如何进行有效的如何进行有效的培训效果评估培训效果评估？？
学习发展项目的6D法则
读书笔记之
培训的价值如何体现?
培训无效的根源——
缺少学习的转化
传授给学员新的知识和技能，
却从未被应用到实际工作场所中
企业投资人力资本的开发，目的是发掘人力
资本的潜在价值，并确保受训员工能够为企
业的发展做出贡献；其最终目的都是服务于
企业的战略
CONTENTS
目 录
D6
界定
业务收益
设计
完整体验
引导
学以致用
实施
绩效支持
推动
学习转化
评估
学习结果D5
D4
D3D1 D2
界定业务收益D1
1
3
2
D1 界定业务收益
将学习项目目标与业务需求紧密结合
实施项目后学员行为会发生那些变化
对项目成功的标准达成一致
企业内人员培训与发展项目或其他学习活动，其目的归根结底只有一个，并且仅
有一个，那就是改善员工绩效，从而提升整个组织的绩效
“The only reason that learning functions exist is to drive business outcomes.”
“学习活动存在的唯一意义就是促进商业收益增长。”
—Rita Smith, Strategic Learning Alignment
这里并非指课程的学习目标或学习结果，绝大多数学
习项目或课程，都已经清楚的界定了明确的学习目标，
也清楚列出了学习的内容。
清晰地界定学习目标，但是却没有回答企业领导者真
正关心的问题——
① 企业带来的业务收益是什么？
② 如何衡量这些收益？
清晰地定义企业从学习举措中获益什么
判断学习项目的有效性，是看它能够帮助企业达成“
既定目标”的程度。
在项目开始时，能够清楚地界定学习项目的业务目
标，学习目标与组织期望的业务收益一致，并且能
够提升组织效率。
以终为始
理解业务。对于培训部门，他们需要了解组织如何
实现自己的使命、如何获得利润、如何在市场上与
众不同等
管理层期望培训负责人能够理解他们的具体业务，
清楚、简洁地解释企业或事业部的业务模式，以及
最重要的业务驱动因素和面临的挑战
管理层希望能够理解什么原因使他们困扰，企业成
长过程中人力资本的局限性，以及人才发展如何帮
助企业实现目标等
选择正确的问题
根据你自己的情况回答下列问题。
1. 公司最重要的收入来源是：
2. 公司最重要的业务增长驱动因素是：
3. 公司的核心战略是：
4. 公司的主要竞争对手是：
5. 公司面临最大的威胁是：
6. 公司面临最大的人力资源挑战是：
测试你对业务的了解
1
2
3
4
你期望达到的业务收益是什么？
你期望培训后，学员的行为有何变化？
你觉得确认学员行为改善的依据是什么
？
你认为学习项目成功的具体标准是什么
？
四个关键问题——结果计划轮
避免“培训陷阱”
把培训当成万能药
为了培训而培训
混淆培训方式与学习结果
仅考虑值得称颂的意义
投入不足
总体项目
能够解决由于缺乏知识或技能而产生的绩效问题
曾经尝试使用培训之外的其他解决方案，但证明无效
已经确认并讨论可能影响成功实施的环境因素（如责任分配、奖惩措施及在岗辅导等）
检查清单
检查清单
单向项目目标
明显与业务需求或面临的机会高度相关、产生高附加值
说明项目将要达到的实际绩效（非知识、能力和技能）
清晰地界定绩效达成的程度和需要的时间
使用业务术语、业务概念和业务语言来描述
明确界定衡量项目成功的标准
设计完整体验D2
1
3
2
D2 设计完整体验
学习的四个阶段
规划与管理学习转化过程
重新界定培训结点，关注学员在岗表现
要使企业学习的产出实现价值最大化，就需要把学
习项目看做一项业务流程，而非独立的培训课程。
影响培训效果的因素
知识转化学习
先前经验
期望的价值
情绪状态
动机
学习风格 个人相关性
使用机会
提醒
支持/强化
认可奖励
先前的成功
竞争优势
结果
有
效
性
培训后培训前
准备
学习
转化
评估
基于绩效改善的学习四阶段
新的（更高的）
绩效水平
现在的
绩效水平
学习的四个阶段
阶段一：准备 阶段二：学习 阶段三：转化 阶段四：评估
任务描述
材料阅读和其他培
训前准备
结构化学习/教学/
上课
学习转化和工作应
用
项目收尾/学习成果
评估和嘉奖
旧术语 培训前 培训中 培训后
主要内容
需求筛选
学员筛选
课程设计
评估计划
发邀请函
营销宣传
与管理者会谈
背景了解
网上练习
训前评估
传统教学，虚拟课堂
或网上指导
讨论
模拟
练习
角色扮演
行动学习
目标设定
行动计划
跟进
向管理者询问转化情
况
辅导他人
汇报进度
刻意练习
汇报进度
反思
合作
自我评估
第三方评估（管理者、
同事、下属）
修订绩效指标
改善工作成果
表彰认可
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
开始 结束周
与经理面谈
完成准备工作
参与培训
转化与学以致用转化与学以致用
讲师、教练、经理跟进、反馈
学习结果评估
持续改善计划
完整的学习体验时间表完整的学习体验时间表
阶段一：准备
期望影响产出结果
参加学员有自己的观点、期望甚至偏见
管理学员的期望
高期望；
经理积极支持
低期望；
经理漠不关心
“很棒的课程，
对我影响很大”
“简直是浪费时
间，不实用”
相
同
课
程
强化策略
提高期望
管理者参与
将职位相当、学习水平相当及背景相似的学员集中在一起参与学习、集思广益，加速学习
阶段一：准备
主管辅助清单
为每位参训学员画一张“学习内容——业务结果关联图”，表明学习如何影响业务收益
亲自将培训信息传递给参训学员，召开会议共同商谈自绘的“学习内容——业务结果关联图”和
学员自备的“我的学习地图”，双方达成学习目标，推动业务成果和实现
培训结束后，举行一次约15分钟的会议，讨论如何将学习转化为业务结果
提供持续辅导和反馈，支持新技能应用于工作实践
阶段一：准备
阶段二：学习
学习内容与业务收益价值链
学习体验 能力提升 行为表现 关键指标 业务收益
阶段二：学习
强化策略
加强教学设计与业务目标的关联度，确保教学内容与期望改善的业务绩效保持一致
创建“如果……那么……”公式
① 如果这就是我们想要的最终业务收益，那么要达成该期望，我们的员工需要做什么？
② 如果让员工做这些事，那么他们需要具备哪些知识、技术和能力？
③ 如果员工成为该方面的专业人士，那么他们需要什么样的学习体验和实践？
阶段三：转化
引导和支持学习转化，符
合每方的最佳利益，无论
是个人、学习和发展部门、
学员的直属上司还是整个
公司
阶段三：转化
真正的学习始于课程结束后
学习转化是整个学习进程中最重要的环节，决定着学习干预活动的成功与否。
通过学习转化的过程，将“学习”阶段所获得的知识、技能应用到真实的问题解决情境中或目
标达成上，从而促进学员更好地理解、应用知识和技能。
阶段三：转化
序号 学习转化的障碍
1 缺乏在工作实践中的学习强化
2 周围（工作）环境的干扰
3 缺乏学习型组织文化的支持
4 受训者认为培训项目不实用
5 受训者认为培训内容与业务无关
6 受训者对学习引发相关工作的变化感到不自在
7 缺乏培训者持续的激励和支持
8 受训者认为培训计划或培训方式很糟糕
9 因为受到来自同事的压力而不愿意采用新技术
阶段三：转化
序号 培训后转化环境的障碍
1 将培训看成一个孤立的事件
2 学员不必为结果负责
3 没有准备好合适的工作环境来支持学习转化
4 缺乏管理层支持和强化
5 无法确认培训的有效性
6 缺乏高管的承诺与参与
7 没有提供反馈，没有告知期望的产出
阶段三：转化
序号 培训部门认为的障碍
1
培训就是一次活动，这种想法占主导地位，并将关注主要集中在培训活动中的教学设计
上。
2
培训后时期就像一片“空白地带”，培训部门和管理部门没有对学习转化和培训产出做出
明确的责任分工。
3 学员分散于各地或各部门，缺乏有效的管理系统引导学员进行学习转化。
强化策略
学习是一个持续的过程
责任分工
采用新系统和新方法
绩效体系的支持
阶段三：转化
阶段四：评估
将评估纳入学习过程的原因
明确期望
为学习项目设定清晰的目标
评估本身就是一种学习体验
阶段四：评估
检查清单：阶段一——准备
要素 标准
学员筛选
学员筛选或报名流程。确保选择高潜能人才参与项目；他们具有相当的经验和潜力，并
能够从学习项目中获益
发送邀请
邀请要明确且具有强制性，解释项目开展的原因，告知项目内容，设定预期期望。理想
的做法是由一位有影响力且有一定职位的高管发出邀请
准备（学员）
为学员准备有意义的训前材料，如阅读材料、练习、情景模拟、绩效反馈等，能够帮助
学员提前消化学习内容，从而为正式学习做准备
准备（学员和经理）
项目启动之前，要求学员及其经理进行一次正式沟通，向他们提供会谈所需的指导说明
和工作表单
准备（经理）
向业务经理说明学习的基本要点、项目目标、希望解决业务需求及为了实现既定结果而
需遵循的步骤
阶段四：评估
检查清单：阶段二——学习
要素 标准
阶段一的作用
准备工作室为整个项目服务的。如果没有做好充分的准备，就会对后续的学习产生不
利的影响
价值链
教学设计团队和讲师非常清楚的了解，教学设计的每个要素都要关联到行为改变、能
力提升和产生业务收益上，并且学员也应该对此清楚了解
关联性
教学活动的设计能够帮助学员有效地将所学内容应用到工作实践中。邀请在职员工或
以往的学员参与分享，帮助学员强化所学内容的实用性
实践演练 预留足够的时间让学员练习习得的技能，上司为学员提供行为改进的反馈和指导
过程检验
课后的评估包括检查学员所学内容是否使用和与工作相关，学员是否愿意主动在工作
中应用知识技能
阶段四：评估
检查清单：阶段三——转化
要素 标准
绩效支持
为了确保学员应用新知识和新技能，需提供足够的资源支持，包括工作辅助产品或其
他支持在职应用的材料和系统
经理参与 在课程之后，学员与其经理要有面谈。提供面谈指导材料，引导经理积极参与
责任 制定跟踪流程，定期提醒学员学习转化的责任，认可并嘉奖取得成就的人
流程管理 制定流程和系统，使培训负责人能够监控、支持和管理整个学习转化的过程
检查清单：阶段四——评估
要素 标准
嘉奖
用有意义的方式嘉奖那些取得学习成果的人
和事
评估
学习项目的结束应界定在课程结束几周或几
个月之后。制定评估学习项目取得的收益的
计划，并且要让学员知道计划是什么。奖励
那些取得重大进步的学员
阶段四：评估
引导学以致用D3
1
3
2
D3 引导学以致用
明确学习内容与业务的相关性与实用性
给予学员练习时间及反馈
运用有助于学以致用的教学方法
企业培训与学习项目的设计，不仅要传授知识和技
能，更重要的是要确保知识和技能被运用与工作实
践中，从而实现价值。
缩小“学”与“做”的差距
对于学员来说，想要他们真正做到学以致用，改善业务绩效，需要满足：
他们必须看到自己努力的价值
他们必须掌握了技能
他们必须能够在实践中找到所学内容
最大限度的激起学员学习的动机，需要满足：
课程设计应来自学员的真实需求
让学员相信教学方法可以租金绩效的提升
让学员相信努力会有回报
激励学员
动机、努力、绩效和奖励之间的关系
期望
我相信它能帮助
我改善绩效
功用性
我相信绩效提升
后会得到奖励
效价
我重视这个奖励
努力 绩效 奖励
动机
学习转化目标设定：结构化模板
说明：课程结束后，你打算如何将所学内容应用于实际工作中，请列出1-3条目标。
目标1：
在接下来的 （周/月）内，我将：（写出你具体要做的事情）
所学内容对我个人的价值，以及对组织的价值是：（写出所学内容的价值）
个人进步和成功的证明包括：（注明哪些案例或证据能够证明你取得了进步，以及是如何衡量的）
“电梯演说”的问题清单
① 我学到的最重要/印象最深刻/最有价值的内容是：
② 我将会应用这些内容于：
③ 这样做对组织的好处是：
④ 这样做对我个人的好处是：
⑤ 为了应用所学内容于工作实践，我需要的帮助是：
检查清单
要素 标准
激励 课程的描述、教学材料的使用、教学方法的应用能回答学员“这对我有什么好处”的问题
匹配
清晰描述课程内容、目前业务需求、工作职责之间的关系，教学中每个主题和相对应的练习与活
动需保持一致
关联
激励学员主动将习得内容与过去经验产生关联，帮助学员长久记忆所学内容，增加学习内容的实
用性
例证 教学过程中，使用大量成功案例传递“榜样”力量
分享 根据成人学习原理，鼓励学员之间分享各自最佳实践与体会
练习 留出足够的时间，让学员练习并给予反馈
支持 提供“工作辅助材料”支持学习转化和在岗应用
监控 教学内容实用性，征询学员的反馈建议，保持跟进并贯彻实施
评估 对教学内容有效性评分，分析学员转化和应用目标的质量，确保真实性
用结构化的教学设计，缩小“学”与“做”的差距
激励学员
让学员在培训后，有愿望运用其所学到的知识，并找到机会来这样做
看到价值 知道如何做 给予机会
点燃学习的意愿
清楚地明白培训的相关性
提供工具
与实际工作密切结合
最大化固化知识
知识转化
沟通目标
体验过程
推动学习转化D4
1
3
2
D4 推动学习转化
将学习转化当做学习项目的一部分
把学习目标当做业务目标
提供合适的系统和流程支持学习转化
“有效”是体现在通过实施系统化的流程来确保学习
的转化和应用。企业投入精力主动推动学习转化并
监控整个过程，从来不会消极等待奇迹发生，等待
学员偶然地主动自发去推进。
学习转化难点
缺乏责任共担机制
企业缺乏一套能够有效地支持学习与发展项目的系统和流程
导致学习转化失败的因果图
学习转化失败学习转化失败
缺乏跟进或
评判标准
缺乏对目标
或成果的
质量评估
缺乏自动化
系统跟进
过程不具
备透明度
缺乏责任
共担机制
“太忙了”
模糊/矛盾的
优先顺序
没有认可或奖励
管理者不参与
没有应用机会
缺乏反馈或
反馈不够
来自同事的压力
目标不清
或没有目标
过去经验影响
期望不高
动机不强
没有提醒
没有支持
缺乏跟进
没有行动计划
评估 管理 学习者
系统 环境 流程
学习转化学习 结果
应用动机
工作环境应用能力
影响学习转化的三组主要因素
学习转化系统清单的16因素
应用的能力 应用的动机 工作环境
个人能力
机会
培训设计
内容有效性
相信应用所学知识能够改善绩效
相信绩效提升能够得到嘉奖
相信学习结果能够带来价值
有意愿学习
有信心能够加以改变
管理者
积极的态度
鼓励学以致用
给予反馈
同事
乐于改变
鼓励学以致用
奖惩
奖励学以致用
惩罚学而不用
因素 描述 评分
效用 学员相信他们能够在工作中应用所学内容，就会有效提升绩效
机会 在工作中有很对机会应用所学，也获得了学以致用所需的支持资源
期望/奖励 员工发展、绩效提升和激励认可能够建立关联，有持续的流程跟进和给予奖励
反馈/辅导 应用所学，得到管理者、同事和其他人的积极的建议、帮助和辅导
管理者参与
培训前后愿意与学员讨论培训后达到的绩效期望，提供应用机会，帮助界定目标，
提供反馈，协助学员客服转化中的困难
团队互助 相互鼓励学以致用。对遇到的困难有足够的耐心，接受新的工作方式
个人体验 体验到学以致用后绩效收益，如工作满意度增加，收到尊重、嘉奖等
学习转化氛围自我评估表
要素 标准
目标 学员或组织设定的能够通过学习转化和应用实现的目标
提醒 学习被放在第一要务的位置上。关乎课程内容、学习目标及如何应用等
管理者责任 提醒管理者学习项目的最终目标，告知其下属的学习目标及转化与应用目标
学员责任 公开透明学员的学习目标和转化进程
新的终点线
设定明确成果汇报日程表和有效跟进机制，强化行动，促成反思，界定明确的学习项
目终点线及评估方法
奖赏 对取得进步或达到既定目标的学员给予奖赏和激励
检查清单
个人和组织
的学习惰性
培训/授课
学习迭代管理
学习工作结合
跟踪管理
学习杠杆
学
习
跟
踪
节
点
无法推动学习
影响组织绩效
推动学习转化
要素 标准
应用的能力
有意愿学习
有信心能够改变
个人能力
机会
培训设计&内容
应用的动机
相信应用所学的知识能够改善绩效
相信绩效提升能够得到嘉奖
相信学习结果能够带来价值
工作环境
管理者
积极的态度
鼓励学以致用
给予反馈
奖惩
奖励学以致用
惩罚学而不用
推动学习转化
1、学员有能力使用培训中
学到的知识和技能（时间、
精力、心理空间）
2、学员被激励使用培训中
学到的知识和技能
3、工作环境为学员使用学
到的知识和技能提供了必
要的条件
实施绩效支持D5
1
2
D5 实施绩效支持
以学习者为中心提供各种支持
在行动支持过程中要看全局、抓典型
员工工作和生活的帮助者，是提供信息、流程、思路的资源库，用以指导和帮助计
划的执行，也是行动的指南。
符合以下原则：
① 随时随地可用
② 是包括相关信息、流程、计划和行动指南的资源库
③ 容易获取
绩效支持
如果员工将新学到的知识更快更好地应用在工作中，
将为企业带来多大的价值？
如此多的企业投入了大量的时间、精力和金钱来培
训新知识和新技能，为什么不追加多一点点的投资
来确保学以致用？
支持重要业务目标的达成
帮助用户定义、跟踪、达成目标
聚焦于真正导致高绩效的因素
组织制作并交付辅导材料
帮助学员互相协作
使用业务语言
仅供所需，不多不少
帮助员工更出色地完成工作
卓越绩效支持系统的八个标准
卓越绩效支持系统的人员
管理者 讲师 同事/同伴 教练
要素 标准
内容
用有效的方式建立材料的索引，便于学员课后参考；提供工作辅助材料，参考材料
等，在转化阶段支持强化学习内容和引导学以致用
协作 鼓励同伴分享和协作
教练 运用教练工具为学员赋能，创造更多的可能性
管理者支持 鼓励管理者担任教练，增加成功的可能性
高管支持 认可管理者支持的重要性，认可并奖励那些辅导下属取得良好绩效的经理
检查清单
流程步骤表、检查清单、墙贴海报，磁性粘纸，各种类型的打印材
料，都可以作为有用的工作辅助形式
使用绩效支持系统帮助学员更出色的完成工作
管理者真正参与学习与发展
鼓励管理者成为教练
鼓励同伴互助
创造集体能量
材料
系统
人员
绩效支持的三种基本类型
评估学习结果D6
1
3
2
D6 评估学习结果
评估培训出资人关心的业务收益
反思结果，推动持续改进
向关键利益相关方“营销”学习成果
运用具有更高相关性的数据，以可信的、具有说
服力的方式，记录学习过程，评估学习结果，为
进一步获得学习投资提供证据，并促使组织取得
不断进步。
从学习到结果的时间线
培训或其他培训或其他
结构化学习结构化学习
习得的新知识习得的新知识
和新技能和新技能
从学习到工作从学习到工作
的转化的转化
中间的、过程中
的数据检查
真正对业务有意
义的评估节点
绩效改善获得绩效改善获得
业务收益业务收益
学习过程衡量参数 业务收益
参训人数
课程数目
学习项目的开发
课程完成数量
教学时数
课程/学员/时间成本
测试成绩
满意度
实用性
目标、内容及活动匹配度
行为改善的事例增加
生产率提高
质量改善/错误量减少
客户满意度提升
员工敬业度提升
事故和故障减少
提高生产率的周期缩短
单位时间内工作绩效提升
成本降低
销售效率提高
学习过程衡量参数与业务收益之间的对比
相关的
与学习项目的目标（业务收益）相关，
培训内容与客户相关
可靠的
易理解的、合理性、公平性、严谨性
有可靠的信息来源
令人信服的 令人难忘的、有说服力的、简洁的
高效的
达到上述三项标准
合理利用时间和资金
有效评估指导原则
学习结果的六步评估法
明确
关键产出
设计
评估细节
收集
并分析数据
报告
结果
凸显
价值
持续
改善
要素 标准
意见一致 事先与管理者沟通过该项目将如何进行评估，并达成一致
关键指标 对于某些会对预期结果产生重要影响的关键指标，管理者和培训部门达成一致
首要指标
识别出最早可以测评的指标，并制定好计划，将其用于过程管理，以使整个项目可以
持续改进
改进机会 收集能够为将来提供改进机会的数据
数据来源 知道评估数据的来源，并确认其可用性
数据收集 对无法在日常运营中收集的数据，制定好收集计划
检查清单（1）
要素 标准
参照指标 培训可能产生的影响与真正培训后导致的结果进行比较
干扰因素 考虑那些最可能干扰（模糊或抵消）评估效果的因素，并设计好计划对其进行控制
检查回顾 整个评估计划通过相关专家的审核，并确认其有效性和可靠性
汇报计划 考虑如何汇报收集的数据及结果
营销推广 确认谁是该结果最重要的受众，并为这些受众设计推广方案
检查清单（2）
学习结果的六步评估法
明确
关键产出
设计
评估细节
收集
并分析数据
报告
结果
凸显
价值
持续
改善
通过有效的学习效果评估检验学习创造的价值
反馈学习效果评估结果促进绩效持续改善
课程回顾
D6
界定
业务收益
设计
完整体验
引导
学以致用
实施
绩效支持
推动
学习转化
评估
学习结果D5
D4
D3D1 D2
课程回顾
D6
界定
业务收益
设计
完整体验
引导
学以致用
实施
绩效支持
推动
学习转化
评估
学习结果D5
D4
D3D1 D2
评估被培训者
的满意程度
测定被培训者
的学习获得程度
考察被评估者
的知识运用程度
计算培训创出
的经济效益
准备 学习 转化 评估
反映评估 学习评估 行为评估 效果评估
培训
世界上最远的距离——
从知道到做到的距离
THANKS
