企业战略计划
从本章开始，将着重讨论企业自身如何能动地开展市场营销
活动。这种研究，从企业总的战略计划开始，求生存、求发
展，是任何一个企业的本能。能否在开放的市场上求得生存
与发展，很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部环
境的变化并做出积极正确的反应。而联结着企业与环境的则
是企业的战略计划。战略计划确定企业营销活动的方向、中
心、重点、发展模式以及资源的调配。驾御环境的发展变化，
结合企业的资源状况，规对出企业较长期的发展趋向，制定
出一个具有远见而又切实可行的发展战略，关系到企业未来
营销活动的成败，关系到企业的前途与命运。本章将言重介
绍企业战略计划的基本内容，以及企业如何制定发展战略。
第一节 企业战略的含义和组成部分
一、基本含义
企业发展战略或称企业战略，是企业为实现各种特定目
标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、
长远性和方向性的特点。这一总体性谋划方案，是企业根据
当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制
因素，考虑如何更有效地利用自身现有的以及潜在的资源能
力，去满足目标市场的需求，从而实现企业既定的发展目标。
有效的企业战略是目标与手段的有机统一体。没有目标，就
无从制定战略；没有手段，目标就无法实现，也就无所谓战
略。所以，企业战略既要规定企业的任务和目标，更要着重
围绕既定的任务和目标，综观全局地确定所要解决的重点问
题，经过的阶段，采取的力量部署以及相应的重大政策措施。
还应当强调，有效的企业战略应能适应不断变化的环境，并
对变化的环境做出正确、系统、配套的反应，充分利用环境
变化所带来的新的市场机会，以保证企业的有效经营和发展。
因此，企业战略应当具有很强的应变能力。可以认为，企业
战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，
并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中
获取尽可能多的利益。
二、制约因素
企业战略的一个核心思想是使企业目标与市场机会相匹
配，使企业的营销活动与市场环境的变化相协调。因此，制
定企业战略就必须从实际出发，认真研究制约或影响企业营
销活动、企业利润量的各种因素。
制约或影响企业营销活动的因素，从企业能否控制的角
度来划分有两大类。
一类是企业可控制因素。这是指影响企业的营销活动，
并为企业本身所能控制和运用的各种营销手段。主要包括：
产品开发、生产设备、附加服务、厂牌商标、产品包装、基
本价格、折扣价格、付款时间、分销渠道、储运设施、广告
宣传、人员推销、公共关系、营业推广等等。这些手段或因
素，总是综合地对企业的营销活动产生影响，而它们的不同
组合又会产生不同的影响。这就为企业提供了选择运用的余
地。这些手段的综合运用，就是所谓的市场营销组合问题。
能否适应市场环境的变化，实现市场营销组合的优化，在很
大程度上决定着企业经营的成败。
另一类是企业不可控因素。这是指影响企业的营销活动，却
为企业所不能控制的各种外部的环境因素。主要包括经济发
展、技术进步、法律规定、国家政策、人口状况、居民收人、
消费心理、社会文化、风俗民情、市场竞争等等。对于企业
营销来说，这些外部因素或称环境因素的变化，既会带来“市
场机会”，也会形成“环境威胁”，企业不可能改变它们，而只
能适应它们。很明显，企业能否取得经营上的成功，不仅取
决于能否有效地运用上述各种可控制的营销手段，也取决于
能否成功地适应这些不可控制因素构成的外部环境。
制定企业战略不仅要考虑制约、影响企业营销活动的因
素，也要考虑直接制约、影响企业利润的因素。
一般说来，企业所在行业进人的难易程度，竞争对手的
状况，产品供求状况，产品是否存在替代品，以及原材料、
劳动力资源的供给状况等，都决定着企业盈利的多少。凡是
由于需要大量投资、原材料短缺、政府限制等原因而使其他
企业难以进人的行业，或者没有竞争对手或竞争对手弱小的
企业；凡是经营供不应求产品的企业，或者经营的产品尚无
替代品的企业；凡是原材料、劳动力供应充裕而使产品能够
保持合理成本的企业，企业的利润潜量一般都比较大。相反，
利润潜量就比较少，甚至很难取得利润。然而，即使由上述
外部条件所决定的企业的利润潜量比较大，也不等于实际利
润大。因为，实际利润的大小还取决于企业本身的资源状况
和工作水平，包括资金供给的多少、物质技术设备的数量和
质量、技术力量的强弱、管理人员素质的高低、企业组织结
构的优化与否、企业在公众中的形象，以及全体职工的价值
观念、精神风貌和工作态度等等。
显然，企业应当在利润潜量较大、自己又有能力、有条
件进人的业务范围内开展营销活动。即使外部条件已定，利
润潜量较小，也有一个如何通过自己的努力去实现一定的利
润水平的问题。因此，从影响企业利润的角度考虑上述内外
部各种主客观因素，是企业制定发展战略时必须首先考虑的
更为根本性的问题。
制约或影响企业营销活动和企业利润的这两类因素（这
两类因素有交叉）的客观存在，决定了企业发展战略实际上
应当包括企业发展总方向和每一项营销活动方向的决策。
困难在于，上述各类各种制约、影响因素都不是静止不变的，
而是动态变化着或是能够变化的，尤其是企业不可控制的外
部环境因素，变化日益加快。正是由于这个原因，现代市场
营销学认为，企业战略的制定与实施，是一门艺术，也是一
门科学。如果说，在过去，企业主们还能凭借自己的经验和
直觉判断取得经营上的成功，那么，现代企业家们就面临着
比过去远为复杂多变的内外部条件。企业要在瞬息万变的市
场上鉴别出“机会” 或“威胁”，扩大销售和战胜竞争对手，不
仅要凭借丰富的经验、科学运作、判断能力和创新精神，而
且要具备相当的科学知识，包括科学调研、科学组织和科学
决策等。
三、组成部分
根据上述分析，可以勾画出一个较为完整的企业战略计划的
组成部分。该图表明了市场营销过程中许多复杂变项之间的
关系：虽然并非所有企业都按完全相同的方式方法来制定战
略计划，但为制定有效的营销战略，图解中的每一项目都应
加以考虑。
四 、重要作用
企业战略是企业营销活动的灵魂。依靠专家和广大职工
群众，群策群力地制定科学、严密、可行的战略计划，并采
取认真的实施步骤，最终带给企业的好处主要是：增加盈利；
树立更好的企业形象；企业得到发展；在市场严峻的情况下
保持企业的生存。取得这些最终的好处，是由于计划在营销
活动过程中能起到下述具体作用。
（1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、资
源配置、生产过程。销售过程等）的总体指导思想和基本手
段。它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而
合理地利用企业内部的各种资源（人力、财力、物力、企业
声誉等），从而使企业实现其各项目标的可能性更大。
（2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不
仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。这
样的事先估量意味着：一个企业对实际发生的各种变化做出
的反应更可能是合理的、深思熟虑的，并与企业的各种目标
相一致。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次
横向、纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减少到
最低限度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各
个目标会起到无形的促进作用。
（3） 促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未
来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动
方向，大大减少盲目性。
（4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业
造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混乱。总之，
企业制定发展战略，统一思想，统一步调，能够大大提高营
销活动的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强
企业的竞争能力和应变能力。在当代，无论是在开放条件下
的国内市场，还是在竞争激烈的国际市场，制定有效的企业
战略计划都是维系企业生存与发展的关键。
第二节 战略计划过程之一：确定企业任务与目标
企业战略计划过程，或称战略管理过程，是指企业为保
持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应” 而制定长期战
略所采取的一系列重大步骤，主要包括：确定企业的任务与
目标；拓展业务——选择合宜的增长机会；制定产品投资组
合计划等。这里首先讨论企业任务与企业目标。
使企业目标与市场机会相匹配，即所谓“市场定向”，是企
业战略的核心。因此，制定企业战略首先要确定企业任务与
企业目标。
一、企业任务
‘企业任务”要回答的问题是：三百六十行，你干哪一行？确
定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪
一类的消费需要服务的。是生产汽车还是生产电视机，是经
营日用工业品还是经营副食品。任何一个企业总有特定的任
务。明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域 和发展
的总方向。企业任务是只“无形的手”，它指引着全体职工朝
看一个方向前进。任务不明，方向不定，今天干这行，明天
干那行，也有可能一时盈利，但归根到底对企业发展不利。
为企业的长远发展，每个企业都应当确定自己的任务。显然，
这是一个战略性问题。
企业任务通常是由企业的高级管理层决定的。在确定任务
时，主要应考虑如下诸因素：
（1）企业历史及其特色。企业历史及其特色反映了企业的
发展过程和成就，是企业继续前进的基础和宝贵资源。保持
企业发展的连续性，不仅有利于利用现成的各项资源条件，
也有利于取得企业上下的认同和支持。
（2）企业周围环境的变化。如上所述，环境变化可以形
成威胁，也可以带来机会，要抓住机会，避开威胁。
（3）企业资源的变化情况。要扬长避短，发挥优势。
（4）企业所有者的意图。董事会或主管当局有时会从全局
的需要或合理性出发，调整某些企业的业务范围。
为了引导企业朝着一个方向前进，在上述工作的基础上，
企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任
务报告通常应体现下列四项原则：（1）它是符合消费需要
的，通常应是市场导向型的，亦即按照目标顾客的需要来规
定和阐述企业的任务。（2）它是切实可行的，亦即按企业实
际的资源能力来规定和阐述自己的业务范围，做到宽窄相宜。
过宽，不但力所不及，也会流于空泛而使任务不明；过窄，
则不利于发挥企业潜力，影响企业发展。（3）它是能鼓舞人
心。激励干劲的，即应使全体职工从任务报告中感受到本企
业的任务对社会的贡献和发展的前途。（4）为顺利执行任务
而提出的方针、措施是明确具体的，要提出一系列有关的准
则和界限，以尽量限制个人任意解释的范围和随意处理问题
的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权明确，
保证各环节的有机衔接。；
二、企业目标
企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标。企业目
标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总
称。具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、
市场占有率（市场份额）、利润和投资收益率、产品质量与
成本水平、劳动生产率、产品创新、企业形象等等。其中，
一定的利润和投资收益率是企业最重要的核心目标。投资收
益率，指一定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比
率。这是衡量、比较企业利润水平的一项主要指标。投资收
益率越高，意味着运用单位投资获取的利润越多。努力提高
投资收益率，对于企业以同等的投资实现更多的利润具有重
要意义。因此，较高的投资收益率成为企业追求的核心目标
之
市场占有率，又称市场份额，是指一定时期内一家企业某种
产品的销售量（或销售额）在同一市场上的同类产品销售总
量（总额）中所占的比重。市场占有率与企业获利水平密切
相关。其他条件不变，市场占有率越高，销售额就越大，单
位产品成本费用会越低，实现的利润就会越多，投资收益率
也会随之相应提高。此外，市场占有率的高低也关系到企业
的知名度，影响着企业的形象。因此，努力提高市场占有率，
是企业的重要战略目标之一。不过，一家企业市场占有率的
提高，意味着同行业中其他企业市场占有率的降低，实际上
是从竞争对手那里夺取销售额。所以，提高市场占有率的努
力乃是市场竞争的一种体现。
销售增长率，或称销售成长率，系指计划期产品销售增
加额与基期产品销售额的对比关系。即
计划期销售额一基期销售额
销售增长率=——————————————
基期销售额
其他条件不变，产品销售额的增长意味着企业能够实现更多
的利润，因此，追求一定的销售增长率也是企业的重要目标
之一。在新产品进入市场以后的一段时期内，尤其如此。不
过，在许多情况下，销售增长率的提高并不必然会导致投资
收益率的提高。有时前者提高了，后者并未提高，甚至还会
下降。例如，当成本提高、价格不变时，就有可能出现这种
情况。所以，企业不能单纯追求销售增长率的提高，而应有
选择地努力实现有利可图的销售额的增长。
产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战
略目标。实现这类目标，对于提高竞争能力、扩展市场、延
长产品生命周期、扩大销售会长远地发挥作用。
企业目标应当明确、可靠、重点突出、易于把握，应当经
过努力可以实现 。为此，制定企业目标一般应符合下列要
求：
（l）多重性。是指企业应有若干具体目标，而不能只规定单
一的目标。因为，任何单个目标都不能反映企业经营活动的
全貌。
（2）时限性。是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的。
很明显，未明确规定时间界限的目标是毫无意义的。
（3）数量化。是指尽可能使目标数量化，这样的目标才易
于把握和核查。但并非所有目标都能量化，有些目标不得不
用定性的条件来表达。
（4）可靠性。指选择的目标水平是从实际出发的，是与企
业的资源条件和市场环境相适应的。当然，可靠性并不意味
着低水平、低要求，而是指经过奋斗可以实现。
（5）层次化。是指要按照轻重缓急程度、主次从属关系区
分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。这样做，有利
于理清各项目标之间的关有利于在经营活动中抓住重点、兼
顾一般。
（6）阶段性。不少长期目标应当分阶段提出具体要求。
（7）协凋性。是指各项具体目标之间应是协凋一致的，而
不是互相矛盾、 相互抵触的。
（8）社会一致性。是指企业目标应当有益于增进社会整体
利益，与社会经济发展目标相协调。制定企业目标的不是易
事。不过，在明确企业任务后考虑下列问题有助于目标具体
化：谁是我们的主顾？主顾们想要什么产品？主顾们会购买
多少？按何种价格购买？我们想当一种产品的“龙头”吗？我
们想要开发自己的新产品吗？产品的原材料供应充足吗？
我们有什么特殊能力为我们的顾客服务？竞争对手们有何
长处和弱点？哪些法律限制会影响将来的增长和发展 Z 我
们的组织结构和管理力量足以应付变化着的需求吗？如此
等等。
企业目标有长期目标和短期目标之分。前者多指三年、
五年、十年乃至更长时间所要达到的目标，后者一般指当年
所要实现的目标。对于制定企业战略计划来说，有意义的是
长期目标。企业目标在企业战略中占有重要地位，目标要求
将贯穿于企业战略的各个方面。正确确立企业目标，对于调
动全体职工的积极性、创造性，对于指导企业的营销活动，
对于企业的生存和发展，都有重要意义。
第三节 拓展业务——选择合宜的增长机会
一、市场机会与企业发展
业务拓展是企业发展的基本内容，即选择宜于企业增长
或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业
目标相匹配，是市场定向、也是企业战略中的一个关键。没
有足以实现企业目标的市场机会，企业就不可能发展；而错
误的最初选择则常常会导致近乎灾难的后果。
所谓市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求。企
业家们常说：“哪里有消费者的需求，哪里就有我们的机会。”
但对于企业来说，这种客观存在着的市场机会还只是“环境机
会”，并不等于就是某一企业的“营
销机会”。只有当一家企业具备了成功的必要条件时，某一环
境机会才能成为该企业的营销机会。换言之，市场机会成为
营销机会是有条件的，就是：与企业的任务相一致；企业具
有利用该机会的资源能力；利用该机会足以实现企业的目标
要求。与企业任务不一致或企业无力利用的市场机会固然不
能成为企业的营销机会，有能力利用，而不足以实现企业目
标市场机会也不是合宜的营销机会。因此，发现、评价和选
择与企业目标相匹配的市场机会，是正确制定企业战略计划、
保证企业成功发展的关键。
企业面对的市场机会可以概括为三种类型：密集性市场机会；
一体化市场机会；多样化市场机会。利用机会是为了发展，
利用的市场机会不同，就会相应产生不同的业务拓展模式，
企业就有了不同的发展模式。从决策的角度看，就是采用了
不同的发展策略或称增长策略。一个企业选择什么样的市场
机会，相应采用什么样的增长策略，是企业战略计划过程的
重要组成部分。下面分别讨论这三类可供选择的市场机会和
增长策略。
二、密集性市场机会——密集性增长
密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到
极限时存在的市场机会。这就意味着，企业仍可以在现有的
生产、经营范围内求得发展。企业这样决策时，就是在采用
密集性增长策略。利用这样的市场机会获得业务增长有三种
情况。
1．市场渗透
指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的市场营销措
施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销
活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现
企业业务增长。具体形式有三：（1）刺现有顾客更多地购
买本企业现有的产品；（2）吸引竞争对手的顾客，提现有
产品的市场占有率；（3）激发潜在顾客的购买动机，促使
他们也来买本企业的这种产品。
2．市场开发
指通过努力开拓新市场米扩大现有产品销售量，从而实现
企业业务的长。主要形式是扩大现有产品的销售地区，直至
进人国际市场。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，
并应大力开展广告宣传等促销活动。
3．产品开发
指通过向现有市场提供多种改型变异产品（如增加花色品
种；增加规模 裆次；改进包装；增加服务等），以满足不同
顾客的需要，从而扩大销售 ，实现企业业务的增长。实施
这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品
特色为主要内容的宣传促销活动。
三、一体化市场机会——一体化增长
一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到
供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。企业往
往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强
自身生产和销售的整体能力，从而拓展业务，扩大规模，提
高效率，增加盈利。一体化增长策略也有三种情况。
1．后向一体化增长
这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策
略。具体表现为：企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，
对它的供给来源取得了控制权或干脆拥有所有权。冶炼或加
工企业向原材料生产方向发展，实行产供一体化：例如一家
钢铁公司过去一直购买铁矿石，现在决定自办矿山，自行开
采。商业企业向生产产品的方向发展，实行产销一体化：例
如一家服装店过去一直从服装厂进货，现在决定兼并一个濒
临破产的服装加工厂。零售商向批发商方向发展，实行批零
兼营，如此等等，利用的都是后向一体化的市场机会，实现
了后向一体化增长。
2．前向一体化增长
与后向一体化增长正好相反，这是一种按供、产、销为
序实现一体化经营使企业得到发展的策略。具体表现为：企
业通过一定形式对其产品的加工或销售单位取得了控制权
或干脆拥有所有权。例如，一个过去只生产原油的油田现在
决定开办炼油厂；一家大型养鸡场现在决定自设或兼并几个
销售网点；一家批发企业现在决定增设或接办几个零售商店，
等等，都是在实施前向一体化增长策略。
3．横向一体化（水平一体化）增长
一家企业通过接办或兼并它的竞争对手（同行业的中小型
企业），或者与同类企业合资经营（如日本资生堂与北京日
用化学四厂合资生产化妆品），或者运用自身力量扩大生产
经营规模，来寻求增长的机会都属于这种一体化增长。
四、多样化市场机会——多样化增长
多样化或称多角化的市场机会存在于一家企业例行的经
营范围之外。通常只是在利用密集性的或一体化的市场机会
争取进一步的增长受到了限制，或是遇到了不寻常障碍时，
企业才会打破行业界限，寻找别开生面的新机会。所谓多样
化增长，是指企业利用经营范围之外的市场机会，新增与现
有产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业
的多样化经营（多角化经营），以实现企业业务的增长。这
种增长策略主要有三种。
1．同心性多样化增长
利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，
犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。例如，
一家生产收音机的无线电厂，决定利用现有的设备和技术增
加收录音机、电视机的生产（图 5—2）。20 世纪 80 年代以
来，我国许多军工企业实行“军转民”，在继续生产军用品的
同时，大步进人民用工业品市场，取得很大成就，实行的就
是这种增长策略。这种多样化经营有利于发挥企业原有的设
备技术优势，风险较小，易于成功。
2．横向多样化增长，又称水平多样化增长
即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物
质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增
长。这就意味着，企业向现有产品的顾客提供他们所需要的
其他产品。例如，一家衣机制造企业，是为农民的农业生产
服务的，现在决定增设一个化肥厂，实行跨行业经营，但仍
然是为农民的农业生产服务。实行这种多样化经营，意味着
向其他行业投资，有一定风险，企业应具相当实力；但由于
是为原有的顾客服务，易于开拓市场，有利于塑造强有力的
企业形象。
3．集团式多样化增长
企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新
兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、
现有产品、现有市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的
增长机会。发达国家的许多大公司，如美国的通用汽车公司、
通用电气公司、杜邦公司、AT＆T 公司、柯达公司、日本的
三菱商社、三井物产、伊藤忠商社、住友商社等等，早就开
始实行多样化经营。如今这些公司的特点是经营范围更加广
泛，并十分重视开发尖端技术产品。实行这种增长策略又有
两种情况：（l）仍以原有产品业务为主，兼营别样。如美国
柯达公司，除主要经营摄影器材外，还经营食品、石油、化
工和保险公司。（2）一业为主已不太明显。如美国国际电话
电报公司，主营业务原是电话电报，但它却收购了一家庞大
的旅馆集团。
实行集团式多样化增长，有财务上的原因，例如为了在
现时的经营中抵补季节性或周期性的各种波动；但更多的是
出于战略上的考虑，如合理调配资金，或者避免能源危机、
行业退化、政局变动给企业造成的威胁等，是为了企业的长
远发展。然而，利用这种多样化的市场机会来寻求企业业务
的增长，是冒着极大风险的，对大多数企业，尤其是中小企
业来说，一般不宜采用，或者只能在低层次、小范围内采用。
采用集团式多样化增长策略的企业，一般都是财力雄厚、拥
有种专家、具有相当声望的大公司。
第四节 战略计划过程之三：制定产品投资组合
任何一个经营多项产品业务的企业，不论采用何种增长
策略，其资金己是有限的，多项产品业务的增长机会也各不
相同。因此，为了实现企业二标，在制定企业策略时，就必
须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些应当发展，哪
些应当维持，哪些应当缩减，哪些应当淘汰，并相应做出投
资安排。这一过程就是制定产品投资组合，目的是合理使用
资金，确保投资效益。
为了优化产品投资组合，企业高层管理人员应首先将企
业所有的产品业务分成若干个“战略业务单位”，每个“战略业
务单位” 都是单独的业务或一组相关的业务单位，并能单独
计划、考核其营销活动，它可以是企业组织中的一个部门或
一个单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品，然
后，再逐个分析、评价它们的经营效益和增长机会，并做出
或发展，或维持，或缩减，或淘汰的判断。
我国企业现在也大多进行类似的工作，如对各项产品业务分
等。但大多偏重于经验判断，缺乏具体科学的分析。这里简
要介绍美国波 士顿咨询集团和通用电气公司设计的
两种分类评价方法、、
1．波士顿咨询公司模型
这种被称为波士顿矩阵法或 BCG 矩阵法的方法是用“销售增
长率—相对市场占有率矩阵”来分类和评价企业的所有产品
业务（战略业务单位），如图 5—3 所示，把企业的 10 种产
品分成四类。
第一类：市场占有率高、销售增长率也高的产品（如图中 4、
5 号产品）。这类产品处于迅速增长阶段（可形象地称之为“明
星类” 产品），为支持其发展需要投人大量资金，因此，这是
占用资金较多的产品。之所以要投人大量资金，是因为它们
有希望成为提供大量现金的下述第二类产
第二类：市场占有率高、销售增长率低的产品（如图中二、
2、3 号产品）。这类产品由于市场占有率高，盈利多，现金
收人多，可以提供大量现金（据此可以形象地称之为“现金牛
类”产品，我们也可称之为“金娃娃” 产品），企业可用这些现
金支持其他需要现金的产品。因此，每个企业都十分重视这
类“当家产品”，每个大中型企业总应当有几头强壮的“现金
牛”。
第三类：市场占有率低，销售增长率高的产品（如图中
6、7、8 号产品）。多数产品最初都属这类产品。为提高这类
产品的市场占有率，企业需要扩大生产，加强推销，因而需
要大量现金，要靠“现金牛类” 产品或贷款来支持。为此，企
业应慎重考虑这样做是否合算（这类产品由此而被形象地称
之为“问号类” 产品）。企业无疑要支持这类产品中确有发展
前途的产品，但不宜过多，以免资金分散，效益不明显。
第四类：市场占有率低、销售增长率也低的产品（如图中
9、10 号产品）。这类产品是微利、保本、甚至亏本的产品，
因而是“瘦狗类” 产
由于绝大多数产品存在着市场生命周期，也由于企业营
销管理的不同，以上四类产品在矩阵图中的位置会不断变化。
例如，“明星类”的销售增长率最终会降下来，成为“现金牛
类”；“现金牛类” 有可能最终成为“瘦狗类”；如支持及时，“问
号”类有可能成为“明星类”；如经成功，“瘦狗类”也有可能转
化为“明星类”。
正因为如此，企业在制定企业战略时，就必须预测未来
的市场变化，正确规划未来的矩阵，制定好产品投资组合计
划。总的说来，“现金牛类” 类、“明星类”的产品不能太少，另
两类产品不能相对过多，并且对
不同类别的产品应持不同的投资策略。可供选择的企业
投资策略有以下四种。
（l）发展。目标是提高产品的相对市场占有率。为达此目标，
有时甚至不惜放弃短期收人。这种策略特别适用于“问号类”
产品，与有效的促销组合相结合，使它们尽快转化为“明星类”
产品。
（2）维持。目标是维持产品的相对市场占有率。这种策略
特别适用于现金牛类” 产品，尤其是其中的大“金牛”。因为
这类产品能够提供大量现金。此类产品大多处于市场生命周
期中的成熟期阶段，采取有效的营销措施维持相当长一段时
间是完全可能的。
（3）收割。目的在于尽可能多地追求短期利润，而不顾长
期效益。这种策略特别适用于弱小的“现金牛类”产品，这类
产品很快就要从成熟期转入衰落期，前途暗淡，所以要趁这
类产品在市场上仍有一定地位时尽可能从它们身上获取更
多的现金收人。同样道理，这种策略也适用于下一步计划放
弃的“问号类”和“瘦狗类”产品。具体方法包括减少投资、降
低质量、减少促销费用、提高价格等。至于由此而减少需求
所带来的后果，则不予考虑。
（4）放弃。目的是清理、变卖现存产品，不再生产，并把
各种资源用于生产经营其他经济效益好的产品。显然，这种
策略适用于没有发展前途的，或者妨碍企业增加盈利的某些
“问号类”或“瘦狗类” 产品。
2．通用电气公司模型
通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或 CE 矩阵法。
它是用两个由多种因素综合评价得出的指标——市场吸引
力和竞争力指标来建立矩阵对企业目前业务组合进行分析
的一种方法。这种方法是对波士顿方法的一种改进，使分析
因素从两个因素变为多种因素，从而分析更加全面，结论更
为可靠。
在建立 CE 矩阵时，纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争
能力。如果以 5 分分别表示市场吸引力和竞争能力的最大值，
市场吸引力和竞争能力为 1 分以下不考虑，同时将 1～5 分
范围内的市场吸引力和竞争能力的大小分为三等份，建立一
个由 9 部分或 9 象限表示的矩阵.
将企业不同业务的市场吸引力和竟争能力的综合评价值标
在图中，就可以
得到一个企业的 GE 矩阵图。图中的圆圈大小表示该种业务
的市场规模，圆圈
中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小。
对市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评价，需
要考虑许多因素。
如对市场吸引力，常考虑市场规模、市场增长率、竞争程度、
技术壁垒和环境
影响等因素；对企业不同业务的竞争能力，常考虑市场占有
率、产品质量、品
牌声誉、生产效率、促销与分销能力。产品成本和管理能力
等因素。通过评价
两方面所包含的各种因素的权重和评分直（l～5），再进行加
权平均，即可求得市场吸引力和企业不同业务竞争能力综合
评分。需要注意的是，对不同企业的不同业务单位，评价市
场。吸引力和竞争能力考虑的因素是不同的。
根据企业不同业务单位的综合评分，结合该业务的市场
规模及企业的市场占有率，就可以反映一个企业目前经营的
业务组合状况。根据企业不和业务单位在 GE 矩阵图中的不
同位置，可以为企业的不同战略业务单位制定不同的投资对
策。对于处于左上方三个区的业务单位，如图中的 A、B 两
个业务单位，市场吸引力和竞争能力均较高，企业应加强投
资，以促进 发展；对于处于左下角到右上角对角线上三个
区的业务单位，如图中的 C、D 业务单位，其市场吸引力和
竞争能力总体上居中，企业应有选择地投资，以促进其发展，
使其一部分能转向竞争能力较强的区域，或者继续为企业多
赚利润；对于处于右下方三个区的业务单位，如图中的 E、F
业务单位，其市场吸引力和竞争能力均较低，在正常情况下
应逐步缩减其投资，或采取放弃策略。
第五节 企业发展战略与市场营销战略
一、两种战略的相互关系
一个企业不仅要制定与环境变化相适应的全面的发展战
略，企业的市场营销部门还要根据企业总的发展战略制定相
应的市场营销战略。这既可以认为是企业战略的一个重要组
成部分，也可以看做是实现企业战略的重要保证。就是说，
市场营销战略的制定与实施，亦即市场营销管理过程，在确
保企业发展适应外部环境变化方面起着主要作用。在实际工
作中，企业战略性管理与市场营销管理其实是密不可分的，
两者的关系如图 5—5 所示。由图 5—5 可见，企业战略性管
理与市场营销管理都必须分析、评价外部环境变化所带来的
市场机会，其目的都是要利用有利的市场机会使企业得到发
展。但这两者的任务各不相同，所以要分析、评价的问题范
围也不相同。
企业的战略性管理或称战略计划过程，是为了完成整个
企业的市场定向，明确企业总的业务经营范围，确定企业总
的发展方向、发展途径、预期目标和资源凋配。为此，企业
战略计划人员一方面要着重分析、评价。比较宏观的经济环
境和市场环境，明确地预测其未来的发展变化趋势，从中寻
找出与企业发展总目标相匹配的各种市场机会；另一方面还
要现实地、全面地分析企业的状况，包括相对优势和相对劣
势，从而制定出企业总的发展战略。而企业的市场营销管理，
则是在已经确定的业务经营范围之内，由企业的市场营销部
门按照企业战略中已经规定的任务目标、增长策略和产品投
资组合的特点，从外部环境中去分析、评价各种产品业务增
长的市场机会，结合企业经营各种产品的资源状况，综合考
虑各影响因素，制定出各种产品的市场营销战略。
例如，某实力雄厚的洗衣机厂，通过对客观环境的分析，
认为存在着家用电器大发展的广阔前景，确定今后五年内发
展成为生产洗衣机、电冰箱、电视机、收录音机四种产品的
家用电器公司，并根据自己的资源状况和这几种产品的市场
状况确定企业的各项主要目标、增长策略和产品投资组合，
这就是企业的战略计划过程或称为战略性管理。而分别经营
这四种家用电器的市场部门，则要根据企业战略的要求和给
定的资源条件，分别分析、评价这四种产品的市场机会，为
每一产品选择目标市场，进行市场定位，制定市场营销组合
和营销计划，这就是企业的市场营销管理过程，也就是制定
每一产品的营销战略。应当指出，无论是战略性管理还是营
销管理，企业的战略人员都要评审过去，分析现在，预测未
来。为此，企业必须建立和开拓信息系统，加强市场的调查
和研究。
还应当指出，市场需求是不断变化的，未满足的消费需求会
经常出现，新市场机会也就会随之产生。企业要取得经营的
成功不仅要善于根据自身的资源状况充分利用现有的市场
机会，更重要的是还要善于发现新的市场机会，在国内外开
拓新市场、创造新主题。因为，没有一个企业能够永远依赖
目前的产品和市场。为此，无论是企业发展战略还是市场营
销战略，都不应当一成不变，而要考虑到实施过程中的局部
调整。当然，相对而言，企业战略计划不宜轻易变动，市场
营销战略则应有较多的灵活性。
市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发
现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务和预
期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市场、进行
市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理（调控）营
销活动这几个主要阶段。这一过程，也就是企业营销战略的
制定与实施过程。
市场营销管理过程所包含的主要内容，除分析市场机会
问题已在前面进行了讨论外，其余将在以下各章详细讨论，
这里只是对这一过程从营销成略的角度进行概括和总结。
企业通过寻找、分析、评价新的市场机会，发现有利于自身
发展的营销机会，进而从中确立目标市场。目标市场上的目
标顾客也就处于企业营销的中心地位，企业应集中力量为他
们服务，满足他们的需求。
为此，企业必须设计一套相宜的市场营销组合方案。市场营
销组合是指企业对可以控制的各种营销因素（变数）的综合
运用，这些可控制的变数可以归纳为产品、通路（渠道）、
价格、促销四个方面，因而，市场营销组合也就是指组合配
套地运用产品策略、渠道策略、价格策略和促销策略，以利
于更充分地满足目标顾客的需要和实现企业的经营目标。
而设计和执行市场营销组合方案，则有赖于市场营销管
理系统的支持。市场营销管理系统包括四个子系统：营销信
息系统、营销计划系统。营销组织系统、营销控制系统。现
代企业建立这四个互相关联的系统，既对成功地实现营销计
划具有重要意义，也是为了利用这些系统去监视和适应环境
的变迁。
企业要适应其微观环境，包括中介人、供应商、竞争者、
社会公众；还要适应宏观环境，包括人口和经济力量、政治
和法律力量、技术和生态力量以及社会和文化力量。
