个高效的团队对这些问题中的大多数都会回答“是”。
如果你对其中某一问题的回答是“否”，那么团队也许应该讨论该问题以及它对团队产生的影响。改变或
完善团队的目标会带来更好的绩效。
64厦门企源咨询顾问执行中心
领导团队辅助工具（团队目标评价表）
问题 是 否
1. 目标是否由团队共同建立?
2. 团队是否已将其目标转化为具体的、可衡量的绩效目标 (如“24小时内答复客户”)?
3. 这些目标是否是团队目标，而仅仅是组织目标或个人的目标（比如说只是你自己的目标）?
4. 实现目标是否需要每一位团队成员都做出努力?
5. 目标是否清晰?
6. 目标是否简明?
7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?
65厦门企源咨询顾问执行中心
领导团队辅助工具（团队领导者自我评估表）
回答以下问题评价你自己作为团队领导者是否成功。你的回答将帮助你找出有待改进的问题，从而提高你
的领导力。
是 否
问题
1. 你是否促进有效的团队决策?
2. 你是否与团队一起合作来分配工作?
3. 你是否帮助团队进行自我评估?
4. 你是否肯定团队会对自己的工作负责?
5. 除了决策制定、授权和安排日程，你是否还从事“实际工作”?
6. 你是否将团队的工作成果置于个人成就之上?
7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?
8. 你是否鼓励建设性的争议?
9. 你是否帮助团队以积极和建设性的方法解决争端?
10. 你是否开阔自己的眼界以帮助团队看清自己的目的、目标和途径?
11. 你是否避免那些会对团队成员造成不必要的束缚的行为?
12. 你是否经常给予团队挑战以突出其共同的目的、目标和途径?
13. 你是否通过配合团队及其目标来建立团队成员间的信任?
14. 你是否为团队成员创造机遇、甚至有时会为此牺牲你自己的个人利益?
15. 你是否对团队的目标进行了解释并采取行动加以推动及责任分配
16. 你是否思考并表达过你对于团队的作用而不是从个人或等级制度的角度来说?
17. 你是否是团队的捍卫者? 比如，你是否努力争取团队需要的资源、在公司中为团队争取最大的利益
、 对该项目有坚定不移的信心?
18. 你是否为团队找出障碍并将之清除?
19. 你是否接受团队的失败而不是责备他人?
66厦门企源咨询顾问执行中心
20. 你是否接受绩效中的缺陷并设法解决，而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?
21. 你的态度是否表明你对团队的依赖? 是 否
22. 当你的行为对团队产生妨碍时，你是否会有所察觉?
23. 你是否相信自己不是万能的?
24. 为了帮助团队表现得更出色，你是否能够放弃命令和控制的管理方式?
25. 随着团队的发展，你是否愿意改变你的领导风格?
26. 你是否全心全意地相信团队的目标及成员?
27. 你是否能够在控制过度和指导太少之间努力达到平衡?
28. 在独自进行艰难的决策与让他人做决策之间，你是否能努力达到平衡?
29. 当团队谈论自己的目的、目标和方法时，你是否有耐心?
30. 你是否鼓励团队成员承担成长和发展中必需的风险?
31. 你是否改变工作分配，使每个人不会总是从事类似的工作，从而对团队成员进行激励?
你是否经常变换职责模式，使每个成员不会对职责模式形成一贯的假设，从而对团队成员进
行激励?
一个高效团队的领导者会对这些问题中的大多数回答“经常”。
如果你对任何问题回答了“很少”或“从不”，你应该对此问题隐含的意义以及你束缚团队
绩效的可能形式加以思考。集思广义能够帮助你找到答案，例如，如果你认为可行，可以考
虑请你们的直属经理提供指导，或者看其他经理或同事是否能提供帮助。你还可以向团队请
教。
67厦门企源咨询顾问执行中心
领导团队辅助工具（明确角色工作表）
要求每一个团队成员填写本工作表。对他们的回答进行比较，并将其作为
团队对各人角色的讨论的一部分。
1. 列出每个团队成员的角色或责任。
团队成员姓名：
角色或责任：
2.不明确的角色或特殊责任:
我的角色中模糊的部分:
他人角色中模糊的部分:
3.重叠或冲突的角色:
4.团队成员应共同承担的责任:
5.团队应当扮演的其它角色或应当承担的其它责任:
68厦门企源咨询顾问执行中心
第五章第五章 自我测试自我测试
69厦门企源咨询顾问执行中心
问题问题11：： 下面的哪句短语不能用来描述团队？下面的哪句短语不能用来描述团队？““一一
个团队是由少量的个体组成，他们应具有个团队是由少量的个体组成，他们应具有……”……”
完成一个共同的目标所需要的互补的技能
相似的技能和背景
共同的绩效目标
共同承担责任的工作方法
项目的工作方法取得一致意见。
开发一个完成任务的工作流程。
执行这一流程。
评价和自我修正这一流程。
与各有关方面进行沟通。
交叉培训成员。
分解实现目标所需要的任务。
向每个人分派任务。
定期向团队领导汇报，审查进度。
至少每月开一次会，以了解最新工作情况。
对预算实行每周管理和审查。
当任务完成时通告全体成员并告知每一个人。
70厦门企源咨询顾问执行中心
问题问题33：了解团队真正具有多大权限是至关重要：了解团队真正具有多大权限是至关重要
的。下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？的。下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？
改变团队的进度表或交付期限。
设计项目的工作方案。
在预算范围内决定资源。
评估团队正在取得的进展。
71厦门企源咨询顾问执行中心
问题问题44：团队失败的两个最主要的原因：团队失败的两个最主要的原因
和和““驱动力驱动力””是什么？是什么？
资源不足无法做好工作，奖励系统不完善。
团队只注意任务而忽略了内部的人际关系。
缺乏上级管理层的支持而团队本身领导力量不
强。
团队成员不负责任，对制定的工作流程不满意。
72厦门企源咨询顾问执行中心
问题问题55：当团队面临复杂任务、需要特殊技：当团队面临复杂任务、需要特殊技
能时，所建议的最佳团队规模是多大？能时，所建议的最佳团队规模是多大？
小团队, 5~9个成员。
中等团队， 12～15个成员，并具有所需要的各种技能。
最多可达25人。
一个团队的章程应描述项目的目标和活动，包括一个标
有主要阶段任务和交付期的总进度表。
团队章程的作用好比是路标，它有助于团队行事有章可
循。除了各项条款以外，它还包括团队的使命和目标、
区别于其他团队、其他部门和与之一起工作的客户的标
识、以及取得成功的各项措施。
团队章程是一个工作文件，它要跟踪记录为完成项目所
需进行的任务和活动的状态。它成为所有团队成员用以
了解每个人何时何地正在做什么的一种机制。
73厦门企源咨询顾问执行中心
问题问题 6 6 ：一个团队制定决策时最常用：一个团队制定决策时最常用
的四种工作方法是：的四种工作方法是：
多数通过原则，
一致同意原则，
少数人做决定，
领导根据收集的信息做决定。
哪一种方法最有可能帮助建立团队的忠诚度？
多数通过原则和一致同意原则。
只有一致同意原则。
少数人做决定和多数通过原则。
领导依据收集的信息做决定。
74厦门企源咨询顾问执行中心
问题问题77：哪一种选择能最精确地完成这：哪一种选择能最精确地完成这
句话：句话：““一个团队的领导很像一个团队的领导很像…………？？
””
一位教练；你帮助和支持团队成员并鼓
励他们取得最好的绩效。
传统的经理；你必须全力以赴确保团队
任务按时、按预算规定完成。
一位橄榄球的四分卫；你自己带球但要
求其他人配合你。
75厦门企源咨询顾问执行中心
问题问题88：一个团队在执行项目中遇到挫折，需要：一个团队在执行项目中遇到挫折，需要
你来帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队你来帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队
摆脱困境、恢复正常工作？摆脱困境、恢复正常工作？
领导团队讨论并重温团队的目的、工作方案和
目标，探究各种不同的观点冲突并加以解决。
确立一个共同的短期目标并实现它。
从公司内部引入新的信息和不同的视角以探索
和比较当前情况和其它情况的异同点
改变团队成员关系的构成。
鼓舞团队士气，召开会议让团队成员自己研究
解决脱困的方法，而你自己不要加以干预。
76厦门企源咨询顾问执行中心
问题9：
传统的绩效评估大多以结果和输出为依据，
评估团队绩效的主要不同点是什么？
77厦门企源咨询顾问执行中心
以团队而不是以个人为基础。
不仅评估结果，还要评估团队的合作情况。
不仅评估结果，还要评价你作为团队领导者绩
效如何。
78厦门企源咨询顾问执行中心
答案：答案：
1、完成一个共同的目标所需要的互补的技能。
团队远不止是一个只因个体在一起工作而形
成的工作小组。一个团队人数不多，但其成员
却具有不同而互补的技能，并承诺为共同的目
的、共同的绩效目标、共同的工作方法和共同
的责任而奋斗。通常他们之间不具有相同或相
似的技能，因为团队的工作需要不同技能的组
合来完成。
79厦门企源咨询顾问执行中心
2、形成团队工作流程的典型步骤是
1) 对项目的工作方法取得一致意见。
2) 开发一个完成任务的工作流程。
3) 执行这一流程。
4) 评价和自我修正这一流程。
5) 与各有关方面进行沟通。
6) 交叉培训成员。
80厦门企源咨询顾问执行中心
3、改变团队的进度表或交付期限。
一般来说上级管理层通常会介入一些重要的决定，
比如改变团队的进度表或交付期限。
其他上层领导介入的情况可能还有超出预算费用的
审批、改变主要产品的供货商、改变主要服务的供
应商、引入外部资源、在分公司范围内改变政策和
目标等。
4、缺少上级管理层的支持和团队本身领导力量不强
是最常出现的造成团队失败的原因（驱动力）。
但是，所有罗列的选择均可能造成团队的失败，因
此都值得引起注意。
81厦门企源咨询顾问执行中心
5、小团队, 5~9个成员。
虽然团队的最佳规模非常明显地取决于
团队的目标和任务，但是一般来说，小
团队（5－9人）最能有效地完成他们所
面临的复杂而需要特殊技能的任务。
大团队（最多达25人）在承担简单、直
接了当的任务时较为有效，条件是在需
要时其成员同意把任务委派给子集体。
82厦门企源咨询顾问执行中心
6、为你的团队建立一份书面章程本身就是
一个工作方法，它有助于一个团队更快
地做好运行准备。它就像路标一样保证
团队行事有章可循，直到最终完成项目。
一个团队的章程应包含团队的使命和目
标、领导职责、与其它团队、部门以及
与你一起工作的客户相区别的标志、取
得成功的措施及团队成员的行为规范。
83厦门企源咨询顾问执行中心
6、多数通过原则和一致同意原则。
在选择决策方法时，你的团队必须权衡
一些得失。在决策过程中参与的团队成
员越多，他们就越容易支持决策结果。
因此，一致同意原则和多数通过原则的
工作方法有助于建立团队的忠诚度。
84厦门企源咨询顾问执行中心
7、一位教练；你帮助和支持团队成员并鼓励他
们取得最好的绩效。
团队的领导更像一位教练。在从传统经理角色
向团队领导角色的转变过程中，你将你的精力
转向为他人提供方便而不是指导他人，依靠他
人的专长而不是自己去做专家。
作为一个团队领导者，你启动行动和过程、规
范团队行为、成为团队成员的顾问、良师益友
和监护人。
85厦门企源咨询顾问执行中心
8、改变团队成员关系的构成。
作为指导者，你的作用是帮助团队发现和指明
问题，并解决问题。
团队在项目实施过程中受挫有各种原因。有时
候，队员的方向感不强，他们也许对团队绩效
的承诺不够或不一致；关键的技能组合可能出
现了空缺；团队可能遇到困扰、敌对情绪；或
者受到了其他团队的漠视。
86厦门企源咨询顾问执行中心
9、不仅评估结果，还要评估团队的合作情
况。
评估团队绩效的最大不同点是，不仅结
果是关键的，团队取得这些结果所使用
的方法也是重要的。
用来取得这些结果的协作过程是评估团
队绩效的一个重要衡量内容。
87厦门企源咨询顾问执行中心
第六章第六章 深入学习深入学习
88厦门企源咨询顾问执行中心
正确的绩效考核如何促进团队创造卓越正确的绩效考核如何促进团队创造卓越
很多管理者发现，注重过程的多职能工
作团队能够极大地改进其公司
为客户提供产品和服务的方法。然而，
大多数管理者尚未认识到，这样的团队
需要一套新的绩效考核系统来实现他们
的承诺。
89厦门企源咨询顾问执行中心
新的绩效考核系统的设计应当反映它所支持
的组织的基本经营前提。如果组织变化而考核
系统不变，考核系统将不会产生成效，甚至带
来事与愿违的结果。在许多公司，组织结构已
经由以控制为导向的职能等级制度转向快速反
应的扁平工作团队结构。传统绩效考核系统不
仅不能支持这种团队，而且具有潜移默化的损
害作用。的确，传统考核系统经常加剧跨职能
工作团队与职能部门之间的矛盾，这也正是使
很多组织领导感到头痛的问题。
90厦门企源咨询顾问执行中心
理想情况下，一套支持以团队为基础
的组织的考核系统应该帮助团队克服在
成效问题上的两个主要障碍：一是在团
队需要时由职能部门提供专业知识；二
是将不同职能部门的人员集中在一起共
同合作。然而传统考核系统不能解决这
些问题。
91厦门企源咨询顾问执行中心
目前多数公司仍在使用的传统绩效考核系统
的主要作用是：把"好消息"收集起来，使高层
管理者能够做出"正确决策"来让下级贯彻。为
达到这个目的，每个相对独立的职能部门都有
自己的考核标准，其主要目的是让高层领导了
解其活动。市场营销部门记录市场份额、运营
部门记录存货、财务部门记录成本，等等。
92厦门企源咨询顾问执行中心
这种“结果考核”能显示组织在向目标努力
的过程中进展如何，但不能揭示进展是如何取
得的。更重要的是，不能说明怎样才能有所改
进。多数结果考核系统衡量的是职能部门内部
情况的记录，而不能考核部门之间的情况。少
数跨部门的结果考核系统只是供高层管理者使
用的，如财务数据，即收入、毛利、产品销售
成本、资产负债等。与此相反，组织取得成果
的全部工作和活动则由过程考核系统来进行监
控。对那些为客户提供完整服务或产品的跨职
能部门的团队来说，象订单执行、新产品开发
等，过程考核系统是非常重要的。与传统的按
职能设置部门的组织不同，以团队为基础的组
织不仅使过程考核系统成为可能，而且使其非
常必要。
93厦门企源咨询顾问执行中心
如何修改绩效考核系统才能使团队成效最大化呢
？下面是四项指导原则：
考核系统的最终目的应该是帮助团队，而不是
高层经理评估自己的工作进程。一个团队的考
核系统首先应该能够告诉它何时需要采取改正
措施。当团队遇到困难而不能自拔时，考核系
统也能为高层经理提供干预的方法。值得注意
的是，即使考核方法很好，如果上级经理将它
用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套
考核系统不仅仅是考核标准，也包括了使用这
些标准的方法。
94厦门企源咨询顾问执行中心
一个真正被授权的团队必须在设计其
自身的考核系统中起主导作用。团队最
了解自己需要怎样的考核系统，但也不
能单独由该团队设计这个系统。高级经
理必须保证设计出来的系统与公司战略
是一致的。
95厦门企源咨询顾问执行中心
由于团队负责横跨几个职能部门的价值传递
过程（如产品开发、履行订单、客户服务），
它必须制订一套能考核整个过程的系统。在传
统的按职能设置部门的机构里，没有一个部门
对整个价值传递过程负责，因此没有评估这些
过程的好方法。与此相反，跨职能部门团队工
作方法的目的就是建立一个结构——即团队，
以对整个价值传递过程负责。团队必须制订一
个能支持其使命的考核系统，否则他们就不能
充分发挥能力来更快地完成工作，也不能对客
户需求更负责任。
96厦门企源咨询顾问执行中心
产品开发团队可以使用的一种过程考核方法
是考核人员配备水平，以确保需要的人员在所
需之时配备齐全。另外一个考核指标是，产品
中使用新部件或特殊部件的数量或比例。虽然
这些新部件本身也说明了更好的绩效，但产品
中包含这类部件越多，设计、整合、存货、制
造和装配等方面的困难问题就会越多。
97厦门企源咨询顾问执行中心
谈了这么多过程考核的优点，有一点
是要注意的：尽管这些衡量方法是相当
重要的，工作团队仍然需要使用一些传
统的衡量方法，如记录应收账款，以保
证部门和团队工作成果的实现。职能部
门优秀是团队优秀的先决条件。
98厦门企源咨询顾问执行中心
4. 一个团队只应采用少量的评估指标。长期以
来，"考核带来绩效"的观点激励经理们通过在
经营中加入越来越多的考核以加剧竞争，从而
推动员工更努力地工作。结果是，团队成员们
花费太多的时间搜集资料、监控活动，以至于
没有足够的时间来管理项目。我看到，许多团
队在开会讨论考核系统和机制上花费了太多时
间，而不是去讨论如何工作。总的原则是，如
果一个团队有15个以上的考核指标，就应该对
各个指标的重要性进行重新审视。
99厦门企源咨询顾问执行中心
领导一个没有简洁、正确的指导方针的团队
就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们
只有在紧急关头才做，但不能成为习惯，因为
我们会缺乏能够保证到达目的地的必要信息—
—速度、油量、发动机温度等等。公司会发现，
制订一个计算机控制的"仪表盘"是很有用的，
便宜的图解软件就能很容易地解决这个问题。
（参见文章末尾"团队仪表盘"中的内容）
100厦门企源咨询顾问执行中心
缺乏高效考核系统或"团队仪表盘"将
使团队步履唯艰。公司采用团队工作法
以后，团队必须向那些持怀疑态度的高
层或中层经理证明，他们掌握的权力虽
过渡到了团队，但业务却会有条不紊。
如果团队没有绩效衡量工具，将不能做
到这一点。
101厦门企源咨询顾问执行中心
如果团队没有一个考核办法来记录工
厂以及各分销渠道中的存货量，哪个运
营经理愿意让新产品开发团队负责管理
现有产品向新产品的过渡呢？如果没有
这些信息，工厂可能不得不堆满销售不
出去的旧产品。如果看不到产品开发团
队能够跟踪记录成本、质量和工作进程，
哪个产品开发经理愿意把项目责任下放
给团队呢？
102厦门企源咨询顾问执行中心
许多经理没有认识到，象利润、市场份额、成
本等绩效指标，不能够帮助多职能团队或任何
组织控制其执行一个既定程序的活动和能力，
也不能告诉团队成员怎样才能提高绩效。
例如，某季度利润下降8%，同时服务成本上升
10%，并不能告诉客户服务团队的技术员下次
服务时应怎样改进。然而，过程考核能够检测
出造成这种状况的活动和能力方面的原因。知
道了上月每次服务的平均时间上升15%、服务
拖延次数上升10%，也就告诉了技术员为什么
服务成本上升而客户满意度和利润却下降了。
103厦门企源咨询顾问执行中心
产品开发中最常用的结果考核指标是工作进程
和成本。但事实是，一个计划晚了六个月且超
预算200万美元不能告诉任何人出了什么问题以
及怎样才能改进。相反，考核项目过程中的人
员配备水平指标不仅包括人员数量，而且包括
主要岗位人员以往的工作经验，这就能够对团
队绩效产生重大影响。例如，很多产品开发项
目关于某时需要某一特定专业人员的计划做得
很糟糕。由于在特定阶段没有具备必需的人员，
出问题后所采取的补救措施常常费时费力，而
如果有专业人员就会提早发现问题。
104厦门企源咨询顾问执行中心
这正是我在一个公司看到的情况。这个公司组
织了一个多职能团队，计划用七个月的时间来
开发一个血糖浓度的测试仪。该团队从七月一
日开始工作，计划在第二年的二月一日推出新
产品。虽然公司指定了有关部门的人员参加这
个项目，并且他们在项目开始以前就已到位，
但生产部门的代表玛丽直到八月中旬才加入这
个团队。那时，从市场营销部门到机械开发部
门的人员都对包装和生产的主要问题进行了最
好的预测并做出了决策。但玛丽加入团队一星
期后，针对这些决策提出了重大的问题，该团
队决定采用她的建议并再次重复开发的过程。
这不仅使玛丽的加入显得非常尴尬，还导致整
个计划在前两个月里就推迟了两个星期。
105厦门企源咨询顾问执行中心
团队对传统考核方法的依赖还可能使成员忘
记团队的目标，重新回到职能部门的陈旧工作
方法中去，或者争论不休。让我们回顾一下
1991年福特汽车公司在开发一种豪华汽车时的
情况。这个项目是福特汽车公司第一次尝试使
用跨部门的工作团队进行产品开发。总的来说，
团队的考核系统是对团队各成员多年来在其原
职能部门中的考核标准的汇总（如风格设计、
主体设计、动力系统、采购、财务等等）。
106厦门企源咨询顾问执行中心
就在团队成员们准备结束外型设计、开
始设计车身时，关于车门把手的问题发
生了争议——这种把手与福特汽车原来
使用的不一样。争议的原因是，不同职
能部门的人员对有关因素在产品成本和
竞争力中的重要性的假设不一样。
107厦门企源咨询顾问执行中心
来自采购和财务部门的人担心这种把手太贵，
他们的评判标准是把手的制造成本和保修成本。
而来自外形和车身设计部门的人说，与目前的
车门把手相比，这种把手的生产并不复杂；推
测把手的保修费用比原来高没有确切依据。他
们认为，把手的制造成本确实是讨论的关键，
但福特公司特许供应商招标的结果证明这种把
手的生产成本不会更昂贵。另外，他们抱怨，
采购和财务部门对把手设计在整个设计中的重
要性认识不足。
108厦门企源咨询顾问执行中心
采购代表仍对保修成本不满意。他说，
由福特公司其他特许供应商制造的把手
比已中标公司制造的把手的保修成本要
低。经过一阵激烈的唇枪舌战，来自外
形和车身设计部门的人做出了让步。
109厦门企源咨询顾问执行中心
争论过程中，没有人提出下面这个关键问题：
新把手将会增加汽车的市场竞争力吗？因为汽
车新颖的设计将是竞争力的重要因素，新把手
可能使汽车吸引更多顾客，这样会得到比其高
保修成本更多的补偿。采用旧把手不一定就是
最好的选择。最后，这个设计变化又回过头来
要求其它方面设计的变化，使开发时间至少增
加了一个星期。这个产品开发团队的人仍然象
他们在职能部门里工作时那样思考问题，没有
人对产品的市场成功有一个总体概念。
110厦门企源咨询顾问执行中心
什么考核方法能够使团队避免这种围绕
成本与外型的胜负之争呢？一个可行的
方法是：要有一个包含多项产品要素的
衡量方法，如产品成本、外观、服务、
包装等，使团队能据此权衡利弊。这能
帮助团队认识到一个潜在的破坏因素—
—把手的保修费用，这个因素不应该对
决策具有如此重要的影响。
111厦门企源咨询顾问执行中心
很多公司在跨部门团队成立后没有建立
一套支持公司战略的考核系统，使高级
经理最终能够放心地真正向团队授权。
让我们看看多数公司中可能出现的一个
常见过程。我将从最高经理的作用开始
谈起。
112厦门企源咨询顾问执行中心
当一群人建立起一套考核系统时，也就
建立了团队。让团队建立自己的考核系
统的一个好处是，来自不同职能部门的
人员形成了一种团队籍以高效运作的内
部共同语言。反之，如果群体没有形成
共同语言，就不能对目标和问题达成共
识；也不会作为一个团队采取行动，而
只能是一个不同职能部门拼凑在一起的
组合。
113厦门企源咨询顾问执行中心
第一步，团队应制订工作计划，作为完
成项目所需的重要工作任务及职能的过
程图。第二步，要切实做到使每个人都
以相同的方式理解团队的目标。团队成
员往往在开始时以为已经明白了本团队
的目标，但当他们开始制定绩效考核方
法时，才发现不是那么回事。
114厦门企源咨询顾问执行中心
目标明确以后，团队相应成员就要制订考核团
队在通往既定目标进程中的单个指标，并明确
会引起管理"越位"检讨的情况。另外，下次开
会时，每个成员都应该提出两到三个他（或她）
认为能最有效地监控其职能范围的考核指标。
为了在制订考核指标时促使成员注意总体目标
和价值传递的整个过程，还应该促使成员注意
制定过程考核方法。（参见文后所附"制定过
程考核方法"）
115厦门企源咨询顾问执行中心
接下来的会议中，每个人都应该解释他
（或她）所提出的考核指标的考核对象
及其重要性。每个人都应该努力向其他
人解释他们不熟悉的术语和概念。一个
重要原则是，没有"无法回答的问题"。
有些所谓的"无法回答的问题"常常是最
有价值的，因为它们最清楚地检验了每
一个考核指标的潜在价值。
116厦门企源咨询顾问执行中心
有些指标很快会被否决或者被采用。最
艰难的工作是评估那些介于两者之间的
指标。在所有拟采用的指标被接受或对
有待讨论的指标根据下述原则进行检验
之前，是不能够做出最后决定的：
117厦门企源咨询顾问执行中心
团队的主要目标被包括在内了吗（比如，在24
小时内填制订单）？
所有"越位"的情况受到监控了吗？
达到目标所需的重要变量（如配备足够的熟练
员工以操作订单输入系统）受到考核了吗？
管理层会批准现有系统，还是会进行改动？
是否有的指标会导致团队在发生微小变化时就
要改变行动？如果有，删除它。
指标是否过多？正如我在前面所说的，如果一
个团队有15个以上的考核指标，就应该对每一
个指标进行重新审查。
118厦门企源咨询顾问执行中心
当团队考核指标通过了这个检验以后，其考核
系统就可以提交管理层进行审查了。
在项目和任务进行过程中，团队也能够通过谨
慎增减考核指标来保持考核系统的有效性。
在产品快要投入生产时，产品开发前期适用的
考核指标无疑会变得不合时宜。多数情况下团
队都能够意识到这一点，并在制定考核系统时
为变化作好计划安排。但在项目进行过程中，
工作重点是不断变化的，这就意味着考核系统
也应该随之变化。有时，考核系统被证明根本
不是那么有用，就应该摒弃。团队也应该经常
审查输入考核系统的数据，以确保其准确性和
及时性。
119厦门企源咨询顾问执行中心
现在，经理们仍处于一种学习的早期阶段，即
学习按职能设置部门的组织中跨部门团队如何
能够发挥最大效能。对于指导职能部门和跨部
门团队的考核系统也是一样。随着组织经验的
不断积累他们将会发现，一些特定的指标能够
被执行同样任务或项目的不同团队反复使用。
但经理们还是应该警惕这样一个错误，即假定
一种标准能够适用于所有情况。这种错误的观
念已经在很多其它管理工具中出现。经理们可
以将团队制定考核系统的过程系统化，他们也
可以将最适用于特定问题的考核指标进行编类，
但经理绝对不要错误地认为自己知道什么指标
最适合于团队。如果这样，他就会超越界限回
到从前"命令与控制"的管理方式，将使已被授
权的团队不再拥有任何权力。
120厦门企源咨询顾问执行中心
制订过程考核方法制订过程考核方法
制定过程考核指标有四个基本步骤：
第一步确定满足客户需求的重要因素，如时间、
成本、质量、产品效果等；
第二步绘制跨职能部门的结果传递过
第三步确定重要任务及成功完成过程所需要的
能力；
第四步设计考核这些任务和能力的指标。最有
效的过程考核指标常常是表示相对量的指标。
例如，考核新的或独特部件的百分比指标常常
比考核绝对数量指标更有价值。
121厦门企源咨询顾问执行中心
