（风险管理）全面风险管理
报告
中国水利水电第四工程局有限公司第三分局
2013年度全面风险管理报告
二〇一三年五月
目 录
一、2013年度公司全面风险管理工作有关情况 ...........................1
（一）2013年全面风险管理准备工作................................1
1、风控管理组织体系建立情况 .....................................1
2、工作准备及现场启动 ...........................................2
（二）风险评估情况 ..............................................2
1、风险管理初始信息搜集情况 .....................................2
2、风险评估的范围、方法 .........................................7
3、风险评估标准 .................................................8
4、风险评估结果及经评估确定的重大风险 ...........................8
5、对重大风险及其关键成因进行量化分析的情况 ....................13
6、重大风险坐标图 ..............................................13
（三）重大风险管理情况 .........................................14
1、“走出去”风险 ..............................................14
2、海外经营风险 ................................................16
3、市场开发风险 ................................................18
4、报价风险 ....................................................19
5、项目经理任用风险 ............................................23
6、工程设计风险 ................................................25
7、工期风险 ....................................................27
8、工程分包风险 ................................................29
9、原材料价格波动风险 ..........................................32
10、成本控制风险 ...............................................34
（四）健全内部控制系统情况 .....................................36
1、内部控制制度体系建立 ........................................36
2、内部控制风险管理体系建立 ....................................37
3、内部控制流程体系建立 ........................................37
（五）风险管理信息系统建设情况 .................................38
二、2014年度全面风险管理工作计划 ..................................38
三、有关意见和建议.................................................39
需要四局协助解决的问题 .........................................39
附件一：评价标准—风险发生可能性...................................40
附件二：评价标准—风险影响程度.....................................41
一、2013年度公司全面风险管理工作有关情况
2013年，中国水利水电第四工程局有限公司第三分局（以下简称
“我分局”）依据中国水利水电第四工程局有限公司全面推广风险管
理与内部控制体系建设工作的指示，以及《中央企业全面风险管理指
引》和《企业内部控制基本规范》的要求，结合我分局内部管理与外
部经营的实际情况，开展风险识别、风险评估、风险应对等管理工作，
希望通过采取有效的管理策略及应对措施推动我分局全面风险管理
与内部控制体系的建设，提高我分局的企业风险管理能力和水平。
（一）2013年全面风险管理准备工作
1、风控管理组织体系建立情况
在全面了解中国水利水电股份有限公司和中国水利水电第四工
程局有限公司等关于全面风险管理与内部控制体系建设的工作精神
和要求后，我分局积极地配合全面风险管理与内部控制体系的建设工
作，于 2013年 5月成立了全面风控管理领导小组，由局长担任组长，
党委书记和总会计师担任副组长，并在成立风险管控法律事务部来负
责全面风险管理与内部控制体系的建设工作。
2013年作为我分局全面风险管理与内部控制体系建设的开始年，
在领导小组的带领下，风险管控专职及兼职人员连同分局其他职工一
起高标准、严要求、重实效的开展此项工作，全体员工深刻了解到全
面风险管理与内部控制体系的建设是一个常态性的工作，而不是一次
性的、临时的工作。
2、工作准备及现场启动
2013年 4月，中国水利水电第四工程局有限公司引入深圳迪博
企业风险管理技术有限公司（以下简称“迪博”）作为全面推广风险
管理与内部控制体系建设工作的外部咨询单位，迪博于同年 5月派驻
项目组进驻我分局现场，期望通过专业的企业风险管理理念和专业的
咨询团队科学化、系统化、规范化地进行全面风险管理与内部控制体
系的建设工作，从而实现对我分局的发展和生产经营活动进行全方位
的风险管理。
我分局召开了内控工作的启动大会，由总会计师主持进行，要
求全体职工对于全面风险管理与内部控制体系建设工作给予充分的
重视和积极的配合，中国水利水电第四工程局有限公司企业发展部领
导及迪博项目组人员对项目相关工作的主要内容及具体要求进行了
介绍，迪博项目组人员还组织了风险评估、流程梳理等专项培训。
（二）风险评估情况
1、风险管理初始信息搜集情况
（1）收集风险管理初始信息
即根据设定的控制目标及国家政策法律的要求，收集与我分局全
面风险管理相关的内、外部初始信息，并对收集的数据和信息进行反
复核实、不断验证，以确保信息本身的真实、可靠，通过必要的筛选、
提炼、对比、分类和组合对风险进行识别，以便开展风险评估。
外部初始信息至少包括：
国内外宏观经济政策以及经济运行情况、国家安全稳定、文化传
统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素，导致服务需求的
变化、新的购买场所和人力资源问题及行业状况、国家产业政策因素。
能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化、
潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况等竞争因素，影响公
司的战略目标、不断变化的客户需求和期望，影响产品的开发和定价。
技术进步、工艺改进等科学技术因素，影响研发的性质和时机。
自然灾害、环境状况等自然环境因素，可能导致公司遭受损失。
其他有关外部风险因素。
内部初始信息至少包括：
公司组织机构、管理层职责的变化，各职能部门的划分，以及各
职能部门的权责分配情况，上述变化可能影响公司实施控制的方式。
公司的发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，
以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据等信息。
公司的各种业务政策，包括普遍性原则和具体的操作指南，是连
接战略与业务流程的链环，可能导致公司战略目标不能得以实现。
公司的各种业务流程信息，包括质量、安全、环保、信息安全等
管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节。
经营方式、资产管理等管理因素，可能产生公司资产的挪用。
高级管理人员的职业操守、必要的知识、专业技能和经验等人力
资源因素，可能为管理层的轻率行为提供机会，致使公司遭受损失或
业务控制系统失灵。
财务状况、经营成果、现金流量等财务因素，影响财务报告信息
的真实完整性。
公司签订的重大协议和有关建设合同，以及发生的重大法律纠纷
案件的情况等，可能导致公司的法律风险。
其他有关内部风险因素。
（2）识别公司层面风险，建立风险数据库
以迪博的风险数据库为基础，结合所收集的风险管理初始信息，
梳理出我分局的“公司层面风险数据库”，分局当前及以后开展的风
险事件收集工作将不断丰富及更新数据库，为做好风险评估工作及提
高我分局的风险管理水平打下良好的基础，2013年“公司层面风险
数据库”包括 5大类 69项风险，见表 1：
表 1：2013年公司层面风险数据库
风险编号 风险类别 风险名称
1 战略风险 愿景风险
2 战略风险 战略管理风险
3 战略风险 战略实施风险
4 战略风险 宏观政策级经济形势风险
5 战略风险 行业政策风险
6 战略风险 企业文化风险
7 战略风险 制度建设风险
8 战略风险 公共关系管理风险
9 战略风险 产业结构风险
10 战略风险 组织机构风险
11 战略风险 “走出去”风险
12 战略风险 投资决策风险
13 财务风险 预算风险
14 财务风险 现金流风险
15 财务风险 资金结构风险
16 财务风险 应收账款风险
17 财务风险 财务报告风险
18 财务风险 收益分配风险
19 财务风险 担保风险
20 财务风险 固定资产安全风险
21 财务风险 资金安全风险
22 财务风险 税务管理风险
23 市场风险 市场开发风险
24 市场风险 过度竞争或恶性竞争风险
25 市场风险 原材料价格波动风险
26 市场风险 劳动力价格波动风险
27 市场风险 设备价格波动风险
28 市场风险 供应商风险
29 市场风险 资产管理风险
30 市场风险 业主资信风险
31 市场风险 利率风险
32 市场风险 汇率风险
33 市场风险 通货膨胀风险
34 市场风险 业务合作伙伴风险
35 运营风险 项目经理任用风险
36 运营风险 投标风险
37 运营风险 报价风险
38 运营风险 工程设计风险
39 运营风险 工程分包风险
40 运营风险 工期风险
41 运营风险 外部施工环境干扰风险
42 运营风险 施工能力风险
43 运营风险 环保风险
44 运营风险 施工安全风险
45 运营风险 工程质量风险
46 运营风险 工程进度风险
47 运营风险 成本控制风险
48 运营风险 项目监控风险
49 运营风险 海外运营风险
50 运营风险 采购管理风险
51 运营风险 变更索赔风险
52 运营风险 业务中断风险
53 运营风险 外部劳务使用风险
54 运营风险 员工健康风险
55 运营风险 人力资源管理风险
56 运营风险 人才储备风险
57 运营风险 培训风险
58 运营风险 考核奖励风险
59 运营风险 内部控制风险
60 运营风险 事故处理风险
61 运营风险 技术研发风险
62 运营风险 信息系统风险
63 运营风险 信息安全风险
64 运营风险 危机公关管理风险
65 法律风险 环保法律风险
66 法律风险 诉讼法律风险
67 法律风险 合同管理风险
68 法律风险 知识产权风险
69 法律风险 员工劳动关系风险
2、风险评估的范围、方法
此次风险评估范围涉及公司机关所有职能管理及业务经营办公
室，涵盖的关键流程包括财务管理、经营管理、市场营销、工程管理、
采购管理、资产管理、人力资源管理和行政事务管理等。
通过采用风险访谈的方式，对我分局中层和高层领导共 10名（其
中高层领导 5名，中层领导 5名，其他中高层领导因未联系上故未进
行访谈）进行访谈，主要为了解中高层领导对我分局总体风险的关注、
看法及对目前存在风险的管理思路等，以此为基础，充实我分局的“公
司层面风险数据库”，并将风险访谈过程中的所见所闻与数据库中的
风险进行匹配，结合我分局 2013年度经营目标，设计风险评估调查
问卷，并向调查对象发放，以定量评估我分局的总体风险情况。
此次风险评估调查问卷的对象包括我分局高层领导、各办部门负
责人及各项目部管理层等。
3、风险评估标准
风险评估是从风险发生的可能性和影响程度两个维度进行的。可
能性代表风险发生的概率，影响程度代表风险对企业经济、运营、声
誉等方面带来的损失，均为 5分制。风险值＝可能性×影响程度，因
此风险值的分值范围为 1-25分。分值越高代表风险越大。对具体的
风险发生的可能性和影响程度的评价标准请参见附件一和附件二。
4、风险评估结果及经评估确定的重大风险
风险管控专员通过电子邮件及现场答卷的方式共发出40份问卷，
回收问卷 39份，有效问卷 39份，对回收的问卷进行统计后得出如表
2所示结果：
表 2：2013年风险排序表
风险序号 风险类别 风险名称 发生可能性 影响程度 风险得分
11 战略风险 “走出去”风险
49 运营风险 海外经营风险
23 市场风险 市场开发风险
37 运营风险 报价风险
35 运营风险 项目经理任用风险
38 运营风险 工程设计风险
40 运营风险 工期风险
39 运营风险 工程分包风险
25 市场风险
原材料价格波动风
险
47 运营风险 成本控制风险
56 运营风险 人才储备风险
51 运营风险 变更索赔风险
24 市场风险
过度竞争或恶性竞
争风险
16 财务风险 应收账款风险
41 运营风险
外部施工环境干扰
风险
5 战略风险 行业政策风险
6 战略风险 企业文化风险
67 法律风险 合同管理风险
55 运营风险 人力资源管理风险
26 市场风险
劳动力价格波动风
险
36 运营风险 投标风险
4 战略风险
宏观政策级经济形
势风险
14 财务风险 资金结构风险
13 财务风险 预算风险
9 战略风险 产业结构风险
66 法律风险 诉讼法律风险
50 运营风险 采购管理风险
8 战略风险 公共关系管理风险
30 市场风险 业主资信风险
45 运营风险 工程质量风险
44 运营风险 施工安全风险
48 运营风险 项目监控风险
57 运营风险 培训风险
1 战略风险 愿景风险
27 市场风险 设备价格波动风险
53 运营风险 外部劳务使用风险
33 市场风险 通货膨胀风险
61 运营风险 技术研发风险
59 运营风险 内部控制风险
28 市场风险 供应商风险
58 运营风险 考核奖励风险
21 财务风险 资金安全风险
3 战略风险 战略实施风险
10 战略风险 组织机构风险
2 战略风险 战略管理风险
46 运营风险 工程进度风险
20 财务风险 固定资产安全风险
12 战略风险 投资决策风险
17 财务风险 财务报告风险
15 财务风险 资金结构风险
60 运营风险 事故处理风险
42 运营风险 施工能力风险
52 运营风险 业务中断风险
7 战略风险 制度建设风险
34 市场风险 业务合作伙伴风险
31 市场风险 利率风险
63 运营风险 信息安全风险
62 运营风险 信息系统风险
29 市场风险 资产管理风险
64 运营风险 危机公关管理风险
22 财务风险 税务管理风险
32 市场风险 汇率风险
65 法律风险 环保法律风险
18 财务风险 收益分配风险
54 运营风险 员工健康风险
69 法律风险 员工劳动关系风险
43 运营风险 环保风险
19 财务风险 担保风险
68 法律风险 知识产权风险
将前 20大风险与我分局局长、总会计师沟通后，最终确定我分
局面临的十项风险，分布如表 3所示：
表 3：2013年前十项风险
风险序号 风险类别 风险名称 发生可能性 影响程度 风险得分
11 战略风险 “走出去”风险
49 运营风险 海外经营风险
23 市场风险 市场开发风险
37 运营风险 报价风险
35 运营风险 项目经理任用风险
38 运营风险 工程设计风险
40 运营风险 工期风险
39 运营风险 工程分包风险
25 市场风险
原材料价格波动风
险
47 运营风险 成本控制风险
5、对重大风险及其关键成因进行量化分析的情况
为确保重大风险评估结果的客观性，我分局在风险评估过程中采
用了量化的分析方法，具体过程描述如下：
（1）将风险评估标准分为五个等级，并分别用 1，2，3，4，5
这五个数值来代表；
（2）针对公司各个层级的不同人员进行问卷调查，以收集其对
每个风险发生可能性和影响程度的评分结果，并以平均数值来代表每
个风险发生可能性和影响程度的最终值；
（3）以发生可能性和影响程度的乘积来代表各个风险的综合得
分，据此进行排序，以确定各风险的重要程度。
此外，为验证调查结果的合理性，分局还针对参与调查对象的评
分结果进行了离散度测试，结果显示通过问卷调查所收集的数据具有
较强的代表性。
6、重大风险坐标图
按照“风险发生可能性”及“风险影响程度”两个维度，将我分
局 2013年面临的前十项风险绘制成风险坐标图，如图 1所示：
图 1：2013年公司风险坐标图
（三）重大风险管理情况
1、“走出去”风险
风险类别：战略风险
风险成因：
（1）分局目前的国际化人才的储备略显短缺，人才储备梯度分
配不均衡，专业技术型人才缺失，对于国际市场的把控不能做到尽可
能的符合分局利益。
（2）对于国外的社会、政治、经济、人文等环境部熟悉，对于
国际化项目的开发、管理不能做到得心应手，存在一定程度的缺陷。
（3）国际化项目的开发在很大一定程度上受到国家和地方政府
政策、法律规范等的影响。
可能造成的损失或影响：
（1）国际化人才的缺失，将在很大程度上限制了分局在国际化
项目的开发经营管理，限制了国际化项目开发的进程。
（2）不能将国外的社会、政治、经济、人文、法律等方面熟悉
了解，就会使得国际化项目的发展老是与国外的环境背道而驰，严重
制约着国际项目的经营管理。
（3）国家或地方配套政策的有力支持，为国际化项目的发展铺
平了道路，在不同程度上减少了项目发展不必要的风险，能最大限度
实现分局的经济效益。
管理策略与解决方案：
风险责任部门：分局各部门
风险应对措施：
（1）不断丰富分局的人才储备，不断培养国际化人才，管理者
的政治思想水平、价值观、思想道德、经营能力、综合素质等。
（2）注重东道国各类社情、政情、法律等信息的收集工作，熟
悉公道国的法律法规，在公司运营中按照东道国法律法规、政策开展
正常经营活动；
（3）及时准确的把握好国际市场发展态势，从而在激烈的市场
竞争环境下占得先机。
（4）不断的开发创造符合企业发展方向的先进的科学技术，做
好先进科技知识产权的保护，为企业持续健康的发展提供不懈的动力。
2、海外经营风险
风险类别：运营风险
风险成因：
（1）分局在海外投资经营管理方面的能力不足，很容易的出现
比较薄弱的环节。
（2）国内水电行业已基本趋于饱和，非水电行业又缺乏核心技
术科技和成型的经营营销管理模式，从而导致国外水电投资成为首要
选择目标，然而在国际市场上又缺乏明显的竞争优势。
（3）分局国外投资经营均集中在经济相对落后的第三世界国家，
这些国家的法制大多不健全，水电投资往往没有实实在在的法律依据，
东道国一旦出现问题，出于自身或者国际社会的压力，往往出于自身
的政策和经济利益对外国投资的处置较为随意，从而遭受比较严重的
经济损失。
可能造成的损失或影响：
（1）由于海外经营的管理能力不足，薄弱环节就会很容易被对
手所掌握，严重的制约着企业的运营管理。
（2）由于国际核心竞争力的缺乏，缺少一些具有良好基础和前
期系统规划好的项目及准备工作充足且可行性较强的项目的从优选
择权缺失，在一定程度上增加了前期投资费用，加长了投资周期。
（3）由于东道国大多法制不健全，很难为投资方提供强有力的
法律后盾，出现任何纠纷时，利益得不到最大化的保障。
管理策略与解决方案：
风险责任部门： 国际工程管理部等部门
风险应对措施：
（1）购买对外投资险及其他保险，有效转移投资风险；
（2）加强各类突发事件的管理，建立有效的预警机制和应急预
案；
（3）加大项目宣传力度，扩大项目在当地影响力，树立华刚项
目良好形象，开发建立良好公共关系，有效降低风险发生的可能性；
（4）加快项目建设进程，尽早使项目进入可持续发展期，惠及
当地人民，避免东道国政权更迭或执政当局变化的影响。
（5）建立健全海外投资运营保障法律体系，运用着眼于海外投
资运营全过程的管控，最大可能的规避分局海外投资运营的风险。
（6）在原有适用技术的基础上，不断吸收和消化发达国家的先
进科技，不断创新创造真正属于自己的核心技术，为运营投资提供强
有力的技术支撑保障。
（7）产业定位要准确，许多的国家或地区对于来自不通产业的
外来投资经营者所持有的态度不同，投资运营之前应明确该国家或地
区对我们所抱有的态度，这对降低海外投资经营风险有着重大的意义。
（8）建立海外风险投资运营风险评估机构，为海外投资运营提
供专业的风险分析和投资运营可行性研究，为投资运营提供承受可靠
的方案，使投资利益最大化。
3、市场开发风险
风险类别：市场风险
风险成因：
（1）市场开发能力较低，应对市场变化的能力较弱，很难实现
市场开发的战略目标。
（2）中国的市场经济处于起步阶段，与发达国家存在较明显的
差距，较多的是处于学习模仿阶段，市场开发策略的制定跟不上复杂
多变市场形势。
（3）企业投标方式不科学、投标工作缺乏强有力的支持。
可能造成的损失或影响：
（1）影响企业年度生产经营目标和阶段性战略目标的实现，不
能在市场竞争中占得一席之地，制约着企业经营发展。
（2）市场开发策略的不成熟，很难跟上市场的变化，导致对于
市场的开发失去了先机，在一定程度上增加了企业在人、财、物等方
面的投入。
（3）投标方式的不科学、投标工作缺乏强有力的支持，可能直
接导致投标的失败，市场开发投资经营活动无法开展。
管理策略与解决方案：
风险责任部门： 市场营销部及相关部门
风险应对措施：
（1）加强对企业所处市场环境的了解分析，及时准确地掌握市
场形势的变化，使企业市场开发的方向与市场发展的动向相一致。
（2）不断提高市场的开发能力，培养市场开发方面的专业人才，
提高市场开发管理综合水平，走在市场开发的前列。
（3）以科学高效的市场管理为前提，科学的投标和强有力的投
标保证为基础，参与市场投标经营活动。
（4）加快市场信息化建设，增强对市场变化信息的监测预报能
力，减少市场开发的盲目性，从而减少损失。
（5）要强化市场开发风险防范意识。要对市场中的各种风险因
素，提前制定相应防范预防措施，将风险控制在可接受的范围之内。
4、报价风险
风险类别：运营风险
风险成因：
（1）对施工现场、地上障碍及地下埋设物、沿线地形地貌、气
象、水文地质等情况勘查不科学、不准确。
（2）对施工现场的工程所需外购的材料的的供应情况（其中包
括供货渠道、供货价格、运距运费等）、劳动力数量及技术水平、供
水供电通信等情况等经济条件调查不全面。
（3）工程量核算不科学、不规范。
可能造成的损失或影响：
（1）勘查的不科学、不准确，使得设计图纸与现场实际情况偏
差较大，中标价格过低，导致后期施工成本增加，造成项目亏损。
（2）施工物料价格波动及供应方式途径的变化，劳动力数量变
化，风、水、电、通信等的变化，直接影响报价的准确性。
（3）工程量的核算未经过专业部门的复核，或者核算人员本身
的技术水平所限导致漏算或少算工程量，响应工程造价的准确性，造
成企业经营管理的损失。
管理策略与解决方案：
风险责任部门： 工程管理部、市场营销部、经营管理部及相关
部门。
风险应对措施：
一是做好编制过程工作
（1）搜集工程价格及各种材料价格的市场行情。考虑施工现场
的自然地理条件，对工程地质、周围环境等施工条件，当地供水、
供电情况，场内外交通、施工材料供应以及社会治安等情况都要进
行仔细考察。
（2）深入理解招标文件中关于计价方面的内容.在招投标过程中，
在招标文件、招标答疑、工程量清单等文件中，有不少条款都有可
能影响到工程造价的确定，要认真周密的研究招标文件，吃透标书、
弄清承包者的责任和报价范围 及各项技术要求，需使用的特殊材料
和设备，充分考虑误工赔偿、付款条件、税收等因素。
（3）及时准确的核对工程量。认真细致的对工程量进行复核，
对于不规范的招标文件要及时提出工程量清单澄清，以减少工程量
的风险；对于规范的招标文件则可为不平衡报价提供基础数据。
（4）合理确定投标报价。在确定综合单价时一定要考虑各方面
的因素，包括完成每分项工程所含全部工程内容的费用；包括完成
每项工程 内容所需全部费用（规费、税金除外）。综合单价不但适
用于分部分项工程量清单，也适用于措施项目清单、其他项目清单
等。在编制报价过程中要做到：
A、报价项目的完整性
投标报价除招标文件另有规定外，一般包括分部分项工程费、
措施项目费、其他项目费和规费、税金及合同所包含的一切风险责
任等的各项费用；还包括工程量清单项目中没有体现的，施工中又
必须发生的工程内容所需的费用。公司应根据工程量清单计算单价
和合价，计算时应按清单中项目逐项填写，不得遗漏。
B、加强审核，确保报价编制的准确性
编标人应根据本企业的企业定额以及市场行情和施工组织设计
方案合理确定人、材、机费用、项目经理部管理费以及企业管理费
和利润、风险等。并对其进行多道审核，特别在报价中项目繁多时
应进行认真核算。
C、技术标与商务标的统一性
技术标与商务标的统一性主要体现在措施方案上，技术标是商
务标措施项目清单的编制基础，技术标施工组织设计中关于工期、
临时设施、基础土方施工方法、钢 筋砼工程中的模板施工方法、钢
筋接头型式、砼搅拌及输送方式、采用的主要机械设备、脚手架工
程的确定是措施项目费计算的主要依据。商务标编制人员在计算上
述费用时，要与主动与技术人员进行沟通，并与技术人员就措施方
案的经济性进行交流沟通，力争在满足工程技术要求的基础上降低
成本。
D、合理测定间接费、管理费
商务人员在编制商务标时要抛弃传统的按费率计算间接费、管
理费的思想。间接费、管理费根据施工组织设计、资源消耗等按实
际配置进行预测，测算合理的间接 费与管理费用。
E、合理运用投标技巧进行报价。
投标价确定之前，公司不仅要测算工程实施后的盈亏情况，还
要分析工程项目实施过程中可能发生的工程量增减，在此基础上，
合理运用不平衡报价法报价技巧，调整投标总价。
二是制定企业定额
企业定额是施工企业进行施工管理和投标报价的基础和依据，
是企业参与市场竞争的核心竞争能力的具体表现。公司应加强工程
造价的管理，收集、整理资料，重视企业定额的编制。同时企业定
额也可以反映本企业与社会同期施工企业的差距水平，为投标报价、
现场计价提供标准，做到心中有数，有利于竞争。
5、项目经理任用风险
风险类别：运营风险
风险成因：
由于项目经理不具备经营管理的能力，缺乏分析问题、解决问题
的能力，或者管理意识薄弱，可能导致项目生产经营决策失误或者无
法较好的把握项目进度和质量等问题，因而造成施工项目亏损，具体
分析以下几点：
（1）分局不能够按照公司的规章制度来选拔项目经理、项目经
理的文化素质不高、思想觉悟不高、责任心不强、技术能力有限，起
不到挂帅领兵的作用。直接导致整体项目的经济风险。这个是直接原
因所在。
（2）关键在于项目部主要管理人员的配置。项目部主要管理人
员的配置不好，就是项目部管理中的最大风险。导致项目部中各项要
素陷入十分被动的局面。
（3）有技术水平的缺乏实践经验，有经验的缺乏技术水平，人
员的流失相当的严重。
可能造成的损失或影响：
（1）使得管理上的混乱，财务、人力、物资的不能有序的，正
确的经营运转。存在资金风险方面的隐患。
（2）正确的岗位、稳定的岗位、避免不必要的风险发生。把握
好人员平凡的调离性及流失性。
（3）、资源的正确配置，有助于整个项目管理环节的有效控制。
管理策略与解决方案：
风险责任部门：分局决策层
风险应对措施：
（1）组建项目风险管理机构，开展风险控制活动。一是选拔具
有一定素质的风险管理人员来组成风险管理组织机构；二是明确风险
管理组织机构和有关人员的职责与分工；三是建立风险管理的相关制
度，包括风险管理实施细则、绩效考核、激励制度；投入必要的财务、
物力来满足风险管理的要求；及时对风险管理工作进行检查与考核，
并进行必要的交底和教育工作。四是建立好项目经理的人员信息库台
账。明确记录项目经理的相关信息。
（2）建立项目风险管理考核机制，推进风险控制工作
一是明确项目经理及各岗位的风险管理职责，制定风险管理绩效
考核制度。绩效考核制度在考核标准设计时应兼顾企业风险管理绩效
和项目风险管理绩效，并根据不同工程项目的特点来进行考核、评价。
二是加强工程项目生产过程中风险管理的审核。措施：在工程项
目生产过程中，企业风险管理组织有关人员应经常深入项目部进行审
查与指导，以便于在过程中对风险管理进行监控。特别是应加强生产
过程前期的监控，以预防风险为重点。
（3）项目经理风险管理考核、评价，对表现出色的项目经理进
行激励。以工程项目为单位对风险管理较好的项目，给予奖励。每一
年度进行风险管理的个人评比，对处于风险管理绩效处于前列的项目
经理进行奖励。
（4）定期对项目经理进行风险管理的培训与教育。一是对企业
制定的项目风险管理标准进行定期的宣贯，还可聘请风险管理专家来
企业进行统一授课，让项目经理都参加。二是加强项目经理队伍建设，
发挥项目经理的关键作用。三是项目经理的考评可每年组织一次。考
核指标主要从工程项目质量、安全、项目管理效率（如工期管理、成
本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力、团队凝聚力、技术创
新能力等方面进行考核和评价，并在企业内评选优秀（或先进）项目
经理。四是项目经理人才队伍的选择和培养。最值得大家注意的一个
问题。因此对外部引进的方式要做好充分的调研，以及加强在磨合期
内的监控。
6、工程设计风险
风险类别：运营风险
风险成因：
（1）目前设计行业比较混乱，设计单位设计人员素质参差不齐，
图纸设计不翔实，工程周边环境复杂，水文、地质状况与设计有较大
出入；
（2）前期设计勘察工作深度不够，收集地质资料不全或不能满
足施工阶段图纸要求，会使设计与实际工程地质情况不符，导致工程
施工过程中设计变更频繁发生。
可能造成的损失或影响：
（1）设计图纸错误，在图纸会审阶段投入工程技术人员增多，
对技术管理人员专业水平要求增高。未及时发现设计图纸错误，造成
质量问题或质量事故甚至返工，给企业生产经营和施工进度以及市场
信誉带来不利影响。
（2）设计图纸和与实际地质情况不符，设计交底工作不够准确，
导致施工过程中遇到地下管线等，设计变更工作频繁发生，可能施工
不能连续，造成施工人员窝工、设备闲置并造成工期延误；成本投入
加大，加之建设单位决策阶段工程预算审批限制，索赔工作开展困难，
造成项目管理运作受阻，分局资金压力较大，存在运营风险。
管理策略与解决方案：
风险责任部门：工程管理部、国际项目部联络部、市场开发部
风险应对措施：
（1）在图纸会审阶段，项目部总工牵头认真查找设计图纸存在
的问题，有必要时分局工程管理部和分局总工或分管领导协助开展此
项工作，尽可能将图纸错误一一罗列书面形式提交监理单位，确保施
工时能参照正确图纸进行。因图纸错误导致的施工质量问题、质量事
故及时收集整理资料按规定时间和程序上报，做好索赔沟通工作。
（2）除做好施工前技术交底外，施工中遇到地下管线等，及时
与监理单位沟通，尽早采取处理措施和工程设计变更减少窝工损失；
按照索赔事件处理程序，及时上报索赔报告，收集和签认索赔有关的
资料，必要时上报《专题索赔报告》。大额的索赔谈判受阻时，辅助
采取停止施工或请求仲裁等措施，以减少经济损失和工期压力等面临
的风险。
7、工期风险
风险类别：运营风险
风险成因：
（1）建设单位、监管部门、政府部门因追求项目尽早投入运行
带来经营效益，盲目压缩合理工期，造成工期极度紧张，施工压力增
大。
（2）对个别参与较少的施工项目施工经验欠缺，技术水平无前
瞻性，管理经验不足、施工现场机械设备、劳动力投入不足，造成工
期拖后。
（3）设计单位设计图纸错误、设计变更频繁，监理单位对监理
业务工作不专业、监理服务不公正，造成工期拖后。
可能造成的损失或影响：
（1）建设单位、监管部门、政府部门压缩工期（这里的工期指
关键工期），施工单位需采取的措施：1）增加机械设备和人员投入；
2）将作业班次增加；3）把原来的流水施工调整为平行施工。无论采
取哪种措施都将给企业加大资源投入，增加施工成本。或者不采取赶
工措施，按原投标时承诺的工期，将会使施工承包单位在该建设单位
将来的市场竞争中处于不利局面。
（2）因施工项目施工经验欠缺，技术水平无前瞻性，管理经验
不足造成的工期延误和因施工现场机械设备、劳动力投入不足，造成
工期拖后，承包单位必须无条件采取赶工措施，将延误的工期抢回来，
否则将导致建设单位工期反索赔，即承担罚款和约定的违约责任，同
时企业的信誉等级受到严重影响。
（3）设计图纸错误、设计变更频繁造成工期拖后，一则会造成
作业人员窝工、施工设备闲置；二则导致生产经营不能正常进行，产
值利润率下降。监理单位对监理业务工作不专业、监理服务不公正，
可能导致验收不及时、工序验收过于严格，施工作业不连续， 项目
成本加大，无法索赔相关损失，给项目管控带来不利。
管理策略与解决方案：
风险责任部门：工程管理部、经营管理部
风险应对措施：
（1）制定详细的施工进度计划，并对措施中的“人、机、料、
法、环”五要素严格落实到人。及时提出压缩合理工期采取赶工增加
的人员、设备投入，上报详细的赶工措施方案并按照审批的执行。
（2）对施工经验不足、管理经验缺乏的项目进行综合的风险评
估，罗列出重点关注的风险因素，采取对应措施加强风险防范；加强
与公司其他分局联系，聘请具有相关项目施工、技术、经营、管理经
验人员开展业务培训和指导，确保短时间内具备相关项目业务掌控能
力。合理调配分局资源，增加机械设备投入并保证其利用率，按照资
源配置足额投入人员，确保投入到位、管理到位，达到防范工期延误
造成的经济损失和资信下降等被动局面。
（3）在图纸会审阶段，将设计图纸存在的问题及时解决，加强
与设计、监理单位沟通协作，减少“三边工程”的发生，确因设计图
纸、监理原因造成的停工、返工等事件发生，及时做好索赔确认签字
工作。加强业务学习和配合，取得监理人员对分局项目管理中质量控
制、安全管理等方面的认可，减少工序验收、过程控制方面的不利局
面。
8、工程分包风险
风险类别：运营风险
风险成因：
（1）对不允许分包的项目违规进行分包；
（2）工程分包合同不严密，合同双方无签字、盖章、无合同签
订日期，分包合同单价为开口单价，未约定工程量；
（3）分包商选择不当，分包商违约，或未对分包商实行有效监
督管理。
可能造成的损失或影响：
（1）主体工程、涉及结构安全的工程，不允许分包而进行分包
的，建设单位会按照合同约定，做出经济处罚，取消承包资格；政府
建设行政主管部门有可能会做出降低资质等级的处罚。给企业造成不
可估量的损失。
（2）只要给工程分包方留下索赔的把柄，工程分包方会尽一切
可能抠出合同漏洞，找出对自己有利的合同条款，不惜耗费大量的时
间和精力索赔。不仅耗费项目管理人员大量的时间和精力，还会给企
业带来较大的经济损失，在索赔事件未处理妥善之前，一则分包队伍
拖延工期，二则组织作业队伍聚众闹事，到劳动监察部门上访。再则，
部分正施工作业人员趁机偷工减料，质量安全得不到保障，使企业面
临建设单位质量、安全、进度处罚，同时使企业声誉蒙受损失。
（3）在资质等级许可的情况下，分包商技术力量、经济实力大
小，管理水平高低、以及信誉度好坏直接决定工程施工中安全、质量、
进度等元素。
若分包商选择不当，可能使工程施工安全、质量、进度得不到保
证，造成企业面临建设单位的处罚；分包商因不具备施工能力或管理
不善等亏损违约，首先分包商未完全履行合同义务提前退场，增加了
设备退场费用，分包商会不择手段，通过各种途径弥补损失，给企业
带来经济损失；同时分包商可能因不能完成履行合同义务，造成前期
施工质量不能按照正常程序进行验收，潜在质量隐患转嫁给企业，企
业要承担质量验收不合格风险；在未解决违约分包商合同纠纷之前，
剩余部分施工会受到影响，造成施工进度不能按照预定计划执行；分
包商未施工完成的合同项目企业要重新组织队伍进场，导致工期滞后
的可能性增大。
未对分包商实行有效监督管理，一方面会使分包商一味追求进度，
忽视质量和安全工作，即偷工减料和减少安全投入，可能给工程带来
安全和质量隐患，导致企业可能会承担安全和质量风险。另一方面，
可能分包商为节约成本，设备、人员投入不足，管理不善，导致工期
拖后，企业会面临建设单位的工期风险。
管理策略与解决方案：
风险责任部门：经营管理部、工程管理部 、风险防控法律事务
部
风险应对措施：
（1）经营管理部对项目部各级人员进行合同详细交底，认真分
析合同中潜在的风险，比照《招标文件》，积极和业主单位沟通，涉
及主体工程和结构安全等不允许分包的的施工项目，杜绝分包。
（2）项目中标后，分局经营管理部组织项目相关管理人员学习
研究《施工承包合同》范本，对容易疏忽、遗漏的条款造成索赔的部
分详细说明，且结合实际案例进行剖析；分局风险防控法律事务部建
立合同审批流程和审批责任奖罚制度，且要求严格按照程序进行合同
审批，将责任落实到人，层层把关。
（3）在分包队伍管理上，经营管理部建立分包队伍黑名单和信
誉评级制度。分局根据业绩、资质从分包商资源库中优先选择技术力
量过硬、经济实力雄厚、施工力量强、管理经验丰富、信誉度较高作
为选择必备条件，且优先选择长期合作分包商。
项目管理过程中，对分包管理队伍加强监管，绝不能以包代管，
适时监测分包队伍在质量、安全、进度方面控制能力。发现与目标值
有偏差时，及时要求分包队伍采取拟定纠偏措施。
9、原材料价格波动风险
风险类别：市场风险
风险成因：
（1）由于基础能源价格、原材料及土地价格、运输费用上涨。
（2）由于地方垄断，市场竞争不充分引起原材料市场价格发生
变化。
（3）由于建设单位意图，工期缩短，施工任务量增多，原材料
需求量在原计划时间内增大，材料加工、运输、供应量单位时间内增
加，原材料需求时间紧迫。
可能造成的损失或影响：
（1）与建设单位签订了固定单价合同时，由于基础能源价格、
原材料及土地价格、运输费用上涨导致原材料成本上升，按照合同约
定，建设单位很难给予原材料价格补偿。
（2）建筑材料是构成工程实体，原材料质量决定建筑产品质量。
但受到建设工地特殊的人文、环境影响，地方垄断、市场竞争不充分
会引起原材料价格高于市场平均水平，这种市场个别行为造成原材料
价格偏高的现象得不到建设单位的索赔补偿，导致分局利润损失。
（3）一方面材料供应商按照合同变更等故意抬高材料单价，导
致成本支出增加。另一方面承包单位会考虑增加原材料供应厂家，重
新组织招标，增加费用。还有可能因时间紧迫，对增加的原材料供应
单位考察不详细，未按规定程序选择了不满意的中标单位，造成一定
的质量不稳定、材料供应不及时等风险。当然有可能选择了材料价格
偏高，距离工程所在地较远的供应厂家，从而增加了材料成本。
管理策略与解决方案：
风险责任部门：资产管理部、工程管理部、风险防控法律事务部、
市场营销部
风险应对措施：
（1）市场营销部在项目前期现场踏勘时，充分了解原材料价格
水平，合理进行单价水平测算，若工期超过一年，签订变动单价合同，
或者在合同中约定价格波动调值条款，以及约定大宗物资由建设单位
统一购买，避免价格风险全部由承包方承担。
（2）借助政府监管力量，通过建设单位与地方政府沟通，规范
地方材料市场，使之达到公平交易、良性竞争的市场环境。签订合同
前充分做好市场调查，对当地价格偏高、波动较大的材料约定由建设
单位统一采购，减少当地政府的市场干预。投标报价时将地方垄断，
市场竞争不充分引起原材料市场价格偏高因素进行考虑，并作一定说
明。
（3）《建设工程质量管理条例》明确规定，建设单位不得压缩
合理工期，但由于地方经济建设、国民公共利益的需要，建设单位从
追求“短、平、快”，期望尽早发挥工程效益目的出发，要求承包单
位加大投入，缩短工期。除分局要积极获取建设单位的信息，在合同
内容中增加因缩短工期原材料增加补偿的相关条款；约定由建设单位
统一采购数额大、供应紧张等材料；可以约定由建设单位承担因工期
缩短导致的原材料价格上涨部分。
10、成本控制风险
风险类别：运营风险
风险成因：
（1）企业缺乏对成本控制或者缺乏降低成本的方法，缺乏目标
的管理力度。
我们分局所属的各个项目部都或多或少的存在这个目标利润的
控制没有一定的明确性，对总成本利润目标、分项成本目标、分包收
益目标没有一个明确的管理。
（2）分局的各项制度执行管理的落后，精选化程度不够，过于
粗放。
各项目部的材料、配件采购、验收、保管、出库消耗制度不健全，
浪费极其严重、分包管理存在严重的漏洞，工程质量不高、施工机械
设备利用率不高。财务管理、合同管理混乱及其严重。
（3）项目的承包、资质不够严谨、企业监督的力度不够。
很多的分包商没有一定相应的资质，存在着施工上很多因素的安
全隐患、在我们选择分包商的时候由于不够严谨，给我们的企业带来
了不少的风险。我们的执行人员因为工作的平凡的调动。好多管理不
能继续的项链。因而就有风险存在的因素之一。
可能造成的损失或影响：
（1）资金运转不能正常。
（2）企业成本的控制不到位，经营核算核算不严谨，管理混乱。
（3）工程质量不高、项目部管理可能会更混乱，安全隐患较多。
管理策略与解决方案：
风险责任部门：分局所属的各项项目部、机关各部门、
风险应对措施：
（1）不要承揽招标价格低于成本的工程。
按照劳动定额、材料消耗的定额、机械台班定额和建筑市场的材
料、设备的市场价格计算出来的总成本。企业应按照正常的成本控制
方法明确项目部开支的目标不能把总成本控制的中标的价格以内。企
业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。
（2）优化施工方案及资源的配置；
组建比较优秀的有能力，能胜任的项目经理，起到挂帅领兵的作
用。为每一个项目部提供经营、财务、技术、质量和安全方面的指导
及服务。以免企业的管理部不足而导致项目管理的松弛。利用先进的
施工技术和工法，科学组织劳动施工对项目产生巨大的效益，尽可能
的让风险消失在萌芽状态。将各项资源合理组织合产生更大的效益。
（3）严格控制成本的预算。
给项目部下达合理的控制目标，并及时考核兑现。让每个项目部
发挥最大的作用。提高项目部的积极性，达到优势略汰，提高整体管
理水平。首先：明确各项目部承包的目标，分析计算该项目部所需各
项投入，确定目标完成的总体目标，人力、物力、资金、能完成多少
的利润。职工要拿到多少的收入，工程能达到什么样的标准。安全措
施如何等等。对内部单位实行总成本，项目部与分局签订合同协议书。
项目部可以对内部单位的各项指标进行控制。并以工资总额考核，如
果成本超支，就会带来工资指标的降低。相反成本受控，节约成本可
给于奖励。
（4）严谨外单位以分包队伍的名誉挂靠施工队。
每个项目部严格按合同的拨付工程款，要严谨分包单位在项目部
进行采购，对项目部采购的材料费、机械使用费都要从工程款中扣除。
要保证最低的分包收益。要从分包的内容、项目部的要求标准、定额
水平、难易程度等综合因素的考虑，以保障项目部的效益。建立长期
的合作关系，对有实力的队伍，适当的对技术人员和技术工人进行培
训和培训，提高他们作业技术能力和管理水平。以便在后期工作当中
的合作，减少不必要的经济损失，减少成本的支出。
（四）健全内部控制系统情况
1、内部控制制度体系建立
2013年，我分局将依据发展战略和生产经营的需要，进一步完
善分局的规章管理制度，实行规范化管理，形成完整、有效的规章制
度体系，指导机关各部门及各项目部业务工作的开展。我分局将进一
步要求各个层级严格贯彻执行国家的相关政策法规和中国水利水电
股份有限公司、中国水利水电第四工程局有限公司的相关管理制度，
建立健全各项内控制度，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制。
2、内部控制风险管理体系建立
我分局将各项重大风险及重要风险与内部控制框架体系中的各
业务流程相匹配，结合企业的财务数据，确定各职能模块所需包含的
关键业务流程。通过对关键业务流程的确定，明确风险管控工作的重
点领域和方向。
针对流程层面的风险，分局通过风险控制矩阵识别各业务流程中
的风险点和关键控制点，形成针对每一项流程的风险数据库。
3、内部控制流程体系建立
2013年 5月，迪博项目组协助我分局开展全面风险管理与内部
控制体系建设，通过资料收集分析以及细致全面的访谈和调研，计划
于 2013年 6月底完成我分局各部门主要业务流程的梳理。
我分局以财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》以及
18个应用指引为依据，以“内部环境”、“风险评估”、“控制活动”、
“信息与沟通”、“内部监督”五大要素为核心，构建涵盖主要业务流
程的内部控制框架体系，以深入掌握我分局业务运行的实际情况，并
通过编制流程图和流程描述，对分局现有业务操作程序进行规范，也
为下一步的风险控制分析与评价奠定了坚实的基础。同时，根据在流
程梳理过程中发现的分局在内部控制方面的薄弱点，一一提出了相应
的改进建议，并形成内部控制缺陷及改进建议报告，经确认和评审后，
将责成分局各部门进行相应的调整和改进，并将在未来通过不断的自
我评价和独立评价来确保业务流程体系的有效运行。
（五）风险管理信息系统建设情况
分局的风险管理系统正在逐步建设过程中。近年来，在中国水利
水电股份有限公司及中国水利水电第四工程局有限公司的要求和领
导下，分局在信息化建设中取得了一定的成果。目前分局将日常联系、
行政办公等业务落实到 OA办公系统中，通过设定审核审批程序及审
批权限以保证相关流程得到严格、及时地执行；将财务管理、资金管
理、资产价值管理等集成到 NC系统，实现不同层级的会计科目、会
计政策、会计核算的一致性，确保财务信息流转的顺畅性及准确性；
将项目管理、招投标管理、业主管理、供应商管理等集成到 Power
On系统中等，利用信息技术实现全面风险管理与内部控制体系的规
范化、标准化。
二、2014年度全面风险管理工作计划
风险管理与内部控制体系建设是一项长期、系统的工程，我分局
将结合自身的发展情况、战略规划、年度经营目标等建立具有分局特
色的全面风险管理组织机构及工作流程，合理调配资源，有序地推进
2014年度全面风险管理及内部控制体系更新完善工作。
在 2013年度全面风险管理与内部控制体系建设工作的基础上，
我分局风险管控专员将在领导小组的带领下开展 2014年度的风险评
估工作，出具 2014年度全面风险管理报告，并在此基础上结合我分
局部门职能设置、岗位调整、业务删减等情况更新完善流程体系及规
章制度，各级领导要高度重视和参与，并作为“一把手”工程开展。
为确保重大风险的落实与执行效果，2014年度需要定期开展风险
管理的自查、抽查工作，以绩效考核为抓手，督促、监督各项风险管
理相关工作的落实。
另外，将通过知识竞赛、征文、培训、内部期刊、会议等形式培
养我分局良好的风险管理文化和氛围，培养各层级人员的风险管理意
识，更快、更好地完善和提升风险管理工作，促进公司战略目标的实
现。
三、有关意见和建议
需要四局协助解决的问题
附件一：评价标准—风险发生可能性
评价标准——风险发生可能性
适用于判断
在日常运营
中风险发生
的频率
在公司现有
的管理水平、
人员结构素
质和管控手
段条件下，风
险事件极不
可能发生，仅
在例外情况
下可能发生
在公司现有
的管理水平、
人员结构素
质和管控手
段条件下，风
险事件发生
的可能性较
低
在公司现有
的管理水平、
人员结构素
质和管控手
段条件下，风
险事件发生
可能性一般
在公司现有
的管理水平、
人员结构素
质和管控手
段条件下，风
险事件有可
能发生
在公司现有
的管理水平、
人员结构素
质和管控手
段条件下，风
险事件发生
可能性完全
可预料
定
性
方
法
适用于重大
灾难事故
今后 10年内
发生的可能
少于 1次
今后 5－10年
内可能发生 1
次
今后 2－5年
内可能发生 1
次
今后 1年内可
能发生 1次
今后 1年内至
少发生 1次
定
量
方
法
适用于可以
通过历史数
据统计出一
定时期内风
险发生概率
的风险
发生概率 5%
以下
发生概率为
5% - 35%
发生概率为
35% - 65%
发生概率为
65% - 95%
发生概率为
95%以上
附件二：评价标准—风险影响程度
评价标准——风险影响程度
经济
价值
对公司直接经济
损失的影响在 10
万元之内
对公司直接经济
损失的影响在10～
100万元之间
对公司直接经济
损失的影响在
100～500万元之
间
对公司直接经济
损失的影响在 500
万-1000 万之间
对公司直接经济
损失的影响在
1000万元以上
人员
健康
安全
无人死亡、重伤或
或轻伤，对人员健
康造成损害或损
伤较小，不构成轻
伤
无人死亡或重伤，
对 1-2人造成轻伤
造成 1人死亡或 6
人以内重伤，或对
10～20造成轻伤
造成2人死亡或6～
8 人重伤，或导致
20～30人轻伤
造成 3（含）人以
上死亡，或 9（含）
人以上重伤，或导
致 30人以上轻伤
持续
健康
发展
对整体战略目标
的影响轻微
对整体战略目标
的影响较小
某些部门功能受
到影响，阶段性目
标或某些业务板
块目标实现发生
困难，影响到整体
战略目标的顺利
实现
企业正常持续经
营受到很大影响，
企业整体战略目
标较难实现
企业经营发生严
重亏损，企业整体
战略目标很难实
现
企业
形象
对公司商誉、地位、
形象没有影响，或
影响很小
对公司商誉、地位、
形象影响程度较
低
对公司商誉、地位、
形象造成一定的
负面影响，但这种
影响可能持续较
长的时间
对公司商誉、地位、
形象造成严重不
良影响，要消除这
种影响需要很长
的时间或要付出
很高的代价
对公司商誉、地位、
形象造成严重不
良影响，很难、甚
至无法恢复
