总经理助理的角色与功能
广东韦邦集团 李静
一、前言
企业在规模很小的时候，基于用
人精简的原则下，每个人都是身兼数
职，不过不管身兼几职，我们只探讨其工作内
容，因为只有做对的事情，才能发挥功效并对
公司有实质的利益。因为一个公司能够成功，
一定是执行了最关键的几项核心事务，至于用
何种方式执行，那是工作负荷与 派工的问题。
不过当公司规模越来越大,为应付日益增加的
工作负荷，助理人数也就越来越多，职务也就
越分越细，这也是不得已的情形。
许多的中小企业， 在成长到某一规模时， 总经
理都会由其助理处理相关事情，或是协调各部门间的
冲突。此时，总经理的助理最让人困扰的是，他的角
色是什么? 如果说是处理总经理所交代的事，那总经
理没交代时，是不是变成没事做呢? 那么他到底固定
的工作是什么呢?如果说只是协调各部门间的冲突，
那要是没有冲突的时候，怎么办呢?助理之所以很难
培养的原因也就在于此。有时遇到公司要精简人事时，
助理可能是所有人的箭靶，因为有没有他们好象没有
关系。但是，许多公司有总经理助理却又是一个不争
的事实，因此我们要从一个经营管理的角度出发，来
理清这件事情并说明助理的角色与定位，希望对许多
从事助理工作性质的人能有所帮助。
二、助理产生的过程
当总经理在全公司性的问题上，需要有人
去协调、或是修订相关规定时，此时可能派管
理部门的主管去处理，不过大多数的中小企业，
因主管学经历的问题，往往总经理想要找一位
学经历较佳的助理，因此许多的情况下，总经
理都是由一人助理开始的。开始可能是人事制
度的问题，也可能是总务、公关、招募等等工
作，反正老板交代的，就得负责执行。
遇到调薪、绩效奖金办法要修改的问题
，当然还是交代总经理的助理去处理。其实这
个过程透露的讯息是，一个企业在成长过程中，
时常会需要修改其制度，以满足经营管理的需
求，这时助理人员就是解决这些问题最好的窗
口与办法的提出者。
另外，随着企业规模的改变，一些作业流
程也需要调整以因应环境所需，但是如果没有
一位中间的协调人员，主管自己实在没有时间
与精神去改善，因此为了不让企业的问题一直
存在，也需要助理人员去做这一项工作。
例如， 营业部门在订单的处理流程上，与制造
部门一直配合不好，一方认为交期不准而影响产品的
交期，使公司的信誉受损，而制造部门一直认为营业
部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量，徒然
让制造部门生产排程混乱而已。就这样吵来吵去也不
是办法。此时总经理可能会交代助理去协调两个部 门
的作业流程，并将之合理化，订出游戏规则，使双方
的权责分明，这类的问题或许可以减少一些。渐渐地，
找不到人负责的项目，就找总经理的助理负责，想申
请什么奖项，也找助理、对外公关也找助理。许多总
经理的助理就这样从一人开始，渐渐地人数越来越多，
最后依不同的机能分成许多组。
也因为这样的缘故，许多助理并未曾主动规
划助理单位应有机能，而是每年都在处理公司异常的
事务，等到总经理交代的事情变少时，助理真的会变
成“无聊”的一群人了。也怪不得要裁员时，直接部
门常常会将箭头指向助理单位。所以，常外出参观公
司、研讨会，可能是最常用来消磨时间的方法，一个
助理单位最尴尬的情形莫过于此了。要不然就是推动
一些自己认为或有兴趣的项目，如果推动手法又不佳，
则又将搞得天怒人怨。如果总经理的各级主管只忙于
自己的事务(可能是老板交代的)，这时其底下的助理
人员，可说是处于自生自灭的状态，这也可解释许多
助理很难培训的原因。 试想，在漫无目的的过程中，
有哪个助理可以看见自己的未来呢? 哪个年轻的助理
人员愿意就这样一直呆下去呢 ?
在其它机能明确的单位，例如营业、品保、
研发或是生产部门 ，待久了，说不定还能学到一些基
本技能，但是在助理单位，如果没有清楚的工作职责，
在没有清楚的工作目标与项目下，能力与经验可能会
原地踏步的。这也是我们看到许多从事助理工作的人
员，时常异动的原因。也因此我们看到助理人员除了
年纪的增长之外，职务上获得晋升的机会也比较少的
一个原因 。许多助理人员抱怨升迁机会不多，关键大
多在这个地方。
但是为了让助理人员学东西， 就可以一直推动
许多项目吗 ? 关于这一点要很小心，因为所推的项目
如果没有和公司的经营理念结合，单纯只是为了推项
目而进行项目，最终对助理人员会产生许多的挫折感，
最后可能还是让助理人员跑掉。
三、助理的定位与职责
当组织规模越来越大，员工人数越来越多
的时候，不只总经理有助理，各部门或处，也
会有助理，渐渐地，全公司助理人员越来越多，
如果再加上公司推动许多项目，例如 ISO、
TPM、TQC、QCC、提案制度、目标管理等等，
许多公 司一不小心，间接人员一下子就会多出
好多。
这在景气好的时候，还感觉不出来，
一碰到业务差的时候，助理人数随即变成
许多人攻击的箭靶。因为直接生产人员需
要多少人，与生产规模息息相关，只要产
能需要多少，大约可估算出直接需要的人
力，但是能够评估间接人员所需人数是否
合理的人事单位恐怕不多。
当各部门有自己的助理人员，总经理
也有助理人员的时候，这些人员的工作定
位有何区别呢?
（一） 助理的工作种类与层次
从前面所提有关助理的产生过程，我们得知总
经理的助理一开始是以解决现有人事、总务、生管、
行销、营业管理等等这些领域相关的疑难杂症；例如
人事规定、奖惩办法、奖金办法、生产效率分析。或
是推动一些项目，例如5S、提案改善、目标管理、申
请xx奖，反正找不到专责人员负责的都丢到总经理的
助理来处理。这些工作项目的层次，如果从职等设定
的角度来看，其层次涵盖从二职等到七职的工作不等
(如果以基层到总经理有十个职等为例)，这样一个高
低差异这么大的工作范围，也难怪许多公司无法规划
的很好，公司规模小一点的话，更没有专属助理，都
是由相关主管兼着做(例如管理部主管、总务主管)，
要谈培养经营管理助理实属不易。
但是， 规模一大就转好了吗? 其实不然， 因为乱
久了，也就习惯，连应有的核心业务，都会模糊掉了，
因此如果没有重新理清主要职责与定位，再多的助理，
还是会一团遭。让我们看这样一则对话：
甲：看你好象很忙，你们助理的主要职责是什么?
乙：什么都干啊！反正都是一些没人要做的事，
或是老板交代的事。
甲：公司如果没有你，有什么关系？因为没人管
的事应该就不重要了嘛！
乙：好象是喔！因为有时事情少的时候，自己真
的不知道应该干什么才好，所以只好拼命参加研讨会，
或是上网逛逛，假装在找资料的样子，以免在公司让
人觉得是”宫本美黛子”。
甲：这样说来，你们真幸福，没人管你们。
乙：好象是喔！不过这样不是在浪费生命吗 ?
甲：说的也是，不过助理真的没有主要的职责
吗 ?如果有一天助理也需要被绩效考核，那你们逃得
掉吗? 你要拿出什么成绩来交代呢?
乙：我想不用等到那一天吧！因为自己会先溜
…
这样子的对话， 听起来可能会有许多人相当熟
悉。如果主要 职责没有事先厘清，应该有许多人会面
临如上的情形。我个人认 为总经理的助理主要是协助
总经理经营与管理公司。经营的重 点在于一些前瞻性
的规划与执行；而管理则是维持公司基本的水 准。任
何工作都应该在这个领域内，否则就是不务正业。
（二）助理的定位与职责
从前面的说明可知，助理初期以协助管理
为主，发展到后面应该以协助经营为主，而当
各部门渐渐有助理人员时，管理的部分，则逐
渐转给各部门的助理人员。这样才不会出 现到
处都是助理，功能或角色却互相冲突。
以下我以总经理最常见的机能“经营管理
”为例，说明这个机能的基本定位与职责，这
样比较容易明白核心业务是什么。
1、 中长期经营方针及策略规划
这里所说的“中长期经营方针及策
略规划”，对经营管理助理来讲，指的是
要用什么方法来让这件事情在公司内有系
统的运作着。这个责任就落在经营管理助
理的身上。因为许多经营方针的调整与策
略规划，并非只是提个计划案即可成行，
这中间需要经营团队形成共识后才能付之
执行。
因此经营管理助理需要在公司中，建立
一个讨论中长期经营方针及策略规划的程
序及方法，让公司的高阶经营干部 养成一
个共同讨论的习惯，这是一件非作不可的
核心工作。 许多助理可能会表示，老板都
是独断独行，哪有什么机 会讨论或是形成
共识！哪一次不是老板说什么我们就做什
么 。可是从老板的角度来看，说不定老板
心中可能是这样想的 ，“公司内实在没什
么人跟我谈谈中长期的规划，也没人在 安
排，真是没人才啊！”
当然在公司非常小的时候，可能并不需要这样经营
管理 助理只需要老板敏锐的嗅觉，就可决定公司的经营
方针及策 略。但是规模逐渐大了且有总经理助理之后，
就不可再维 持原状了，否则就是不进步。这中间最大的
困难在于没有被 规划成一个每年常态性的讨论会议（或
是活动）。
如果只是突发式的想到就办一场讨论会或是请老板
召集干部一起谈谈，有时大家反而觉得怪怪的，说不定
私下还会 怀疑是不是在大鸣大放之后，就会被清算掉了。
所以，要让“中长期经营方针及策略规划”这样的机能
展开，就需要变 成公司经营管理循环中的一个重要部分，
这样就能在每年经 营活动中，持续不断地重复进行。且
事先需要有相当的准备 ，并搜集资料，然后依公司的习
惯或预算，选择适当的地点举行会议。
2、 年度方针目标推动及管理
其实这一部份与上面的“中长期经营
方针及策略规划” 是息息相关。试想，
一个公司有可能没有经过“中长期经营
方针及策略规划”就可以订出年度目标吗
? 有许多中长期目 标，在年度目标中就需
要先行准备的，所以，事实上有许多 年
度目标是延续着“中长期经营方针及策略
规划”的。
所以经营企划单位的责任，就是将目
标管理的程序标准 化，让公司的所有部
门每年用同样的手法，来展开目标、定
期检讨。使得公司的总体目标能够很紧密
地从上层展到基层 单位(例如课)，这样
一个标准化的程序，才能使得全公司有
一个共通的语言，各部门的助理也才不用
重复浪费时间在设 计自己部门的目标管
理的制度。也因为在同一系统之间，大
家才能集中时间发现问题及找出对策。
3、 日常绩效管理
日常管理对一家公司的重点是全面的，与目标
管理比较 ，目标管理是总经理掌握的重点，日常管理
则是部门每日 、周或月定期要检讨的项目。在有异常
的时候，部门自己就 要设法的排除。
当日常管理项目的水准需要调高，或是长期达
不到一般 水准，部门主管有可能会将其列入年度的目
标管理项目中。 所以，目标管理其实就是属于日常管
理的范畴，只是运作的 掌控者不同而已。
例如，产品品质不良率100p，算是与同业相当。
可是 当公司经营层认为如果不降低不良率，未来竞争
者一定会超过 我们，因此在新的年度提出不良率要降
到50p，这个目标就 是将过去的标准提高，这时50p是
列入生产部门的年度目标 当中。
如果新的年度认为维持过去100P即可，则这个
100p 即属于生产部门日常管理的项目而已，并不会提
到目标管理会 议当中检讨。但是部门主管还是需要部
门的周会、月会等检讨 会议中，注意产品不良率是否
有达到平常应有的水准。一旦发 现异常，就需要立即
找出原因加以排除，并防止再发，这些都 是部门日常
管理的工作。
经营企划对日常管理的责任在于规划公司内每
个部门应该 有的日常管理重点。并对日常管理的重点
有所掌握，当部门主 管对日常管理的指针无法掌握
(例如产品不良率)，总经理的 助理须尽早跳出来了解，
协助解决。要达到这种互动效果，总 经理室助理须对
公司内各部门每月统计资料非常清楚，且定期
REVIEW，否则是无法掌握公司经营状况的。
4、 全公司战略情报系统建立与维护
这里指的是经营信息系统的串联及应
用信息科技两方面。 从公司中长期方针
展开时，外面竞争情报、产也发展动态的
搜 集到拟定中长期方针等等，这是一个
很重要的情报活动。当展 开变成公司年
度目标时，如何追踪每月执行状况，需要
填报哪 些统计表格，还有与日常管理等
等彼此管理信息如何整合成公 司经营所
需的重点信息等等，这些其实是关乎一个
公司能否运 作顺畅的命脉。
这一部份如何应用信息科技，让信息管理
系统充分发挥科 技协助经营管理的功能，甚至
扮演策略的角色，就有赖于助理 人员对经营管
理与信息科技的体认。
一般规模大的公司大多设有信息部门，但
是规模小的公司 ，其信息人员是无法规划及发
挥让信息科技协助经营管理，因 此就有赖总经
理助理人员的协助。另外，即便公司有信息部
门，其主管可能偏重技术，对经营管理可能认
识不足，因此并 无法得到需要的规划，此时总
经理经营企划的助理，就应该 发挥协助的功能
5、 标准化推动与管理
工程部门的人员对标准化可能比较有概念，
因为从设计图开 始的尺寸、标示方法、格式等
等，都有一定的标准需要遵循。所 以标准化的
概念很简单，就是为了让全公司的作业与表格
有一定 的标准，因此需要制定标准化的规则。
在已经导入 ISO 系统的公 司，这个观念更是容
易了解。在 ISO 的系统中，除了作业流程需 要
建立标准之外，需要用到的表格也需要列管并
编号。
因此除了工程单位元及ISO系统中已
有的标准之外，其余尚未纳 入标准化的，
都归经营企划负责。例如ISO一般都为将
财务系统纳 入。如果是上市、上柜公司，
那么又会有一套内控内稽制度，其实 这
些有许多重叠的部分，这时经营企划更应
该负责将其重叠别的部 分，整合以免浪
费人力重复作业。当企业内作业流程或表
格需要变 更时，须经过经营企划初步审
核后，标准化委员会审查通过始可列 为
公司正式的作业标准。
6、 项目改善推动及稽核
当公司有许多改善的地方，由谁来发动呢
? 常常找不到人来负责，是许多公司共同的痛。
在多一事不如少一事的前题下，明明知 道有许
多地方要改进，却眼睁睁地看着这些问题一日
过一日。例如 ，工厂内物料乱摆放、不干净又
不清洁，看起来只要要求厂长严格 管理即可，
但是成效一直不彰。许多作业只要员工多一点
改善的观 念，就可以将事情做得更好，但是员
工却懒得提出建议及想法。
这时谁来发动相关的项目来改善这些状况
呢? 答案就是经营企 划单位。因为经营企划单
位是站在高层经营管理的观点，以系统性 的思
考方式，思考公司需要怎样的制度来导正这些
问题。所以导入 5S、QCC、提案制度等等，这
些广为人知的制度，当然由经营企划 来发动导
入，是比较适合的。也就是说，当企业需要新
的制度或手 法来提高经营管理的绩效时，经营
企划就应该扮演先锋的角色，积 极向经营高层
建议；否则长久之后，就会变成只会“承办”
上级交 办的任务。
另外对公司重要的项目，其执行状况经营
企划也需要定期追踪 考核。例如公司推动某一
产品的成本降低项目，这项项目关系着公 司销
售的竞争力与获利，因此经营企划单位应该加
以列管，最后并 就该项目该核发多少奖金，提
报委员会核决。这些过程、奖金多少 ，都需要
有一个标准的程序，经营企划单位应该要制定
这样的一个 标准程序，一方面让所有单位知道，
项目须向谁提出，列管之后， 何时须报告，结
案时奖金会有多少等等。这样大家才能有一个
透明 的游戏规则。有关奖金多寡的订定，可以
和QCC、提案制度结合， 共享同一份基准表。
7、 新规划事业规划
如果企业想多角化或海外投资等，理论上
也是属于经营企划单 位的职责，可是大部分的
公司因为经营企划单位人员不够资深或是 专业
能力不足，因此也常见到经营企划单位未能扮
演新事业规划的 角色。不过不论其人员是否资
深，至少应该扮演“新事业规划”委 员会的执
行秘书，这样才能发挥其整合的角色。
8、 经营有关的呈核案件审查与建议
各个部门呈送给总经理的签呈，如果直接
送给总经理，常常会 因为总经理没有时间了解
签呈的细节，会再请助理先了解一下，再提出
建议。久而久之，不如先将签呈送给经营企划
组，让组员与呈 送签呈的单位沟通后，再提供
意见给总经理参考，以加速签呈核示 的时效。
四、总经理的职责及编制
1 、总经理的职责
总经理的机能除了前面提到的经营管理之
外，规模小的公 司常见的还有人力资源、信息、
稽核、产销、财务规划等等机能 。这些机能放
在总经理主要是认为这些机能是非常重要，经
营 高层希望能直接掌握，因此编列在总经理办
公室，并设置总经办主 任(副理、经理或协理)
。
为什么人力资源的机能会被编在总经理呢
? 不是有人事单 位吗? 其实这是因为有时候一
些规划性的人力资源工作，传统的 人事部门很
难发挥，即便你将该机能赋予人事部门，但是
却不能 发挥。为什么呢? 原因很多，可能是许
多公司的人事部门主管， 并不是由专业人员担
任，因此并不知道什么是专业的人力资源， 这
种情况之下，你能苛求他吗? 况且许多人事部
门的主管年纪不 小，坦白讲，企图心已经不够
了，许多人抱着多一事不如少一事 ，只要能顺
利退休就好了，这样的人事主管，你能其期望
他做出 一些企图的事吗?
另一个原因是，传统的人事部门因忙于日常
事务，有的公司 人事课还只是管理部的其中一课，管
理部还有总务课，这时就更 惨了。总务工作常常是很
急却不是重要。但是总务却是最不讨好 的工作，因此
管理部主管最容易将重心放在总务的工作上，常常 将
有关人资工作中有关规划的事搁在一旁。所以渐渐地，
有关人 资规划的工作就移往总经理负责，其实这对传
统人事部门主管 是一项警讯。
不过即便将人资机能有关规划的部分放在总经
理，如果没 有理清哪些人资核心工作，恐怕还是无法
掌握全貌。以下的人资 机能，包含传统的人事工作，
可供总经理的人资人员参考：
• 人才开发
• 组织人事方针策略规划
• 新人事制度导入
• 组织编制、职务能力及适性管理
• 各部门组织机能设定审议
• 职务能力表设修订
• 适性要建设定审查
• 资格认证晋升主办
• 人事异动协调审查
• 定期轮调主办
• 高职等人员招募
• 人才开发育成
• 教育训练制度维护
• 人力需求及养成计画拟定
• 储训教育主办
• 教育训练主办
• 人才库资料建立与维护
• 有关人事呈核案件审核与建议
• 人事、薪资日常管理规章规划及拟定
• 人事、薪资日常管理规章规划及拟定
• 人事管理
• 人员招募甄选
• 考绩办理
• 人员奖惩
• 生活纪律管理
• 退抚及离职办理
• 人事行政命令发布
• 建教生业务
• 人事基本资料建文件维护
• 薪资管理
• 年度薪资调整案规划作成
• 薪津核叙办理
• 考勤资料
• 薪资计发
• 年度薪资预算编制
• 劳健保资料
• 劳资关系
• 劳资会议交办
• 工会会务督导
• 福委会会务督导
• 部门方针目标拟定
• 部属业绩项目及基准订定与查核
• 人才育成
• 日常行政事务
不过，总经理毕竟比较属于
规划、追踪性质的单位，属于日
常基层运作的工作，是比较不适
合放在总经理，更不可因为 别
的部门不会做，就将它放在总经
理，这样才不会模糊了总经理室
的核心职责。
2、 总经办的人员编制
总经办的编制到底多少人才是合理，恐怕是许多
人非常想 知道的，包括自己公司的干部都很想知道。
因为规划、追踪性的 工作绩效不容易显现，稍微疏失
又容易招来同事及上头老板的抱 怨，因此总经理的助
理需要多少人，在许多公司中，始终是一 个争执的焦
点。
更有许多公司将不适任人员或主管调入总经办修
身养性或 是严加看管，这更是让很多员工雾煞煞总经
理到底是扮演哪些 重要机能，而且还是一大堆人。笔
者要奉劝这样做的公司，要尽 速调整类似的做法，因
为将正常业务与过渡的人事调整混在一起 ，这样不仅
会伤害到原来的助理人员，更是让员工看笑话。
总经理还是需要回到前面所提到
的机能，从各种机能的业 务量来考量，
如果这些机能需要有其它部门工作经
验的员工来担 任的话，例如推动提案
改善或是QCC活动，则可让相当于课
长等 级以上的员工轮调至总经理来担
任改善项目的负责人，这样也 可让各
种项目推动时，免于被讥为总经理的
改善项目与其它部 门实务运作脱节。
如果有资深员工或中高阶干部，因特殊源考量而
调入总经理 室，一定要规划阶段性的项目让他们参与，
使他们的经验对公司 能有一定程度的贡献，不论他们
以前是否曾经战功彪炳，千万不 要将他们摆在一旁，
这种遗弃式或放纵式的态度，除了会伤害彼 此的和气
之外，也会对员工起了不好的示范，试想有人不干事
照 样领取高薪，对认真工作的人伤害有多大啊! 如果
真的不适合再 担任任何职务，还不如干脆忍痛将他优
惠退休或是优惠资遣算了 ，当然处理的手法要注意到
人性面的感受与圆滑度，毕竟处理的 手法不对，对一
些资深的干部也会产生「寒心」的感觉。你的公 司总
经理中有这种人吗? 建议你要赶快处理，否则就是鸵
鸟心 态。
五、提升经营管理水准的火车头
总经理因为是站在经营层次在看全公司的经营管
理，因此 可说是带有提升全公司经营管理水准的责任。
那么要如何来设定 及提升经营管理水准呢? 其实非常
简单，只要将公司的经营指针 标准提高一些，例如生
产力提升5%、不良率降低至%以下等 ，就会立即
产生各项改善的需要，或是考虑导入提案改善制度、
QCC、TPM等以建立完整的改善体系，因为没有一家
公司可以说 已经完美无瑕，所以怎会找不到问题来改
善? 但是，虽然说听起 来简单，可是却有许多公司不
愿这样做，原因虽然很多，但最重 要的原因，应该是
没有认清总经理应该扮演的角色。
经营管理犹如逆水行舟，不进则退，人总是有惰
性的，尤其 是在企业连续几年经营状况不错时，干部
大多会失去戒心，所谓“生于忧患，死于安乐”确实
是很常见的现象。总经理的助理 ，就是应该扮演着监
督公司管理水准、提醒高阶主管的责任。这 个观念，
我相信大部分的助理都了解，但是为什么做不到呢?
主要的原因还是想做“好人”的心态作祟。
因为提醒高阶主管要加强管理，说简单，如何说
出口呢? 时 机怎么拿捏呢? 所谓伴君如伴虎，有的大
老板一不如意，霹雳啪 啦就给一顿骂，许多助理即便
有再多的点子，在不会察言观色的 情况下，也可能会
招来一顿责备，久而久之，向高阶主管或总经 理建议
变成一种让人畏惧的事情。
即便说服高层之外，后续推行各项提升经营管理
水准的项目 ，也是一种吃力不讨好的事情，因为其它
相关部门除了日常事物 之外，还要“应付”由总经理
是推动项目，在认同度不高的情 况下，推动单位总是
最先面临大多干部的责难或是嘲笑，“又在 没事找事
做了”、“还不是老套，看他能玩多久”、“忙得要
死 ，功劳还不是变成他们的”、“助理就是无聊”，
在这一类的杂音充刺的情况下，能够生存或是坚守理
想的助理 恐怕不多。久而久之，总经理的助理变成只
会等待上级交办， 尤其助理长被总经理交代协调一些
部门间的事项一多时，有时根 本会忽略自己的主要职
责，这样的助理长与底下的助理，怎能为 公司带来提
升经营管理水准的功能呢?
所以我们奉劝企业高阶主管(总经
理或副总经理)， 如果公司有总经理，
切莫让里面编制的人变成上述的状态，
而高阶主管也要重新体认总经理的助
理其主要职责是提升企业的经营管理
水准。不从总经理发动，难道要等其
它部门开骂后，才动起来吗?
六、导入改善项目活动的本质
在了解前面总经理是提升经营管理水准的
火车头之后，推 动任何项目就需要持着这样的
信念来规划与推行。我个人最反对 总经理的助
理为了推案而推案，好象只是想证明自己的存
在， 好象没有导入一堆项目，就是没在做事一
样。因此推案是为了自 己，不是为了公司整体
的需要。要是大多数的项目半途而废且过 程劳
师动众，总是引起民怨。即便是公司真的需要
的制度， 但是推动过程只想着自己，而忽略这
是整体的事情，最终还是会 造成大家的反弹。
当然，任何项目活动都需要事先取得最高
主管认同后，才能 进行，并且在这些活动中需
要最高主管出面说说话，才能证明是真的支持。
尤其一些活动，会引起主管的私下反弹，此时
如果最高主管并未立场坚定，最后除了让助理
阵亡之外，总经理的信用也将随着每一次的推
案而降低，甚至信用扫地。所以，坦白讲，总
经办主管并不好当，一方面为了提升公司管理
水准，需要推 动一些项目，否则经营高层有一
天一定会拿公司管理水准不高来叮总经理。但
是推动项目又会影响各部门的日常作业，引来
一 堆抱怨，所以总经理夹在中间，实在不好受。
另外许多的项目最终需要建立起制度，让
项目变成日常运作 的一部份，否则就会变成短
暂的热度而已。例如推动5S活动，这 是许多企
业最常推动的项目，但是大多推行了一段时间
后就无疾 而终，为什么呢 ? 就是缺少一个长期
运作的机制，所以5S真的变 成一个活动，等活
动结束之后，5S真的也结束了。像类似这种事
一多，总经理要在推项目，大家的信心当然会
比较低。当然助理人员规划的能力与经验不足，
也是另一种原因。其它像提案改 善制度、品管
圈等等都是常见项目，但也是推动后最常会无
疾而 终的项目。
有时候推动的项目是因为属于片面的，缺乏整
体规划，所以 注定要失败。例如，有的公司总经理，
要各部整理部门及个人 职责，以便进行工作合理化，
但是当各部门大费周章整理出来之 后，却被束之高阁，
因为各部门所写的，是否合理? 合理性的检 讨依据是
什么 ?等等这些都是重点，如果未能确实了解检讨及
应 用的方法，则各部门所写的资料，往往只是浪费时
间而已。所以， 当有问到，”你们公司有个人职责资
料吗?”，虽然回答”有”， 但是事实真的是这样吗?
恐怕内容多少会心虚吧！等过了一阵子 之后，还要在
写个人职责资料时，各部门一定会说”又来了”、 ”
真是烦！”。
另外，有些老板在外面听到一些课程或看
到什么报导，或是 在“别人有推动我怎么可以
没有”的情况下，就要总经理的幕 僚跟着推行，
这种情况下推的项目，失败的比率特别高。如
果这 些项目没有经过较仔细的评估或是在经营
干部间形成共识，总经 理室就冒然推出，以鸡
毛当令箭，其下场是可想而知的。如果经 营者
内心事先就认为许多没有这样来来几回的推动
是不行的，那 还好。否则企业内经过各种不同
项目的折腾，管理水准及获利却 未见提升，这
种情况下，助理是会逐渐走光光的。
七、助理人员的培训
从前面的说明可知助理的主要功能。但是
助理要如何培养 呢? 这可分基层与高层助理来
探讨。基层的助理，可先由各部门 助理先培养
起，然后再轮调至总经理担任助理，因为有基
层的 经验，这样比较能够理解基层的想法，也
比较能被其它人员及主 管认同。而高层的助理，
最好是担任过其它部门课长以上的主管 ，再调
任比较适合。
其实助理的培养，与公司的轮调制度息息相关。
尤其高层的 助理若能先历练不同的领域与部门，对助
理独立作业的能力及思 考的广度也会比较好。因为总
经理的高阶助理，如果对公司的 经营面了解不够深入
的话，会很难与各部门课长或是主管周旋， 三两下就
被考倒，是不利总经理推行任何项目的。
一般说来，助理须具备的能力包含生产、销售、
人力资源、 研发、财务，视个人负责的业务不同，而
产生涉入程度的不同。 不过，不论哪一种领域，共通
的能力却是相同的，例如成本概念 、产品知识、语言
能力、企划能力、业务协商能力、PC应用能力 等等，
这些都是助理人员不可或缺的部分。
所以一个无工作经验的新进人员，是无法独立承
担经营助理 的责任，即便其个人很快与其它部门的人
员混得很熟，但是对各 个领域的作业流程习性、产品
特性等等尚未能够深入了解的情况 下，若赋予重责大
任，很快就会夭折的。理由很简单，因为对公 司作业
流程上不熟悉的情况下，会产生许多挫折感。
因此如果助理是总经理自己培养，那么新人透过
人派建立与基层作业流程的了解，逐渐 提高自己的专
业。不过这个过程，如果没有计划性的进行，越来 越
多的新进人员不能够适应这种放牛吃草型的培训方式。
一来短 期内没有目标，二来时间太长，虽然有 时我
们会很感叹“有七岁的数学天才，却没有七岁的管理
天才” 来向新人表示要学经营管理需要一段时间的投
入，但是大多人还 是不愿意花时间来学习。
因此，如果能够从公司中有管理兴趣的员工中
发觉人才，也 是一种很好的方式。有些不适合担任主
管职，却对经营管理很有 sense的人，都是总经理助
理的适合人选，如果是担任主管的人 才，最好也能先
轮调至总经理，负责协调各部门的冲突、推动 改善项
目等等，让这些人员比较能以宏观的想法，来看待各
部门 间的冲突与改善项目，等到自己被派任担任部主
管时，眼光就不 会短浅。
高层在鼓励助理人员时，最好要顾虑其它部门
的心理， 因为毕竟公司内还有其它直线部门，太抢锋
头，以后可能比较 难获得各部门支持。因此对助理人
员台面上可以给掌声，而其 他部门则要给台面上的实
质鼓励，例如奖金，即便要给助理奖金 或是其它好处
都要私下低调比较好，这样或许有助于助理的存活 率。
八、结论
助理人员应该了解，即便自己在公司中没
有很清楚的定位， 自己却不能跟着这样迷糊地
过日子。只要认清自己希望朝助理工 作领域发
展，则一定要有自我充实的计划，这样才不会
因公司的 环境不好，连带着也让自己原地踏步。
或许从事助理工作的人， 多少需要带点理想性
格吧，本着我们可改变企业文化的精神与信 念，
往目标迈进。
助理人员品格及人格特质：
1、一个协助经营管理的助理，一定
要注意自己的品格。推动各 项项目获改
善的工作，需要取得他人的信任，如果同
事对我们的 操守品格不信任，那一定会
遭受非常多的困难。并且要调整自己 的
个性，使自己常常充满抱负与服务热诚。
一个没有热诚的人， 是无法吸引别人的，
如果是这样，还能谈得上改变别人、改变
企业文化吗?
2、公司任何政策，不是公告一贴、
规章办法发出或是EMAIL送 出就会达到效
果，助理要勤于走动，与人实际面对面的
互动，向 他们不厌其烦的解释各项政策，
这样干部与员工才能确实了解政 策制度
的意义与他们的关系。员工与经营高层的
共识才能建立， 而助理也才能知道基层
人员的心声，各种项目的推动阻力才会变
少。
3、努力为着别人的好处工作，而不
是处处想到自己。别人经由 我们的努力
工作而取的成就，其实也是我们的成就。
助理本来就 是幕后的操纵者，舞台是第
一线人员的，将掌声归与他们，日后 他
们更能体会我们推动任何项目的意义，没
有他们的配合，助理 玩得下去吗?
4、注意各部门人员或主管的优点与
成就，并公开称钻。各项专 案的推动，
在过程请高阶主管适时地给予鼓励，有小
进步，以后 才有大进步。否则在动则得
咎的情况下，员工是不会愿意主动甚 至
被动来更改的。鼓励比批评与责备，效果
大得多又不花钱，这 个道理很简单，可
是要很用心去做才会有效果喔!
5、过程虽然重要，但是也不要忘了
我们推动项目的最终目标， 时时提醒自
己所推动的项目其最终的目标。否则最后
面临绩效检 讨时，可是会很难看的。
6、助理个人再厉害，还是需
要别人来完成各项项目。过程中运 用别
人的专业能力、人际关系，将使得我们在
助理的工作上，有如 神助，绝对是可能
的。
谢谢大家！
