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如何推动企业的可持续成长
– 工具与方法 –
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内容 页码
A. 企业生命周期概述 3
B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题 8
C. 生命周期内在推动因素分析 17
D. 生命周期各阶段的企业发展策略 28
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A. 企业生命周期概述
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企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在着许多发展上的陷阱
企业成长阶段
企业衰退阶段
有创新的概念并开始实施
概念为市场接受
企业收入迅速成长
企业进入盈利阶段
收入与利润步增加
建立了一定市场地位
但内部管理尚未跟上
管理成熟而规范
市场地位显著
收入与利润稳定，成长停滞
企业内部优越感强
做事讲求程序规范
企业收入开始下滑
内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力
企业在市场上地位迅速下滑
空想
资金枯竭
多元化投资
企业老化
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
管理失控
失去创新
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为了保证其顺利成长，企业应该处理好各阶段发展中的关键问题，并应随时注意发展过程中的可能问题
发展中的关键问题
可能的问题
孕育期
责任与风险的承担
概念付注实施
创业空想
婴儿期
资金流的有效运转
市场的争夺
因资金流枯竭而死亡
青春期
管理制度与流程的建立
管理失控
企业老化
盛年期
企业创新精神的培养与巩固
企业老化
学步期
收入与利润的双重成长
企业的有效控制
分权而造成企业失控
过广多元投资导致现金流枯竭
企业内部权力斗争
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企业在发展的不同阶段将表现出不同的目标追求…
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… 同时企业在成长和衰退阶段也有着不同的行为模式
个人成功源于承担风险
紧缩的现金流
对于行动和效果的关注
任何事只要不被禁止就可以做
把问题看成机会
营销导向
企业成长是第一位
成长阶段
个人成功源于规避风险
过于充裕的现金流
对于行为规范和做事方式的关注
任何事只要不被批准就不能做
把机会看成问题
财务导向
个人在企业中的地位是第一位
衰退阶段
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B. 生命周期各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题
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企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业
领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果是严重的
对市场需求估计过于乐观
对利润的追求会扼杀新的企业
缺乏敢担风险的领导者
特征以及可能问题
流于空想
孕育期
婴儿期
责任承担，勇于实施
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注
领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有授权
资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键
但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：其结果是严重的
资金不恰当地投在长线项目里
以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态
讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性
太早的授权使企业运作失控
企业领导人缺乏足够的工作热情
特征以及可能问题
现金枯竭
企业缺乏动力
婴儿期
学步期
领导者的热情及资金平衡
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处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上
学步期发展模型
学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障
此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上，追求收入和利润的双重成长
此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持灵活性所必须的
但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其结果是严重的
领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，主业得不到支持
过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系，将会造成企业失控
特征以及可能问题
学步期
青春期
追求主业的收入与利润持续成长
多元化投资陷阱
企业失控
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处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起相应的管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守
青春期发展模型
由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题
并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象
此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制，并引入职业经理
同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权
但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严重的
规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面持续下去
职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去创新精神，提前时入老化阶段
过份的权力斗争会使企业产生离心力
特征以及可能问题
管理失控
企业老化
权力斗争
青春期
成熟期
管理体系的完善
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管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入稳定期
盛年期发展模型
处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固，它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕育期的企业来实现
创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
对于创新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展动力，从而步入稳定期
特征以及可能问题
进入稳定期
步入企业衰退阶段
盛年期
持续保持盛年期
保持创新
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稳定期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求
追求企业销售成长和市场份额的提升
以成长指标进行考核
研究客户需求
寻找市场机遇
不再…
追求财务绩效，必要时会缩减市场预算和研究开发预算
以利润率和投资回报率进行考核
转向注重内部人际关系
巩固现有成果
… 而是
稳定期的企业特征
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在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分注重行为方式，并开始规避风险，回避问题与矛盾
贵族期的企业行为模式
资金缺乏新的投向
强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果
对于职位，权限的崇拜
缺乏创新和风险承担
不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利
特征
充裕的现金储备
企业处于完全受控状态
良好的收入和待遇
良好的运作秩序
市场地位，竞争实力在迅速下降
许多问题被压制或故意回避
有能力、有创新精神员工的纷纷离职
创新行为的扼制
金玉其外
但败絮其中
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贵族期的发展使推动企业进入官僚期，此时企业完全丧失了创新的能力，只剩下规章和制度
市场份额锐减
派系斗争，瓜分剩余
利润
企业现金流出现问题
处理亏损营运状态
员工完全以规章制度为导向，官僚主义盛行
大量削减营销和
R&D预算，市场竞争力进一步下降
企业重新面临生存的问题
官僚期的企业特征
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C. 生命周期内在推动因素分析
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企业成长与衰退主要由以下四个因素决定
生命周期内在
推动因素
想法付注实施
对于目标和实际绩效的追求
实干
行为规则
流程与规范
创新的想法
对于机会的追求与把握
整合资源
团队合作
目的(Purpose)
规则 (Administration)
创新 (Entreprenureship)
整合 (Integration)
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单独的四个因素是有缺陷的，但如果企业能将四个因素整合在一起，其竞争力就会大增强
具备单独某项因素的企业是不健康的
综合四个因素的企业是健康的
只有P
只有A
只有E
只有I
官僚主义
和事佬
空想家
老黄牛
P A
E I
有创新精神
企业运作体系规范
能付注实施
团队精神强
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PAEI在生命周期各阶段有着不同的分布，在某一阶段会突出其中某些因素
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
特征
问题
企业要诞生必须有很强的创新精神
企业运作起来后应注重的是实干(P)
企业市场地位初步建立后，应该再次强调创新以保持持续成长
企业应强调规范运作(A)，可适当降低发展速度(P)
企业应次强调P并逐步形成团队精神(I)
此时企业首先丧失的是创新、企业缺少进一步成长动力
此时企业实干精神(P)逐步减弱
内部一切太平，强调秩序和规范
企业完全丧失了创新(E)实干(P)和合作(I)，只剩下规范和秩序(A)
创新的缺乏将会使企业流产
实干精神的缺乏将会使企业无法生存
过度强调E会使企业过度多元化
降低P会使企业发展停滞
缺乏A将会造成管理失控
降低E会使企业老化
E的降低会便企业老化
I的缺乏会使企业产生离心力
发展停滞
企业开始滑坡
僵化
瀕于死亡
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实干精神(P)在婴儿期、学步期和盛年期十分强盛，但在稳定期后逐步减弱
实干精神(P)的变化曲线
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
萌牙阶段需要明确方向后再干
强盛时期
开始减弱
消逝殆尽
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创新精神(E)在企业成长阶段都十分强盛，但自稳定期开始衰退
创新精神(E)的变化曲线
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
促进企业
诞生
因强调实干而暂时降低
强盛时期
开始减少
迅速降低
几乎消除
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规则(A)自青春期开始逐步完善，到贵族期以后完全统治企业
规则(A)的变化曲线
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
尚未被强调
强盛时期
基本完善
完全“统治”企业
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整合(I)在盛年期开始建立，在稳定期和贵族期得以巩固，但在官僚期由于派系斗争而消除
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
尚未强调
开始建立
巩固
因派系斗争而消除
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企业内部各部门有着不同的特征，因而在生命周期的各阶段有着不同的重要性
市场(PaEi)：强调创新和执行
销售(PAei)：强调执行和规则
研究与开发(PaEi)：强调创新和执行
采购(PAei)： 强调执行和规则
生产(PAei)： 强调执行和规则
财务(PAei)： 强调执行和规则
人事(pAeI)： 强调规则和整合
各部门的特征
研究开发、市场
生命周期各阶段的重点部门
婴儿期
孕育期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
销售
市场、销售
财务、人事
市场、财务、人事、研究与开发
财务
财务、人事
人事
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企业内部错误的组织设计会使各业务单元发展受制
错误的组织设计
将学步期业务置于贵族期业务之下会使学步期业务发展停滞，因为贵族期业务强调的是投资回报和利润要求，而学步期企业需要进行大量的市场投入来保持收入迅速成长和市场份额提高，这种组织安排会使学步期企业丧失发展后劲
将婴儿期业务置于学步期业务之下会使婴儿期业务无法存活，因为婴儿期业务需要大量的资金投入，而学步期由于自身发展的需要而无法予以支持
分析
贵族期业务 (pAeI)
利润要求
学步期业务 (PaEi)
婴儿期业务 (Paei)
无法资金支持
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理想的组织设计可以使各业务单元得以协调发展
理想的组织安排
孕育期、婴儿期业务可以放在盛年期业务之下进行管理，一方面可以帮助盛年期业务保持创新精神，另一方面，孕育期和婴儿期业务还可以得到盛年期业务的业务支持和功能支持
贵族期业务将为公司发展提供资金支持，尤其是对孕育期和婴儿期业务的资金支持
学步期业务可以进行独立发展
分析
盛年期业务
业务指导
贵族期业务
学步期业务
资金支持
公司
孕育期、婴儿期业务
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D. 生命周期各阶段的企业发展策略
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面对不同发展阶段的企业应该实施相应的发展策略
婴儿期
孕育期
学步期
青春期
1
2
3
4
5
6
7
8
稳定期
盛年期
贵族期
官僚期
市场导向的产品发展
选择合适的领导人
拓展资金渠道
有效地资金平衡和控制
销售扩张
业务范围控制
强化市场策略
强化销售控制
组织管理体系引入
创新精神巩固
创新精神的强调
业务组合管理
活化创新精神
危机刺激
企业活化
企业再造
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孕育期的企业需要进行市场导向的产品发展，并选择适合的企业领导人
产品概念的市场测试
市场导向的产品发展
客户选择和价值提供
确定盈利模式
市场导向的产品发展
有创新精神
敢于承担风险
企业领导人的素质要求
保证产品的市场可行性
确保企业顺利诞生
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婴儿期企业应该致力于销售扩张，并注意保持资金平衡
销售组织建设
销售区域扩展
客户发展
产品系列化
销售扩张策略
拓展资金渠道
建立现金流控制体系(每周资金运作汇报)
资金平衡
销售成长
防止资金枯竭
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学步期企业应强化市场策略的制定，并对销售运作和业务范围进行有效控制
市场策略制定
销售控制
业务范围控制
客户需求，偏好分析
新机会点识别
品牌宣传
有力的销售促进
整体市场策略的制定
强调创新精神
客户信用控制
经销商控制
市场秩序控制
销售组织控制
防止销售失控
谨慎地进行多元化发展
业务边界的确定
防止多元化陷井
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青春期企业应引入规范的组织管理体系，并注重创新精神的巩固
规范
组织
管理
体系
创新
精神
巩固
建立管理制度与流程
制度在组织内推广
建立授权体系
引入职业经理
建立创新机制
强化创新部门建设
引入规范的管理制度
建立管理/业务流程和职责界定
建立企业管理控制体系和业务控制体系
领导带头遵守
制度在全公司范围的全面执行
聘请职业经理
明确职业经理和企业创使人的职责分工，协调矛盾
开始由集权向分权转变
明确企业内部权限划分
强化市场部门建立
强化R&D部门建设
建立用以鼓励创新的制度
建立加速创新的新品开发和推广流程
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盛年期的企业应注重业务组合管理以及创新精神的提升
明确企业的业务类型
划分业务单元
制定各业务单元的发展策略
完善适合业务组合管理的组织的体系和管理模式
业务组合管理
收购具有创新精神的企业
通过授权和划小业务单元来激发创新的精神
具有创新精神的人才培养
创新精神的提升
规范内部业务管理
营造适合各业务单元独立
发展的组织环境
延长盛年期阶段
刺激进一步成长
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稳定期的企业需要再次活化创新精神
创新精神的活化
领导人的更换
创新人才的引入和任用
鼓励授权
业务分立或分拆上市
扩大相关市场定义
刺激发展需求
市场机会的全面识别
划小业务单元
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贵族期的企业需要通过危机感的树立来刺激并活化企业
市场地位，市场份额的下降
潜在问题的大量暴露
员工离职原因和离职结构分析
新品成功率分析
危机感的树立
活化创新的企业文化
改变扼制创新的企业制度
划分业务单元，建立滋生创新的组织体系
适当减少控制，鼓励创新和发展
鼓励犯错
改革业绩考评体系和奖惩体系
企业活化
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官僚期企业只有通过系统的企业再造来获得重生
企业再造
企业文化重塑
组织体系再设计
制度改革
人员替换
组织再造
业务管理流程重新设计
职责再界定
流程再造
产品结构重组
业务运作模式再设计
盈利模式再设计
业务重组
建立创新的能力
重新获得经营效率
恢复盈利能力
