UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.机密组织结构设计中国联合通信有限公司此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.综述¶建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：•以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点•在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展•集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率•总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任¶考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：•建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元•分公司建立面向客户的销售组织结构•建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元¶组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：•编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标•设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责•安排关键岗位合适人选•通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识•制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案•试点实施并全面推广1
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通上市前后的资产重组进程发行H股、A股后结构未上市资产逐步进入上市完成H股、A股总体上市公司后结构中国联国家股国家股合通信有法人股东限公司现法人A股H股金股东股东股东或股份中国联合中国联合通信有限中国联合通信股份公司通信股份有限公司有限公司AH股股东股(包括“中股中外”转股东资产注入下属分公司或寻呼中国联合长途铁联通数据业务其他未上子公司通信股份通寻呼业务联通市资业务(含业务有限公司公等子(含进出产移动(含原国(含司公司铁通口等业务铁通信寻铁通部分子公联通寻99%部分呼及部分铁通未上市业务)司呼等子业务)联通业务)公司资产长途、数据公司业务)业务及部分移国信公司动通信公司无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构2
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理组织结构和法律结构的区别管理组织结构法律结构=/•是公司内部划分经营业绩的责任并•是根据公司内部法律上的资产拥对经营业绩进行管理的组织结构有权和控制板面划分的组织结构•管理组织结构的控制是通过业务汇•法律结构的控制是通过股权利益报线，业绩考核和关键岗位的任免和法律权力来实现的机制实现的总公司总公司二级二级二级业务单元1业务单元2业务单元3子公司1子公司2子公司3业务部业务部业务部三级子公司三级子公司三级子公司麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点3
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣主要折价因素原因•缺乏独立、真正有权力的董事会•缺乏独立、真正有权力的董事会将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心•公司组织结构不清晰、不合理，特别•内部竞争将破坏投资者作为股东的利是存在母公司、上市公司之间的业务益重复和上市公司内部的业务部门重复•不合理的组织结构将约束业务的发展设置及竞争优势的建立•部门和高层管理人员特别是副总裁缺•缺乏明确的职责、责任和考核指标、乏明确的职责、责任和考核指标、激激励机制将无法让投资者信服公司高励机制层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出资料来源：麦肯锡访谈、分析4
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通组织结构设计的指导原则•组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点•在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展•集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率•必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调•总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心•实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理•关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥5
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通目前的组织结构改组后的结构，8月股东大会监事会董事会总经理综企业计财技市场运行移动固定数据国人力审监党群部门合发展划务术经营维护通信通信通信际资源计察(含机关党部部部部部部部部部部部部室室委、工会、团委)分公司子公司中国联联通联通联通北京实其它子电子电力铁路第一各省/直计划单联通合通信寻呼卫星人科华开信公司/分公分公分公分公辖市分列市分进出(香港)公司通讯贸公息网络关联公司司司司公司公司口公公司公司司公司司(5)(30)(2)司各市分公司说明：分公司和子公司的数目还未最后(219)确定，联通也计划做进一步调整营业部/网点6
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通现在所急需改进的主要方面本文重点治理机制组织结构•董事会没有独立的外部董事，难以实现•总部职能部门繁多，且职能划分不清，对高级管理层的监督作用造成决策缓慢，并难以促成公司整体的•董事会不设规范的对高级管理人员的考高效协调与凝合力核及选择方式，缺乏对高级管理层的•总部与分公司权责划分不合理，致使业制约力度务发展受限，同时难以控制分公司渎职•董事会未建立正规的管理程序，会议议越限，以及资源浪费程随意，无法发挥其对公司战略及运营•公司各部门及副总裁没有明确的损益责的指导作用任与业绩标准，无法进行有效的考核管理程序技能•没有清晰严谨的战略制定程序，与严格•缺乏对客户进行细致分析能力，不能深的执行手段，使得公司计划没有明确的入了解客户需求，并做出快速反应业务运营方案，实施进度往往不尽人意•销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户•对资金的良好使用缺少有效的监督，导的服务要求致分公司资金挪用或浪费•管理人员以技术人员为主，缺乏商业意•缺少对网络整体规划的程序，造成重复识建设•对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能7
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.综述¶建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：•以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点•在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展•集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率•总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任¶考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：•建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元•分公司建立面向客户的销售组织结构•建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元¶组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：•编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标•设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责•安排关键岗位合适人选•通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识•制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案•试点实施并全面推广8
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构改组前改组后理论基础•按地区为各类客户英国电信•销售、营销和服务划分为•通过更好地理解客户需提供销售、服务及面对客户的部门，建立两求和对客户需求的及时营运个资源共享部门和三个中反应获取竞争优势心职能部门•中央职能部门与地水星公司•两个以客户分类的战略业•从头至尾清晰的责任分区性实施部门务单元(大客户、商业与居配，侧重于不同的客户民)；一个产品业务单元提细分供增值服务；两个共享服务部门；数个公司总部职能部门德国电信•中心职能部门管理•三个客户部门；两个技术•建立一个侧重于客户和各地区的分支机构部门；三个支持部门；独经济效益的组织，为激立经营的分公司(如：移动烈的市场竞争做好准备电话部)Sprint•各自为政的地区性•销售、营销、产品管理以•把权责下放到运营单位结构及支持服务都依据不同的；跨地区最大限度地利市场进行划分用网络和品牌投资9
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进业务发展、建立技能长期结构•完全转向面向国信联通客户的组织结过渡期组织结构一体化构形式•建立产品业务单元•在各地区实现面向客户的销售队伍•逐步将国信融入整体的矩现有组织结构阵管理模式•逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性组织结构地理区域/客户需求客户/需求侧重点地理区域10
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通过渡期组织结构的主要出发点•过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力•分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能•联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户基础来加强竞争力并区别于中国电信•以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益11
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的联通过渡期总体组织结构由总部对下属分公司及业务单元的相应职董事会监事会能部门实行直线管理总裁总部职能部门战略发展和计划人力市场技术部采购部*行政部审计部其它党、法规管理部财务部资源部营销部团、群、工会等产品业务单元共享服务单元部门客户服互联网/全国移动数据固定务/计费信息寻呼电子商网络通信通信通信结算系统务***管理其它子中心公司，如进出口，卫星通讯各地分公司***采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责**各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合***近期可与数据合并资料来源：麦肯锡分析12
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.产品业务单元不同于联通现有的业务部联通现设麦肯锡建议•移动通信部•移动通信产品业务单元•数据通信部•数据通信产品业务单元•固定通信部•固定通信产品业务单元•属于“半”职能部门性质•不是职能部门，而是利润中心•没有明确的P&L及投资资本回•有明确的P&L及投资资本回报报责任责任•没有明确的对各分公司业务的•拥有本业务范围内的业务发展直线领导关系战略决策权•直接对本业务部门网络及技术•不直接参与支持本业务单元产品/服务的全国网络的管理进行管理13
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因素互联网/电子商务数据通信•提供向大客户或ISP商等所需求商业范围•提供面向网上用户的各类服务，包括内容、网页设计、电子商务的数据传输业务等客户群•以消费者为主•以大公司客户为主服务要求•内容新颖，丰富多变，随时迎合•高度的网络传输稳定性、保密性上网者的需要与及时性；快捷的事故处理市场发展•服务需求快速多变，种类五花八•需求量与质量要求逐步上升，但门，竞争极度激烈，但潜力极大服务项目与种类相对稳定所需技能•创新型的管理人员与营销•出色的网络管理能力•对客户需求可以快速反应的组织•为大客户服务的专门队伍市场价值/•没有传统评估方式可寻，运用基•应用传统净现值价值评估模型反应于业务成长的评估模型•若与互联网合并，不能清晰准确•独立的业务单元可以突出互联网地反应其实际市场价值并与市场的价值，产生强烈市场反应沟通14
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述董事会年度业年度业务计划务计划总裁各地分公司产品业务单元全国网络•面向不同的客户群体(大公司、中小企•负责本业务的总体发展战略(包括移动•根据全公司发展的需求及各产品业务业客户及个人用户)，按各产品、业务及寻呼网络的全国性规划)及损益单元的要求，综合规划、建设全国骨单元提供的服务产品定价及销售费用•开发本业务新的服务项目，确定价格干网络，并进行网络的运行维护销售产品、计划全国营销，制定全国销售策略•按照制定的“服务质量协议”向各业务•向产品业务单元反馈用户需求•根据本业务发展的要求，对全国网络单元提供网络服务•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数服务单元提出网络要求•负责全国网络传输质量，保证良好运据的用户接入网)的建设、运行和维护•负责本单元总体销售，营销与服务质行与资本的控制•提供客户服务及技术支持•负责本地销售目标的完成及本地经营量标准的完成活动费用的控制产品业务单元共享服务单元客户服互联网全国移动数据固定务/计费信息寻呼/电子网络通信通信通信结算系统商务管理中心各地分公司资料来源：麦肯锡分析15
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议联通的过渡期产品业务单元结构移动通信寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务业务计划业务计划业务计划业务计划业务计划移动网络寻呼网络新产品/新产品/营销/销售(战略)规划规划/运行服务开发服务开发新产品/营销/销售营销/销售营销/销售营销/销售服务开发营销策划新产品/新产品/营销策划营销策划大公司客户服务开发服务开发大公司客户大公司客户中小企业/营销策划营销策划中小企业/中小企业/个人用户大公司客户大公司客户个人用户个人用户中小企业/中小企业/个人用户个人用户财务财务财务财务财务采购采购采购采购采购16
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的联通分公司过渡期组织结构–以客户群划分分公司总经理*客户服务/销售营销支持当地网络财务技术支持大公司客户当地网络规人事客户服务划/建设**中小企业审计当地网络运行/维护**个人用户/技术支持行政渠道管理*可逐渐合并为大区**包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网17
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通可考虑的分公司过渡期组织结构–以业务划分分公司总经理副总经理，副总经理，副总经理，副总经理，副总经理，财务移动通信寻呼数据通信固定通信互联网人事营销/销售营销/销售营销/销售营销/销售营销/销售行政审计网络运行网络运行网络运行网络运行网络运行客户服务客户服务资料来源：麦肯锡分析18
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.分公司组织结构选择的利弊以客户群划分的分公司结构优点：•加强对客户的了解与提供相以业务划分的分公司结构应服务的能力优点：•建立综合性服务的基础•强调集中对每个业务的扶持与发•降低销售营销成本，充分利展用现有分公司管理人才•清晰的业务业绩衡量标准与领导缺点：关系•对销售人员能力要求较高缺点：•可能造成对新业务发展的重•人力资源重复设立特别是销售人视不足员，不易短期内实现•不易对客户提供满意的套餐服务•产生分公司执行阻力19
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议联通的共享服务单元结构–过渡期方案客户服务/全国网络管理信息系统计费结算中心网络规划/设计信息系统规划网络建设计费中心信息系统基网络监控础设施运作全国网结算中心信息系统各地本开发地网骨干网维护客户服务采购中心网管系统国际网关采购20
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的网络责任分工市内网络*接入网*各省连接传输省内各地市骨干网传输骨干网技术标准与平台技术部容量与覆盖全国网络管理共享服务单元当地分公司设计规划全国网络管理共享服务单元当地分公司建设工程全国网络管理共享服务单元当地分公司网管系统设置全国网络管理共享服务单元运行监控全国网络管理共享服务单元事故修复全国网络管理共享服务单元当地分公司*包括移动，寻呼，固定，数据及互联网服务21
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的联通公司总部职能部门组织结构董事会监事会总裁总部职能部门战略发展和计划人力市场技术部采购部*行政部审计部法规管理部财务部资源部营销部财务计划干部与技术跟踪股东总部和业务战略规划品牌管理人才与研究关系单元审计资金管理激励与新业务技术平台日常行政报酬营销服务分公司发展和标准管理事务审计部门会计/税务培训法规管理物业管理业务单元财务部劳动人事法律综合协调分公司分公司财务部人事外事国际结算与运作产品业务共享服务单元单元*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责资料来源：麦肯锡分析22
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的营销与销售的责任划分共享服总部产品业务单元务单元分公司品牌管理•对联通公司总品牌进行•对各业务下属的子品牌进•不参与•不参与统一管理，保证子品牌行管理，确保各品牌之间与总品牌的一致性没有直接冲突营销服务•协调各业务单元对营销•制定对本业务产品/服务的•不参与•主管当地营销活动的实施，服务的需求，应降低成营销计划如广告推出，产品推销会本•设计并监督制作有关宣传•制定对营销服务商的要资料与广告求，保证各地录用合格的服务商产品/服务•不参与•根据客户需求与技术实验•提供技•根据当地情况与各业务单元套餐设计设计新产品/服务或套餐的术支持协调，确定当地套餐选择的与定价各项指标方案，并在允许范围内制定•为产品单元内各产品/套餐合理的价格设定价格方案销售•不参与•根据客户需求制定本业务•不参与•在当地依照本地的定价与业产品/服务相应的销售策略务单元所制定的总体销售战•保证为全国性客户提供等略进行产品销售，包括建立同的销售服务直销队伍，直接面对大客户•与各地分公司共同协定销与有效的管理渠道进行对个售目标与相应的费用及奖人用户的销售励体制，确保分公司有动•与各业务单元协定产品/服务力在营利的前题下更好完及套餐在本地的销售目标成并超越销售目标23
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.客户服务与计费中心责任必须分明总部产品业务单元共享服务单元分公司计费•确定公司计费•提供各业务对计费•负责建立购置计费系统•确认各客户的计中心的职责服务的要求与确定•向客户直接提供综合帐单与详细话费标准以及要求关键业绩指标务表•答复客户计费有关的查询•管理所有计费系统与人员客户服•确定公司客户•提供各业务对客户•建立客户服务中心并购置信息系统•根据服务中心的务服务中心的职服务的要求并确定•制定客户服务的操作流程分配完成当地所责关键业绩指标•为投诉客户提供解答，并根据需求需的技术支持分派技术人员解决客户疑难•管理客户服务中心所有的系统与人员•对客户投诉与意见进行分析，修改完善客户服务流程，并提供给各相关业务单元供参考24
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的资金管理责任描述总部产品业务单元共享服务单元分公司资金需求•根据公司年度资金预算，与•提供本业务单元业•提供本单元业务•根据本地运营各业务单元及分公司核定资务计划与资本计划计划与资本计划计划，与总部金需求量，与总部协调确定，与总部协调确协调核定年度•根据各业务单元与分公司资资金需求量定资金需求量资金需求量金使用情况与需求预测，定•定期向总部汇报资•定期向总部汇报•定期向总部汇期调整其资金需求量金使用情况以及对资金使用情况以报资金使用情资金需求预测的调及对资金需求预况以及对资金整测的调整需求预测的调整资金获取•根据公司资金需求情况确定•协助总部提供有关•协助总部提供有•协助总部提供有全公司的资金来源，融资主低成本资金来源的关低成本资金来关低成本资金来体和信用种类并取得资金信息源的信息源的信息•根据各业务单元与分公司资金的需求情况，将资金分配到各业务单元与分公司资金使用•汇总各业务单元与分公司定期•定期向总部汇报资•定期向总部汇报•定期向总部汇报与监管提供的资金使用情况报告，对金使用情况资金使用情况资金使用情况资金使用状况进行分析，并根据结果重新调整资金需求量25
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进业务发展、建立技能长期结构•完全转向面向国信联通客户的组织结过渡期组织结构一体化构形式•建立产品业务单元•在各地区实现面向客户的销售队伍•逐步将国信融入整体的矩现有组织结构阵管理模式•逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性组织结构地理区域/客户需求客户/需求侧重点地理区域26
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.总体组织结构–长远方案由总部对下属分董事会公司及业务单元监事会的相应职能部门实行直线管理总裁总部职能部门战略发展和计划人力市场技术部采购部*行政部审计其它党、法规管理部财务部资源部营销部团、群、工会等部门业务运营总监面向客户的业务单元共新产品/服务研发各享地中小个人其它子大公服分企业用户公司，司销务公销售销售网络规划建设/运行维护如进出售与单司与营与营口，卫营销元销销星通讯信息系统客户服务/计费中心*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责资料来源：麦肯锡分析27
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责综述董事会年度业年度业务计划务计划总裁各地分公司面向客户的业务单元共享服务单元•以各客户群体为核算单位，直接向相应面向•制定针对本单元客户群需要的业务发展和营•根据公司整体发展的需要及各业务单元的要客户的业务单元负责销战略并承担损益责任求，统筹规划新产品/服务研发，综合规划建•面向不同的客户群体(大公司、中小企业及个•向本业务单元客户群开发并提供适合其特殊设全国骨干网络，并进行网络的运行与维护人用户)，按总部各业务单元提供的产品/服务需要的产品/服务及产品组合，及相应的营销，提供综合统一的计费及客户服务及信息服定价及销售费用销售产品/服务策略包括定价方案务•按照约定的“服务质量协议”向各业务单元提供•向各业务单元反馈当地用户需求信息•制定产品销售策略，包括渠道组合及直销队•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用伍建立上述各项服务户接入网)的建设、运行及维护•根据本业务单元业务发展的要求，向共享服•负责各自单元的服务质量及费用控制•提供客户服务技术支持务单元提出新产品开发、网络、信息及客户•负责实现本地销售目标及本地经营活动费用服务的要求的控制•负责本客户业务单元总体销售及损益目标的完成，保证营销与服务质量标准面向客户的业务单元共享各地中小个人服新产品/服务研发大公分公企业用户务司销司销售销售单售与网络规划建设/运行维护与营与营元营销销销客户服务/计费中心资料来源：麦肯锡分析28
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.面向客户的业务单元组织结构–长远方案副总裁，副总裁，副总裁，大公司客户中小企业个人用户财务财务财务营销销售营销销售营销销售人事人事人事新产品/新产品/电话新产品/渠道管理服务设计服务设计销售服务设计电话销售营销策划营销策划营销策划大区总经理，大区总经理，大区总经理，大公司客户中小企业个人用户营销/销售营销/销售营销/销售营销支持销售客户技术当地固定营销支持销售营销支持渠道管理/ 当地无线服务*网络建设销售服务网络建设//运行维运行维护护******包括设备安装与维修**包括固定通信，数据通信与互联网接入网***包括移动通信和寻呼网络29
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的联通各地分公司组织结构–长远方案分公司总经理*财务大公司客户中小企业个人用户*营销支持营销支持营销支持审计销售销售渠道管理人事客户技术服务当地无线网行政络建设/运行维护当地固定网络建设/运行维护移动通信数据通信寻呼固定通信互联网*可兼任资料来源：麦肯锡分析30
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.共享服务单元–长远方案业务运营总监信息系统总监.网络规划建新产品/客户服务/计.设/运行维护服务研发费中心.网络规划移动客户服务中心信息系统规划骨干网建设寻呼基础设施运作计费中心网络监控数据系统开发全国网固定结算中心采购各地本地网互联网骨干网络维护网管系统国际网关采购31
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.综述¶建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：•以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点•在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展•集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率•总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任¶考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：•建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元•分公司建立面向客户的销售组织结构•建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元¶组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：•编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标•设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责•安排关键岗位合适人选•通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识•制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案•试点实施并全面推广32
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通人员对现组织结构方案提出的问题新的组织结构里我们如何才能每个人的责任是实现这个组织结构？什么？与其它部门的关系是什么？这些问题集中于探索完成与为实施新的组织结实施这一新的组织执行新组织结构，我们需要做哪结构有哪些风险？构的需求些其它工作？需要如何才能避免？哪些资源？如何才能确定有效新的部门需要多少的协调与配合？人？33
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.完善组织结构所需的下一步骤20001月2月3月4月现在•设计详尽的管理与经营程序•编写公司主要岗位的岗位定义与主要业绩指标•建立重组领导与工作小组•争取分公司管理层的认同与支持•实施试点方案•根据试点结果总结经验，对重组•起草细致的重组方案，包括对进展里方案进行调整程碑的设立•全面实行重组•选择适当的试点分公司和部门主要里程碑详细的重组方案34
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理程序是大型企业/集团高效运作的重要保证公司最高领导层核心经营程序1234经营/预算战略规划人力资源资金管理计划及考核管理管理程序35
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理程序对公司的业绩至关重要战略规划•制定公司以及各业务集团和业务中心未来三年的战略发展目标1，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测•公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询，指导业务集团和业务中心的战略发展方向经营计划•将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应2KPI的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导P&L之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权力的依据•公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作人才资源管•“前150名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理3理(包括考核力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量及薪酬、激•有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工励机制)积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证资金管理•制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预4算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作•降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化36
UNC990903BJ(gb). 制定严格的战略规划程序流程举例战略会议/质询会公司总部制定/确认中心/业务单元制定质询/批准/公布战战略议题分析及解决公司战略部门发展战略略规划董事会审批审批质询会公司最高发现、关注新问题；重新评价质询、修向各中心下为中心的战对各中心战略规划组织特别战略工作小公司发展改、批准达公司战略略规划提供逐一质询，提供方领导层组深入调查或解决宏图公司规划规划；建议必要的建议向性指导；最终批各中心应特准中心规划别关注和解决的议题总部战略进行状况分解决部分在总裁领导下参与质询会，向公形成公析；发现公战略问题起草公司战略司领导提供分析及司及各规划部门司战略新问规划；汇总、技术支持中心战题收集中心负责略规划人意见文本业务单元发现、关注与中心业提供建议在中心战略规划部门陈述本中心战略规务相关的新问题；组的支持下，起草、制划；进行规划之必负责人织深入调查或解决定中心的战略规划要修正业务单元进行现状分析解决新问提供技术分参与质询会议，提；发现本中心题析支持供领导分析及技术战略规划战略新问题支持部业务部/地提供输入制订本商品业务单元参与质询会议，陈的战略发展规划，输述本商品业务单元区公司单入至中心的整体战略之战略规划元负责人规划37
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得竞争优势地位处理客户订1.客户获取及建立市场渠道，提供客户接收费单，提供有客户服务保留产生订单入服务关资源设计建网经营及维护网络2.网络规划、发现/解决经营及维护提供网络维护维护建设经营设计网计划网络网络网络网络络工程网络问题所需的资源3. 新产品的开设计新产品/试用并加得到主管法规确定客户需求计划推广发和商品化服务以改善部门的批准制订法规管理计划和实施计划并对政策要4.法规管理跟踪法规环境变化发展关系网求/需求做出支持资金管理战略规划经营/预算计人力资源管理划及考核38
UNC990903BJ(gb). 客户获取及保留程序某电话公司举例建立市场渠道，处理客户订单，提供客户接入服务客户收费产生订单提供有关资源•规划和进行广告•接到并处理订单•根据要求进行客•处理客户询问•准备并且邮寄帐单主要活动及促销活动户接入安装•检查信用状况•明确回答并收集•收取付款并记帐•规划和进行销售合适的信息•分派电话号码和设活动备•给予客户最终的信息并且安排后•对安装维修做出时期工作间安排并且收费主要决策•分配广告和促销•确定什么时候安•确定提供所需服•确定什么时候认为客费用装务的成本最低的户的投诉是合理的方法•所需争取的目标•评估客户信用风•确定什么时候因客户市场险欠款而终止服务•明确提供的服务•确定合适的根据及其报价客户需求的设备集成主要信息需求•关于市场规模和•内部资源的可获•目前的网络配置•客户设备，服务•客户应收帐款余额增长的数据得性和时间提前，利用，和设备，收费方面的信•针对客户服务的情况和量的可获得性息•市场细分和市场不同的网络利用率份额•外界的客户资信•客户需求数据•竞争行动业绩衡量•非常规产品的市•每100个客户的•及时安装的比•客户等待时间•每100个客户的帐单的场份额错误率率错误率•未应答电话的•服务增长率•坏帐率•每个安装的成百分比•收费争议的数量本•转价价格的毛利•过期未付的帐单的利•每次安装所需息成本•每个客户的特殊的平均工作时服务数量间•业绩和计划39
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.明确定义各部门在关键程序各步骤中的角色及关新产品开发程序举例系得到主管法规部确定客户需求设计新产品/服务试用并加以改善计划推广共享服务门的批准单元•对产品服•调整网络务进行必•提供技术评估技术发开发原型产进行技术测网络和产要修改支持，解展趋势品试品开发部•获取主管答客户问部门批准题客户导向单元定义产品的•制定营销要求评估客户进行产品计划•基于现有大企业用需求技术定位•开始营销/户•根据客户销售活动需要小企业/私个人用户40
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.成功的重组方案的必有性质成功的重组方案必有的性质清晰的责权分工•职责非常明确•目的与任务清晰无疑•不可能推托责任实施工作有成效会带来切实的影响•做好是值得的•表现不好一定会影响我将来在公司的发展详细的计划与进度“里程碑”的制定•所有人员了解什么时间需要做什么•实时对进度进行检验•严谨的计划流程不断的衡量与检验•有条理地向管理层定时汇报•从始至终的重视•及时提出并解决问题透明的结果与进度汇报•将实施的成绩与影响清楚地交流给整个公司•个人的业绩表现不予保密•结果不会被歪曲或忽视41
