精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年精细化工中间体市场前景及趋势预测 .....................................................................3
第一节 精细化工中间体行业监管情况及主要政策法规 ....................................................................4
一、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................4
二、行业主要法律法规 ..................................................................................................................5
三、行业主要政策 ..........................................................................................................................6
四、相关法律法规和政策的影响 ..................................................................................................7
第二节 我国精细化工中间体行业主要发展特征 ................................................................................8
一、进入本行业的主要壁垒 ..........................................................................................................8
（1）核心工艺技术壁垒 ................................................................................................................8
（2）环保壁垒 ................................................................................................................................8
（3）渠道及品牌壁垒 ....................................................................................................................8
（4）资金壁垒 ................................................................................................................................8
（5）生产资质壁垒 ........................................................................................................................9
二、行业产业链结构 ......................................................................................................................9
（1）上游基础化工行业对中间体行业的影响 ............................................................................9
（2）下游医药、农药、新材料行业对中间体行业的影响 ........................................................9
第三节 2022-2023 年中国精细化工中间体行业发展情况分析..........................................................9
一、中间体行业发展情况 ............................................................................................................10
（1）医药中间体发展整体概况 ..................................................................................................10
（2）农药中间体发展状况 ..........................................................................................................10
（3）新材料及其中间体市场分析 ..............................................................................................11
二、主要产品市场分析 ................................................................................................................11
（1）苯磺酰氯系列产品下游市场分析 ......................................................................................11
（2）氧化苯乙烯系列产品下游市场分析 ..................................................................................15
（3）8-羟基喹啉系列产品下游市场分析...................................................................................16
（4）其他系列产品下游市场分析 ..............................................................................................16
第四节 企业案例分析：苏州华道生物药业股份有限公司 ..............................................................18
一、公司产品的市场地位及行业竞争格局 ................................................................................18
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................21
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................23
第五节 2023-2028 年我国精细化工中间体行业发展前景及趋势预测............................................24
一、环保要求提升，精细化工产业拥有规范化产能供给的领先企业将集中受益 ................24
二、技术要求不断提升，高效研发型企业将脱颖而出 ............................................................24
三、下游医药、农药行业的持续发展机遇 ................................................................................25
四、发达国家产业转移给我国精细化工行业带来机遇 ............................................................25
第六节 2023-2028 年我国精细化工中间体行业面临的挑战............................................................25
一、安全环保成本的上升 ............................................................................................................25
二、研发投入和创新能力较国际综合化工巨头仍然存在一定差距 ........................................25
第三章 精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略建议..............................................................26
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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第一节 创新的策略和途径 ..................................................................................................................26
一、什么是创新 ............................................................................................................................26
（1）“新颖”...................................................................................................................................26
（2）“有价值”...............................................................................................................................26
二、创新的策略 ............................................................................................................................27
（1）迁移策略 ..............................................................................................................................27
（2）加法策略 ..............................................................................................................................27
（3）减法策略 ..............................................................................................................................28
（4）乘法策略 ..............................................................................................................................28
（5）除法策略 ..............................................................................................................................28
三、创新的 7 种类型 ....................................................................................................................28
（1）开拓式创新 ..........................................................................................................................28
（2）升级式创新 ..........................................................................................................................29
（3）差异化创新 ..........................................................................................................................29
（4）组合式创新 ..........................................................................................................................29
（5）移植式创新 ..........................................................................................................................29
（6）精神式创新 ..........................................................................................................................30
（7）破坏式创新 ..........................................................................................................................30
四、创新的途径 ............................................................................................................................30
第二节 企业创新前调研 ......................................................................................................................31
一、竞争对手 ................................................................................................................................31
二、市场生态 ................................................................................................................................31
三、客户群体 ................................................................................................................................31
第三节 创新形式 ..................................................................................................................................32
一、文化创新 ................................................................................................................................32
二、服务模式创新 ........................................................................................................................32
三、产品创新 ................................................................................................................................32
第四节 企业创新策略 ..........................................................................................................................32
一、单点突破 ................................................................................................................................33
二、场景切换和结合 ....................................................................................................................33
三、品类聚焦 ................................................................................................................................34
四、跨界整合 ................................................................................................................................34
五、创造细分品类 ........................................................................................................................35
第五节 后疫情时代中国品牌需逆势创新 ..........................................................................................35
一、机会在哪里 ............................................................................................................................35
二、供应链能力构建是关键 ........................................................................................................35
三、新的核心竞争力是专注 ........................................................................................................35
第四章 精细化工中间体企业《产品、模式服务等创新策略》制定手册..............................................36
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................36
一、动员 ........................................................................................................................................36
二、组织 ........................................................................................................................................37
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................38
一、学习方案 ................................................................................................................................38
二、研究方案 ................................................................................................................................38
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第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................39
一、制定原则 ................................................................................................................................39
二、注意事项 ................................................................................................................................40
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................41
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................43
一、战略结构组成 ........................................................................................................................43
二、战略制定流程 ........................................................................................................................44
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................45
一、具体方案制定 ........................................................................................................................45
二、配套方案制定 ........................................................................................................................47
第五章 精细化工中间体企业《产品、模式服务等创新策略》实施手册..............................................48
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................48
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................48
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................48
二、实施方案 ................................................................................................................................49
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................50
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................51
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................51
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................52
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................52
第一章 前言
新业态、新消费、新品牌、新传播，所有企业都面临着如何重构、如何进行营销创新的问题。
那么，在创新前需要进行哪些调研？
有哪些创新形式？创新策略？
后疫情时代如何逆势创新？
下面，我们先从精细化工中间体行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年精细化工中间体市场前景及趋势预测
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第一节 精细化工中间体行业监管情况及主要政策法规
根据国家统计局起草并由国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会批准发布的《国
民经济行业分类 GB/T4754-2017》，精细化工中间体所属行业为“化学原料和化学制品制造业
（C26）”之“有机化学原料制造（C2614）”。根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》
（2012年修订），公司为化学原料及化学品制造业（C26），根据公司主要产品特性，所属行业可
进一步细分为化工中间体行业。
一、行业主管部门及监管体制
精细化工中间体所在的化学原料及化学制品制造业，主营业务属于精细化工行业，行业监管体
制为行业主管部门监管与行业协会自律规范相结合。其中国家发改委和工信部进行整体的监督和管
理，应急管理部监管安全生产，环保部门监管环境保护。
国家发改委及工信部对化工行业进行直接行政管理。其中，国家发改委主要负责产业政策的制
定、行业技术标准制定，指导技术改造，重点领域相关项目的支持；工信部参与具体的细则和标准
的制定。
生态环境部主要负责生态环境保护标准及相关政策的制定，监督各项环保政策的落实，监督、
监测精细化工行业各公司的环保设施的设计和运行，监督管理国家减排目标的实现。
应急管理部主要组织编制国家应急总体预案和规划，指导各地区各部门应对突发事件工作，推
动应急预案体系建设和预案演练，负责安全生产综合监督管理和工矿商贸行业安全生产监督管理。
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二、行业主要法律法规
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三、行业主要政策
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四、相关法律法规和政策的影响
新出台的行业法律法规和产业政策主要体现在引导行业进行技术提升，推动本质安全生产、绿
色清洁生产。具体的影响体现在：（1）化工企业园区化管理，加速淘汰落后产能。曾经化工企业
运营管理较为粗犷，存在较多的小规模落后企业，环保安全设施投入不到位，不仅对环境和安全造
成不利影响，而且小企业的低价竞争策略也扰乱了市场运行秩序。现在通过园区化管理，从源头淘
汰一批产能小、技术弱、环保投入低的企业，行业集中度将会越来越高。（2）环保和安全检查趋
严，环保和安全配套投入加大，倡导绿色生产,追求本质安全。拥有技术实力进行工艺持续优化，
实现绿色生产、安全生产、低成本生产的精细化工企业将会优先把握行业集中度提升带来的机遇。
精细化工中间体所在园区为省级专业化工、医药产业园，部分产品市场占有率较高,随着化工
园区外规模小、技术落后、环保不达标企业的陆续关停，相关产品的市场集中度将会进一步提升。
公司始终坚持以技术创新为发展的核心驱动力，不断加大对各产品生产工艺的优化，通过催化剂制
备、循环利用、副产回收等方式降低污染物排放，提高产品收率，实现经济效益最大化。
现有行业法律法规和产业政策的实施，从长远来看有利于公司承接更多的客户需求，提高新工
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艺在行业生产中的渗透率，促进公司可持续化发展。
第二节 我国精细化工中间体行业主要发展特征
一、进入本行业的主要壁垒
（1）核心工艺技术壁垒
精细化工行业对技术要求较高，其核心竞争力体现在化学反应工艺路线选择、核心催化剂的制
备与选用及工艺过程的控制上，使用不同技术的公司在生产效率与产品质量上存在较大差异。该类
行业的技术垄断性高，企业必须通过持续研发来提高生产效率、提高产品质量、满足不同客户对产
品的个性化需求。在长期的生产实践中积累起丰富的生产经验，并拥有成熟技术和可靠生产流程的
化工企业才能长期保持优势地位。
（2）环保壁垒
精细化工行业是国家环保部门重点监管行业，企业进入本行业必须符合国家对精细化工行业的
环保要求。随着我国对环境保护要求的不断提升，新投建的化工项目必须满足更加严格的环保标
准，要求新进入者在投建项目时就必须配套完善且高标准的环保设备，从而为潜在进入者树立更高
的准入门槛。环保壁垒的提升，使得小型企业无法通过投建低水平生产线参与竞争，对环保设施完
备的规模化企业发展具有积极的促进作用。
（3）渠道及品牌壁垒
销售渠道的畅通、品牌知名度的提升是企业能否在市场竞争中取得成功的重要因素。精细化工
行业销售渠道的建立及品牌的提升需要花费很大的成本和时间，特别是对于后入者而言，取得下游
客户尤其是全球化知名客户的信任进而形成一定的品牌效应需要较长时间，需要投入的成本比先入
者更多，尤其在大多数客户都有先入为主的理念下，先占领市场会获得更大的市场优势。
（4）资金壁垒
精细化工行业属于资本密集型行业，随着技术发展和环保要求的提高，不仅需要大量投入进行
厂房建设和原材料采购，还需要采购许多生产经营所必须的高技术含量专用设备。精细化工领域不
同化学反应类型通常涉及不同的专用设备，并且多数设备要求专业技术人员操作和维护。因此企业
持续发展能力对资金实力也有较高要求。
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（5）生产资质壁垒
精细化工行业对安全生产要求很高。在安全生产方面，目前我国对化工企业实行准入制，开办
化工企业必须达到规定条件经核准同意后方可从事化工产品生产销售。公司主要原材料苯、氯磺
酸、液碱等属于危险化学品，从事苯磺酰氯等产品的生产和销售，必须取得相关部门的行政许可。
二、行业产业链结构
精细化工行业是国民经济的支柱性产业之一，而化工中间体行业是精细化工行业的重要组成部
分，下游主要为医药、农药、新材料等应用行业或其他精细化工企业，下游行业的需求变化会对公
司所处行业的未来发展产生直接影响。
（1）上游基础化工行业对中间体行业的影响
公司生产的中间体产品的上游主要为基础化工原料，其价格波动会直接影响公司的生产成本。
例如公司主要产品之一苯磺酰氯，其上游供应商主要是苯、氯磺酸等生产企业，其中苯主要从石油
产品中提取，若原油价格波动较大，则公司相应产品的生产成本也会随之波动。
（2）下游医药、农药、新材料行业对中间体行业的影响
精细化工中间体下游主要为医药、农药、新材料等领域，下游应用行业的发展是公司产品销售
持续增长的主要驱动力。
在医药方面，随着原研药专利集中到期，国内药品集采政策落地，使得药物制剂领域降价增量
成为必然趋势，传统仿制药厂商面临成本空间压缩风险，由此带动了原料药厂商利用成本优势发力
仿制药制剂，带动原料药的需求增加,从而也带动上游医药中间体需求量的增加。
在农药方面，国家倡导生产和使用绿色环保、低毒农药，未来高效、低毒、低残留环境友好型
农药的市场规模将会稳定向好。根据 AgrowsNewGemerocs资料披露，在 2018-2023年间，共有 30
个农药的化合物专利到期，国际农药将进入非专利农药的扩产阶段，上游农药中间体需求将会进一
步增加。
在新材料方面，随着航空航天等高端制造业的发展，高端特种工程塑料、高端尼龙的需求量将
会持续增加，为了在核心领域加强自主可控，实现国内大循环，与重点新材料相关的上游原料也将
迎来新的发展机遇。
第三节 2022-2023年中国精细化工中间体行业发展情况分析
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中间体是精细化工产品中非常重要的一个类型，作为一类“半成品”，下游行业主要集中在医
药、农药及新材料等领域。根据前瞻产业研究院数据显示,2019年全国化工中间体市场规模约为
4,388亿元，2020年约为 4,554亿元。
一、中间体行业发展情况
（1）医药中间体发展整体概况
医药中间体是精细化工产品中最重要的种类之一。药品生产需要大量的特殊化学品，这些化学
品原来大多由医药企业自行生产，但随着社会分工的深入与生产技术的进步，新药的研发成本升
高、新增专利药数量减少、仿制药竞争日趋激烈，产业链的重新分工和外包生产成为大势所趋，医
药企业因此将一些医药中间体转交化工企业生产。
我国医药中间体行业高度发展始于 2000年，发达国家制药公司越来越注重于加强其核心竞争
力——产品研发和市场开拓，而加快把中间体和原药合成转移到成本较低的发展中国家，如中国、
印度等，我国医药中间体行业和原料药因此获得了较好的发展机遇。目前，我国医药中间体行业已
是精细化工行业最大的分支之一。2015年，我国医药中间体市场规模约 2,268亿元，到 2017年达
到了 2,650亿元。2018年之后，随着环保、安全政策收紧，重污染和落后产能不断整改及关停，
以及部分抗生素类中间体供需不平衡，使得 2018年我国中间体市场规模有所下滑，经过 2019年之
后，行业经过调整又有所回升。2020年因为新冠疫情影响，全球医药市场需求进一步释放，带动
了医药中间体的供给量有所上升。
随着全球老年化趋势加剧，终端药品需求持续增加，根据 IMS的预测显示,随着全球专利药“专
利悬崖”的到来，仿制药市场迎来新的发展契机，从而带动原料药需求持续上升。全球原料药需求
的持续上升，将会带动上游中间体的需求。未来拥有资金实力、研发实力且拥有规范化生产能力的
中间体类企业，将会承接更多市场需求。根据情报咨询机构 MordorIntelligence和中商产业研究
院数据，2020年全球化学原料药市场规模达 1,864亿美元。
（2）农药中间体发展状况
农药中间体是中间体行业中仅次于医药中间体的第二大品类，我国农药中间体起步于 1990
年，21世纪初国家加大农药工业投入，拉动农药中间体快速发展。2006年之后，我国农药中间体
和原料药凭借更低的成本和更完整的产业配套，承接了发达国家农药中间体产业转移。根据前瞻产
业研究院数据分析，因为下游农药生产国际化工公司库存调整结束，市场需求进入稳定上升期，我
国作为农药中间体的主要供应地，农药中间体产量也从 2015年的 489万吨，增加到 2017年已达到
504万吨，但随着国内环保、安全整治升级，部分中小企业陆续关停，2017年之后整体中间体产量
有所降低，但对于配套高效、低毒的新型农药中间体依然拥有较大的市场需求。
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（3）新材料及其中间体市场分析
化工新材料行业正受到越来越多的关注。相比发达国家，我国化工新材料行业在技术、规模等
方面还存在较大差距：缺乏核心的知识产权，整体规模比较小，行业的整合度比较低。
为了能够突破产业领域的发展，国家高度重视化工新材料产业的发展，先后出台了多项重磅政
策。例如，在《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》中指出，要着力改造提升传统产业，
加快培育化工新材料，突破一批具有自主知识产权的关键核心技术，打造一批具有较强国际影响力
的知名品牌，建设一批具有国际竞争力的大型企业、高水平化工园区和以石化化工为主导产业的新
型工业化产业示范基地，不断提高石化和化学工业的国际竞争力；到 2020年，化工新材料综合保
障能力需达到 82%，较“十二五”时期提升 19个百分点。
在政策引导方面，国内围绕航空航天、高端装备、电子信息、新能源、汽车、轨道交通、节能
环保、医疗健康以及国防军工等领域，适应轻量化、高强度、耐高温、稳定、减震、密封等方面的
要求，提升工程塑料工业技术，加快开发高性能碳纤维及复合材料、特种橡胶、石墨烯等高端产
品，加强应用研究,带动了新材料及相关上游中间体原料的发展。
二、主要产品市场分析
（1）苯磺酰氯系列产品下游市场分析
苯磺酰氯系列产品在医药领域应用主要包括用于合成磺酰脲类降糖药、合成头孢类抗生素母核
之一 GCLE以及合成盐酸法舒地尔的上游中间体等；在农药领域应用主要用来合成全球第一大杀虫
剂氯虫苯甲酰胺（康宽），以及酰胺或磺酰脲类除草剂；在新材料领域主要用来合成增塑剂、热敏
纸显色剂以及发泡剂等。
A.在医药领域应用的市场需求分析
苯磺酰氯是合成磺酰胺类药物的核心原料，以苯磺酰氯为原料合成苯磺酰胺，苯磺酰胺作为中
间体合成的药物根据其结构和药理作用的不同，可分为磺胺类、磺酰胺类和磺酰脲类，市场上常用
的药品为磺酰胺类和磺酰脲类，是常用的降糖药和利尿药。
根据 IDF（全球糖尿病联盟）测算数据，2019年全球 亿糖尿病患者，当年糖尿病相关医疗
费用支出高达 7,603亿美元，并且由于生活水平提高，全球糖尿病发病率或从 2019年的 %提升
至 2045年的 %，到 2045年全球糖尿病患者数量或达 亿人。
根据中国产业信息网数据显示，2016年全球糖尿病药物市场规模达 688亿美元，2019年全球
糖尿病药物市场规模达 956亿美元，市场潜力巨大。随着糖尿病患者的不断增长，将会拉动糖尿病
药物市场，预计未来几年全球糖尿病药物市场规模仍将保持高增长态势，到 2022年全球糖尿病药
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物市场规模预计将增长至 1,240亿美元，预计口服降糖药的比例约占糖尿病药物的 %。
苯磺酰氯除了在磺酰脲类糖尿病药物的应用之外，公司未来工业化生产中将有可能以苯磺酰氯
为原料合成高哌嗪，并通过高哌嗪的缩合，进而开发治疗心血管疾病类药物盐酸法舒地尔相关中间
体和原料药。
此外，以苯磺酰氯为原料也可以进一步延伸开发出苯亚磺酸钠，苯亚磺酸钠应用领域包括头孢
类抗生素中间体 GCLE的合成、电镀工业及感光材料的合成，其中 GCLE的合成对苯亚磺酸钠的需求
量较大。
GCLE于 20世纪 80年代由日本研发成功，是继 7-ACA、7-ADCA之后开发出的新型头孢菌素类
抗生素母核，主要用于生产第三代、第四代头孢类药物合成。近几年来抗生素市场在“限抗令”的推
行下，第一代和第二代头孢类药物头孢拉定、头孢羟氨苄、头孢克洛等的销售正在下降，而效果更
好的第三代、第四代头孢类药物头孢哌酮、头孢他啶、头孢曲松增长势头迅猛。根据研究数据显
示，虽然由于国家“限抗令”的实施，国内全身抗感染类药物销售增长率持续放缓，然而整体市场规
模仍超过 2,000亿元，其中常用头孢菌素抗菌类药物约有 30余种，占抗感染类药物市场份额的
50%以上，且又以头孢哌酮为代表的第三代头孢的市场份额为之最。
根据前瞻产业研究院数据分析，以 GCLE为母核合成的头孢类抗生素，由于产品收率更高、生
产工艺更简单、生产条件更温和、产品成本更低，使得以 7-ACA为中间体制备的头孢菌素品种中，
有 60%以上的品种都可以用 GCLE来生产。而且，随着头孢克肟、头孢丙烯等 GCLE下游产品的专利
期陆续到期，GCLE的需求量将会进一步增加。此外，GCLE的 C3-氯甲基活泼的化学反应性给合成
新型第三、第四代头孢类抗生素带来优于 7-ADCA的反应特性，使得 GCLE还可以用于合成多种新型
的 B-内酰胺类抗生素，如头孢唑啉、头孢尼西、头孢替安、头孢噻肟等。
2018年，国内 7-ACA的产能已达 8,200多吨，若未来以 7-ACA为中间体制备的头孢菌素品种
中的 60%被 GCLE替代，假设两大母核下游合成消耗量相同的情况下，GCLE的新增需求空间可能达
4,920吨。目前全球 GCLE产能大概有 2,000多吨，主要生产企业包括日本大冢和国内的宁波人健
药业，国内抗生素主要生产企业科伦药业（）也在持续加强 GCLE产能布局。
B.在农药领域应用的市场需求分析
a.农药杀虫剂领域市场分析
公司旗下产品苯磺酰氯是全球第一大杀虫剂氯虫苯甲酰胺（康宽）的上游原料之一。氯虫苯甲
酰胺是杜邦开发的邻甲酰氨基苯甲酰胺类化合物中的第一个杀虫剂，是双酰胺类杀虫剂中最成功的
典范，现已在世界上 100多个国家销售，南美、北美是最大的区域市场。氯虫苯甲酰胺作用于昆虫
的鱼尼丁受体，使其过度释放平滑肌和横纹肌细胞内储存的钙离子，引起害虫肌肉调节功能衰弱，
影响昆虫行为，使其迅速停止取食，最终致死。2017年，杜邦公司和陶氏化学整合过程中，将包
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括氯虫苯甲酰胺等一系列农化业务出售给富美实。
氯虫苯甲酰胺是全球第一大杀虫剂。根据网易援引 QYResearch数据显示，氯虫苯甲酰胺的全
球产量从 2013年的 1,吨增加到 2017年的 2,吨,复合年增长率为 %。2017年全
球氯虫苯甲酰胺市场价值 亿美元，预计到 2023年底将达到 亿美元，增长速度年复合
增长率为 %。假设按照上述增长率，2023年氯虫苯甲酰胺的全球产量预计达到 3,吨。
氯虫苯甲酰胺的化合物专利在 2021-2022年专利到期之前，依然有较大的增长空间，即使专利到
期，公司作为上游原料，市场需求量将会依然保持较为旺盛的状态。
b.农药除草剂市场分析
公司旗下产品苯磺酰氯是酰胺类和磺酰脲类除草剂上游原料之一，酰胺类和磺酰脲类除草剂均
位于全球除草剂细分市场销售额的前三位。除草剂是作物生产过程中对农作物生长环境起到重要保
护作用的农药产品，2017年全球除草剂市场规模约为 亿美元，到 2018年全球除草剂市场
规模增长至 亿美元，根据 AMR数据显示，2025年全球除草剂市场规模预计达到 亿美
元，复合增长率达 %。
受我国农业发展对除草剂产品需求的增加，2017年之后我国除草剂市场规模逐渐增加，2017
年市场规模已达 亿美元，预计到 2025年增加到 亿美元，市场规模复合增长率达
%。
C.在新材料领域应用的市场需求分析
苯磺酰氯在新材料领域的应用主要体现为增塑剂的合成，其中增塑剂类主要产品为苯磺酰胺和
N-丁基苯磺酰胺。其中 N-丁基苯磺酰胺作为优异的长碳链尼龙增塑剂，市场需求量增速较快。此
外，公司苯磺酰氯系列产品（如苯亚磺酸钠）还应用于电镀工业及感光材料领域。
a.增塑剂应用市场分析
N-丁基苯磺酰胺作为苯磺酰胺类增塑剂主要用于尼龙材料，由于尼龙材料的主要结构单元是酰
胺键，与苯磺酰胺类化合物在结构上类似，因此分子量较低的苯磺酰胺类化合物是这类材料的优良
增塑剂，尤其在技术壁垒更高、应用前景更大的长碳链尼龙的使用量较大。长碳链尼龙性能优良，
主要品种包括尼龙 11、尼龙 12、尼龙 1212、尼龙 1012、尼龙 1010等，长碳链尼龙除了具备一般
尼龙的大多通用性能之外，还具有较高的尺寸稳定性、耐高温、耐腐蚀、韧性好、易于加工等优
点，在汽车燃油管、气制动软管、海底电缆、3D打印等诸多领域都有广泛的应用。根据立木信息
咨询发布的《中国长碳链尼龙市场现状及投资前景报告（2019版）》显示，目前国际上只有法
国、德国、美国、日本等国的少数几家公司可以生产尼龙 11、尼龙 12等长碳链尼龙，2018年全球
产量在 15万吨以上。其中，2018年全球尼龙 12市场规模达到 亿美元，预计将以 %的复
合增速逐步增长至 2024年的 亿美元，假设其他特种尼龙按照相同的需求增速，2024年尼龙
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11、尼龙 12等特种尼龙全球产量将达到 20万吨。
对特种尼龙增塑剂的市场需求，根据不同应用场景，对特种尼龙的冲击强度、弯曲强度、拉伸
强度等技术参数要求存在差异，使得尼龙增塑剂的含量也存在一定差异。根据实验研究分析，以尼
龙 1010为例，一般特种尼龙中增塑剂的含量在 5%-15%。假设特种尼龙的增塑剂含量为 10%，则全
球特种尼龙主流增塑剂 N-丁基苯磺酰胺的未来需求量将达到 2万吨。
b.热敏纸显色剂应用市场分析
公司产品二苯砜是苯磺酰氯副产品，除了传统的可作为杀螨剂以及其他医药、农药中间体之
外，近些年随着欧盟对热敏纸显色剂使用双酚 A的禁止，二苯飒作为替代显色材料之一，迎来了市
场需求的快速增加，且募投产品 2,4-二（苯磺酰基）苯酚同样作为热敏纸显色材料，将与二苯砜
产品共同开拓热敏纸市场。
热敏纸是指涂布了含有成色材料的涂层，经热信号激发能够自身显色的一种信息记录纸。经过
几十年的发展，热敏纸的应用领域不断扩大，从零售领域增加到博彩、影院、物流、医疗等各个领
域。我国热敏纸行业产销量也出现快速增长，根据智研咨询发布的《2020-2026年中国热敏纸行业
投资机会分析及市场前景趋势报告》显示，境内热敏纸产量从 2013年的 25万吨增长到了 2018年
的 49万吨，热敏纸需求量从 2013年的 万吨增长到了 2018年的 万吨。根据《中国造
纸》文章数据显示，中国热敏纸产能约占全球产能的 15%。国内主要生产厂家包括冠豪高新
（）、仙鹤股份（）等，国际热敏纸主要生产商为德国科勒（KOEHLER）、韩
国韩松（HANSOL）和日本王子（OJI）等。目前，公司产品二苯砜已进入韩国韩松和日本王子的供
应链体系中。
根据中国热敏纸产能及其在全球产能占比，2018年全球热敏纸产能预计达到 327万吨，根据
国内热敏纸厂商环评公示的生产工艺，包括双酚 A在内热敏纸显色剂使用量占比大概在 %-
%，假设热敏纸显色剂按照这一占比进行测算，在不考虑全球热敏纸产能 2018年之后增加的情
况下，全球热敏纸显色剂的使用量约为 万吨万吨，随着主流显色材料双酚 A逐渐退出
市场,二苯飒未来渗透空间巨大。
c.在电镀工业及感光材料应用市场分析
电镀是在金属或塑料表面涂覆一层薄金属或合金层的过程。为了提高电镀表面的质量（如镀层
厚度及硬度均匀），电镀过程中会应用含有金属阳离子的电镀液。金属电镀可防止金属氧化（例如
生锈）；同时提高耐磨性、导电性、反射性、耐腐蚀性及美观性。因此金属电镀广泛用于生产各种
由金属及塑料制成的工业及消费品。电镀上游主要为化学材料、塑胶材料、金属材料、天然橡胶。
下游主要应用于汽车、机械制造、五金、电子等行业。
苯亚磺酸钠为光亮镀镍初级光亮剂，具有显著降低镀镍层晶粒尺寸的作用,使镀层产生光亮，
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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使镀层延展性良好。一般用量为 〜 Martel法制备菊酸的中间体，也可
作为照相还原剂，用作聚合粘合增强剂、增塑剂，用于聚酰胺、环氧树脂、酚醛树脂增塑和改性该
化学品专为照相、制药、电镀行业制造。
2014年中国电镀行业企业收益达到 2,614亿元，同比增长 %。自 2015年以来，由于小型
及旧式工厂倒闭、节能减排、重金属污染控制的推进以及新环保法的实施，2015年及 2016年的增
长率分别降至 %及 %。尽管如此，2018年电镀行业企业收益达到 3,530亿元，2013年至
2018年复合年增长率为 %。电镀是制造工艺中不可或缺的一部分，主要用以提高耐腐蚀性、耐
磨性及增进美观。电镀应用于广泛的行业及产品，并有庞大的市场需求。近年来，国家电镀行业监
管政策（如电镀行业规范条件及电镀污染物排放标准）的颁布,促使行业健康发展。
（2）氧化苯乙烯系列产品下游市场分析
氧化苯乙烯系列产品，主要以氧化苯乙烯为原料，进一步开发盐酸四咪唑和左旋四咪唑。
盐酸四咪唑及其原料药左旋四咪唑是一种广谱的驱肠虫药、抗蠕虫药。用于治疗蛔虫、钓虫及
蛲虫感染。早期主要用于人体肠胃驱虫类药物，近些年随着宠物市场的兴起以及畜牧养殖业使用量
的增加，兽用驱虫药的市场需求量持续增长。
宠物驱虫药是宠物药品领域最大的细分市场，根据美国宠物药品统计数据显示，宠物驱虫药品
市场占比为 59%，全球市场规模超过 28亿美元，其中美国、欧洲是全球宠物驱虫药需求量最大的
地区。近年来，中国和巴西等国饲养宠物人数不断增长，同时对宠物的照料水平也在提高，中国和
巴西成为全球宠物驱虫药增长较快的两个市场。根据新思界产业研究中心公布的《2019-2024年宠
物驱虫药行业市场深度调研及投资前景预测分析报告》，2015-2018年国内宠物驱虫药平均增长率
达到 %，2018年市场增长率达到了 %，随着中国宠物数量的增加及人们对宠物健康意识的
增强，宠物驱虫药市场高速发展，整个行业进入快车道。根据新思界测算，目前中国 亿户家
庭中，宠物的拥有占比仅 %，相比美国 40%的拥有量，中国的宠物市场正处于快速放量阶段，即
使在一线城市也仅仅大约 15%家庭拥有狗和猫，与国外相比市场成长空间巨大。预计 2023年中国
宠物驱虫药市场规模为 亿元。
盐酸四咪唑下游主要应用领域为畜牧业驱虫药盐酸左旋四咪唑的生产。国内盐酸左旋四咪唑的
主要生产厂家为南京白敬宇药业和复星医药旗下的桂林南药。根据南京白敬宇药业和桂林南药的产
能信息披露，目前白敬宇药业产能为 500吨/年，桂林南药产能为 540吨/年，两家左旋四咪唑合计
产能约 1,040吨/年。同时公司为了满足宠物及畜牧业对驱虫药市场的潜在需求，公司已开始 500
吨左旋四咪唑产能布局。宁夏华昊盐酸四咪唑产线开车后，预计公司在盐酸四咪唑的产能供给方面
将占据市场重要地位。公司目前已与南京白敬宇药业子公司南京鲸轮制药有限公司签订了 600吨的
销售框架协议，与复星医药子公司桂林南药股份有限公司签订了 400吨的盐酸四咪唑销售框架协
议。
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（3）8-羟基喹啉系列产品下游市场分析
公司 8-羟基卩奎卩林系列产品包括 8-羟基卩奎卩林、8-羟基卩奎卩林铜和哈喳诺，基于 8-羟
基喳啉铜在防霉剂市场的开拓以及有机铜农药杀菌剂的应用，市场需求量不断增加，成为公司 8-
羟基奎林系列产品中的主打产品。
8-羟基奎林铜在农业上被用作杀菌剂，也用作竹木产品、绳索、皮革、乙烯基塑料的防霉剂。
8-羟基奎琳铜无嗅无味，属于有机铜试剂，是一种缓释控制剂，使得铜离子能在控制病原菌的同时
维持适当浓度，不会像无机铜过量释放铜离子而产生药害。
根据 AMR数据分析，目前全球杀菌发展势头较为良好，2019年全球杀菌剂市场规模约
亿美元，2025年预计能达到 亿美元，复合增长率达 %。
2019-2025年我国杀菌剂市场规模预计由 亿美元增加到 2025年的 亿美元，复合
增长率也将达 %。
根据中国农药信息网（
截至 2022年 8月，喹啉铜有效农药登记数据已达 69个，其中原料药 5个，制剂 64个。铜类制剂
因杀菌谱广，防治细菌性病害效果好，国内农药市场给予了较大的预期。
此外，8-羟基喹啉铜作为木材防霉剂的重要组成部分，在下游木材防霉剂行业需求的不断拉动
下，行业已初具规模。2015年，我国木材防霉剂行业市场规模达 亿元，生产木材防霉剂
万吨，但我国防腐木材比例低，与发达国家相比存在很大差距，我国防腐木材的产量仅占锯材产量
的 %，而欧美各国防腐木材的产量均占其商品木材产量的 16%以上。
除此之外，8-羟基喹啉及其衍生物在染料上也有较为广泛的应用。随着世界服装、纺织、纤
维、印染行业转移至中国、印度等，我国染料制造业迅猛发展，染料年产量从 2000年的 万吨
增长至 2019年的 79万吨，产能扩张迅速。
（4）其他系列产品下游市场分析
-异色满酮市场分析
3-异色满酮为科迪华旗下农药杀菌剂啶氧菌酯的上游核心原料。啶氧菌酯主要用于大麦、苹果
以及嘧菌酯不够奏效的市场。啶氧菌酯是内吸性优势较为明显的甲氧基丙烯酸酯类杀菌剂，对黄锈
病具有治疗活性，对壳针孢菌引起的病害以及大麦上的网斑病也具有较好的防治效果。啶氧菌酯由
先正达（Syngenta）公司于 2001年在欧洲推出，并在绝大多数欧洲市场进行登记，不过由于嘧菌
酯同档竞争影响了其市场定位，所以其市场潜能受到限制。2006年,先正达将啶氧菌酯转让给杜
邦，其市场潜能得到很好的发挥。杜邦通过新增登记以及开发复配产品等提升了啶氧菌酯的销售业
绩。后随着杜邦的分拆，啶氧菌酯成为科迪华旗下重要杀菌剂产品之一。
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虽然 2017年欧盟因啶氧菌酯不能排除其代谢物 IN-H8612的制畸变和细胞遗传毒性风险，不再
续登记，但是杜邦在中国推出了啶氧菌酯单剂及复配制剂产品，使得该产品获得了新的增长动力，
加上在巴西等南美国家的持续使用和创新，以及随着专利保护到期，国内登记热情高涨，预计该产
品还有一定的上升空间。
根据中国农药信息网数据查询，截至 2022年 8月，啶氧菌酯国内农药有效登记数据已达 32
个，其中原药 11个，制剂 21个。
根据《环球农化》数据显示，南美地区作为啶氧菌酯主要销售市场，2014年该区域啶氧菌酯
平均折百价格为 176（USD/kg），假设近年啶氧菌酯折百价格波动不大。按照 2019年啶氧菌酯的
全球 亿美元的销售额对应的需求量约为 2,756吨。同时，根据啶氧菌酯合成工艺数据分析，
以 3-异色满酮为原料,美国专利显示总收率为 49%（以 3-异色满酮计）、欧洲专利显示总收率为
%（以 3-异色满酮计），假设工业化生产 3-异色满酮合成啶氧菌酯的总收率能达到 60%，全球
3-异色满酮 2019年的需求量则达到 1,800多吨。未来随着啶氧菌酯国内登记产品的上市以及全球
复配产品市场的开拓，销售量将会进一步增加，公司旗下 3-异色满酮作为啶氧菌酯核心原料之
一，也将迎来需求量的进一步提升。
B.二氢辣椒碱市场分析
二氢辣椒碱是工业化生产的具有天然结构的辣椒素，天然辣椒素是辣椒果实中的辛辣成分，是
一类香草酰胺类化合物的混合物，主要存在于辣椒果实中,其中辣度最高的主要成分为辣椒碱和二
氢辣椒碱。
辣椒素的用途非常广泛：可用于电线电缆中，用来防蚁、防鼠；海洋防污涂料中微生物生长抑
制剂；医学上可用作一种不产生药物依赖的非阿片类镇痛药物，同时也可作为一种外用药，用于皮
肤科临床；对许多细菌、真菌有抑制作用，可用作天然防腐剂；还可作为健胃剂，促进食欲、改善
消化功能。在军事上可用来制造催泪弹和防卫武器。
根据 2018年中信期货研究报告显示，全球辣椒碱整体市场需求量将超过 5,000吨，国内市场
需求量超过 500吨，根据 AMR数据显示，仅在非阿片类镇痛药物市场，2020年全球辣椒素市场规
模达 亿美元，2025年实现需求量有望增加到 亿美元，市场需求复合增长率约为 %。
根据中信期货研究报告数据显示，目前全球高纯度辣椒素存在较大的市场缺口，主要是因为高
纯度辣椒素来自天然提取。天然辣椒素是辣椒碱和二氢辣椒碱为主的混合物，由于天然辣椒素需要
先种植辣椒，所以在供货上也受到诸多因素的限制。此外，辣椒碱在辣椒中的含量低，提取过程比
较复杂，对设备、技术和资金要求很高，较难分离。为了摆脱天然提取辣椒素在成本和供货上的限
制，解决供求矛盾，市场一直在摸索人工合成新途径，目前市售的辣椒素绝大部分是壬酰香草胺
（合成辣椒素），一种和天然辣椒素结构类似的替代品，价格便宜但辣度较低，使用范围和效果受
到限制。
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公司二氢辣椒碱合成项目是少数能够工业化生产具有天然结构的辣椒素（二氢辣椒碱成分）的
项目，项目由子公司宁夏华昊实施，设计产能 10吨。相关生产技术已获得国家发明专利，产业化
以后可以实现低成本生产高辣度、高纯度的二氢辣椒碱，替代天然辣椒素及壬酰香草胺的市场。
第四节 企业案例分析：苏州华道生物药业股份有限公司
一、公司产品的市场地位及行业竞争格局
精细化工系各国发展化学工业的战略重点，精细化率在一定程度上反映了国家的综合技术水
平。我国一直把精细化工作为化学工业发展的战略重点之一,不断提高精细化率水平。苏州华道生
物药业股份有限公司主要从事医药中间体、农药中间体和新材料等精细化学品的研发、生产和销
售，其所处的细分行业属于化工中间体行业，主要涵盖医药中间体、农药中间体和新材料三大精细
化工行业领域，是典型的精细化工产品。精细化工产品本身具有批量小、高性能、技术密集度高、
附加值大、品种多等多种特征。某一特定品种的精细化学品的生产厂家往往数量较少、分布较为分
散、总体产能较低。
（1）苯磺酰氯系列产品市场地位及行业竞争格局
苯磺酰氯系列产品包括苯磺酰氯本身、副产品二苯砜以及以苯磺酰氯为原料的下游衍生物生
产。全球苯磺酰氯的产能主要集中在中国和印度，目前国内苯磺酰氯的生产工艺已趋于成熟，能够
完全满足客户的相关要求，在国际市场上具有很高的竞争力。
苯磺酰氯国内的生产装置主要集中在长三角地区，受产业结构调整和环境保护政策的影响，行
业内部分不符合环保要求的中小型企业在竞争中逐渐被淘汰，经过一系列产业整合后，国内苯磺酰
氯生产企业基本形成了以华道股份和镇江惠隆作为主要供应商的竞争格局。另外，南通沃兰、福特
宏晔也存在部分产能，国际上位于印度的达兰西莫拉吉（DMCC）拥有部分产能。其中，华道股份苏
州基地现有苯磺酰氯产能 10,000吨/年，宁夏基地在建 5,000吨/年产能，产能优势较大，且公司
环保设施完善，各生产基地均位于专业园区内，生产管理规范，为全球苯磺酰氯的主要生产供应商
之一。
由于二苯砜、苯亚磺酸钠、N-丁基苯磺酰胺均为苯磺酰氯系列产品，苯磺酰氯的主要市场参与
者在此类相关产品也均有所布局。其中 N-丁基苯磺酰胺作为尼龙增塑剂，对品质要求较高。目
前，比利时普威伦、德国朗盛拥有稳定的产能供给，处于业内优势地位。
苯磺酰氯系列产品主要竞争对手情况如下：
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（2）8-羟基喹啉系列产品市场地位及行业竞争格局
8-羟基卩奎卩林系列产品系医药中间体和新材料中间体，主要包括 8-羟基卩奎卩林和 8-羟基
奎林铜。8-羟基奎林铜的产能在国内分布较为分散，大规模生产该类产品的企业较少。国内 8-羟
基奎林铜生产厂家早期主要以生产 8-羟基奎林为主,后因 2017年世界卫生组织国际癌症研究机构
将 8-羟基奎林公布为三类致癌物，再加上其合成过程需经过磺化、碱熔等过程，产生较多的废
水，制备成本高，其实际产能逐渐萎缩。同时，8-羟基奎林铜具有广谱杀菌和防霉作用，近些年需
求量增加较快，原 8-羟基奎林厂商逐渐加大了对 8-羟基奎林铜的生产。国内 8-羟基奎林铜的生产
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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装置主要分布于江苏、河南、江西、山东、宁夏、辽宁等地区，行业内参与者以中小民营企业为
主，生产企业规模普遍偏小。
华道股份旗下 8-羟基奎林系列产品，基于 2018年以前良好的产能供给，积累了一定的市场知
名度。公司该类产品纯度高，可以广泛应用于农药杀菌剂，积累了一批稳定的客户资源。
8-羟基奎林铜主要生产经营企业情况如下：
（3）3-异色满酮产品市场地位及行业竞争格局
3-异色满酮为科迪华旗下杀菌剂啶氧菌酯的核心原料，3-异色满酮生产由于需要使用氯气及氤
化钠有毒原料，且传统生产工艺收率不高，副产物处理难度大，国内生产厂家较少。国际上印度有
部分产能供给，国内早期生产商主要有常州市登冠化工有限公司，但相关产品收率较低，综合成本
较高。
苏州华道生物药业股份有限公司通过自主研发的催化剂，使得传统 3-异色满酮的生产收率从
40%-60%提升到了 75%左右，降低了 3-异色满酮生产成本。因江苏地区近些年环保趋严导致新增产
能批复较严，公司与常州登冠、宁夏思科达（两家公司为同一实际控制人控制）合作生产 3-异色
满酮，即实际生产由常州登冠、宁夏思科达执行，苏州华道生物药业股份有限公司则提供产品工艺
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路线、核心催化剂并享有产成品的独家买断权。
随着科迪华旗下杀菌剂啶氧菌酯在国内专利到期，市场需求量快速增加，国内其他厂商也开始
新增 3-异色满酮产能。目前国内有相关产品供应的公司主要为江苏宏兴化学有限公司，以及正在
进行环评申报的佳木斯黑龙农药有限公司，具体情况如下：
（4）氧化苯乙烯系列产品市场地位及行业竞争格局
公司氧化苯乙烯系列产品主要包括氧化苯乙烯、盐酸四咪唑以及左旋四咪唑，其中氧化苯乙烯
主要用于生产肠胃驱虫药中间体盐酸四咪唑及其下游原料药左旋四咪唑。
盐酸四咪唑和左旋四咪唑全球产能主要集中在中国大陆地区，近年市场主要生产商为南通市海
圣药业有限公司等。
公司宁夏生产基地拥有 3,000吨盐酸四咪唑和 500吨左旋四咪唑产能装置,建成投产后将成为
行业主要的肠胃驱虫药上游原料生产供应商之一，氧化苯乙烯系列产品主要生产经营者情况如下：
二、公司的竞争优势
公司自成立以来，一直深耕于医药中间体、农药中间体和新材料等精细化学品的研发、生产和
销售，经过多年的积累沉淀，形成了以下核心竞争优势：
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（1）公司拥有较强的技术创新和工艺优化能力
公司自创始之初就十分注重技术研发工作，不断加强公司研发体系建设，通过自主研发、产学
研结合的合作研发等方式，建立健全以公司为主体、产学研相结合的技术创新体系。截至本招股说
明书签署日，公司已取得 11项发明专利、28项实用新型专利、3项软件著作权以及若干项非专利
技术，公司生产的苯磺酰氯和二苯砜产品被江苏省科学技术厅评为高新技术产品。
公司研发团队由资深研发博士牵头组建，全面覆盖中间体领域的实验室研发和规模化量产工艺
优化研发。作为公司研发工作的牵头人，陆军博士主要专注于不对称合成、绿色化学、有机合成方
法学、具有重要价值的杂环化合物和手性药物合成研究等领域，聚焦于创新产品的实验室研发；
ZHOUSHENGZE（周圣泽）博士专注于高分子化学化工、光化学等有关项目的合成及药物开发领域，
聚焦于产品规模化生产工艺优化。公司已掌握了较多的专利和非专利技术并积极应用于产品生产，
部分产品收率及生产工艺已实现重大突破，产品体系储备丰富。
公司不断创新新产品或公司基础产品延伸产品的合成方法、合成工艺，丰富了公司的产品体
系；公司也在不断创新和优化生产设备或装置，并提高自动化作业水平，实现生产工艺过程中的自
动化，降低生产成本。公司已掌握反应尾气氯化氢气体后端处理改进技术及工业水循环利用技术、
苯磺酰氯精细化蒸馏冷凝技术、主副产品生成比例动态调整技术、二苯砜简易纯化技术、高纯度
8-羟基喹啉铜生产技术等一系列技术成果。上述专利、非专利技术以及软件著作权广泛应用于公司
主要产品体系。在形成公司创新技术体系、丰富优化产品范围体系和提高生产销量的同时，也显现
了公司坚持绿色生产和循环利用技术的创新理念，形成了公司的核心竞争能力。
（2）公司拥有纵向产品拓展能力以满足客户多元化市场需求
精细化工中间体产品品类众多，基于基础产品的衍生系列产品能够满足客户多元化的产品需
求，公司在纵向产品拓展方面具备较强的实力。公司基于基础产品苯磺酰氯的产能优势，在形成稳
定客户群体的同时，积极进行苯磺酰氯衍生物系列产品的多元化布局，依托常熟生产基地和宁夏生
产基地，全方位推进并达成各类苯磺酰氯系列产品的规模化生产条件，包括对氯苯磺酰氯、对氟苯
磺酰氯、对漠苯磺酰氯、对叔丁基苯磺酰氯等，满足客户针对医药中间体、农药中间体和新材料中
间体的需求。
公司也可基于客户需求进行组合产品或衍生产品的供给。例如，基于公司苯磺酰氯副产品在热
敏纸中的应用，公司能够进一步以苯磺酰氯为原料向下游延展生产 2,4-二（苯磺酰基）苯酚，与
二苯砜一起共同作为热敏纸显色剂使用,在充分挖掘产品体系价值的同时，全方位满足客户需求。
（3）公司拥有横向产品开发能力以形成丰富的储备产品体系
在产品横向体系拓展方面，通过在合成技术领域的积累，公司可规模化量产的产品系列包括苯
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磺酰氯系列、8-羟基喹啉系列、氧化苯乙烯系列，以及他汀系列，为公司未来业绩的增长提供有力
的多元化支撑。同时，公司也能够通过苯磺酰氯和二苯砜合成工艺的持续优化，提升副产品二苯砜
的收率水平，实现在相同成本投入的情况下，最大程度的满足市场需求。
此外，公司除了在中间体产品进行持续产品体系拓展和工艺优化之外，在功能化学品的积累方
面也在不断的丰富之中，公司二氢辣椒碱生产技术实现了工业化合成与天然辣椒素提取物分子结构
式和辣度相同的二氢辣椒碱。未来，随着公司募投研发中心的落地，公司的产品开发能力将进一步
增强。
（4）公司凭借优质的产品质量形成稳定的客户优势
基于良好的产品品质和商业信誉，公司众多产品已通过下游生产商或贸易商渠道进入跨国公司
的供应链体系中。其中，苯磺酰氯已进入农药巨头富美实（FMC）旗下全球第一大杀虫剂“康宽”的
供应链体系；二苯砜作为替代双酚 A的热敏纸显色材料进入了韩国韩松（HANSOL）和日本王子
（OJI）等热敏纸厂商的供应链体系；N-丁基苯磺酰胺也通过拥有欧盟 REACH认证的金忠化工进入
赢创德固赛（EvonikDegussa）和阿科玛（Arkema）长碳链尼龙类产品的供应链体系；3-异色满酮
通过华谊集团也进入了科迪华（Corteva）杀菌剂啶氧菌酯的供应链体系。
上述跨国公司对供应商产品的质量、交货期和供应的稳定性要求十分严格,对生产商的产品质
量、技术控制、流程控制等方面也会溯源审核或考察，对供货商的选择非常慎重，往往需要经过较
长时期的考察；另一方面，如果频繁更换供货商，则将直接或间接增加产品成本。因此，在确定业
务合作关系前，跨国公司通常会对供货商的生产设备、研发能力、生产管理和产品质量控制能力进
行长达数年的严格考察和遴选。一旦建立起业务关系，就会在相当长的时间内保持稳定，且随着合
作的深入，双方有望结成战略伙伴关系。
（5）公司拥有稳定的管理团队并能深刻洞察行业发展趋势
公司经营管理团队在精细化工领域深耕多年，在中间体行业积累了丰富的生产、管理、市场、
技术经验，对行业发展和精细化学品工艺及创新认识深刻,能够基于公司的实际情况，结合行业发
展趋势和市场需求，制定符合公司实际的发展战略。同时，公司中高层管理人员和技术骨干也能够
凭借经验积累优势,洞察行业发展趋势，对公司未来发展及行业前景有着共同理念，形成了团结、
高效、务实的经营管理风格。
三、公司的竞争劣势
（1）人才缺口较大
公司经过多年的经营发展，已经拥有一套完整的研发、生产、销售的体系化队伍，但随着公司
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业务规模的不断扩大，以及宁夏基地的建设投产，对研发、生产、销售等方面的要求也越来越高，
使得公司高层次复合型管理人员、多层次研发人员以及多渠道营销人员的需求缺口加大。
（2）融资渠道单一
精细化工中间体所在的精细化工中间体行业产品体系多，需求变化快，环保安全投入高，需要
根据市场需求投入较多资金进行新产品研发、产能扩产或技术改造。同时，随着产能的扩大，环保
和安全的投入也在持续增加。报告期内，公司主要依赖银行借款以及私募股权进行外部融资，融资
渠道相对单一、资本实力较为单薄，一定程度上限制了公司的发展速度。
第五节 2023-2028年我国精细化工中间体行业发展前景及趋势预测
一、环保要求提升，精细化工产业拥有规范化产能供给的领先企业将集中
受益
随着国内环保要求趋严，高附加值产业才能获得更多布局资源。国内当前的环保大趋势可以概
括为：①环保常规化、严格化，未来环保趋严大势不改，绿色化工的发展道路坚定不移；②企业入
园化、规范化，成本明显增长。面对不断加压的环保政策，企业的出路是提升产品附加值和产业一
体化，增加利润增长来源或者靠通过研发驱动，提升产品附加值。
随着环保成本提升，拥有规范化产能供给的领先企业将获得更多竞争优势。根据美国化学委员
会数据，美国基础化工与精细化工行业的环保及员工健康安全费用约为 143亿美元，对典型化工企
业而言，环保及员工健康安全费用约占营业收入的 5%左右。随着我国环保要求的提升，我国化工
企业未来同样将面临较高的环保成本。精细化工中间体生产流程复杂，废水处理难度较高，环保高
压下小企业难以承担高额的环保支出，多数不具备足够的技术力量完成环保工作，往往只有拥有规
范化产能供给的领先企业才拥有足够的资金和技术力量完成环保达标工作，获得更高的竞争优势。
二、技术要求不断提升，高效研发型企业将脱颖而出
研发对于精细化工行业具有重要意义。目前，我国的中间体行业能满足下游医药、农药、染料
大多数行业的需求，但仍有少部分需求依赖进口，中间体企业未来将重点发展国内尚不能生产的中
间体，而海外的中间体企业对技术研发高度重视，获得了良好的收益。加大研发投入，加强自主创
新拥有更多自主创新的中间体，包括化合物、工艺路线和工艺条件的创新，可以获得自主知识产权
和更多话语权，同时企业毛利率也有更大的提升空间。
当前我国化工行业对研发的重视程度普遍较低，持续进行研发投入的企业将脱颖而出。我国化
工行业的研发强度近年来提升不明显，相较全球平均研发强度仍有较大的提高空间。研发驱动产品
附加值的提升在未来十分重要，而化工研发具有不确定性、长周期性的特点，因此未曾长期投入研
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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发工作的企业难以短期见效，而持续投入研发、或者持续进行成熟人才引进的企业将具有巨大优
势。
三、下游医药、农药行业的持续发展机遇
一方面，我国医药市场规模正日益庞大，据前瞻产业研究院预测，我国医药市场规模将以
14%-17%速度增长，预计到 2025年，这一数据将超过 万亿元。医药行业的发展是医药中间体行
业发展的基础，医药产品品种和医药企业产能的持续、快速增长将会持续加大对医药中间体的需
求，从而推动医药中间体行业的快速发展。
另一方面，我国农药需求在结构调整的基础上将保持平稳增长，其中高效、低毒、环保型农药
的市场渗透空间将逐渐加大，公司产品的终端农药制剂包括“康宽”、“啶氧菌酯”等均满足高效、低
毒的特征，未来市场渗透空间较大,产量和使用量还会逐渐上升。
四、发达国家产业转移给我国精细化工行业带来机遇
近年来，世界主要大型医药、农药等生产企业为了节省生产、研发支出，提高效率，降低风
险，纷纷将产品战略的重点集中于终端产品的研究和市场开拓，而将涉及大量专有技术的中间体转
向对外采购，充分利用外部的优势资源,重新定位、配置企业的内部资源。此外，由于发达国家人
力成本高，超过专利保护期的农药原药和医药原料药已无生产优势，以中国与印度为代表的发展中
国家逐渐成为农药、医药中间体和农药原药、医药原料药的主要生产基地。我国化学工业的基础良
好，劳动力成本较低，在国际上具有较明显的比较优势。世界精细化工产业进一步向中国转移与集
中，为我国精细化工行业的发展带来了难得的机遇。
第六节 2023-2028年我国精细化工中间体行业面临的挑战
一、安全环保成本的上升
精细化工或中间体行业传统中小企业生产模式污染排放较大，为了实现行业企业绿色生产、本
质安全生产，近年来，行业内公司持续加大环保和安全设施投入，通过工艺优化实现污染排放物循
环利用，降低污染排放物的实际排放。同时，环保监管部门积极推动工业园区化生产，促使行业企
业接受园区统一的环保和安全监管，淘汰落后生产企业，从而使得安全环保投入有所增加。长期来
看，安全环保要求的提高有利于化工中间体行业的转型升级和健康持续发展,以及头部公司市场占
有率的持续提升。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
26
二、研发投入和创新能力较国际综合化工巨头仍然存在一定差距
我国精细化工或者中间体行业相较于发达国家百年以上的历史来说起步相对较晚，且产业发展
早期主要以牺牲环境为代价来换取利润空间，国内企业以研发来获取高溢价的动力不足，研发投入
普遍较少。在产品链条深挖提升精细化水平、以及生产工艺优化来提升收率降低污染排放水平方面
较为落后。随着国内环保政策收紧，大部分中小厂家的成本优势被压缩，市场竞争力持续下滑,但
相关细分市场的头部公司，基于持续的研发积累形成的成本优势，将会承接更多的市场份额，行业
集中度将会越来越高。
第三章 精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略建议
第一节 创新的策略和途径
一、什么是创新
创新的定义是：个体根据一定目的，运用一切已有资源，生产出新颖、有价值的成果的行为。
这里面有两个重要的关键词：一个是新颖、另一个是有价值。
（1）“新颖”
并不是指别人从没想到过的点子（这种情况的概率很小），而是别人已经知道，但没有在你的
领域应用和实践过的创意。
经济学家熊彼得曾经从企业的角度把创新分成了 5类：
产品创新。创造新产品，例如：苹果手机。
工艺创新。创造新工艺，例如：福特生产线。
市场创新，开拓新市场。例如：王老吉凉茶。
要素创新，纳入新的生产要素。例如：特斯拉的汽车电池。
制度、管理创新。例如：稻盛和夫的阿米巴经营管理模式。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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（2）“有价值”
新奇的东西很多，每个人都有自己的想法，而评估一个新事物其是否符合创新的标准，是要对
别人有价值，这里的“价值”包含三个要素：
省钱：微信，省了通讯费；360杀毒，省了买杀毒软件的钱；携程：省了原价入住酒店的
钱...
省时间：滴滴出行，省了等车的时间；百度搜索，省了找信息的时间；购物网站：省了购物的
时间...
更好的体验：3D电影、VR、AR比 2D电影有更好的体验；苹果的产品比一般的产品有更好的体
验...
任何一种创新，都满足了以上三个要素中的至少一个，如果能同时满足三个要素，将会创造更
大的价值。创新的本质，就在于“创造价值”。
二、创新的策略
绝大多数的创新方案，都可以用以下 5种策略来制定：
（1）迁移策略
把别人的好创意、好方法借用过来，和自己原有的资源相结合，形成一种新的创意。
活字印刷本来是中国古代的发明，但因为我们汉字的字数太多，使得这套印刷方法并不能大规
模地投入使用，导致活字印刷技术当时没能在中国本土开花结果。
可在欧洲就不一样了，他们的语言最多就 26个字母，这让活字印刷技术如鱼得水，并以极快
的速度得意推广和普及，盛开了一朵非常璀璨的创新之花。这就是杂交的效果，可以说所有的创新
本质上都是杂交。
（2）加法策略
将目前已有的两个或多个单一的产品元素组合起来，形成新的产品。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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在上世纪 70年代初期，X射线技术和计算机技术都已经成熟，诺贝尔生理医学奖获得者豪斯
菲尔德就把这两项技术结合在了一切，发明了 CT扫描仪。
（3）减法策略
把产品中的某一个元素去掉，让剩下的元素成为一个新的产品。不过请主意，删掉的部分应当
是产品中必不可少的部分，但又不是最核心的和最无关紧要的功能，才能让减法策略发挥最大的威
力。
比如，把有线耳机的线去掉，就有了无线耳机；把博客文章从不限字数减少到 140个字，就有
了微博；摩托罗拉把手机的键盘去掉，就有了没有键盘的手机等。
（4）乘法策略
对产品的某一部分进行复制，再重新整合到产品当中。
宝洁公司在一瓶空气清新剂内放入了两种不同味道的香水盒，以及将除臭剂和清新剂放在一个
瓶子里，这样就可以交替使用，其销量几乎是其他空气清新产品的两倍。类似的例子还有“三路灯
泡”，多锋剃须刀等。
（5）除法策略
是指将产品的某个某一部分分解成多个部件，再用新的方式将它们重新组合。
盒装牛奶是由纸盒、牛奶、不同口味的香料和吸管构成的，如果把牛奶中的香料和吸管组合在
一起，这样，只要用不同的吸管就能喝到巧克力口味的牛奶、草莓口味的牛奶、以及老干妈口味的
牛奶了。目前国外已经有商家这么做了，人们把这种吸管称为“神奇吸管”。
在以前，人们在登机检票的时候才会打印登机牌，后来才逐渐将这一部分职能分离了出来，从
而产生了自助值机；银行的 ATM机也是来自同样的原理。
三、创新的 7 种类型
经过一番搜肠刮肚，我把我所能想到的创新大致归结为以下这 7种主要类型，肯定不全面，但
目前只能想到这么多了，欢迎大家来帮我进行补充。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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（1）开拓式创新
开拓式创新是最有价值、也最有难度的一种创新，这种创新所创造的事物是历史上不曾出现过
的，是全新的，并且对于历史进程具有深远的影响，它往往伴随着天才人物的灵光乍现，带有一定
的偶然性。比如牛顿开创的经典物理学，爱因斯坦开创的相对论，哥伦布发现新大陆，莱特兄弟发
明飞机，乔布斯发明的个人电脑、iPhone，制药公司发明新药，等等。
（2）升级式创新
开拓式创新固然重要，但我们也听说过“起了个大早、赶了个晚集”这句话，我们也看到很多
开拓者没有赚到钱、模仿者赚了个盆满钵满的例子。比如说福特并不是汽车的发明者，但福特却靠
T型车成为了当年的美国首富，比尔·盖茨虽然不是图形化操作系统的发明者(图形化最早的发明
者是施乐公司、最早的商用者是苹果)，但他的 windows却几乎统治了个人电脑。升级式创新其实
非常重要，因为早期产品往往是比较粗糙的，而且往往是价格昂贵的，升级式创新起到了完善产
品、降低门槛的作用，因此他们同样值得尊敬。
（3）差异化创新
定位理论曾风靡于营销界，颇有营销就定于定位、定位就等于营销的感觉。其实，定位理论所
适合的，只是差异化创新这个领域。差异化的例子估计大家随便就可以举出来一大堆，比如说专门
给老人使用的手机，专门定位于办公的 thinkpad笔记本，专门用来越野的 Jeep车……差异化创新
应该是最常见的一种创新模式，它是由消费者驱动的创新模式。
（4）组合式创新
要理解什么是组合式创新，想想瑞士军刀就明白了。当我们给一个拖拉机装上一门大炮的时
候，我们就得到了一辆坦克。当我们给手机装上摄像头的时候，我们就有了“扫一扫”的可能性。
当我们给眼镜装上小电脑，它就成了 google glass。当我们给牙刷装上发动机，他就成了电动牙
刷。组合式创新同样是一种常见的创新模式，它依赖的不是技术进步，而是对于新需求的敏锐洞
察。
（5）移植式创新
所谓移植式创新，就是把在 A领域所使用的技术或模式，移植到看似没有关联的 B领域，从而
创造出新的产品或模式。例如，吉列在剃须刀领域发明了“刀架+刀片”的模式，把重复购买率低
的刀架以极低的利润出售，提高市场占有率，然后再通过出售重复购买率很高的刀片来赚钱。亚马
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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逊的 kindle在策略上和吉列简直如出一辙，它以极低的利润率出售 kindle，基本上没有在硬件上
赚到多少钱，但是 kindle的普及带动了电子书的销售，总体来看亚马逊还是赚到的。在电子书项
目上，亚马逊没有学习纸质书的商业模式，反而学习了剃须刀的商业模式，这就是移植式创新。移
植式创新依赖的是对于商业模式本质的理解。
（6）精神式创新
在大部分发展到成熟阶段的行业当中，不要说开拓式创新、升级式创新的机会没有了，就连差
异化创新的机会也没有什么空间，这时候可能你仅仅能够依赖的就是精神式创新了，你只能通过取
得人们在情感、文化、价值观层面的共鸣来实现创新。如果你的消费者消费你是因为可以通过你向
外界传递出自己的价值主张，比如说通过开牧马人标榜自己很 man、通过穿无印良品来标榜自己很
小资、通过去西藏旅行来标榜自己很文艺，那么你就成功了。不过精神式创新是一道宅门，因为真
正具有价值观输出能力的企业并不多。
（7）破坏式创新
可能很多人都听到过这样一句话：“不要和傻瓜理论，因为他会把你拉到和他一样的水平线
上，然后用他丰富的经验打败你。”破坏式创新就是这样一种创新，行业的新进入者相对于行业领
先者，唯一的优势就是他没有什么东西好失去，所以他就可以制定新的、带有破坏性的行业规则，
然后把你拉到和他一样的水平线上面，再用他的经验打败你。当年淘宝打易趣，易趣是跟商家收取
上架费的，交易也要收佣金，而淘宝作为后来者直接打出免费牌，一下子就把商家给吸引过去了，
这就是典型的破坏式创新案例。
四、创新的途径
通常，只靠某个聪明人拍脑袋想，是很难持续产生新创意的。大多数情况下，创新思维来自以
下 3种途径：
1、用持续地、系统地、死磕地匠心精神去做事。要创新需要必须的灵感，这灵感不是天生
的，而是来自长期的积累与全身心的投入。没有积累就不会有创新。
2、乐于分享和给予。有好的创意和产品别藏在家里，拿出来给大家用，不仅可以帮助别人，
驯化人的行为。还能在别人的使用过程中得到反馈，发现自身的缺陷并产生新的创意。
3、沟通与互动。据说苹果公司对食堂的设计，让每个人从排队到吃饭，要用大约 4分钟的时
间，就是为了让不同部门员工利用这段时间进行交流和沟通，从而产生新的创意；从这种意义上来
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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说，激烈的竞争和对手的存在也不见得是件坏事。
第二节 企业创新前调研
一、竞争对手
进入市场，非常重要的一个调研因素就是了解市场中你的竞争对手，包括竞争对手有多少家，
在地图的哪个位置、竞争对手的经营状况、消费者评价、人均消费等等，了解对手就是了解你自
己。此外还要调研你关心的各种细分品类的企业总数、平均客单价、半年度经营情况等等，为决策
做宏观数据基础。
竞争业态关键数据：竞争饱和度、细分品类的商户总数、细分品类客单价、经营情况等等直观
展现）
对标品牌：竞争对手分布，竞争对手的品牌、平均客单、线上热度口碑值一一呈现）
二、市场生态
市场生态，以门店为例，我们需了解周边三公里以内的商圈生态即可，那么要了解商圈的哪些
生态因素?这些因素包含住宅、办公、购物、餐饮、服务、休闲等，辰智科技商圈秀把它们对应的
建立了一个指标，分别是住宅关键数据（人口聚集度）、办公楼关键数据（人口聚集度）、购物关
键数据、餐饮关键数据、服务关键数据、休闲关键数据等等。
住宅关键数据可以帮助了解这个商圈的住宅分布、住宅房价、小区数量、商圈内合计户数等
等。办公关键数据可以帮助了解该商圈办公楼的关键数据，包含办公楼总数、办公面积和可容纳的
白领数量以及密集度等等。
除了关键数据外，休闲、服务、购物、机构关键数据等等，几乎涵盖商圈内各行业所有 POI
点。
三、客户群体
经营最关键的因素找到自己的目标客户群体，了解市场的客群特征，男女构成比例、年龄分
布、文化程度、个人月收入占比等，选址就是选客流，客户群体是你的目标客户群，这个市场才是
你真正要找的市场，在这个市场开店才能提高成功的可能性。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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第三节 创新形式
企业发展离不开产业创新的支持，企业想要脱颖而出往往需要不断研究推出创新内容。
一、文化创新
作为最容易吸引顾客的元素，独特个性的门店文化已经成为时下引流的主要手段。这些门店文
化可以分为独立创意、现代科技两种，其共同点都是为顾客营造出一个独特的沉浸式环境，增强顾
客的体验，可以显著提高顾客的“回头率”，并不断吸引新客前来体验。
二、服务模式创新
时下比较流行的服务模式主要有两种，一种是亲切友好式服务，另一种是高端商务式服务。亲
切友好的服务能够快速有效地拉近商家和顾客的距离，使商家在短时间内获得顾客的好感，使顾客
在短暂的消费期间拥有足够的舒适感，可以在商家与顾客间建立起一种信赖关系。同时，这种服务
模式有利于门店形成特色文化，其影响力甚至可以演变成一种社会性现象。高端商务式的服务类似
于米其林餐厅的服务模式，从就餐环境、就餐服务和产品设计上都能给人一种高档的感觉。这种高
端服务可以满足两类顾客群体的需求，一类是喜欢尝试新鲜事物的顾客群；另一类是有特殊需求的
顾客群，特殊需求包括商业会谈、节日纪念等等。由于定位的不同，这两种服务模式使两类门店不
存在明显的竞争关系，反而形成一种相辅相成的作用，共同赋予更多的功能和意义。
三、产品创新
在传统产品的基础上进行花样翻新一直是不断尝试的创新形式。
这里不细说，可以根据自己的产品进行创新。
第四节 企业创新策略
有创新的想法是好事，但是有必要知道做创新的前提是基本“产品力”和“运营力”，很多网
红品牌，想法是很新，很吸引眼球，但是不过两年就不见了踪影。
1、有创新的想法是好事，但是有必要知道做创新的前提是基本“产品力”和“运营力”，很
多网红品牌，想法是很新，很吸引眼球，但是不过两年就不见了踪影，例如：小确幸、仰望包脚
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步、答案茶；
2、创业的核心可以归纳为四个字“守正出奇”，产品和运营是正，颜值、营销、设计等是
奇。正需要积累，奇需要创意。
3、创新即是奇的部分，当然创新亦有方法。无方法的胡乱创新就像蒙着眼过独木桥，愚勇非
勇。
一、单点突破
主要有几个方面：QSCV，品质、服务、卫生、价值（性价比）、环境；
·产品品质做到极致的是创新，例如巴奴毛肚火锅；服务做到极致和不同亦是创新，如海底
捞，虽然现在看海底捞已经是老大哥了，但 25年前，96年的简阳，海底捞就是一匹黑马；
·卫生安全是基础，但其实也可以创新；例如一个路边摊永远收拾的很干净，不油腻，加上东
西好吃，和周边竞争对手比起来，就有了优势。
·性价比的创新很多，早的有麦当劳，当年凭借标准化流程打造出超便宜的汉堡，成就了世界
第一大餐饮品牌。
·环境创新是这几年消费升级和移动互联网时代才兴起的方式，因为人们分享炫耀的需求更强
了，例如宴遇、桂满陇、和府捞面都是此类；注意的是，环境创新的往往和产品颜值创新同时使
用，因为都关乎颜值。
二、场景切换和结合
这是这几年比较流行的创新方式，通过不同消费场景之间的切换和结合，创造差异性和新的利
润点，其中包括：
以餐饮为例
正餐快餐化
酸菜鱼变成了快餐店，炒菜也变成了快餐店，用正餐的品质结合快餐的便捷，例如：酸菜鱼
饭、猪肚鸡饭。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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快餐+文化，创造新体验
快餐一直给人以快速便捷的的概念，近些年，快餐+文化的兴起让快餐有了新的元素：遇见小
面树立的品牌文化让消费者体会到了川渝文化，三个和尚快餐厅加入三个和尚的可爱形象也让消费
者耳目一新
小吃正餐化
现在越来越多的小吃变成了快餐，甚至变成了正餐，例如天津的野肆，专门就是一家卖小吃的
店，招牌菜是红糖糍粑；北京的眉州小吃，招牌是担担面，同时也有各种四川小吃小菜；北京的西
少爷，把肉夹馍通过搭配变成快餐，同样做得很好。这条赛道上有很多品类依然有机会。
产品零售化
迎合消费者想居家吃饭的需求，许多连锁企业推出即食商品，比如乡村基推出的即食套餐饭，
霸蛮牛肉粉的即食米粉，杨国福麻辣烫的自热小火锅等，让消费者不出门就可以享受。
智能化
疫情期间，“无接触”成为餐饮行业需求，自助点餐机，扫码点餐，自助结算系统等常用的智
能化设备成为帮助餐企实现无接触复工。此外，机器人送餐，机器人配菜在火锅领域已经开始实
现，为企业构建了一种新的场景和应用，进一步推动餐饮智能化进程。
三、品类聚焦
随着商业的发达，商场中餐饮门店越来越多，这时，多而全不再吃香，反倒是很多聚焦单品的
门店杀出重围。例如青花椒砂锅鱼、大渝毛肚火锅、很久以前羊肉串等，当然，品类聚焦不是只做
一道菜，而是集中注意资源把一道菜做到极致。
四、跨界整合
餐饮定位的很多都是场景定位，做正餐、快餐还是小吃都是基于不同场景给到用户的需求解决
方案，而同一场景下，用户往往有好几种需求，例如吃烤串多半是晚上，晚上人们也愿意去酒吧
嗨，所以把酒吧的形式、音乐和烤串结合就是一种创意。这一方面做的最有代表性的当属胡桃里音
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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乐餐厅，将音乐和川菜完美结合，不出名的音乐人有了演出的平台，提高了收入；聚会的文艺青年
一边吃着不贵的川菜，开一瓶酒，同时欣赏着现场演唱的高品质音乐。类似的，甜品店和花店的结
合，咖啡厅和书店的结合，都已经屡见不鲜。
五、创造细分品类
（喜茶）
这一方式算是难度较高的，因为在大多数人思维里，餐饮产品就那么多了，无非不就是重新组
合、搭配，创造一个品类，这咋创造呢？但是细观察，喜茶就创造了芝士茶这个细分品类，紧接着
又开创了水果茶，完全颠覆以往的奶茶饮品，让人耳目一新。加上满足了健康性和高颜值，迅速在
餐饮市场蹿红。类似的，现在还有人创造了烤鸭火锅。
第五节 后疫情时代中国品牌需逆势创新
一、机会在哪里
新业态、新消费、新品牌、新传播，所有企业都面临着如何重构、如何进行营销创新的问题。
消费者的痛点就是行业的新机会。如何发现新商机？消费者没有满足的需求，就是机会。
另外，对于众多的地域性品牌，虽然在当地可以做到小富即安。但是要思考的一个问题是，要
不要走向全国？如何走向全国？如果已具备了走向全国的战略意愿与能力，就必须确立走向全国的
模式定位。
二、供应链能力构建是关键
现在市场的竞争是供应链的竞争，保证所有的门店味道一样、品质一样，是个挑战。供应链能
力的构建，决定品牌能走多远，做多大。
三、新的核心竞争力是专注
创新永远都是一个行业最强劲的动力源泉，因为新的主流年轻消费群体的消费习惯已经改变。
数字化转型不仅是开个外卖那么简单，而是产品的转型，组织的转型，乃至传播引流模式的转型。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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所以，未来最宝贵的不是注意力，而是专注，能不能让消费者保持专注将是新的核心竞争力，
企业也要面对这种变化。
第四章 精细化工中间体企业《产品、模式服务等创新策略》制
定手册
在明确“产品、模式服务等创新策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“产品、模式服务等创新策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“产品、模式服
务等创新策略”
召开专门会议就推行“产品、模
式服务等创新策略”作出决定
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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2
成立公司“产
品、模式服务等
创新策略”建设
领导和制定小组
确定公司“产品、模式服务等创
新策略”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
3
进行建立“产
品、模式服务等
创新策略”思想
动员
召开公司建立“产品、模式服务
等创新策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“产品、模式
服务等创新策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“产品、模式服务等创新策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
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加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
40
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
41
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调 实施“产品、模式服务等创新策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
42
查、细分、定
位
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“产品、模式服务等创新策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
43
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“产品、模式服务等创新策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
44
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“产品、模式服
务等创新策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“产
品、模式服务等
创新策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“产品、模式服
务等创新策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
46
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 精细化工中间体企业《产品、模式服务等创新策略》实
施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
精细化工中间体企业产品、模式服务等创新策略研究报告
49
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“产品、模式服务等创新策略”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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第三节 构建执行与推进体系
构建“产品、模式服务等创新策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
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兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“产品、模式服务等创新策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
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况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
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洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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