企业学习地图与员工学习策略
郑晋昌／中央大学人力资源管理研究所所长
壹、前言
「企业学习地图与员工学习策略」系以企业组织之知识管理的角度来出发探
讨。
贰、知识管理的目的
知识管理不只是增加我们的知识体量，亦希望能将知识分享予其它人拥有，
就像在银行中的存款，如果不善加利用，则无法增加其附加价值，因此必须使用
某种方法，让原本只属于个人所有之知识，变成大家的知识，这个方法就是知识
管理，即知识管理之道是让其它人可以获取同样素质的知识，使之能够协助组织
的掌握与创新，发展组织核心技能。知识管理所谈的就是组织的核心技能，及如
何提升组织的学习能力，而形成有利于知识创新的企业文化，让企业更具竞争力。
参、知识的阶层
在信息力的时代中，信息技术是一项很重要的技术，在数字神经网络一书中
提到，信息技术对企业影响的关键点。知识管理系统与 MIS 系统何差异，所谓 MIS
系统系处理第一阶及第二阶的，而知识管理就是知识、专业技能和企业优势的管
理。举例子来说，张三在东区经营一家餐厅，这个餐厅经营的不错，现在想要提
升餐厅的经营绩效，为了使绩效能够激增，他开始搜集能够使自己更为成功的条
件，他开始做记录，每天观察顾客的姓氏、性别、进门的时间及食用之食物等等。
对诸如此类之数据作这样的纪录，对经营者而言是非常重要的，许多的企业在经
营过程中都有做这样的纪录，这些行销用的纪录即是上述第一阶的资料。这些数
据可能是一个执行挡、或是一些磁盘中的数据文件，这些数据对企业的经营是有
帮助的。但是仅有数据对经营之决策的帮助还是太少，于是张三再将这些数据作
进一步的处理。再将数据整理过后即成所谓的信息，这些信息显示出，来店的顾
客女性居多，女性顾客与男性顾客的比率约是 3 比 2，年龄介于 20~30 岁之间，且
顾客较偏好辛辣的食物。信息就是结构性的数据，现在的企业做很多的报表，这
些报表也许可以得知企业的绩效，但是对于知识的管理来讲，还是不够。以往 MIS
处理许多的数据，产生不同的报表给经营者，由经营者根据报表的数据去做决策，
但是这些对于知识管理而言是不够的，知识管理要的是后半段作决策的专业能力。
之前提到张三将数据利用统计分析产生有结构性的数据，之后诠释这些结构
性的数据，例如：为什么大部分的消费者都点辛辣的菜？经过张三的了解，才知
道是拥有一种特殊的调味料，这种调味料是吸引年轻消费者来店消费的主因。现
在许多企业家每天需要看很多的报表，但却不明白这些报表所包含的意义，如果
主管在阅读报表时能将不同之处作纪录，了解报表变化的原因，并对这些变化作
诠释，长久累积下来，此类数据就会成为所谓的经营知识，往后若到相同的报表
就不用再作判断，马上可以依照过去经验而了解到缘由。当一企业将其经验累积
成有用的信息后，往后若再发生相同或类似的问题，便可以迅速的解决，让企业
向成功迈前一大步。
21 世纪的企业经营是靠迅速，报表这样的信息大家都有，但如何从这些报表
中了解其隐涵的意义，就是企业经营的关键。当张三了解到，调味料是餐厅经营
成功的要素，进而了解调味料的成份，于是他增加不同的成分比例，而经过这样
的调配之后，成功吸引了更多不同年龄层的消费者来消费。换句话说，张三适当
的运用成功的要素和经验来提升公司之经营绩效，即是所谓的专业。专业系适当
而有效的运用知识来达成绩效，如同张三用不同的方式制造更多的调味料来吸引
其它的顾客上门。许多的企业累积了很多的专业之后，企业的智慧就提升了。那
知识管理就是怎么样？公司里有很多的数据及信息，公司必须决定哪些数据是有
用的，哪些数据是无用的，再给予有用的数据意义及诠释，然后存盘保存，这就
是知识管理。什么叫知识？知识要如何去管理？管理学者认为这些企业的知识，
要透过某些有制度的方法或是有制度的一些机制来管理。
肆、知识的种类
知识分为二种，一是个人知识，令一种是组织知识，组织知识是存在于组织，
包括公司的规章、法令、业务的守则或是人事的数据，甚至公司研发设计的一些
产品都属于组织知识。因为毎一个人都可以接触到组织知识，所以很容易分享，
这种的知识管理要做好，也必须做，但是做对公司本身的效益不大。另外一个需
要作管理的是”个人知识”，将个人知识包括个人的创作，例如奥美广告将过去的一
知識的階層
代表組織的能力與專業技能以產生
產品, 服務及製程以達最高效率
適當及有效的運用知識以達
成績效
有意義的資訊
結構性的資料
文字, 圖像, 事
實資料. 資料 (Data)
資訊 (Information)
知識 (Knowledge)
專業 (Expertise)
企業智慧 (Business
Intelligence)
些成功的广告资料作整理，企划过程也整理纪录下来，将这些知识变成个人知识。
个人知识的东西是我们要想办法学习的，因此知识有二种层面，一是可以掌握的
组织知识，另一层不能掌握的就是个人化知识。
知识还有另外一种分类，Foray 认为知识分为四种，包括 know what、know why、
及 know who，如同我们在阅读观念性的书籍中发现，他们为什么会有这个观念及
想法就是 know why，管理的方法就是 know what。
另外 Nonaka 将知识分为二种，一种叫内隐知识，一种叫外形知识，内隐知识
包括价值观及信仰等等，这些系存在专家及经营的工作者的脑袋里面，很难输于
外；另外一种外形知识是比较能够输出于外，例如公司的法令规章。这些分类方
法是管理学者们所作的分类。
另外一个学者也在其著作中将这个资产分为三个类别。第一个类别是结构资
产，结构资产包括设备、组织的规章、组织的设计及生产的系统，都是属于所谓
的结构资产，亦包括硬件的一些东西；另外就是 information knowledge 是存在人的
身上，具备创造知识的信息，能够解决问题这就是人力资产；另外一个是前面都
没有提到的，叫关系资产，公司的客户关系管理，诸如此类的东西事实上都是公
司的价值，比如公司要找到某些零件，有的人都不到，但是总有人可以找得到。
或是我们可以找到一个很好的领导者去做行销，这也不容易，这也是一种企业的
资产，这包括客户的关系、供货商之间合作的关系，都是公司的资产。
所以，学者的理论可以帮公司做知识管理，知道要管理的东西，还不够，还
要知道这些东西经过整理之后，确实有这些东西的存在。另外这些知识管理以后，
要如何展现公司的知识实力呢？很多的学者，尤其是做信息科技技术的系统工程
师，他们发现要如何去计算一个公司的知识资产？将来如果公司数字化的话，就
可以很容易的去计算一个公司的知识资产。有三个角度可以去计算公司的知识资
产。现在有一个国科会的计划，开始思考知识资产的计算公式。如何去看待这个
问题？第一个问题是，如果说这家公司所有的智能都存放数据库，都数字化的话，
有很多东西就可以计算出其价值。经过某些的运算，可以很容易的算出来其价值。
现在由于很多的公司都尚未数字化，在美国很多的企业都已经数字化了，马上就
可以算出知识资产的价值。当我们数据库中的概念是不够的，可能有些人看到，
有些人没有看到，所以要了解这些主要的概念在这数据库中的量是多少？量愈大
的话，每个人分配到的概念量就较大。很多管理学者开始计算在 e-mail、公司的电
子讨论版及 BBS 里面，有多少的概念被讨论到？有多少被分享到？被员工注意到？
这也牵涉到知识的稳定性，换句话说有些人概念一提出来之后，透过网络让很多
人可以分享到这些概念。
第三种就是数据库里面有新的概念产生，比如说数据库里面出现另外相关的
概念，也就是企业的概念是在数据库里被提出来的，叫做知识创新。如同只会赚
很多的钱是不够的，要会让钱流动，但是依然必须再赚钱，加入新的钱进来注入
新的活力，所以第三种在管理学里谈到的是本身在数据库有没有更新，却有新的
概念产生，就是知识创新的力量，或是将某些内隐知识转化为外形知识。在做知
识管理时，第一件事即是将知识做分类。第二件事则是如何了解知识对储存、分
享、创新的量，如何反应到整个知识管理的绩效。
伍、知识管理成功的企业
一、联邦快递（Federal Express）
联邦快递，是大家耳熟能详的一家公司，作者曾经到该公司的网站，将东西
从台湾送到美国的朋友，在寄送的过程中运用网站即可了解目前东西是在台湾，
或是已经在飞机上面，还是已经到了朋友的手中。如果用过 Amazon 的网站即可明
白这种经验。在 Amazon 我们可以把想要的东西放在 shopping card，例如买了一本
书，几天后 Amazon 会用 E-mail 通知买者告知其购之书籍，何时会送达。假设当
我是一家在美国的货运公司，今日若与 FedEx 合作，我要了解今天有多少的货已
经到机舱，大概有多少的量，需要派多少的车去运送，货要送到哪一个仓库里，
如果货物是冷冻产品的话是要放在冷冻仓库，如果是很重要的货品，则要请保全
负责护送安全的事宜。这些都可以从 FedEx 的网站得知。
对于仓储业也是如此，如果我是一个 wear house，现在我跟 FedEx 合作，我可
以透过这个系统知道今天有多少货要进来、现在有的空间够不够，若空间不够的
话，要做怎么样的调度，都可以马上执行。FedEx 之所以成功，有三个特色。第一
个，FedEx 是一个世界性高度整合的运送物流系统，他与整个物流系统及 IT 的信
息紧密结合在一起，做这样的一个结合，他就能够将服务产生不同的附加价值，
FedEx 依靠的什么东西？就是靠 IT 系统，他搜集了一些重要的信息，这些信息与
公司的绩效有密切相关的接触，单独的价值取之于联邦快递的资产，例如该公司
的货车、仓库与飞机等等，前述这些资产靠高度的整合信息系统协助公司整理此
类的信息，这是 FedEx 的结构资本。
另外，FedEx 有很好的人力资产，整个内部的员工很重视所谓的正规教育和在
职的训练，因为他们有足够的信息，所以员工本身在训练过程当中很重视这些问
题的解决，很重视所谓的 team work，因为在每一个流程里面，每个环节的衔接很
重要，如何在一个观念点上面让我们的数据保持一个合作的绩效，所以很重视员
工的问题解决和 team work，这是该公司的人力资产。
最后是 FedEx 具有信息系统，能够有效的掌握客顾的需求，公司能透过这个
系统来创造出价值，所以，FedEx 之所以能够是全世界最大的一个快递公司，这是
所谓的知识管理的一些技巧，如何掌握这个所谓的结构资产、人力资产和关系资
产。
二、丰田汽车（Toyota）
丰田汽车在做知识管理的时候，也是从三个角度去切。
(一) 结构资产
内部设一个专门部门，做一些流程及化验，当公司有什么问题时，可
以请有经验的员工，马上组成一个工作小组来帮助公司解决发生的问
题。
(二) 关系资产
丰田汽车也是一个汽车直销业，汽车直销很重视某些零件，关于零件
的供应和供货商之间的关系，丰田要能够和零件供货商保持密切的关
系。
(三) 人力资产
公司有成立许多不同的团队，一个是信息系统团队，能够随时随地的
增进专业知识，并能够彼此分享知识，这些都是公司的资源，这些资
源能在遇到问题的时候来帮助企业来解决问题；另外也很重视员工在
工厂与工厂间的工作轮调，我们知道在日本很重视能够让员工本身在
处理问题，或是在做员工之间沟通的时候，很容易达成一个沟通的结
果。所以他们很重视这些资产。
在评估企业的知识管理成功的一个指标，有八大指标。第一个是公司的
knowledge bank 怎么样来设计公司的 knowledge 能够和公司有密切的配合。另外就
是在做知识管理的时候，需要高层人士的支持，如果一家公司在做变更软件的时
候，没有经理的支持是很难成功的，前前提及的公司都很成功，是为他们都是得
到高层的支持。另外就是这个公司本身在商业领域所谓的核心贡献中，公司的
player 是不是能够不断的呈献系统，另外就是知识的活用，以及公司内部员工构成
的基层是不是很灵活，还有信息文化的确认，以及如何帮助员工来创造价值。这
些都是在评估一个企业知识管理是否成功的一个要素。
陆、什么叫做知识管理
一、知识的搜集、截取
重要的并不是我们要盲目的去做，你要去做搜集的这件事，之后有个问题，
比如说这个信息搜集完了之后，有三、四个活动要做，第一个就是怎么去整理，
就像图书馆的书，我们把书从外面买进来，我们不能随便上架。如果随便上架的
话，以后使用者要去找这些书的时候，就非常花时间，所以我们要经过整理。资
料搜集进来了以后我们要分类、整理、加工，让读者能够在取阅的时候非常方便。
我们举一个例子，企管顾问公司是如何做，重要的信息的截取不只是截取而已，
还要经过整理，才能够上架，如果今天不透杜威十进制法来编这个书的话，将来
在找这些书时就非常花时间。所以知识管理的第一个就是知识的截取。
二、知识的储存
即知识进来了以后，要放在什么地方，现在就放在 IE 的系统里面，但是放在
IE 的系统里面的东西要考虑现在很多的公司里的知识管理都是一个概念叫做文件
管理，很多公司认为这就是知识管理，事实上不是，但是这个观念也是对的，但
只是说把文件管理当做是知识管理的起始，文件管理有一个问题就是文件一定要
格式化，尤其将来数据要数字化时，一定要格式化，如果你有 1mb 内存的话，你
的文件管理要整合化，没有这样整合是非常困难的。例如我现在帮一家出版业做
知识管理就遇到一个问题，他们现在是在用 IBM 的机器做编辑，但是他们以前的
图形文件还是用原来的软件，当他要把这些图形文件换数据库时就遇到一些问题，
他们花好几亿元来做这件事情，所以在做知识管理的第二部份即是区分知识的时
候。事实上在整个 IT 的流程，例如现在要做储存的工作时你必须要有一个固定的
工作流程来处理这件事情，就像图书馆里所说的管理部门，书进馆来就是要清楚
社会科学的书要由谁来编目、自然科学书是由谁来编目，一定要有个固定的人来
负责，杂志类的由谁来编目、固定的管理人是谁？这部份在企业里做知识管理时
也要这样做，必须要有流程去管理知识，效率才能提升，当需要去找这些数据的
时候，才晓得怎么去找才找得到。
三、怎么样去 push 你的员工去分享
已经在数据库里的知识、要贡献出更多的知识，这个知识的分享很重要，很
多的企业是用 internet，或者是发 e-mail，或是用 BBS，或是用搜寻引擎来做这样
的分享。当然这是一个好事情，但我们在这里面还需要一些机智，在 BBS 上可以
谈许多不同的事情，但要怎么让员工去谈重要的事情？或是要怎么样让员工透过
e-mail 来传递有意义的讯息，则需要一些方法，别让员工只是在聊天浪费时间，这
样是没有办法产生效用的。
四、知识的运用
柒、知识管理的架构
第一个 People 是拥有知识的人、第二个要知识，没有知识只有 People 也不行，
还有很多数据，要透过什么东西让这二个产生效用？这个 K 是如何产生的?组织管
理架构包括许多组织的知识的构想、活用和实践，信息科技可以协助的知识管理
的建构，并加速知识管理的本质。所以说在知识管理里面有三个参与者，第一个
就是 People、第二个就是 knowledge、第三个就是 Technology，就是所谓的平台，
让这之间可以产生效益。
当我们有这么多的知识时，我要搜集哪一方面的知识？就像刚才讲的张三的
例子，张三经营一家餐厅，如果他只是搜集到把这些报表做好了以后，他就会说
都是二十岁的女孩子来我的餐厅用餐，如果他只做到这一步的话，经营绩效还会
提升吗？不会，因为他不知道为什么成功。所以企业也必须要知道到底是怎么样
成功的，本身一定要知道是怎么样成功的，在管理学里面我们有学习到怎么样去
帮助这些企业成功，一般来说学者会将企业智慧资本做一个所谓的 definition，就
知識管理的架構
KM=(P+K)S
People:人
知識載運者
Knowledge:知識
資料. 資訊. 知識. 智慧
Technology(+):科技
協助知識管理的建構
Share:分享
組織管理架構包括組織的共享. 活用與實踐
資訊科技可以協助知識管理的建構, 並加速知識管理的流程
是你目前必须将你公司的一些 no-how 本身做一个 definition，那怎么样做 definition
呢？
捌、知识策略的发展
所谓的智能资本分为三个层次：第一个叫核心知识，什么叫做 core knowledge?
就张三的例子来说，他经营一家餐厅，能够从不同的菜 check 到 consumer 来这里
消费，这个基本能力叫 core knowledge，也就是说他能够在这个产业开了店，能够
玩这个游戏，能够 play game，他能够开这家餐厅，能够有好的厨师，帮他产生不
同的菜样，来吸引客户上门，让我这个餐厅能够经营下去，这样就叫做 core
knowledge，就是特定产业的基本值；出版业要能够做编辑，要有管道，就是能够
在这个出版业生存，但这个不是知识管理 focus 的地方，知识管理要把 definition
提到后面再讲，张三不只知道他为什么成功，他发现到他的调味料是他成功的一
个关键，他不但是可以 play game，他下一步要 make difference、要 make each，所
以他要 focus 他 make each 的在什么地方，就叫进阶知识。必须要开发具有竞争性
的知识，开发菜肴可以继续一个餐厅的经营，但并不是成功的关键，成功的关键
在于他的调味料，你要思考在做知识管理的时候，你不是在管理第一个，第一个
根本不用你管，因为你本身要 play game，所以你要知道你什么地方是 each，所以
这个是在开发。
第三个是比较困难，就是说不但能够 play game 也可以 make difference 也可以
怎么样?take ram 这个不容易用，我们台湾的企业到现在目前为止，还没看过一家
企业可以达成，事实上这是跟我们整个 national technology 有关系，但是有一项产
业我是觉得有机会，就是中药。你不但且可以 play game、make difference，还可以
修改这个产业的有戏规则。像某家引擎的制造公司，是在企业里的第一名，他只
有修改一下整个产业的游戏规则做改变，台湾没有这个问题，台湾的企业还没有
办法做到，台湾现阶段至少可以做到 make difference。第一个现在再讲一遍，在做
知识管理以前，要先把知识、公式的相关东西做一个整理，哪些知识是属于 play
game、哪些知识是属于 make difference、哪些知识是属于 take ram，这样的话你就
知道要转哪个，当然，这部份也包括结构性知识、人力资本及所谓的关系资本。
下牵涉到一个问题就是，什么是公司必须知道的，在分析完了之后什么东西
是公司必须知道的，你可以 make difference，这个你已经知道后，只是缺少在什么
地方，这些东西要变成策略，什么事情是必须做的，什么事情是公司能够做的。
这边有几个 list 可以帮助思考公司的知识资产，公司的一些独家代理，别人都不知
道怎么代理，就你是独家，那你就赢了。如果每个人都能得到代理的话，就很难
去玩这个 game。我刚刚讲的那家餐厅，这个调味料别人做不到，他很独到。这些
东西都是要去思考的。到底哪些东西你有、有到什么程度、别人没有、或是怎么
样你去思考一下。是不是很容易流失，每次做什么事情都要重新开始，还是已经
有累绩某些知识，不用重新开始；还有一个公司对变额的一个想法、还有对知识
分享的一个想法、还有对竞争的一个想法，整个对员工、market 的一个速度，像
这些东西要去思考，要去思考到底这些东西有没有，所以要去思考哪些是我们能
够跟别人不一样的，能够有迎头赶上的地方。
運用知識地圖 (knowledge map) 評估企業知識定位
創新知識
進階知識
核心知識
進階知識 創新知識
開創者
(Innovator)
市場領導者
(Market leader)
隨時被淘汰者
Risky player
具資格的競爭者
Capable competitor
落後者
straggler
企
業
所
擁
有
的
知
識
競爭者所擁有的知識
这里有一张知识地图，在整个产业对你的竞争对手做比较，有那个地方你是
一个靠近者，根据我刚才的分析画分，每一项知识你可以画一张地图，在圈这个
部份，你可能比人家少，或是你在什么部份比人家多？你就可以画一张图，画这
个图，一项一项跟你的竞争者做分析，你现在哪一个地方是属于落后的就要迎头
赶上，这样你就有个基期的概念，目前你缺乏什么东西，为什么你的东西比人家
少，会造成什么，把刚才的运用这个知识基础，你认为你是开创者、还是一个市
场领导者、还是只是一个具有资格的竞争者、还是已经落后了、还是你根本被判
出局，你的竞争的实力到底在哪一个层次，事实上老师的教导也是一样的，我们
在教授升等时有一个固定的积分，要看我目前可不可以达到升等，一样的道理，
我们现在去看看我们的实力到底是不是足够升等？一样道理，在企业本身也是一
样，看看目前拥有的东西，是不是让你拥有足够的积分，所以很多人说，知识管
理有关的，做个意思就算了，而是不断的 continue 的发生、一个持续的过程，你
要持续解释过程，之前是管理数据和信息，但你现在要管理知识，过一段时间就
要 update，就已经不够用了，或是已经不实用了，所以你还有什么新的 topic 存在，
能让你在这产业中具有竞争力。刚刚我说信息科技本身会让人有这个的观念，帮
助提升知识管理的一个效益。
玖、结合知识策略与企业策略
另外，要把知识的分析，跟策略做一个分析，看看你的外在环境，目前的科
技变化是怎么一回事，譬如做 IT 产业，可以看看现在目前的一些阶段。做 e-business
要怎么去跟通讯产业做整合起来，你的竞争威胁和你的竞争者，目前有那些技术
没有办法赶上，或是他有那些技术是你不知道的。
换句话说，如果身于 IT 产业则必须知道竞争者目前是什么样子，还有目前的
法令规章的一些控管幅度，这是另外知识管理的策略，IT 的环境是不是适合去帮
助你，还有创新和竞争力的发展，他有的策略行径、产品的市场在那、你的客户
有那些需求、还有公司内部资源的管理，整个公司知识管理的一个策略，里面的 data
base 是放那些知识、是以什么样的方式来做信息的扩散。是用什么方法来扩散公
司的知识？另外就是合作程度，就是一个 share 的程度，这些东西都要做分析，看
看你的知识管理怎么样才可以做一个配合，然后再评估，公司整个知识缺口，要
以知识管理来弥补，来迎合这个外来知识关系策略。内部评估。我看到一些公司
的文化和整个知识分享的现状，照道理是由上而下的还是平行的？这些东西都要
做分析，还有公司有没有这个知识合作的平台，都是靠 face to face 的 meeting、还
是靠 e-mail，日本的企业做的最多，靠下班后去喝清酒或周末去打高尔夫球、或是
说公司员工本身是一个 team，所以你要分析公司到底是一种非正式的 meeting、还
是正式的 meeting?是 face to face 还是透过 e-mail？这整个机制要做分析。
另外公司有没有信息的技术 support 知识流动，其实知识管理能够成功有百分
之九十九是靠 IT，没有 IT 事实上做到的程度非常小，我们刚刚看到最后一个是一
个公式，整个系统要做整个物流管理非常非常困难，这个知识管理 IT 本身，非常
非常重要，要看公司本身知识管理的缺口在哪？那些是无效的、或失败的地方，
这些失败的地方我们不能再去重蹈覆辙。先前讲过了，有很多的企业不花吹灰之
力就可以在过去的经验取到一些教训，有的企业一再的犯错，所以要去搜集这些
失败的经验，另外要去确认整个企业最佳的典范，到底是那一个部门做的最好，
做为其它部门的一些参考。跟知识管理的导入很有关系！像我知道很多的企业，
像台湾应材导入了知识管理，但不是全公司一起导入，因为成本太高了，他是从
service 他卖很多的机器给很高科技的公司，那 service 的工作非常重要，不管以前
怎么样，从 service 这边开始。当我替这家出版公司做知识管理，从编辑部门把东
西全部计算机化，以前他们在编辑的时候找数据非常非常的困难，他们现在数据
通通放在 data base 里面，我要图档，我只要在搜寻引擎上寻找，打这个 keyword
这个图，就一、二百张图就这样叫出来，我只要选择我要的图就可以；或者是我
要一些新的编辑已经写好的一些数据，只要在搜寻引擎上打一个 keyword 就可以
找到，可以节省编辑的精力，所以要看你公司那些东西可以做知识管理。奥美公
司也是如此，他们的企划部决定了整个公司广告的品质，所以说不同公司要看那
个部门将做知识管理的一个起始点。就像台北市铺路，一定是由仁爱路、忠孝东
西路开始铺！不会找一个小巷子开始铺，因为根本看不到效果！从仁爱路这种漂
亮美观的大路开始铺好，发现效果不错，人行道的修饰、景观的改变，就会开始
重新翻修人行道，所以大家可以找一些显而易见的起始点，譬如说是对经营有帮
助的开始做。
要知道那些是产业市场的领导者，帮你看看那些方法是可以拿来做培养，那
些是经营科技的，以前早期信息科技的方法是用 DOS，这个大家应该是不会错的，
我想大家会有价值的标准，因为 Microsoft 是主打，你要撕掉他绝对不可能，所以
现在大家从 IBM 得到很多的资源，你要知道我们目前 IBM 那个技术可以用来做知
识管理。
这样一来就可以知道目前的知识管理要怎么开始做，策略定在什么地方，虽
然很模糊，在我刚开始指导这家出版业的时候，他们也是打一场乱仗，他们也不
知道到底应该从各部门开始做呢？还是要从编辑部门开始做？还是要从行销部门
开始做？后来我问他们说哪一个部门攸关你们公司的生存？他们分析了半天，认
为是编辑部门，如果没有编辑部的话，其它的部门可以不要活了，没有好的书，
的行销做的再好、广告做得再大、客户的关系再好，都是没有用的！所以要由编
辑部门开始做，将他们所有的编辑素材全都编进数据库里面，进入整个流程，他
们之前编一本书本来要一个月，现在不用一个礼拜就可以编好，速度变很快！如
果过去的一些编辑的知识全部放在数据库里面，要编一本书非常简单。
现在是一个教科书的出版厂商，你们猜一下是哪一家？不是光复就是南一之
类的，台湾的教科书大概的市场有二百八十五亿，非常非常大，现在新学友等于
是已经结束了，共有四家企业在分享那二百八十五亿的市场，从国小一年级到，
教育部会让十二年国民义务教育一贯，我想到高中是一个政策，从国小一年级的
教科书到高三，一个年级上学期大概有七、八本，这样算一算，总共大概有一、
二佰本的教科书要编辑，这个非常花时间，但市场也是非常大，所以想要立足这
个市场中公司应该要转型。所以要去思考一下哪一个部份是公司必须不败的地方，
特别针对这个地方做知识管理，不要去管那些你认为是能够可以 play game 的地方，
你的焦点没有能够做好的话，会很辛苦，花很多功夫去做这些事情。
很多企业知识管理之所以失败，就是盲目管理。什么知识都搜集，什么知识
都要去赚钱，赚得很辛苦，没有时间花钱，这个价值就没有办法提升，要赚钱又
要赚得轻松，那才是一个企业能够进步的地方，所以不要赚得太辛苦，要知道能
够做些什么事情。
拾、Bohn’s 知识发展的八阶段
Bohn 提供一个想法，他认为一家公司从无到有，发展过程当中，他把这家公
司本身的一些 know how 分为这八个类别
一、Complete ignorance
要是一个公司完全无知是不可能生存的，这个叫 nothing know 先前所提的知
识在什么地方他完全不知道，这种公司在台湾应该是不存在的。
二、Awareness
知道公司的程度在什么地方，但是每次做的时候都非常随机，有时候做的非
常好，有时候做的非常差，完全不知道为什么好、为什么差？这种公司原则上是 risk
player。
三、Measure
公司本身有很多的 know how 一直 put down 下去，可是并不是完全，也就是
很多的规章已经具备，或者是很多操作设备的流程已操作手册，这种公司还可以
生存，至少知道做很多事情的时候可以不用去想，就像打珠算，这些珠算选手之
所以厉害，因为不会的人要一步步去打，答案才会出来，但是珠算选手经过了很
多练习就可以非常快，只须操作一下答案就会出来。这家公司如果像珠算选手这
么快就很厉害，他根本反应非常快，就像开车一样，刚开始只是一个生手，又慢
又容易出车祸，若是熟手去开车，反应会非常快。企业经营要像这样才行，比上
不足，但要找到正确的方向。
四、Control of the mean
此类在做这件事情的时候，有一个固定的方法，可以把这些东西写下来，像
是一些设备上，比如今天公司要操作这个设备，很多操作程序都放在这个设备上
面，一些生手他没有经过训练，只要跟随这些规则就可以操作这些机器。换句话
说，熟手的经验已经转化为程序。生手只要跟着程序就可以操作，这样企业就不
会流失掉。如果每个公司在部门做这样的经营的话，这样的公司算是不错的，以
经把一些例行性的智能、或是专家的智能转成一个 menu，让新人很容易上手，个
人智慧已经转化成大家可以看到的 case。
但是以上四个都是很危险的公司，为什么？如果今天一到四的程序，整个工
作生产的特质，都要靠专家去做，如果专家去做，你接着下面某一项执行的时候，
就会 lost 掉。如果公司整个制造流程，整个问题是在前面四个程序的话，那公司
的知识管理还没有到达一个境界。
五、Process capability
即至少有个 menu，可以依 menu 去执行。有一个公司叫做 Starbucks 这家公司
的经营就是依照这个程序，每家公司只要这样开店就可以煮咖啡，因为已经把所
有煮咖啡的方法放在 menu 上面，只要派一个工读生照着 menu 上面去调制的话，
咖啡蓝山就是蓝山、摩卡就是摩卡，Starbucks 能做到这种程度，把所有产品的制
造过程放在 menu 上面，任何一个人，不是专门调制咖啡的人照 menu 去做，调出
来咖啡和专家一样，像这种叫做 Process capability，如果公司的知识管理到这种程
度，那就非常了不起；麦当劳也是，麦当劳炸薯条只要按一个 button 下去，一分
钟之后拿起来，任何人炸出来的味道都是一样的，所以说你是一个工读生和一个
工作十年的炸出来的署条是一样的，按下 button 出来可乐就是一杯，那个机器就
是告诉你按下去就是一杯，不会盖下去会多二滴或三滴会倒出来，所有的程序都
是一定，如果说公司的一些方法，好的快一点可以做到这种 control。
六、Process Characterization
这类型比较麻烦，像 Starbucks 咖啡有公式，但如果今天你更厉害的话，应该
调整时间参数，这就更厉害了，就像我刚刚讲过张三餐厅的例子，他已经找到调
制调味料的密诀，他知道成功的百分比是辣的部份占百分之二十，如果知道百分
比再做修改，另外一种新的味道就出来的话，那就是一个高手，他也知道这样改
了之后会有什么样因子的客户会上门。如果你们公司能够有这种经验，你会知道
公司不只有一种菜单，知道修改菜单的内容以后，会有新产品出现，这是第六个
公司的知识发展。
七、Know why
这个东西就是说，你可以将东西变成一个 form，知道整个规格在什么地方，
可以知道一个什么样的结果，为什么会成功，在这些参数里面若起始的一些预设
变量都换了，还是会有这个好的结果出现，像这种层次比较难，很多公司到第五、
第六以经非常棒了，麦当劳、Starbucks 只到第五、第六的层次，就可以变成世界
级的公司。
八、Complete knowledge
是属于出神入化级的，这种公司不存在，连 Microsoft 都不敢讲，他们还在做
研发、开发一些新的软件，所以可以检视一下，各位目前的公司所知识管理所在
的层次，你是在哪一个 core rest knowledge?这样来进行有效的管理。你要从那几个
地方去分析呢？你的 worker 的角色，是属于做所有的事情，还是他还在 learning，
另外你的知识已经在专家的头脑，里面还是已经写下来了，还是已经在 data base，
随时可以取、可以用？
一言以敝之，你要知道什么是你会的，你要知道你自己知道。这个地方就像
一个人一样，你非常的积极的话，我想你成功的机会一定比人家高。事实上知识
管理就是需要做这个很能积极化的东西、讯息、信息，我不是搜集信息而是搜集
知识，这个为什么要搜集知识？你不会半途而输，很多的人会半途而输，而这个
知识管理是必赢。
拾壹、内、外部知识取得来源
在做知识管理的第一步，就是我们要向外面或是内部撷取知识，客户、销售
商、零售商。举个例子，大家都知道奇异公司，他是一个非常具有智慧的经营者，
有一个 1800 的客服部门，奇异的产品是属于家电产品，如果卖出去了以后，这个
客户对奇异的产品有问题，或是任何 complain，就可以打 1800，就好像台湾的 0800，
那奇异大约有二百个员工去做这种客服的服务，有一天总裁去巡查客服部门工作
的绩效，他看完以后就有一个 idea，对 IT 部门的人说，是不是可以找些方法让客
服部的绩效提升，于是他们就开始去想方法。第一步请这二百个员工把每天的遇
到问题的内容全都写下来，搜集一段时间以后，然后把顾客的抱怨归类，就是把
这些东西数字化、信息化，然后把他转成语音服务系统，本来这二百个员工一天
要接好几百个电话做客服，因为有很多是重复的疑问。第二件事情，第一个做语
音服务，二百多个人减少到二十几个人，大部份的问题都以语音服务，有这个问
题的话就按一键、有那个问题的话就按二键，完全用语音服务，他也建立一个如
果你对哪些产品有问题，你可以上网，看看你的问题是不是在网络上就可以解决。
所以人力透过信息科技的介入以后，客服的效益提升了，原本一天有好几万线会
拨不进来，有了网站和语音系统使得客服效益提升。
但是这样做还不够，这些信息本身还有其它的价值，把这些分析、归类以后
的客服数据，送到研发部门，可以告诉研发部门，这些都是产品所发生的问题，
可以把这些客户的抱怨，做为研发新产品时的一个参考。换句话说客服的数据的
附加价值就提升了。所以我们可以从客户的一些讯息里面，做知识管理及公司经
营管理的一些参考。
从非竞争者取得知识，举一个例子，有一家公司是一个 menu 公司，以前我们
在打球脱臼时会上石膏，现在已经不上石膏了，现在有一种产品，是一家美商公
司在帮顾客修理房屋漏水时，发现有种产品的性质很软，也不会透风，可以用来
做石膏的用途，于是进行研发，研发后果然取代了石膏。所以有时候可以从一些
非竞争者所开发的产品的 idea，来做为公司知识的来源。
也可以从顾问取得知识，但会有危险！举个例子，我弟弟在一家大公司，做
信息服务，有一天到台积电去做事，台积电是一家很厉害的公司，工作到最后执
行 real data station 时，我们系统上线之后都要去看 real data station 有没有错误，但
台积电把这些顾问全都换掉，本来在做系统设置的时候，我们需要顾问来看系统
有没有问题，但台积电在做测试时就把顾问换掉，因为他认为你帮助我咨询，你
看过我们公司的营运资料，当你到联电去做咨询的时候，你就把我的 know how 转
到联电，所以问外面的顾问的坏处就是公司的数据容易转出去，所以要签约，不
能接有兼容性的公司。
在做外部知识撷取的时候，事实上有一些方法，从外部能够去获取一些 know
how，其中有四个方法互相衔接。第一个是观摩，这是我们台湾中小企业最喜欢做
的事情，人家会拿最好的东西给你看，以前我们中小企业喜欢到日本去观摩、或
是韩国学到一些经验，但是告诉各位绝对学不到多少东西，人家不愿意给你看的
表示人家怕你学去，所以我们观摩的创新能力很低，去观摩是学不到东西的！
另外一个叫做非评价的授权，这个创新的能力也非常低，为什么？Microsoft
开发一个的新产品，我今天发给所有人，每个人都是非独家的授权，这些人还有
没有竞争力？没有！因为每个人都可以拿到 know how，关键性的 know how，如果
你今天是一个代理商，每一个人都可以拿到代理权，这种创新的机制也非常慢。
另外就是 R&D 的 contract，这台湾的企业也在做，要取得某些知识、或开放
某些产品，就是某些人要开发出来产品，然后开发完后我去使用这些技术，像这
样子，他失败的经验，他为什么成功，都不知道。我们取得是最后的经验。这个
技术虽然可以创新，但还是处于跟随者的地位，像台湾很多 IT 产业就非常的辛苦，
因为我们的证照都是国外的。
另外一个我们企业常做的，叫做受训，我们送研发工程师到国外去受训，人
家开发东西我们去学习、去教育训练，公务人员也派到国外去受训，学关于公务
人员的管理知识，像这些都是很低阶的，因为你还不知道知识原本开发的地方，
你永远是吸收成品。
以上的这些都是有创新的能力。第一个共同研发，把失败及成功的经验共同
吸收，我们台湾企业已经开始在做了，共同研发像一些高科技产业，像是手机。
另外就是独家授权，如果你今天是一个代理商，只有你可以有这个代理权，
或者是公司有新的科技，唯有你可以第一手拿到数据，那你竞争的实力就增加了；
另外就是开发新的市场，共同开发一个新的市场，这也是一个创新的机制；再来
一个是欧、美企业最常做的事情－购并！刚刚说的 know how 你全部买下来就会变
成你的东西。最近 HP 和 COMPAQ 的合并，把公司的智慧财产、东西都变成同一
个资产，但是你的研发也变成了我的东西，这就叫做购并！
以上后面四个我是建议各位如果要创新，将其它各位竞争者购并这种门坎比
较低，上面那四个创新的机制会很辛苦。所以如果你在做外部知识撷取的时候，
你可以从不同的管道去搜集新的知识，但是你撷取的方式要有一个比较高段的手
段。
我们公司里面的内部知识，是要将某些人或某个人知识转到另外一个人身上，
第一个叫继承计划，这在人力资源管理里面做得到，就是高阶主管在做接班人的
时候，我们知道怎么将他们一些有关联的经验转到他的继承者的身上，在英文管
制度里面有一个规定，就是上任的高阶主管必须要得到官员体系里面一些政府官
员的支持，所以说我们这个继承计划很重要。因为管理部门对公司很重要，过去
一些不管是成功或失败的经验，都要做有效的传承，有些文件或重要的东西都一
定要传承下来，让后继者交接的时候不会只有一个计算机的存在。
另外是建立内部奖功制度，让一些有经验的员工，将一些本来是个人的经验，
share 出来成为整个组织的经验，每个人都可以分享，内部奖功制度，这是人事可
以做的。可将公司一些员工的经验变成一些手册或是一些文件。
另外就是建立企业一些标竿的数据库，公司那一些部门做得很好，可以把他
们的做法推广到其它的部门。例如明碁公司这点做的非常好，他的员工关系管理
做的非常好，哪些部门做的很好就把他们放在 BBS 上面，其它部门的就可以拿来
做参考，或是公司有没有一些特别的案例，有些这个部门的主管来 share 这些案例
的经验，像这样子的一些标竿、和一些做法，透过某些机制，然后把他放在 data base
里面，其它的部门人员就会有向上进取的决心。
另外建立相关连络簿，公司那些人会些什么，每个人会什么地方可以用 data
base 来整理，往后若有需要时就可以找他们协助！
还有一个是公共文件流程化，很多东西的做法是固定的，把程序写下来，这
样就可以流程化，这项在美国的企业做的非常好，美国人做 menu 做的非常好，非
常完整。这些东西都是掌握信息，有一家公司把员工的 e-mail 放在 data base，然
后就开始计算，高级主管就开始了解说，员工是不是在讨论、在 share 这些工作的
观念，e-mail 数据都把他储存下来，那主管有一个程序去 check 今天这些流量有多
少，那 data base 有多少观念被 share。
拾贰、是知识分享的扩散
一、知识技能文件化
有了数据库之后要怎么来分享、扩散？要分享第一个就是文件化，很多的学
者在讨论创新知识这本书，讨论说为什么在全球化的过程当中，日本企业不如美
国企业？我们知道日本企业在 80 年代，是一个非常成功的典范，我记得我在当学
生的时候，有一个学者写了一本书叫 Japanese ，就是说他们的企业能够比别
人的企业强，当时很多人在研究日本企业的时候，发现很多日本的企业员工互动
的密合度非常高，不只是在办公室里面互动，他们很喜欢在办公室的工作结束后
去喝清酒，就好像我们台湾去打球一样，但是这当中会沟通办公室中的一些事务，
有些想法还 List 在部门当中做分享、沟通，这日本的企业非常好，日本的企业非
常独特、排外性也非常强。
但日本企业在全球化的过程当中出现一个问题，因为很重视非正式的沟通，
这却不是一朝一夕可以培养出来的，所谓共同的一个价值观，在日本国际化的过
程当中，如果是在美国那五点钟下班就马上回家了，他会陪你喝清酒吗？不可能！
所以在这种没有相同习惯、价值观的国家里面，注重非正式沟通的国家会很辛苦，
有的甚至于很难去沟通，日本人在国际化的过程当中没有办法沟通；但是美国人
不一样，很喜欢将文件、知识本身、所有的程序，把它 put down 下来，这个很快
又很方便，工作时发生什么问题，就可以去看看纪录说怎么做，所以说大问题少、
小问题少，大问题才算是正式的沟通，所以美国人在做国际化的管理在组织功能
非常方便，比日本人做的还好，所以很多人认为说日本的企业到 90 年代国际化过
程当中，沟通品质是一个很大的障碍，因为他们缺乏知识文件，所以在知识分享
里没有美国的企业那么灵活，这是一点。所以要让组织沟通能够灵活，知识文件
化是重点。
二、工作团队制度
要 team work，我知道有很多的机制是不愿意分享出来的，但是如果说透过这
种 team work，因为心里面他们的互动比一般人高，各员工很容易将自己的经验，
在 team work 的过程当中 share 出来，而且很多工作绩效是以 team 为主的话，就必
须以团队绩效为中心，很容易将知识 share 出来，其它的工作经验就可以分享。这
有一个好处，就是可以培养很多的员工，比如说这知识从甲这个人流到乙这个人
身上，乙本来另有一个 skill，就可以培养出另外一种，这个在日本的企业做的很
好，如果说你们看了日本一些文献日本很多成功的企业，他的研发团队都不是所
谓单一的技能。像是 HONDA 和松下他们产品在研发的过程当中，他的工作单位
产生都不是同一个技能，像当初 HONDA 的汽车厂当初设立这个团队的时候，学
机械的人很少，有些人是学历史的、学教育的、非科班的，松下的那个面包机也
是一样都是非正式的，但好处就是可以从互动之中学到不同的观念，可以补足单
一功能的缺失。
三、高互动的知识层面
高科技公司里面，一进去有很多很多的小型研讨室，因为在工作中有时候不
能大声讨论、叫一些口号，所以我们到办公室里面来谈一谈，其实这个作用是非
常大的，idea 就是在这里面流出来的，那个茶水间也是一样，去泡个咖啡或是喝个
茶，休息的时间很多的 idea 都在流动。3M 的故事大家都知道，他在跟秘书和喝咖
啡的过程当中，看到秘书在夹文件的过程当中，他本来是要研发一个非常黏的黏
着剂，但是始终都没有办法研发出来，他就 idea 放在旁边，有一天他就碰到这个
秘书，他看到秘书在用 colik 在夹文件很容易掉下来，他就说你试试看这个黏着剂，
果然一黏以后有黏，拿掉以后没有痕迹，所以他就把这个 idea 交给公司，你能想
到本来是一个失败的产品能变成一个成功的产品。这个非正式的时间是一个沟通
的机会，所以这个在公司里面也可以建立起来，茶水室和咖啡室可以促进知识的
分享。
四、善用知识科技
IT 的技术让知识可以更快，我可以举一个例子，这是一家信息顾问公司，专
门做很多大案子，这家公司里面有很多的专家顾问，都会去访问这些客户，客户
回去后都有很多的问题问顾问，不论是 change knowledge 或是 ERP 的问题都问，
我们知道人的智慧是有限的，你是个专家，他们都会带一个 notebook，那么
notebook 干什么呢？他们会上 internet 进入他们公司的 data base 叫做 knowledge
exchange，在 knowledge exchange 里面我有很多一些项目的数据，放在里面，我弟
是这家公司的协理，他曾经在七、八年前接到一个案子，叫机场通关自动化，当
时有很多大公司跟他竞争，当时这个 case 有好几千万，当时有个规定你要写一个
report，要在一个固定时间写好 report，当时他接到计划之后不知到要怎么写 report？
因为台湾没有人做过这个计划，这个项目计划你要去规画，要用什么样的人、要
花多少时间、遇到问题你要怎么样解决、你要怎么建，要执行这个计划非常非常
的困难，怎么办呢？他上这个 knowledge exchange 的搜寻引擎里面，因为他的系统
叫做 nose 里面有个功能叫做复制，他进去里面到各地的去看有没有专业知识、经
验放在数据库里面、有没有人做过这个计划？可以 download 下来，改一改、变成
中文，就可以交差。这个系统有什么好处呢？他做员工知识的储存，这家公司都
是专业的顾问，他们要求这些顾问在执行专业企划的时候，都必须将这个项目企
划，按照固定的流程和模式，将这些知识放到系统里面。
拾参、知识分享的阻碍来源与克服机制
这里有二个要跟各位说明，就像我们出版的一些书，他会做一些记录，哪些
对使用度不高，或是哪些数据部份太简陋，在图书馆里面的书也是一样，有些书
十年以来都没有人用它，这些书就下架了，我们刚刚讲的问题在这里，那些不再
用的知识，把他放在另外一个地方，随时去计算说那些文章已经被看过，那些文
件好久都没有被人家使用了。这个知识不用了、旧了，当你刚刚讲的这个知识还
可以用的话，还是会被讨论的，但很多都会被拿去思考，如果使用者这么多的话，
对应性应该是很足够的，所以不太会出错，这点不用担心，说对某一个模型或思
考路线，所以这个知识管理事实上只是做思考。
在管理学里面是要看公司的文化，要先改变公司使用知识的文化，我刚讲过
像公司做绩效评估，参与这个的积分在绩效评估里拉的非常非常高，如果不参与
的话不行，因为他必须要去使用这个机制。
我想做知识管理不是这么简单的，显著的才会上去，不显著的就不会上去，
道理是一样的，我们现在只是把成功记录，其实还有很多失败的经验。
