马来西亚航空公司营销案例
公司介绍：
马来西亚航空公司是马来西亚国家航空公司，总部设在马来西亚吉隆坡，以
位于雪邦的吉隆坡国际机场为中心，其航线覆盖了五大洲的 111 个国际城市，在
马来西亚国内也拥有航线网络。
新任总裁 Mohamed 的公司经营思路：
1.处理好亏损，从经营中获取更多的收入；
2.重建公司声誉，要通过使公众意识到公司员工的杰出能力来重塑形象。
新任高级营销经理的战略构思：
一 公司经营现状及内外部环境分析
二 市场营销计划：短期（1 年）和长期（3 年）战略
三 营销长远规划
一 公司经营现状及内外部环境分析
公司经营现状
依据《公司十年统计回顾》资料，在最近的十年里（1990~2000），公司的营
业收入呈逐年稳步增加趋势，经营规模和客货邮总运输量也在逐年增大，税后利
润在 98 年之前一直保持盈利。只是在 98 亚洲金融危机到来之后，公司受外部大
环境的影响，出现了经营亏损的情况。
外部环境分析
亚洲金融危机对马来西亚航空公司的影响主要体现在燃油价格上升，汇率变
化导致以美元表示的成本上升，航空业需求大幅下滑，这些都给公司经营带来了
一定的困难。但是，金融危机对马来西亚经济增长造成的影响虽然严重却很短暂，
政府采取得力措施使国民经济再次重现两位数的增长。同时，政府也回购了马来
西亚航空公司的股份，对公司经营状态的改善及将来长足的发展充满信心。
公司所处地理位置优越，覆盖范围广。以位于雪邦的吉隆坡国际机场为中心，
其航线覆盖了五大洲的 111 个国际城市，在马来西亚国内也拥有航线网络。为公
司的全面运作提供了广阔的空间。
航空旅行和一国 GDP 有密切联系。从航空旅行与经济之间的联系的国际比
较图可以清晰的得知：马来西亚比较特殊，是属于人均 GDP 较低，但平均每人
乘坐飞机的次数是相对最高的。也就是说马来西亚航空公司在航空旅行的前景很
乐观。
据《国际民用航空组织对 2005 年的空运预测概要》分析，在 95~05 年间，
定期航班旅客周转量年均增长率预计为 %，高于 85~95 年间 5%的年均增长率，
其中对于国际旅客周转量的预测，更是高达 7%，可见，进入 21 世纪后的 5 年，
市场规模会进一步扩大。
特别是在“欧洲和亚太地之间”“,”横跨太平洋”，国际定期航班服务中载客人
数年均增长率分别为 %和 %，高于载客人数平均增长率 6%，在全球各地
区中排名第一和第二。根据机会矩阵得知，我们在这市场大有可为。
在生态环保方面，马来西亚也给与了比较多的考虑。如：使用更安静，燃料
能更充分利用且符合空气动力学的飞机；新吉隆坡机场远离市中心；建立连接机
场轻轨减少汽车污染等。
内部环境分析
公司的产品和服务创造并保持着一系列的业内第一，也被多家权威机构评为
优质服务的典范，例如航空研究服务机构（英国），美国优质服务协会等。但是，
公司同样也面临着国际知名度不高，优质服务并没有被更多的顾客接受和认可的
境况。
公司也拥有一大批能够承接国际航运任务的 B747，A330 等大型客机，而且
这些客机使用平均年龄都很低，具备进一步竞争国际市场的硬件实力。比如，
在 2000 年 3 月时，公司的主力机型：B747-4H6P 平均年龄为 年，A330 为
年，B737-500 平均年龄为 年。
基于以上分析，进入 21 世纪，公司正面临着机遇和挑战。通过实施以下营
销战略，努力使公司成为一家具有竞争力的真正的全球性航空公司。
二 市场营销计划：
短期战略（1 年）
最近 2 年的公司财报显示，公司经营亏损。如何在短期内实现扭亏为盈是当
务之急。现制定短期营销战略如下：
1 在公司内部实施整体营销策略，各部门协同努力提高服务质量。营销不单
是营销部门的工作，对客户的服务应该体现在从客户预定机票开始后的各个环节。
2 在电子销售领域，MAS 有 50%的订票是通过计算机预定系统进行。从开
发风险和客户方便的角度考虑，不主张建立自己的网络连接，而是利用原有的系
统建立新界面，是更多的客户能够方便通过计算机系统预定机票。
3 加快加入与其它航空公司的结成战略联盟的步伐。全球化浪潮下航空公司
的发展使联盟成为必要。同时，在国际航线上，与其它航空公司签订更多的代码
协议，通过参与与合作伙伴的服务而扩大自己的航线范围。
4 开发并提供新的服务产品，包括：
A 提供“校园卡”服务争取学生客户
B 面向 2 亿的印度高收入阶层，以及 160 万本土印度人，开发乡情服务
航线。目前和印度政府签约的航线着陆点还很少，努力开发更多的着陆点。
C 推出“黄金假日”计划
长期战略（3 年）
马来西亚航空公司是一家国有控股的企业，在国际市场上也代表了国家的形
象。在马来西亚国内，MAS 更受公众欢迎，下一步，需要国际市场也进一步建
立竞争优势地位：
1 商务旅行对航空公司来说非常重要，以英国航空公司为例，“环球俱乐部”
中 5%的顾客创造了 25%的收入。因此，MAS 应该协同马来西亚政府，努力建立
一个新的国际商务中心。定期举办各类大型国际会议，吸纳各大国际企业来马来
西亚设立公司，最好是亚太区总部。
2 马来西亚是一个有吸引力的旅游中心，休闲旅行比商务旅行增长快得多，
全世界休闲/商务旅行的比例接近于 8：2.充分利用旅游资源，为更多的国际精品
旅游航线提供优质服务显得尤为重要。作为营销手段，还可以采用旅行常客计划
(FFP)。
三 营销长远规划
相对于亚洲的其它同行对手，比如新加坡航空和泰国国际航空公司，MAS
无论是在经营收入还是国际知名度方面都处于劣势。MAS 也曾尝试过依靠降低
价格来使客运量达到最大化，并提高知名度。但是，这样的努力，效果并不好。
在顾客心中，就服务而已，MAS 只是家二流的公司。尽管 MAS 提供的服务已经
达到非常好的程度，但是这样的形象并没有很好地传递给顾客。从某种意义来说，
公司面临的最大挑战就是如何将优势传达给全球的顾客。也正如 CEO 所说：当
前最重要的就是重建公司声誉。
目前的航空行业，竞争异常激烈，特别是在解除管制之后，出现了很多中小
型航空公司参与竞争。但是，将来的发展，全球航空业务将会变得越来越集中，
MAS 可以充分利用大马政府的支持，和吉隆坡机场作为战略中心的优势，在竞
争中做强做大，合并的趋势对于有政府背景的大公司非常有利。
但是，行业大环境的优势并不代表企业就一定能更好地生存。能否重建公司
声誉才关系公司的存亡，作为长远战略可以考虑的是：
1 控制成本，始终坚持强化公司的盈利能力，才能在竞争中经历考验；
2 在营销沟通方面尝试具有竞争性的首创性的方式，提供更多的差异化服务，
寻找新的方法来提高品牌在全球范围内的地位：
A 提高公司服务的稳定性（eg：说到做到，头等舱/商务旅客行李确实能优
先出来，行李延误可免费送到顾客的酒店或公司等）
B 提高公司服务的差异化（eg：顾客可在登记之前，在公司提供的几个不
同风格的套餐中，选择想用的餐点，如马来西亚风情餐点/家乡的餐点等）
C 让公众意识到公司连贯的形象：我们一直默默为顾客服务，不断超越和
创新。（建立在以上 2 点实现的基础上）
D 公司品牌全球化的打造（与国际化的品牌合作，强强联合，打造国际化
的品牌，如星巴克与当年的联合航空公司合作迅速实现品牌国际化，或与国际化
的体育、旅游组织合作，通过主题活动，打造国际化的品牌）
2022 年 6 月 1 日星期三 08:07:50
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