（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国功能食品行业
创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国功能食品行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国功能食品行业市场深度调研........................................................13
第一节 功能食品行业定义与分类 ......................................................................................................13
一、功能食品 ................................................................................................................................13
二、保健食品 ................................................................................................................................13
三、两者的区别与联系 ................................................................................................................13
四、功能食品行业主要产品分类 ................................................................................................14
第二节 功能食品行业发展概况分析 ..................................................................................................15
一、功能食品行业主要政策 ........................................................................................................15
二、功能食品行业产业链分析 ....................................................................................................16
三、功能食品行业发展状况分析 ................................................................................................16
第三节 2018-2019 年中国功能食品行业发展情况分析....................................................................17
一、功能食品备受关注 ................................................................................................................17
二、功能性食品市场持续升温 ....................................................................................................17
三、行业巨头以各种方式布局功能性食品市场 ........................................................................18
四、功能性食品开发中的关键因素 ............................................................................................18
五、功能性食品将是未来几年增长最快的食品领域之一 ........................................................19
六、功能性食品的未来方向 ........................................................................................................19
第四节 中国功能食品行业竞争格局——五力竞争模型分析 ..........................................................20
一、供应商议价能力分析 ............................................................................................................20
二、购买商议价能力分析 ............................................................................................................20
三、行业替代品威胁分析 ............................................................................................................21
四、行业潜在进入者分析 ............................................................................................................21
五、行业现有企业竞争分析 ........................................................................................................22
第五节 2019-2025 年我国功能食品行业发展前景及趋势预测........................................................22
一、未来十年将是功能食品行业发展黄金时期 ........................................................................22
二、新趋势在于更注重个体需求 ................................................................................................23
三、主食功能化及个性化定制成新商机 ....................................................................................24
四、特医食品发展空间广阔 ........................................................................................................25
五、功能食品原料开发也可另辟蹊径 ........................................................................................25
第六节 功能食品配料行业的现状及发展趋势 ..................................................................................28
一、功能食品配料概述 ................................................................................................................28
二、绿色、健康成功能食品配料主流 ........................................................................................28
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三、功能食品配料的代表企业 ....................................................................................................29
四、功能食品配料的发展趋势 ....................................................................................................30
第七节 美国功能性食品市场启示录 ..................................................................................................30
一、为什么是美国？ ....................................................................................................................31
二、美国功能食品市场概览 ........................................................................................................32
三、功能食品行业未来创新趋势 ................................................................................................34
（一）回归天然 ............................................................................................................................36
（二）关注特殊饮食 ....................................................................................................................37
（三）便携与即食 ........................................................................................................................38
（四）精准人群定位 ....................................................................................................................39
（五）全谱食物与全营养 ............................................................................................................41
四、美国功能食品成功因素剖析 ................................................................................................42
五、对中国功能食品发展之路的思考 ........................................................................................45
六、小结 ........................................................................................................................................45
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................47
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................47
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................47
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................48
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................49
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................49
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................50
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................52
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................53
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................54
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................55
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................56
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................56
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................56
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................57
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................57
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................57
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................57
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................58
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................58
（一）实现途径 ............................................................................................................................58
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................59
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................59
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................59
（二）价值创新 ............................................................................................................................59
（三）组织变革 ............................................................................................................................60
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................60
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................60
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................61
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................61
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（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................61
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................62
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................62
四、结论 ........................................................................................................................................63
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................64
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................64
一、科学性 ....................................................................................................................................64
二、实践性 ....................................................................................................................................64
三、前瞻性 ....................................................................................................................................64
四、创新性 ....................................................................................................................................64
五、全面性 ....................................................................................................................................65
六、动态性 ....................................................................................................................................65
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................65
一、国家产业政策 ........................................................................................................................65
二、行业发展规律 ........................................................................................................................65
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................66
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................66
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................66
一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................66
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................67
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ....................................................................68
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................70
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ..........................................................70
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ............................................................................70
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ....................................................................70
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..................................................................71
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................71
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ........................................................................72
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ................................................................73
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ......................................................................................73
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................74
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................74
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................75
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................75
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................75
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................76
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ......................................................................................76
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................76
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................77
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................77
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................78
五、科学制定创造与驱动市场战略 ............................................................................................78
六、降低风险 ................................................................................................................................78
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ..................................................................................79
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一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ....................................................................79
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ............................................................................79
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ............................................................................80
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ....................................................................81
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ........................................................................82
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ............................................................82
第六章 2019-2025 年中国功能食品企业创造与驱动市场战略探讨与建议............................................84
第一节 2019-2025 年中国功能食品企业应迎合消费者去创造需求................................................84
第二节 2019-2025 年中国功能食品企业创造需求市场战略............................................................86
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ....................................................................86
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ....................................................................86
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ............................................................................86
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ................................................................................86
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ....................................................87
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ....................................................................................87
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ........................................................................87
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ............................................................................................87
九、调整销售结构，创新经营模式 ............................................................................................88
第三节 功能食品企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ..................................................88
一、产品创新的市场拉动战略 ....................................................................................................88
二、产品创新的技术驱动战略 ....................................................................................................89
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ........................................................................90
第四节 功能食品企业实施品牌驱动市场战略 ..................................................................................92
一、建立品牌识别系统 ................................................................................................................93
二、推行激进式创新 ....................................................................................................................93
三、确立品牌价值观 ....................................................................................................................93
四、以品牌导向实现企业变革 ....................................................................................................94
第五节 “驱动市场”型营销策略 ......................................................................................................94
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ..................................................................................94
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ..........................................................................................95
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ......................................................................................96
第七章 2019-2025 年中国功能食品企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 ....................100
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................100
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................100
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................100
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................100
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................101
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................101
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................101
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................101
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................102
五、积极促进功能食品企业的集约化建设 ..............................................................................102
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................102
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................102
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第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................103
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................103
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................103
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................103
四、创新经营模式 ......................................................................................................................104
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................104
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................105
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................105
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................105
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................106
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................106
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................107
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................107
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................107
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................108
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................108
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................108
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................109
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................110
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................110
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................110
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................111
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................112
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................113
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................114
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................114
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................114
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................114
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................115
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................115
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................115
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................115
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................116
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................116
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................117
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................117
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................117
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................118
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................118
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................118
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................119
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................119
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................119
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................120
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四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................120
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................120
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................121
一、确立驱动市场战略人才队伍建设目标 ..............................................................................122
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................122
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................123
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................123
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................123
第十二节 小结 ....................................................................................................................................124
第八章 构建功能食品企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................125
第一节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................125
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................125
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................125
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................126
第二节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................126
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................126
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................127
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................127
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................127
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................127
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................127
第三节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................128
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................128
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................128
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................129
第四节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................130
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................131
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................131
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................131
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................132
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................133
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................133
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................133
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................133
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................134
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................134
六、小结 ......................................................................................................................................134
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................135
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本功能食品行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国功能食品业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对功能食
品行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
功能食品行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国功能食品企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建功能食品企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为功能食品行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱动
市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对功能食品行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及驱
动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本功能食品行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对功能食
品行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国功能食品行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 功能食品行业定义与分类
一、功能食品
功能食品是指具有营养功能、感觉功能和调节生理活动功能的食品。它的范围包括：增强人体
体质（增强免疫能力，激活淋巴系统等）的食品；防止疾病（高血压、糖尿病、冠心病、便秘和肿
瘤等）的食品；恢复健康（控制胆固醇、防止血小板凝集、调节造血功能等）的食品；调节身体节
律（神经中枢、神经末稍、摄取与吸收功能等）的食品和延缓衰老的食品，具有上述特点的食品，
都属于功能食品。
二、保健食品
根据《保健（功能）食品通用标准》（GB16740-97）第 条，保健食品定义为：“保健（功
能）食品是食品的一个种类，具有一般食品的共性，能调节人体的机能，适用于特定人群食用，但
不以治疗疾病为目的。”保健食品应当适宜于特定人群食用，具有调节机体功能，不以治疗疾病为
目的，并且对人体不产生急性、亚急性或者慢性危害。
三、两者的区别与联系
功能食品主要是欧美、日本对能够改善身体健康状况或减少患病的食品的一种称谓，国内更多
的是对保健食品的定义，它们的本质相同，均属于食品，但适用人群范围和摄取量有微小的差异。
功能食品是普通人可以日常适量摄取的食品，而保健食品更倾向于特殊人群定量摄取的食品，前者
包含后者。
图表：功能食品与保健食品的区别与联系
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四、功能食品行业主要产品分类
功能食品的产品可以按照消费群体和食物形态两种不同方式进行分类，按照消费群体方式可以
分为营养功能性食品、专用功能性食品、防病功能性食品；按照食物形态方式可以分为功能饮料类
和功能食品类。
图表：功能食品按消费群体分类
功能性食品按功效可划分为两大类，一类是为提高身体某项机能，如补充能量；一类是降低患
病风险，如改善肠道消化、降低胆固醇、强化骨骼等。功能性食品之所以具有一定功效是因为食品
本身或加工过程中加入了特定营养成分。功能性食品中含有的成分很多，潜在功效也不尽相同，下
表简单列举了部分功能性食品成分及其功效。
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第二节 功能食品行业发展概况分析
一、功能食品行业主要政策
我国在功能食品行业正在构建以《食品安全法》为指导，以《保健食品监督管理条例》为核心
的法规体系。从目前的统计看，我国已出台的涉及保健食品的行政性和技术性法规近 400部，这些
法律法规涵盖了所有的品种和绝大部分环节，形成了具有中国特色并比较完整的法规体系。
《食品安全法》的出台，使我国食品安全法律体系有了“母法”，为建立和完善食品安全其他
方面的法规提供了指导和原则。针对保健食品的安全与监管，亟待国务院尽快出台《保健食品监督
管理条例》。《保健食品监督管理条例》是保健食品安全及其监管的核心法规和依据，是保健食品安
全及其监管这一领域的“上位法”。
《保健食品监督管理条例》目前仍在制定中，一旦正式出台，将推动我国功能食品安全和监管
法规体系的建设，会有一系列与之衔接配套的法规、规章、规范性文件甚至司法解释的出台，进一
步丰富和完善我国功能食品监管的法律法规体系。
图表：国内功能食品行业重要监管政策
截至 2013年 9月末，《保健食品监督管理条例》还没有最终出台。而《保健食品监督管理条
例》原本应于 2010年出台，但由于种种因素拖延至今。主要是有关部门人士对行业没有足够的信
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心，制定管理条例过程中，都在不断了解、提要求，反复修改条例达 5次之多。
《保健食品监督管理条例》由国务院法制办牵头，国家药监局参与起草，保健协会、保健食品
企业和专家也都参与其中，目前正在等待国务院法制办讨论通过和最终发布。条例的最后一稿已经
报送到了国务院法制办，有可能在近期出台。
即将出台的新条例大大提高了市场准入门槛，并对审批程序做了简化，生产企业递交审批材料
进入程序后，就能知道获得批号的时间，比以往审批时限缩短两年左右，同时审批环节的费用也将
大幅降低，幅度达到 70%左右。此外，新条例的另一个亮点是将部分保健食品的逐号审批，改为了
备案管理，同时监管、惩罚力度将加大。
二、功能食品行业产业链分析
中药材、植物提取物、食品添加剂和食用菌等均是功能食品行业的原材料，它们在价格方面的
任何变动都会影响到功能食品的成本高低，从而影响到企业盈利水平。
功能食品的下游主要是终端消费者，其收入水平和物价水平都会影响到中国居民对功能食品的
支出分配比例。从近几年医疗保健消费支出水平来看，中国居民在这方面的支出随着其收入的增长
而增加，且增长幅度较大，使得中国功能食品市场前景一片光明。
图表：功能食品行业产业链示意图
三、功能食品行业发展状况分析
随着国内居民生活水平的提高，人们越来越注意饮食结构和食品成分的重要性，对具保健作用
的功能食品的需求也越来越多。2011年，中国保健品协会将非保健食品的功能食品纳入保健食品
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统计口径，使得功能食品市场规模达到 2600亿元。2012年，中国保健食品行业延续了快速增长的
趋势，全年市场规模达到了 3130亿元，相比上年增长 %。
从功能食品的供应情况来看，截至 2012年底，中国有 1600余家生产功能食品的企业，规模以
上的功能食品制造企业有 206家，大型企业为 4家，占 %；中型企业为 20家，占 %；小型
企业为 182家，占 %。生产包括 3560种增强免疫力的产品，1298种调节血脂、血压、血糖的
产品，1534种美容相关产品等等。
第三节 2018-2019 年中国功能食品行业发展情况分析
一、功能食品备受关注
近年来，随着人们生活水平的提高以及对健康的重视程度，功能食品越来越被人们关注和认
可，功能食品也一直是国际食品界的热门话题。目前国内还没有功能食品的法律定义，但国家文件
中多次出现“功能食品”字样，如 2017年国家发改委、工信部《关于促进食品工业健康发展的指
导意见》提出，开展食品健康功效评价，加快发展婴幼儿配方食品、老年食品和满足特定人群需求
的功能性食品。科技部、国家发改委等制定的《“十三五”健康产业科技创新专项规划》提出，围
绕婴幼儿、孕妇、老年人的健康营养问题，重点推动抗衰老产品、膳食补充剂、营养强化食品、功
能食品、特殊医学用途食品的研发。
全世界每年消费特殊医学用途配方食品约 560亿—640亿元，市场每年以 6%的速度递增。但目
前我国这类产品的市场规模很小，总量不足 6亿元，不能满足实际临床需要。
国外对功能食品是如何认识的？日本营养学家对功能食品的定义是：凡以具有食品成分，能调
节机体功能，在机体内能体现出防御功能、调节功能、预防和康复病症功能为目的而设计加工的食
品叫功能食品。
二、功能性食品市场持续升温
如今，漫步于任何一家大型超市或杂货店，或者上网浏览一家购物网站，你很可能会发现一系
列的蛋白质粉、能量饮料、能量棒、含益生菌食品、维生素水或宣称保持骨骼健康的钙强化饮料。
这些产品富含营养成分、植物提取物或膳食补充剂，在行业中被称为功能性食品。
功能性食品指那些对人体健康有潜在的积极影响，超越基本营养的食品，这意味着功能性食品
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不仅仅可以满足日常营养需求，还可以起到降低疾病风险和促进健康的作用。
在美国，食品和药物管理局（FDA）负责管理功能性食品，但目前 FDA还没有对功能性食品出
台任何的官方法律定义。FDA表示，‘功能性食品’或‘营养食品’等术语在市场上被广泛使用，
这类食品由 FDA根据药品和化妆品法案进行管理。
三、行业巨头以各种方式布局功能性食品市场
随着消费者越来越注重健康，他们正在寻找纯天然的成分以及营养丰富的食品和饮料。，许多
食品大公司都在不断地推出新产品进入该领域来紧随这一趋势。
功能性食品不再是一个利基市场，一些行业巨头正在进入这个领域。金宝汤公司 CEO Denise
Morrison指出，今年 7月份金宝汤以 7亿美元收购太平洋食品（Pacific Foods），正是表现出了
对进入有机食品和功能性食品这些快速发展食品市场的兴趣。
百事可乐在去年秋天收购了益生菌饮料生产商 KeVita，并于今年早些时候推出了 Tropicana
Essentials Probiotics益生菌系列产品。百事表示，Tropicana Essentials是第一个将益生菌引
入主流果汁渠道的品牌。此外，百事公司旗下 Frito-Lay也与今年上半年宣布，将推出一款含有大
量酸奶喝活性益生菌的薯片，并已经为其申请了专利技术。
通用磨坊的风险投资部门在 3月份率先对致力于益生菌食品和饮料研发的创业公司 Farmhouse
Culture进行了 650万美元的 D轮投资。
围绕着日益受到关注的肠道健康市场，家乐氏计划将对其 Special K、Mini-Wheats和 Raisin
Bran三个品牌进行重新定位，下一步将要做的大动作就是推动成人品牌的产品创新升级，比如在
Special K中添加益生菌等。
越来越多的巨头企业渴望推出新的功能性食品，他们不断地在这个领域寻找合适的机会进行收
购，以帮助提高公司利润和股价。而且，正如近期达成的几起合作和收购案所显示的那样，大公司
们正在寻找更小，更灵活的创业公司来完成在这个市场中的布局。
四、功能性食品开发中的关键因素
消费者对功能性食品的接受度仍然是一个关键因素。
例如，番茄红素是一种从西红柿、西瓜和其他食物中发现的强有力的抗氧化剂，它可以明显降
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低前列腺肿瘤的发病率。但对于 50多岁已患有前列腺疾病的男性来说，这种治疗并不会立即奏
效。要想有效降低风险，将不得不从 20多岁就开始注意这个问题。然而，如何能让年轻人开始思
考通过合理饮食来增进健康，这是一个很大的挑战。
并不是所有的功能性食品都能在人们正常食用的时候提供最大的益处，而且服用量会对功效产
生影响。Culhane认为：“服用量和每日食用量对消费者来说往往是不实用的。比如说，为了实现
大豆蛋白降低胆固醇的益处，人们需要每天吃掉 1夸脱的豆奶；为了获取β-葡聚糖降低胆固醇的
功效，人们每天需要服用大约 3杯燕麦——这显然是太多了。”
五、功能性食品将是未来几年增长最快的食品领域之一
不管怎样，人们对功能性食品的市场需求正在持续增长。许多专家表示，功能性食品将是未来
几年增长最快的食品领域之一。
食品与饮料趋势专家 Kara Nielsen在最近的一份报告中谈到了健康饮食的前沿趋势：“由于
消费者对药用食品的了解和兴趣不断增加，天然食品和饮料领域的消费人群日益壮大，功能性成分
在实际生活中的需求在不断增加。”
根据 Technavio的报告，预计全球功能性食品和饮料市场将稳步增长，2017～2021年复合年
增长率将接近 8％。分析师预测，同期美国市场功能性食品的复合年增长率为 ％。
这种趋势更多是由人口老龄化引起的，人们对自身健康状况的担心，医疗费用不断上涨以及消
费者对饮食与健康之间的联系更加关注。
六、功能性食品的未来方向
量化生理功效、真正理解天然食品的组成
如今，消费者可以购买到各种功能性食品，如含有植物甾烷醇和甾醇酯的黄油涂抹酱，比如立
顿 TakeControl和 Raisio Group；降胆固醇的高纤维面包和其他烘焙食品，比如 Schwebel的罗马
膳食 100％全麦产品和家乐氏的 Kashi软烤饼干。
甾烷醇和甾醇是天然存在于植物油和谷物中的植物基化合物，其作用是防止人体吸收膳食中的
胆固醇，从而有助于降低血液中的总胆固醇和 LDL（低密度脂蛋白）胆固醇水平。
这些化合物正被越来越多地应用于功能性食品中，Minute Maid Premium Heartwise橙汁含有
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嘉吉 CoroWis植物甾醇，Joseph's Bakery系列面包则添加了 ADM的 “CardioAid”植物甾醇。
其他功能性食品也正在开发中，科学家们从蘑菇中提取β-葡聚糖，以帮助提升免疫系统；从
菊苣根中提取富含纤维的菊糖粉；从藻类中探索许多有益的营养物质。
虽然藻类衍生食品对人类健康有益，但研究人员仍然认为，量化对人体的生理益处、了解采
收、贮藏和加工技术对藻类营养价值的影响仍然面临着许多挑战。藻类科学研究还是一门新兴学
科，只是那些有兴趣尝试和开发新功能食品原料的人士涉足的一个领域。
阿拉巴马大学营养学教授兼注册营养师 Kristi Crowe-White博士谈到：“我认为功能性食品
的未来正朝着化学的方向发展，人们试图真正理解天然食品的组成。我们的某种食品中可能包含了
已知的 20种非常有益的成分，但这并不是最终结果。针对它们的研究我们还有非常多的期待，身
处于这个行业，我们正在经历着一个激动人心的时代。”
第四节 中国功能食品行业竞争格局——五力竞争模型分析
一、供应商议价能力分析
我国功能食品行业对上游的议价能力如下表所示。
图表：功能食品行业上游议价能力分析
二、购买商议价能力分析
总体看来，我国功能食品行业对下游需求行业的议价能力较弱。主要原因如下：
◆下游需求行业的产品供给充足
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从行业的供需来看，功能食品行业需求增长缓慢，而供给充足。虽然我国功能食品行业需求量
近年来总体保持着 10%的增长态势，但由于行业进入门槛较低，导致行业内企业众多，下游企业对
功能食品的选择性较强。
◆功能食品行业很难进行后向一体化
从行业的后向一体化来看，我国功能食品行业目前的下游行业主要是批发和零售行业。由于功
能食品企业的产品种类较为有限，厂家很难进行后向一体化进行自建渠道，对下游批发和零售行业
有着高度依赖。
三、行业替代品威胁分析
我国功能食品行业替代品威胁较大。替代品主要有：保健器械、家庭与个人健康用品、社区医
疗保健机构、心理治疗、药膳、营养饮食、健身运动等产品与服务都会直接分化功能食品的市场人
群。
由于功能食品在功能上与医药领域诸多产品一致，所以替代品较多，功能食品不属于必需品的
范畴，很多新产品和服务的出现都构成了对功能食品的替代威胁。
四、行业潜在进入者分析
我国功能食品行业潜在进入者的威胁较大。潜在进入者主要有：制药企业、商品流通企业。
◆制药企业具有产品研发优势
产品方面，优势则是因为制药企业开发的功能食品批号以药准字居多，加之制药的背景更容易
获得消费者信任。巨额利润为制药企业堆积了大量资金，恰好符合功能食品经营需要大量前期资金
投入的要求，哈三药在电视上的狂轰滥炸足以让普通的功能食品企业震颤，除了前几年巨人、三株
等巨头有如此气量，现在的功能食品肯定是力不从心的。
研发方面，纯功能食品企业是无法与之比拟的，制药企业涉足功能食品不是难事。很多制药企
业进军功能食品行业是看准了功能食品利润不比药品低，而管制和投入却比药品低的多，是多元化
战略理想的选择对象。
◆商品流通企业具有渠道优势
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连锁药店和专卖店的迅速发展对功能食品构成了来自下游的威胁。连锁企业将众多零散的终端
集成为一个整体，大大加强了与供应商的讨价还价能力。来自消费者的压力将导致产品价格普遍下
降，连锁终端对利润的剥夺能力要比独立的药店强的多，企业自身的利润空间进一步缩减，维持高
昂的销售成本和管理成本都将成为现实的困难。
功能食品专营渠道的发展使得“传统渠道向药品看齐”的主导思想发生动摇，如何分别对待药
店和专营店展开促销与销售成为一个重要的课题。
五、行业现有企业竞争分析
功能食品行业在我国属于新兴行业，虽然近年涌现出一些如保龄宝之类的优秀企业，但整体基
础仍然比较薄弱，主要市场仍由国外品牌或外企企业控制，国内企业整体竞争实力较弱。对国家统
计局公布的行业企业进行统计发现，三资企业，企业数量占行业的 20%左右，资产却占据了行业
50%，市场份额为 40%，整体竞争能力较强。
从品牌竞争来看，高端产品基本被国外公司品牌占据，如安利、康宝莱等公司品牌，国内企业
布局中低端，或者以配料生产为主，尚未形成具有影响力的成品品牌，极少数涉足高端，且能占据
一席之地。
第五节 2019-2025 年我国功能食品行业发展前景及趋势预测
一、未来十年将是功能食品行业发展黄金时期
随着我国居民可支配收入提高，对于健康需求日益旺盛，健康产业因此蓬勃发展。作为健康产
业的重要组成部分，功能食品也迎来了前所未有的契机，未来前景十分广阔。
功能食品一般是指具有特定保健功能或以补充维生素、矿物质为目的的食品，主要通过人体机
理功能，实现有效预防亚健康和慢性疾病以及应对老龄化。
在现代医学高度发展的当下，人类疾病谱发生了很大变化，亚健康和慢性疾病成为危害人体健
康的主要因素。据统计，我国有 75%以上人群处于亚健康状态，而由慢性疾病引发的死亡人数约占
总死亡人数的 85%。
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鉴于此，越来越有必要尽快加强改善国民营养健康。功能食品是国际公认的营养干预手段，推
出更多健康安全的功能食品，才能切实提高国民整体健康水平。
我国功能食品产业起步较晚，但经过 30余年发展，已经取得了空前进步。据数据显示，目
前，我国功能食品产品已达 2万余种，企业超过 2000家。
虽然取得很大进步，但仍面临不少问题及挑战，主要表现在以下几个方面。
第一，管理力度不够。由于规范管理不到位，从而导致重复报批现象，以及产销不规范等。
第二，功能因子研究深度和广度不足，功能食品资源发掘不够。我国是功能食品原料第一供应
大国，但有关功能因子的构效、量效关系、代谢及其作用机制等研究深度和广度远远不如，功能食
品的资源挖掘也极不匹配。
第三，缺乏完善的评价体系。我国功能食品的功能和安全性评价仍以“国标化”为准，但功能
性食品是多学科交叉融合的融合，因此不够科学，不够严谨，未来有待进一步完善。
第四，配套制造水平有限。功能食品制造的配套装备开发滞后，以及高水平技术研发和集成创
新投资力度不足，限制了功能食品的发展。
针对此，未来需要正视问题，多措并举扫清阻碍。具体来说，可以朝资源利用多样化、评价方
法科学化、制造过程智能化、电商销售方式主流化等方向发展。
随着亚健康问题日益凸显，慢性病人群在不断增加，健康产业快速发展，未来十年将是功能食
品行业发展的黄金时期，前景值得期待。
二、新趋势在于更注重个体需求
功能食品市场以 6%的速度递增，新趋势在于更注重个体需求
美国伊利诺伊大学从事健康食品研究的科学家认为，功能食品具有生理活性，可提供除基本营
养素之外的特殊营养，并能防止疾病的发生和促进病人的康复。
中国保健协会副理事长黄建生认为，保健食品可以认为是功能食品，保健食品定义中就有“声
称具有特定保健功能的食品”的表述。黄建生进一步表示，国内外的研究均证实，功能食品在保护
人体健康、降低疾病风险方面越来越发挥着重要作用，因为多数食品都能提供不同的营养素，未来
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功能食品的发展和开发前景非常广阔。希望此次论坛能够提高大众对功能食品及保健食品作用的正
确认识，能够使企业在功能食品研发中提升保健食品科技含量。
三、主食功能化及个性化定制成新商机
中国疾病预防控制中心营养与健康所所长丁钢强介绍了 1982年以来中国居民膳食营养素摄入
变化的情况。蛋白质摄入量没有太大变化，但蛋白质结构发生变化，原来以植物性蛋白质为主变为
以动物性蛋白质为主。碳水化合物主要来源为谷薯类食物，米和面的整体消费量从 1982年到 2012
年下降的幅度并不大，下降最多的是其他谷类，从 1982年的每人每天 克下降到 2012年的每
人每天 克，薯类从 1982年的每人每天 克下降到 2012年的每人每天 克。在蔬菜摄
入量下降的同时，深色蔬菜摄入量远远没有达到全部蔬菜量的 50%这一水平。中国居民水产品的消
费率只有 %，也就是说超过一半的中国人不吃水产品，鱼虾消费更低，只有 %。
面对膳食结构的变化，如何利用功能食品进行营养干预？功能食品从哪个角度进行开发？中国
食品发酵工业研究院食品工程研究发展部主任段盛林表示，保健食品的发展趋势是去剂型化，要改
造主食，让其具有更强的功能性，让主食功能化、功能食品主食化。比如，开发低升糖指数即低
GI食品，像低 GI糕点、配餐棒，让糖尿病人不再为每天吃主食而担惊受怕。段盛林介绍说，目前
技术上可以达到根据不同营养素需求对米、面、粥进行重组，利用食物 GI值调控技术、临床验证
研究技术、多组学研究技术、控糖功能主食加工技术对普通食品进行调整，形成低 GI食品，比如
低 GI碗粥、低 GI竹笋曲奇、低 GI功能米、低 GI芝士蒸蛋糕、低 GI代餐粉等。段盛林表示，低
GI食品不仅适合糖尿病患者食用，40年的全球研究发现，健康的低 GI饮食对所有人群和整个生命
阶段都有益，同时他提醒说，平时蒸煮方式、咀嚼方式、饮食习惯都与 GI值有关。
北京大学公共卫生学院博士张召锋认为，目前保健食品同质化严重，要在认真分析消费者需求
的基础上开发功能食品。随着消费观念的不断成熟，提供功能和目标更加明确的产品并定制服务是
大势所趋，私人定制功能食品成为最新潮流，比如，癌症患者化疗后对胃粘膜产生损伤，如何做一
款促进胃肠黏膜修复的产品，肠道的屏障又如何修复，这是患者急需的。张召锋认为，随着大众个
性化需求越来越强烈，我国低水平同质保健食品将逐渐被淘汰，产品研发逐渐成为首要竞争手段，
产品更新换代的周期缩短。目前保健食品行业中小企业密集、投资过亿元企业小于总量 2%，产品
研发投资远低于销售额的 10%，因此要改变这一现象来迎合新时期大众对功能食品的需求。
与会嘉宾分享了各自研发的功能食品。台湾褐藻糖胶发展学会理事、台湾海洋大学生命科学暨
生物科技学系助理教授黄培安介绍说，藻褐素（岩藻黄素）是在 1913年瑞典科学家研究日本冲绳
居民罹癌率低的原因时被发现，它在调节高血糖（糖尿病）、改善脂肪代谢异常（肥胖）、抗自由基
等方面具有良好的作用。台湾丰华生物科技股份有限公司何协勋分享了“益生菌代谢产物被认为是
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具有功能层次的最终产物”的观点。黑龙江福康生物科技股份有限公司副总经理食品工程师李显松
表示，补充多肽对促进体质提高，增强防病、抗病能力，延缓衰老具有深远的意义。
四、特医食品发展空间广阔
国外大量临床试验证明，特殊医学用途配方食品可以使患者缩短住院周期、节省医疗费用、保
护胃肠道功能，具有很好的成本效益。
国家食品安全风险评估中心标准三部副主任韩军花介绍说，我国目前特殊医学用途配方食品已
发布一个规范标准、两个产品标准，即良好生产规范 GB29923-2013、特殊医学用途婴儿配方食品
通则 GB25596-2010（1岁以下）、特殊医学用途配方食品通则 GB29922-2013（1岁以上）。
《特殊医学用途配方食品通则》参考欧盟标准，结合我国应用管理情况分为全营养配方食品、
特定全营养配方食品、非全营养配方食品三类。全营养配方食品指可作为单一营养来源满足目标人
群营养需求的特殊医学用途配方食品。特定全营养配方食品指可作为单一营养来源能够满足目标人
群在特定疾病或医学状况下营养需求的特殊医学用途配方食品，其是在满足相应年龄段全营养配方
食品的基础上，依据特定疾病的病理生理变化而对部分营养素进行适当调整。符合特定全营养配方
食品技术要求的产品，单独食用时即可满足目标人群的营养需求。非全营养配方食品指可满足目标
人群部分营养需求的特殊医学用途配方食品，其不能作为单一营养来源满足目标人群的营养需求，
需要与其他食品配合使用。非全营养特殊医学用途配方食品应在医生或临床营养师的指导下，按照
患者个体的特殊状况或需求而使用。
有数据显示，我国糖尿病患者 亿，高血脂人群 1亿，超重肥胖人群 2亿，越来越多的人
因为膳食结构不合理而导致亚健康。同时，农村人口慢性病患病率持续上升，贫困地区儿童生长迟
缓情况依然存在。面对这些健康问题，功能食品应该发挥应有作用。
五、功能食品原料开发也可另辟蹊径
香蕉皮、香蕉花、蛋壳膜、花生衣……这些日常生活中看似没用的废弃物，在近日由中国食品
科学技术学会举办的功能食品配料创新与应用专家研讨会上成为专家们研讨的“主角”。专家们认
为，生产企业的这种以日常植物废弃物开发功能食品原料的新思路值得称赞。这种开发模式，不仅
让这些没用的东西变废为宝，加大了综合利用，更是与当前环保的理念相契合，减少了环境压力。
独具慧眼
开发“不争利”的功能食品原料
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记者了解到，香蕉皮、香蕉花、蛋壳膜、花生衣这些不起眼的原料，被一家台湾企业——大江
生医股份有限公司当成宝贝，多年来用这些原料开发的功能产品已行销全球 35个国家和地区。
35年时间，大江生医股份有限公司早已从单纯的原料进口贸易商成功转型为功能食品原料制
造商。在竞争激烈的功能食品市场，作为功能食品原料制造商，大江生医如何让功能食品生产企业
对自己青睐有加？大江生医股份有限公司总经理林咏翔认为，“上善若水，轻利而不争利”。重要的
是开发“不争利”的功能食品原料。通常情况下，功能食品生产企业对于原料有太多的选择余地。
如何让自己生产的原料独具优势，是林咏翔苦苦思索的。
林咏翔开始尝试把通常废弃不用的普通食物的皮、壳、花等加以利用，如香蕉皮、香蕉花、蛋
壳膜等。大江生医在开发功能食品原料方面，也选用了一些当地特产，例如，将台湾特产红藜麦原
料加入食品或者保养品中。林咏翔表示，“替农民兴利，替自己兴利，改善消费者生活”，是大江生
医在研发这些特别的功能食品原料的目标所在。
大江生医股份有限公司经理刘燕颖介绍，以花生膜为例，近年一些花生休闲食品生产企业在加
工中都将花生衣弃之不用，感觉十分可惜。而实际上，研究表明，花生膜较之花生含有更多的多
酚，含黄酮类及花青素，具有良好抗氧化功效，有研究者建议在花生的产品中加入适当的花生膜，
让这些产品能更有营养以及增加纤维的摄取量。现在，花生膜已应用于饼干烘培。又如，鸡蛋蛋壳
的内膜通常也被丢弃不用。而蛋壳膜在中国药典中被称为凤凰衣，在中国已有数百年的利用历史。
蛋壳膜富含粘多糖及蛋白质，现代研究则多应用于解缓骨关节炎的辅助物质，美国已将蛋壳膜应用
在关节保健。值得一提的是，以往专门加工蛋液的食品工厂面临的难题是难以处理的大量蛋壳，因
为蛋壳都会发臭。而大江生医采用相应技术使蛋壳跟蛋壳膜分离，就解决了这一难题。
此外，大江生医也独具慧眼地将具有抗氧化功能的香蕉雄蕊加以利用。香蕉雄蕊在东南亚等地
方是美味的菜肴。香蕉雄蕊含有丰富的花青素及花青素苷，具高抗氧化活性。香蕉雄蕊提取物为将
香蕉雄蕊磨碎后经水提取、喷干的粉体。以往在我国台湾当地，香蕉雄蕊往往都丢弃不用。大江生
医将其开发为独特的功能食品原料。又如，台湾阿里山的山葵通常被用在日本料理中，价格昂贵，
但山葵叶都被清除不用。大江生医萃取山葵叶后发现其美白效果好，就将其应用开发相关产品。
扎根于我国台湾地区的大江生医也擅长应用红藜等台湾本土的特色植物资源开发新的功能食品
原料。刘燕颖介绍，藜麦所含的多酚量远多于一般谷类，尤其含有槲皮素及山柰酚，具有良好的有
抗氧化能力。台湾红藜是藜麦家族中的台湾原生种，已有百年以上的食用历史。除藜麦拥有多酚及
黄酮类，台湾红藜还含有具有抗氧化、抗发炎等功能的甜菜素。台湾红藜提取物是将台湾红藜磨碎
后经水提取、喷干的粉体。
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勇于探索
开启功能原料另类创新模式
此次功能食品配料创新与应用专家研讨会上，大江生医用香蕉花、蛋壳膜、花生衣等原料开发
功能食品的生产实践，也为我国大陆功能食品原料的开发带来了新的启迪。专家表示，企业利用一
些废弃物、皮、壳、膜来开发健康食品原料，本身就是一种非常好的探索，具有一定的创新性。
如何让这些来源于自然的“另类”功能食品原料进入我国大陆市场，为更多的消费者带来多重
的健康体验？是近一段时间里大江生医正在探索的问题。据了解，大江生医股份有限公司已投资一
亿人民币在上海建厂，准备将自行研发的荞麦壳、台湾红藜、青枣幼果、香蕉皮、蛋壳膜等原料应
用于产品制造。
把握机遇
从原料、加工、环境中加大融合创新
记者了解到，目前，在功能食品认证方面，我国大陆与台湾地区还未“互认”。研讨会上，专
家们对这些不常见的食品原料如何进入我国大陆市场提出了建议。
中国食品科学技术学会理事长孟素荷建议，要让这些新型的食品原料产品进入大陆市场，台湾
企业需要学会“有进有退”，同时在策略上要先走示范性路径。重要的是，要从安全、可食用这方
面去寻求产品的获批。中国医学科学院药用植物研究所生物技术中心主任郭顺星也表示，要从这些
原料的安全性和功能性两方面来把控。对于荞麦皮、花生皮这类非传统原料，需测定其中的有效功
能成分含量有多少。而对于香蕉皮、香蕉花这些新的食品原料资源，则要测定其安全性，这方面还
有许多工作要做。
国家食品安全风险评估中心主任助理李宁建议，将这些原料分成传统可食用原料与非传统可食
用原料两类。传统可食用原料，如红藜麦、柑橘幼果等，可作为普通食用原料申报。非传统可食用
原料，如荞麦壳、花生膜、蛋壳膜、香蕉皮、泡叶藻等则需要通过另外途径申报。中国农业大学食
品科学与营养工程学院罗云波教授建议，可将已在日本、我国台湾地区等地获批的资料备齐，提供
给我国相关评审机构审查。
广东省农业科学院蚕业与农产品加工研究所所长张名位提醒，在原料来源方面，从农业角度来
讲还有大量工作需要去做。为保证产品品质，建议明确原料的专业品种和专业产区。同时，要注重
产品标准和安全指标，如农药残留等。中国疾病预防控制中心营养与健康所所长丁钢强表示，从营
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养和废弃物利用角度来讲，这种对新原料的开发尝试值得鼓励。未来要有长远发展，需要对这些原
料中的主要成分明确、细化。
国家食品药品监督管理总局保健食品审评中心处长白鸿建议，柑橘幼果等这些新型原料，如要
进入大陆市场还需要了解和遵守食品的分类和命名原则中相关的规定，以便于今后的日常监管。国
家卫计委卫生监督中心卫生许可评审处处长王永芳介绍，在大陆申报中，可提供几个层面的证明：
一是官方证明。欧盟、加拿大都有相关的官方证明。二是美国、澳新等对新食品管理审批的相关证
明。三是在哪些国家都已有销售的产品的相关佐证材料。
孟素荷理事长最后强调，在食品行业转型过程中，创新尤为重要。包括大江生医在内的一些台
湾企业在原料创新方面走在了前面，希望台湾企业与大陆企业多交流。未来，我国农业将走融合式
发展之路，包括原料、加工，再到环境。大江生医的这种对植物资源的综合性利用，则很好地解决
了环境问题。未来还需与大陆相关企业加强合作发展。如此一来，将快速加大植物资源的综合利用
率，有利于解决三农问题。如，每年水果成熟季节中 15%的落果资源就能够得到有效利用。
第六节 功能食品配料行业的现状及发展趋势
随着经济的发展和生活的改善，国际上对环境和健康日益关注，对食品安全问题的日益重视，
回归大自然、崇尚绿色、健康饮食成为新的消费潮流。具有营养保健功能对人体健康具有一定促进
意义的功能性食品配料应运而生，对人们的健康生活水平的提高起到了至关重要的作用。
一、功能食品配料概述
功能食品配料是指能够作为具有营养功能、感觉功能和调节生理活动的食品提供主要功能成分
的原料。功能食品配料主要包括活性多糖、微量活性元素、内能性甜味料（剂）、肽与蛋白质、功
能性油脂、有益菌等。这些配料能够增强人体体质（增强免疫能力，激活淋巴系统等）；防止疾病
（高血压、糖尿病、冠心病、便秘和肿瘤等）；帮助恢复健康（控制胆固醇、防止血小板凝集、调
节造血功能等）；调节身体节律（神经中枢、神经末稍、摄取与吸收功能等）和延缓衰老的食品配
料，都属于功能食品配料。
二、绿色、健康成功能食品配料主流
改革开放以来，我国的经济发展迅速，人们生活水平快速提高，人们对生活质量的要求越来越
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高，传统食品已不能满足人们对健康生活的高需求，人们的饮食观念已从传统的吃饱吃好到吃的健
康转变。在人们对高质量饮食要求的背景下，传统的食品配料已不能满足人们的需求，人们强烈的
希望一种既能满足口感又对人体健康具有改善意义的功能性食品配料的出现。
为了适应人们对健康食品配料的要求，我国食品添加剂行业 1992年就提出了大力开发“天
然、营养、多功能添加剂”的发展方针，功能性食品添加剂已成为各地企业和科教单位研究开发和
选择课题的重点。
目前，以功能糖（低聚木糖、木糖醇、膳食纤维等）为代表的新型功能食品配料已经在食品、
保健品、化工、饲料等领域已经得到了非常广泛的应用。另外当前新兴的如增强免疫功能食品配
料、抗氧化草药及植物成分、减肥和美容食品素材、抗过敏功能食品素材、更年期用功能食品素
材、抗应激功能食品配料、健脑功能食品配料等都在各行各业取得了突破性的进展。
国家相关部门最近联合发布的全国食品工业“十二五”发展规划中指出，我国食品配料发展的
方向是营养多、绿色、健康、安全可靠。随着我国营养健康产业的发展，绿色、健康成为功能食品
配料发展的主流。
三、功能食品配料的代表企业
我国的功能食品配料行业的起步较晚，有很多的企业成为功能食品配料行业的优秀代表。例
如：丹尼斯克、山东龙力生物、东方天琪是生产功能糖的代表企业；天力化工是生产维生素、活性
微量元素的生产企业；同源堂生物、科海食品是生产功能性油脂、蛋白、胎的生产企业；天然谷、
欧康植化、龙生食品是植提产物、其他活性物质的生产企业。正是因为有了这些为我们生产健康配
料的优秀企业，使我国的营养健康产业取得了长足的发展。其中山东龙力生物科技股份有限公司就
是功能食品配料行业的佼佼者。
山东龙力生物科技股份有限公司是功能糖行业的旗舰企业，全球领先的功能性配料生产商和供
应商，公司是箭牌、吉百利、蒙牛、国珍等国内外品牌的长期供货商。公司以探索人类健康为己任
致力于玉米全株产业链的开发，公司的主打产品低聚木糖、木糖、木糖醇在功能食品配料行业中占
有很大比重，已成为功能食品配料行业的领军企业。龙力公司是全球最大的低聚木糖生产研发基
地，是低聚木糖市场占有率最高的生产企业。低聚木糖作为功能性食品配料的一种具有改善人体肠
道环境、保护肝脏、降低血清胆固醇、增强人体免疫力、促进钙的吸收等多种营养保健功能。龙力
公司的低聚木糖产品 2002年就被国家卫生部批准为新资源食品，是近十年来食品配料被批准的第
一个新资源食品。
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四、功能食品配料的发展趋势
随着现代食品科技的发展,仅具有营养功能和食用功能的食品配料正逐步向具有养生保健作用
的功能食品配料发展。在功能食品配料未来的发展趋势上应更加注重用新的方法和理论揭示食物成
分尤其是非营养成分的作用；更加注重研究开发新的功能食品素材；更加强调跨学科和跨国度的协
作。
进入 21世纪，不仅在基因研究、信息技术等高技术领域国际间的竞争日趋激烈，在功能食品
的研究开发方面，日本与美欧之间也展开了激烈的竞争。日本为了保持其功能食品科学领域的领先
地位，已将功能食品研究作为国际竞争时代具有战略意义的国家级重点课题加以推进。
我国的功能食品配料行业起步较晚，功能性食品配料在食品、医药、化工等领域还有很大的发
展潜力。以龙力生物为代表的一批功能糖企业，在科研上敢于投入，在技术上勇于创新，开发出的
一系列功能产品已经为人民的健康生活起到了很大的推动作用。随着我国社会经济的发展以及人们
生活水平的提高，功能食品配料必将为我国的营养健康产业做出更大的贡献。
第七节 美国功能性食品市场启示录
当前，食品行业对于功能食品的关注度正在不断上升。开发第三代功能食品、以中医药理论和
养生文化为支撑的中国特色功能食品、保健品快消化等观点不断引发人们的思考和讨论。中国的功
能食品在政策利好、资本介入和消费升级等动力推动下，怎样走好未来之路？我们如何吸收海外优
秀市场的经验，洋为中用？
2018年 10月，在“CNIC2018：下一个十年 大健康崛起”产业高峰论坛上，Foodaily每日
食品网内容总监李运飞先生分享了对于全球功能食品领导者美国市场的洞察与反思。
阅读看点：
（1）为什么美国是我们应该研究和借鉴的市场？
（2）美国食品创新的关注点有哪些？对于功能性食品如何定义与分类？目前的市场规模有多
大？主要涉及哪些产品品类？
（3）从美国功能性食品 10大趋势谈起，有哪些新的动向值得关注，有哪些最新的产品案例值
得研究？
（4）冷思考：对比中美两国功能性食品的发展，我们可以借鉴什么？
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一、为什么是美国？
说到海外功能食品市场的学习典范，可能很多人会首先想到日本。的确，日本在文化理念、饮
食风格上跟中国有相似之处。日本功能食品注重在灵活而人性化的管理体制下精耕细作，每一款都
做到极致，这种思维方式和产品开发理念甚至贯穿了日本整个食品产业的发展。Foodaily每日食
品网（ID：foodaily）在之前的日本功能食品专题中，也为大家进行了非常深度的剖析。
对于美国市场来说，这也是一个人口和民族大国，拥有极为丰富的文化、饮食和消费理念。加
之完备的商业文化与雄厚的科研基础，美国功能食品的发展覆盖面非常广，形式多样、种类齐全，
体现出很强的技术性。尽管在产品形式、包装设计和人文表现上不如日本精致，但是因其具有的多
样性和普适性，仍然成为世界各国学习的对象。
下面用两组数据来进一步体现美国功能食品的优势。
首先从整体市场规模来看，英国市场研究机构 Statista对全球功能性食品 2015-2024年销售
额进行了统计和预测。从图中可见，亚太在增速和绝对量上均超过北美。但细分到单个国家，仍然
是美国一枝独秀。美国功能食品市场销售额在全球中的占比始终保持 30%以上。
▲图片来源：Foodaily
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其次，从 GNPD全球上市的新品数量来看，综合考虑国家实力、人口规模、商业表现之后，我
们统计出 10个功能食品重要市场最近 5年的上市产品数量。由图可见，美国、印度和英国牢牢占
据了前三名。其中美国产品的全球占比基本上保持在 10%左右。
▲图片来源：Foodaily
所以，从这两方面来看，美国都应该是中国最该研究和借鉴的市场。
二、美国功能食品市场概览
▎美国食品创新关注点
要了解美国功能食品市场的整体状况，我们不妨先看看美国食品行业创新关注的方向。
市场研究机构 KantarTNS日前发布了 2017年中国和美国食品创新关注点的统计结果。在全部
15个选项中，感官多样性、复杂性、医药功效、天然和容易制作和食用这 5项排名靠前。中国和
美国表现出了一致性。但在具体位次和关注程度上则有所区别。总体来说，中国更偏重口感，而美
国追求天然性和具有医药级别的功效。了解这个大背景后，对美国功能食品产业的具体表现也就更
容易理解。
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▲图片来源：Foodaily
▎美国功能性食品的定义与分类
美国官方并无针对功能性食品的概念及法规框架。市场上的功能食品是通过现有的食品法规体
系对其进行监管。美国 FDA在 1994年出台的《膳食补充剂健康和教育法案（DSHEA）》，以及涉及营
养标签、食品安全等不同层面的法律法规共同规范着功能食品市场。
虽然并没有来自政府的直接法规表述，但是行业协会和商业机构对于功能食品的定义却有很多
版本。其中有两种表述公认比较权威，它们分别来自美国膳食协会与美国科学与健康委员会。
两家机构的阐释大同小异，可以概括成：功能食品包括全食食品以及强化、浓缩或增强功效的
食品，它们作为日常多样化饮食的一个组成部分，当人们摄入一定数量或剂量时，这些食品可对健
康产生潜在的有益作用[1]。
美国功能食品主要包括五个大类：带有特定声称的常规食品、膳食补充剂、强化食品、特殊膳
食食品和疗效食品。
膳食补充剂是其中占比最大的类型。营养保健品（nutraceutical）被认为是膳食补充剂的一
个独特分支，从形态上看它仍然是片剂、胶囊或口服液，但里面的内容物却不一样，并非单纯的营
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养素或提取成分，而是对完整食物的再加工，比如大蒜胶囊，全菠菜粉。大量商业报告中所提的功
能性食品一般包括具有普通食品形态的功能性食品、功能性饮料及膳食补充剂。
▎美国功能食品市场的规模与品类分布
根据 Grand ViewResearch对美国功能性食品整体销售额的统计和预测，2015年其销售额大约
在 630亿美元。到 2025年总量将翻倍，年均增长率约为 %，高于美国整个包装食品行业 5%的年
均增速。膳食补充剂是整个市场中占比最大的类型，其占比基本稳定在 50%。功能性饮料相对增速
较快。
▲图片来源：Foodaily
2015年，美国膳食补充剂的市场规模约为 293亿美元。到 2024年，将达到 570亿美元的规
模。从产品品类上来看，维生素类占据了 40%的比重。往后依次为植物成分、氨基酸、矿物质和
酶。
三、功能食品行业未来创新趋势
从功能性食品十大趋势谈起
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美国著名的市场研究机构 Sloan公司每两年都会发布美国功能性食品十大趋势。这些趋势真实
反映出美国消费者对于功能食品的诉求变化，以及行业、企业对于市场热点的判断。
▲图片来源：Foodaily
将 2014年、2016年和今年的三个版本同时列出，里面所提及的 30个关键词中，主要分为以
下几类：
（1）人群定位，比如西班牙裔健康、银发一族等；
（2）功能诉求，如运动机能营养、个性化营养、（营养素）绝对缺乏；
（3）消费理念，如获得真材实料、全谱饮食、食用植物食品。
可以看出，不仅是中国在喊消费升级，美国同样面临着功能食品消费群体的代际更迭。从关注
具体的生理功能，到彰显个性化的生活方式和理念，这是人类社会不断向前发展的必然结果。
如果说十大趋势更多地是从宏观角度看待消费者诉求。那么从微观角度，或者说具体到产品诉
求又会怎样？
来自《PackagedFacts》的一项消费者调查将功能食品消费者分为普通成年人、改善健康需求
者、体重管理者和医疗目的者四类。将这四类人群最看中的 12项功能诉求列出，排名前 5位的诉
求分别为高胆固醇、体重控制、高血压、体重管理和消化健康。这是四类人群都重点关注的功能，
其关注比例均超过 20%。
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而排名靠后的几项，包括提升能量与活力，免疫系统健康，心脏健康、骨骼关节健康，糖尿
病，以及缓解饥饿感（饱腹代餐）等诉求也是功能食品不能忽视的开发目标，其关注比例也均在
10%以上。
▲图片来源：Foodaily
参考历年来的功能食品十大趋势，并结合当前美国食品市场的新动向，我们归纳出 6个行业创
新趋势。需要指出的是，尽管目前美国功能食品体系中最主要的产品形式是膳食补充剂，但考虑到
年轻一代消费者正在成为功能食品的消费主力，迎合他们的消费习惯，拓宽功能食品的食用场合，
具有功能宣称的普通食品无疑更符合未来发展方向。因此，下面的举例更多选用了这一类型的产
品。
（一）回归天然
当前最大的消费潮流是回归天然。人们更愿意以最传统的方法获取营养。这个大潮流下衍生出
了植物基、清洁标签、HPP、古老饮食等很多热点概念。像树水饮料、冷酿咖啡、康普茶、姜黄牛
奶等，都属于这个大潮流下催生出的产品形式。
在美国，越来越多的品牌在顺应这种潮流，也为了实现产品差异化，开始从传统医学和养生理
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念中获得配方灵感，其中最为典型的两类原料是适应原草药和发酵植物蛋白。
适应原的概念是在 1947年由原苏联科学家拉扎雷夫提出，如今在全球医学界得到广泛关注。
很多传统中药材可以看作适应原药物，如灵芝和人参。而植物蛋白在发酵以后产生大量的多肽、氨
基酸和小分子物质，提高了蛋白质的生物利用度和整体营养价值。
创新产品举例：加入天然“适应原”草本香料的姜黄牛奶、含发芽豆类的蛋白粉，由有机超级
草本植物和适应原草药制成的即饮茶，以及加入姜黄的扁桃仁植物蛋白乳。
▲图片来源：Foodaily
（二）关注特殊饮食
在美国，在全球，越来越多的人们开始接受并尝试当下流行的饮食方式，包括素食、生酮饮
食、原始饮食等。此外，崇尚积极生活方式，包括运动健身、户外活动、体重管理、改善睡眠、管
理压力与情绪的人们也在寻找更适合自己的功能食品。这两类人群对于饮食都有着不同一般的要
求，如高蛋白、低碳水，高脂肪，或者含有舒缓压力、助眠等功能的成分。
市场上这一类产品相当丰富，如植物蛋白奶昔、生酮型奶昔和植物基酸奶，分别适应素食者、
生酮饮食者和原始饮食者的需求；还有针对专业运动人群的蛋白冲饮，户外活动与旅途人群的运动
饮料，以及希望改善睡眠质量的人的巧克力等。
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（三）便携与即食
追求便携性是当前食品消费的一个重要趋势。这不仅源于当今快节奏的生活和工作模式，也因
为新一代消费者消费理念的变化，从缓解不适症状转向日常养生。这就要求功能食品要在包装形态
上做出改变，小分量便携装，即饮即食的产品形式，更贴近日常饮食的食用体验。
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这里举例 4款产品，分别采用蛋白棒，能量胶，常规体积的蛋白饮品和小瓶装果汁 shot等不
同形式。
▲图片来源：Foodaily
（四）精准人群定位
精准定位是指了解更多细分群体的需求，了解消费者在不同场合、不同状态下的需求，这种需
求不仅仅是指产品所带来的生理功效，还有感官和食用体验，以及带来的心理变化，甚至还涉及到
社交和娱乐等附加需求。
功能食品要想吸引有着更多选择更多想法的消费者，就需要在定位上做到精准。用这组来自
OLLY的功能软糖做个例子，其产品从两个维度上设计定位，一个是针对一般人群不同的生理需
求，包括舒缓压力、保护肌肤、改善睡眠；另一个是针对不同人群的一般性生理需求，如女性、产
前女性、儿童、男性等。
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▲图片来源：Foodaily
此外还有很多针对特殊的细分人群的产品。如下图三款产品针对痛风患者、酒醉者，以及从事
文案工作导致皮肤刺激眼睛干涩的人群，其功效成分主要是果汁和植物提取物。另外三款则瞄准了
看电视、电脑过度的儿童，女性运动健身者，以及希望保持健康状态的咖啡嗜好者。
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这些都属于一个相当细分的群体，这种高度细分、精准定位实现了产品差异化，带来了消费者
的高满意度，当样也会有很好的市场表现。
（五）全谱食物与全营养
全营养在以前更多是一个营养概念，指食品在选料和加工时，尽可能保留核心原料在物理构成
和营养价值上的完整性。不过，现在它更多变成了一种消费理念。
相当多的消费者觉得：我不需要刻意去补充某些营养素，我想要一种全面均衡的膳食营养，所
以我希望吃到的功能食品能够满足我的这种要求。消费诉求的变化给功能食品提出新的要求，要具
备食材种类的多样性，突出日常营养素的完整构成和足量，追求均衡饮食和全面营养摄入。
全营养的消费理念不像素食、生酮饮食那样火爆，但它正在慢慢被大众所接受。也许在不久的
将来，它会是一个相当庞大的市场。
全营养型的产品我们选择了 4个例子，分别是适合女性的膳食补充剂、适合外出人群的全食代
餐棒、适合运动员、老年人和病患者的全营养冰淇淋，以及适合 40岁以上人群的全食物来源的膳
食补充剂。
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除了上述 5个趋势点，当下如火如荼的个性化营养正在开辟功能食品一个新的发展方向。
个性化营养是指基于单独个体的生理特征、生活习惯、环境、遗传学和心理情绪等各种因素，
以基因检测结果为依据制订高度针对性的饮食健康解决方案，包括开发相适应的营养食品。美国是
个性化营养开展最早、也最为成熟的国家。
个性化营养提供的产品具有 2个显著特征：1）、产品针对个体，而非群体；2）、产品不再是一
款款单独的包装食品，而是不同功能产品的组合，是一种专一性的解决方案。
目前，个性化营养行业提供的产品形式还仅限于营养解决方案。未来，将会有高度依据个体特
征而开发的功能食品。
四、美国功能食品成功因素剖析
一般而言，谈到美国某个行业发展的成功因素，往往少不了对科技、制度和商业层面的考量，
对于功能食品产业也是如此。
我们将美国功能食品行业领跑全球的成功归结到 4个方面，分别是营养和食品科学的发展，不
断完善的法规体系，重视市场研究、鼓励与扶持创新的商业文化，以及以千禧一代和 Z世代为主力
军的消费理念的变化。
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讲到科学对于功能食品产业发展的促进作用，专利申请是一个很好的衡量指标。这些专利体现
出行业将研究成果商业化的能力，是一个国家产业发展最根本的竞争力。
这里我们统计出 2014-2017年，围绕益生菌、功能膳食纤维、omega-3脂肪酸、乳清蛋白这 4
个热门功能配料，以及增强饱腹感和血糖控制食品 2个应用市场全球主要国家的专利申请情况。从
表中可见，美国和日本在全部 6个领域中都有专利申请，而且美国的总量占据 TOP20总量的四分之
一，是第二名日本的 倍。其中，在功能膳食纤维、omega-3脂肪酸、乳清蛋白和增强饱腹感 4
项领域中美国拥有绝对优势。在这里，领军型大公司成为最大贡献者。
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第二个推动因素来自消费者。特别是千禧一代和 Z世代对营养健康的更多认知，对功能食品更
主动的追求直接带动了产业发展。这张图清晰地表明年青一代消费者与前几代相比，更在乎产品中
的原料和健康宣称。事实上，很多源自美国风靡全球的饮食理念和产品概念，比如生酮饮食、康普
茶、MCT等，都在年轻人中有极为庞大的拥趸。
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五、对中国功能食品发展之路的思考
回到最初的问题。中国向美国学什么？
美国和中国是全球两个最大的经济体，都是人口和民族大国，消费能力一个很高，另一个正在
升高。80年以后出生的新一代消费者都正在主导本国功能食品的消费。美国的法规标准、科研成
果、商业模式已经渗透到中国食品产业的方方面面，美国的饮食文化、包装产品，通过网络，通过
跨境电商正在深刻影响着我们。中国要发展具有本国特色的功能食品产业，需要在吸收美国先进理
念和管理制度的基础上，进行本土化改造。
美国功能食品市场的成功，总体上看，无外乎注重对于消费者的研究，对于产品的研究，以及
在政府和行业层面上的支持。因此，中国功能食品要想走好未来之路，也需要在这三个层面上深入
思考。
首先，对于消费者，要深挖消费诉求，精准解析各类消费场景，用消费者，特别是年轻人所喜
爱的方式进行消费教育，培养科学的健康理念和消费观。
其次，在产品层面，要将功能食品的药品形象彻底剥去，把产品做成快消品，做成可以随时随
地吃的零食。要充分利用丰富的中医药理论和植物资源，开发出体现中国特色的功能食品。美国相
当多的功能食品中都会用到我们所谓药食同源的原料，中华医学和养生文化对这些原料的研究超过
千年，有研究基础，更有食用基础，缺的是把它们用现代加工技术做成消费者愿意吃的东西，而不
是一包粉末，几颗药丸！此外，对于产品的科研水平也应该进一步提升。美国很多功能食品非常注
重成分之间的协同作用，努力提高生物利用率。在国内，相关研究已经有很多，比如用微胶囊、复
配、环糊精包埋、缓控释以及通过肠道菌群代谢几种方式来实现。只是由于各种原因，这些研究成
果还很难落地！
最后，从产业层面，标准法规还需要更好地对接市场，与时俱进。需要更多的政策引导和资本
介入。这里我要特别提及新科技红利的问题。互联网+这几年在国内很火，像大数据分析，无人零
售、区块链、人工智能，都在影响着食品行业的发展。那么，功能食品如何借力快跑？前面谈到的
个性化营养就是一个例子。除了获取消费诉求、配方设计外，产品营销、品质管理都可以借助新科
技手段来提高效率、增加产出。
六、小结
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46
中国功能食品在几十年的发展道路中，从未停止向先进市场取经的脚步。当前，消费升级大潮
席卷全社会，每个行业都被催生出变革的动力。功能食品行业迎来了一个改变传统面貌，借势升级
的发展契机。在这个时候我们重新提出西学东渐，就是要用发展的眼光，以新的思维方式看待我们
与先进市场、先进理念的差距，看待模仿与借鉴的可行性和适用性。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐
的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身
就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口
可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
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从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
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第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
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杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
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区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
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3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
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由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
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一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
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（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
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企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
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（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
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行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
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驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
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制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
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实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
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第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业创造与驱动市场战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业创造与驱动市场战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响驱动市场战略的主要因素
一、影响驱动市场战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业创造与驱动市场战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素
对于驱动市场战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于驱动市场战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业创造与驱动市场战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点
科学的制定公司驱动市场战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司驱动市场战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司驱动市场战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司驱动市场战略
公司驱动市场战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响驱动市场战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司驱动市场战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作
企业创造与驱动市场战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定创造与驱动市场战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
对于企业创造与驱动市场战略的规划，其相关的针对人员需要对公司驱动市场战略规划的主要
内容有正确的认识。一般来说公司驱动市场战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业创造与驱动市场战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的驱动市场战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业创造与驱动市场战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为驱动市场战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做驱动市场战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定创造与驱动市场战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点
企业对于驱动市场战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项
企业对于驱动市场战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业创造与驱动市场战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的驱动市场战略体系。企业创造与驱动市场战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国功能食品企业创造与驱动市场战略探
讨与建议
第一节 2019-2025 年中国功能食品企业应迎合消费者去创造需求
“现代营销之父”菲利普•科特勒：“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场”。一份对国
内 200多家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有 %的公司首选“有
效的营销策略”。营销策略就是销售方法，简单地说是执行力，深层次的说是创意力。有效的营销
策略的稀缺证明我们市场上肯定出了问题。
那么，真正的营销策略是什么呢？营销人都知道，就是消费者的需求。能洞察这个看似清楚又
难以搞懂其中三昧的“需求”，可并不是一件容易的事。在这方面与外企一比，我们国内公司的差
距就出来了，例如目前，在市场上大多数的公司产品都只掌握了市场话语权，对产品并没有过高的
议价权。
其实，需求是一直是存在的，它一直处于动态发展中，不断满足消费者日益增长的物质和文化
的需要。每个国家，每个地区甚至每个城市的消费者心理都是不一样的，跨国公司之所以成功，不
在于它的产品多么的好和精巧，是在于它的营销策略体系的成熟，深刻理解中国的消费文化，贴合
中国的消费者心理，适者生存，而一些试图改变中国消费者自主消费意识的公司不可能在中国站稳
脚跟。例如兵败中国的意大利乳业巨头帕玛拉特是这方面最典型的例子。帕玛拉特在中国的前 5
年，平均每年换一个总经理，每个总经理带来一套打法和一套人马，也必然带来一次地震。最终帕
玛拉特黯然离开中国。
从需求层面上说，主动迎合需求和引导需求（被需求）是两种营销策略，可以理解为顺势和造
势两个市场切入点，尽管是闻道有先后，术业有专攻，其根本目的是一致的，都是以个性化的创新
塑造特色消费需求。世界上大多数公司是以迎合需求为主要营销策略，如日清食品公司果敢挑战美
国人的饮食习惯和就餐需求。他以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了
“众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入美国快餐食品市场，开出一片新天地。
需求不仅是迎合消费者，更要融合消费者。在中国，肯德基从一开始就努力开发更适合中国消
费者口味的产品。在国内肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。为更迎合中
国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，
还推出中国式油条。肯德基对于本土化内涵的深透了解，如桶装销售，装出了个中国的全家福，装
进了中国的多层次消费群体。中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了
大家的生活。
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“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。麦当劳一直是品牌文化的“输
入者”，它总在有意无意中创造性的引导消费者的消费心理，将目标集聚到了家庭母子消费群体上
和 35岁以下的年轻消费群体，如麦当劳的 24小时服务，麦乐送，如麦当劳的时尚餐厅，独立的咖
啡休闲区，由专人专柜销售咖啡系列产品，店铺色彩的咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活动转椅，
皮质卡座出现。在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和制服，这和他们在传统区工作的同事
服装不同，他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。
沃尔玛有一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。对中国消费者来说，低价永远是
诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了
然；在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。又如最直观的改
变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，
针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品；
往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些
非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，它最终还是回归到
消费需求上。
如果说迎合消费者需求是大多数企业都可以去操作的营销策略的话，创造需求的难度要大得
多，当前的市场竞争格局，%的公司想得到的“有效的营销策略”应当是创造需求，但对于
“创造需求”而言，并不是每个公司都能适应，例如品牌的本土化就是一个伪命题，品牌是具有它
本身的核心文化理念，与民族、国家、创始人或其公司战略定位息息相关，如何才能做到与本土化
的对接？不少跨国公司进入中国市场想试图改变本土消费者的消费需求，就是想凭借强大的经营基
础改变市场的游戏规则，以切入市场到创造市场，这不仅仅只是需要勇气和胆识，“欲速则不达”，
“先水不至”孰对孰错，还有待论证。
但总要走出关键的第一步。美国西南航空公司为了安抚不断投拆航空服务的顾客，专门设立了
一个“首席道歉官”。马来西亚最大的汽车公司普罗顿公司成功研制出穆斯林专用汽车,这在世界上
是首次,汽车上配置有能反映向麦加圣地方的罗盘和专放《古兰经》和穆斯林专用头巾等物的空
间。
未来的市场是需求市场，不管是迎合需求还是创造需求，其核心都是客户，企业的营销策略就
是要不断创造新需求，以需求引导客户新体验，不断让那些会愿意一直买你的产品或使用你的服务
的客户得到满意才是最终目的。
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第二节 2019-2025 年中国功能食品企业创造需求市场战略
在互联网经济对线下打压的今天，功能食品企业仅凭销售、送货、服务显然不够。还需要围绕
用户需求，进行经营模式的调整和改变，做足用户的体验。但是，客户的需求是“众口难调”的，
不同收入群体的消费者、不同年龄层的消费者、不同教育程度的消费者、甚至是不同性格的消费者
的消费习惯和需求都是不同的。在这种情况下，功能食品企业就要做敢于改变的勇者，踏出“从满
足需求到创造需求”的关键几步。
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场
顾客满意对企业来讲至关重要。良好的产品或服务，最大限度地使顾客满意，成为企业在激烈
竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意，他们才可能持续购买，成为忠诚顾客，
企业才能永远生存，财源滚滚。所以，顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段，是企业取得长期
成功的必要条件。可以说，没有什么其他的方法能像让顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、
起决定作用的优势。
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场
企业与顾客的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系，感情沟通关
系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目
的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉
度，为企业争取顾客、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好
关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场
促销策略是一种促进商品销售的谋略和方法。有各种不同形式，如按照顾客在购买活动中心理
状态的变化，适时展示商品以刺激顾客的购买欲望，或启迪诱导以激发顾客的购买兴趣，或强化商
品的综合印象以促进顾客的购买行为。
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户
未来企业的竞争一定是多品类的综合较量，而不是单一品类的博弈。因为实体店发展到一定阶
段，一定是进行经营品类的扩张和充实。就是为了吸引更多的人流量。把人气做的“活起来”，没
有人流就相当于没有销售。每个门店有信息，掌握的细分程度决定了管理的深度。对于门店的经
营，大数据的收集和分析非常重要。企业可运用大数据的思维和方法进行顾客管理、精准营销，为
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顾客提供个性化体验，并通过商品的销售信息进行关联、分类等分析，为商品的销售管理提供决策
和支持。
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验
众所周知，电商在消费上是三无的，即无体验、无场景、无保障。消费者的感觉和感受是电商
无法做到的。抓住了这三点，就能把实体店的优势无限放大。只有与用户的互动性、交流性增加，
把用户的购物感受和购物体验愉悦性提升，在顾客的购物过程注入更多愉快的成分，把买产品变为
一场氛围享受，这是传统企业需要深挖的。不要单纯与网上拼比价格，因为成本的差异，实体店的
服务是附加值，把附加值不断增值，让顾客感觉到实体店超值的性价比，这才是重要的。
六、主题营销，充分发挥购物的便利性
为消费者提供激情和活力的消费氛围，为用户创造出一站式和场景化消费体验的同时，这种营
销方法还引发了用户的持续交互。这是线上消费不能实现的。在实体店里不只是大家全心参与、全
身投入，还获得了在市场、商家和消费者群体间的“一呼百应，互通互联”，实现了消费全面引
爆。
为市场和消费者提供活动一步到位、购物一站齐全、服务一次满意等体验。这种促销资源聚焦
化、活动力度最大化、用户需求互动化等整合优势是电商永远无法实现的。
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致
对于顾客的服务需求来说，售后就是简单的四个字“快速”、“有效”。但是，这种服务是被动
的不是主动的，而物流配送、安装售后的送、装、修的一套完整的体系，却正是企业打通用户体验
“最后一公里”的关键。当然，仅仅做好这一套体系，远远还不够具有竞争力。服务就是细节，通
过每一处细节，去传递、表达。。
八、整合厂家资源，扩大销售规模
其实，很多企业目前都过分关注企业自身和友商的发展，与厂方特别是厂方领导沟通不够密
切，对厂方的发展规划了解不深刻，错失了一些扩大经营规模的机会。因此，加强与各厂家的业务
沟通，要加大整合厂家的资源力度，为深入合作打下基础。
采购部门包括采购总监应定期与各厂家办事处召开业务沟通会，及时了解厂方的经营规划、商
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品信息，推广方案，积极配合完成各办事处在商品销售和市场推广方面的工作计划。采购总监也应
经常拜访厂家老总以及产品经理，及时了解市场动向以及厂家对企业的工作要求。
在扩大销售规模上，企业可采取的措施：一是抓紧抓好各个节点的大型促销活动，同时积极配
合各厂家做好专项促销活动以及联合促销活动，深挖市场潜力；二是走出去，充分挖掘潜在需求。
九、调整销售结构，创新经营模式
强化零售终端建设，增强顾客体验。可成立了各个品类的粉丝群，将粉丝经济作为扩大销售的
重要途径，利用微信公众号定期举办商品知识培训、课堂等，粉丝且粘性强，转化率高。做好粉丝
扩容和顾客培训工作。
伴随着移动互联网、物联网、大数据、云计算等技术的快速发展，智能终端商品快速迭代。企
业不断调整销售布局和销售结构调整，及时在资源整合、销售结构调整、库存管理、顾客体验等方
面调整的进行调整，适应了市场发展需求。
第三节 功能食品企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略
在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的
技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二
者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。
一、产品创新的市场拉动战略
产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开
发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的
产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需
求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市
场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产
品。
产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主
流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of
market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的
产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完
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全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简
而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也
变，我变随着市场变”。
大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and
Slater(1990)以一家美国公司的 113个战略事业单位为样本，采用 MKTOR量表来度量企业产品创新
的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli
（1993）则以美国的 102家公司的 222个战略业务单位为样本，采用 MARKOR量表来度量产品创新
的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、
Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美
国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效
之间存在正相关。
在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩
效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以
促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业
的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and
Srivastava(1998)和 Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新—
企业绩效这一连锁关系的存在。
二、产品创新的技术驱动战略
产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况
下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来
的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要
发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引
导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。
产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦•布什
（Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦•布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术
具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产
生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变”
的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。”
著名战略管理学家彼得•圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市
场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精
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力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉
动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因
为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。
上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多
变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁
（P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太
慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio
morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是
“科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合
市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全
可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学
家美国西北大学的菲利普•科特勒 2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达
了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。”
本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。
（一） 进行前卫用户研究
前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克•冯•希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开
发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的
将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产
品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存
在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对
任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群
体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。
对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最
紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企
业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早
几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发，
使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯
领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。
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（二） 实施产品概念测试
产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特
定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或
用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创
新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参
入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在
市场上取得商业成功。
一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比
如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提
供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从
技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个
方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新
产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。
（三） 采用产品联合分析
产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特
征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理
统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins
1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理
性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品
的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。
产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必
须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并
采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通
过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的
信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五
是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方
案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。
（四） 利用质量功能展开图
质量功能展开图(Quality Functional Deployment -QFD)是由日本阿卡哑（Akao）创造的一种
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方法，它旨在将顾客对某种待开发产品的市场需求变换为待开发产品技术说明的过程。该方法促成
了目标顾客和产品创新人员之间的更好沟通，把“客户之声”有效的转化成“工程师语言”。“质量
功能分布图”从顾客需求的角度，如同透视镜一般了解顾客的偏好如何影响产品的特性，该方法能
有效防止企业仅因为某些技术似乎有效就予以开发产品的错误行为发生。
质量功能展开图的步骤如下：一是顾客需求展开，就是顾客用自己的话语来表达的产品所给予
的便利和好处。通过顾客需求展开，通常能确定 200-400种顾客需求。二是关键顾客需求确定，就
是对这 200-400个顾客需求排列成一个等级结构，得到首要的、第二位的、第三位的需求。首要的
需求也被称为是战略性需求，是用来构建整个产品战略方向的需求。三是技术要求展开，把上述顾
客关键需求转换成产品设计特色、关键部件特点、制造工序和生产要求。通过质量功能展开图企业
就可将市场的需求系统地转换到各功能部件和零件的技术质量上，使“顾客心声”完全融入到产品
设计之中，从而使产品创新的市场拉动战略和技术驱动战略有机的结合在一起。
第四节 功能食品企业实施品牌驱动市场战略
中国改革开放后成长起来的大批企业已过而立之年，如海尔、联想、万科、TCL等等。在初创
期，这些企业获得发展的一个共同之处是很好地实施了市场导向。比如，海尔灵敏地抓住市场需求
开发新产品，颇有名声的产品有针对国内农村市场“洗地瓜的洗衣机”，以及面向美国学生市场的
小冰箱等；联想则是坚持“贸工技”战略，先做市场销售，积累行业经验和资本，再发展制造，最
后走向自主研发。中国经济的蓬勃发展，为市场机会主义成为很多企业的制胜之道创造了有效条
件。
与改革开放初期相比，当前国内国际的环境发生了很大变化。企业面临的共同挑战是如何实现
长期成长，企业家们在应对之道方面取得的共识是要建立和打造品牌。我的观点是，以品牌实现企
业的长期成长，要采取“品牌驱动市场”的战略。
我们知道，市场导向（有时与顾客导向同义）是现代市场营销的核心概念，企业实施市场导向
是营销管理的基本范式。大量实证研究表明，市场导向能够为企业带来正向的绩效。但时至今日，
营销教科书并不提及品牌导向。如果说市场导向是满足顾客的需要和欲望，那么品牌导向则是有条
件地满足顾客的需要和欲望。所谓“有条件”，即是要遵循品牌的核心身份，强调组织使命、愿景
和价值观。如果无条件地对顾客的需要和欲望做出反应，那么品牌就可能变形，品牌管理和建立品
牌一致性就会遭遇困难，最终无法凭借品牌的强势地位获得长期成长。因此，“品牌驱动市场”的
战略内涵是，企业在市场导向的基础上增加品牌导向，把创建、发展和维护品牌识别（brand
identity）的组织过程与常规的营销战略结合起来，不断创造顾客需求，实现以品牌赢取长期竞争
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优势的目标。品牌导向与品牌驱动市场的战略，将改变经典营销范式。具体而言，需要做好如下四
大方面的工作。
一、建立品牌识别系统
品牌识别是指一个品牌永恒的精髓、本性和价值，它为品牌提供了方向、目标和存在的意义。
它是品牌战略家所渴望建立和维持的，即“品牌代表什么”。通俗地理解，就是品牌核心价值。因
此其重点在于品牌意义和内涵，而非外在形式。品牌识别是品牌战略愿景的核心内容，而且是品牌
的灵魂——品牌联想的驱动因素。品牌识别系统又可称为品牌平台（brand platform），包括品牌
精髓、核心识别和延伸识别等。2001年，李宁确定品牌价值主张“一切皆有可能”，饱受诟病，被
认为模仿阿迪达斯的“Nothing is impossible”。2010年，李宁启用“Make the change”（让改
变发生）进行品牌重塑，新标识抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，藉之诠释独特的运动价值
观，率先解决了中国公司中一直难以解决的“品牌之根”问题，值得本土企业借鉴。品牌核心价值
的确定需要以真实性为前提，以企业传统和资源为有力支撑。
二、推行激进式创新
“品牌驱动市场”战略要求企业不把注意力放在对现有市场份额的争夺上，而是创造新的市
场，或者重新定义品类，以使竞争对手处于淘汰状态。与渐进式创新所不同，激进式创新聚焦于开
发新产品，对资源进行创造性的获取和整合，允许存在更高的不确定性，在行动中不断改进计划。
因此，其营销战略的制定与其说是基于市场研究，还不如说是由愿景引领。这种创新在走向成功的
路上往往存在很多障碍，因此要求企业雇佣和选择认同组织价值观的员工，向他们清楚地传达企业
愿景，通过富有个人魅力的领导对他们产生影响力。例如，美体小铺（Body Shop）90%的特许加盟
商都是没有受过正规商业培训的妇女，但是根据个性测试、家庭访问、对环境和人类的态度而被正
确地选出。她们深受创始人安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）的观念激励，在人们的生活中制造
差异。
三、确立品牌价值观
品牌价值观不同于品牌价值，我们通常重视品牌价值而忽视品牌价值观。与具体的品牌价值不
同，品牌价值观是在抽象性的高层面上建立品牌的核心价值，它具有长期的稳定性、敏感的差异
性，以及灵活的适用性。它是品牌附加值的源泉。富有吸引力的品牌价值观可以对顾客和利益相关
者产生深刻的影响力，并且更有效地激发他们的行动。我认为，在品牌塑造上，品牌价值观将颠覆
传统的品牌个性范式，引领品牌管理走向更高的阶段。我们曾在美国对中国的海尔和联想两个全球
品牌进行定性访谈，发现美国人很容易把中国传统文化价值观与中国品牌内涵联系起来。这对中国
企业的品牌价值观建立具有启发性。与此同时，我们发现大多数走向全球的中国品牌并无明确的价
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值主张，品牌价值观无从谈起。这个问题需要引起企业家们的重视。
四、以品牌导向实现企业变革
在当前全球环境下，中国企业发展战略处于历史的转折点上，即从以生产制造为中心的低附加
值模式转型为以品牌经营为核心的高附加值模式。抓住机遇，实现变革，企业需要在市场导向的基
础上增加品牌导向，把市场导向与品牌导向有机地、动态地融合起来，建设品牌导向型的企业。所
谓品牌导向型企业，是在企业的文化、行为和绩效三个层面，建立起以品牌为核心的管理制度和管
理系统。例如，所有的业务决策都要评估它们对品牌产生的影响；企业的绝大多数员工都能理解并
践行品牌核心价值与品牌价值观；有关品牌的决策成为公司业务战略非常重要的方面，等等。中国
大批领先的优秀企业已具备了进入这一阶段的基本条件。
第五节 “驱动市场”型营销策略
文章简要介绍了“驱动市场”型营销观念产生的背景及必然性；分析了“驱动市场”型营销的
创新之处，比较了生产者导向的“驱动市场”型营销与顾客导向的“市场驱动”型营销理念的区
别；论述了“驱动市场”型营销的内涵及特点。
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景
在“驱动市场”出现以前，市场营销观念大致经历了五个不断发展的过程。从最初的以生产者
导向为核心的生产观念，经历了产品观念、推销观念和营销观念，逐步过渡到顾客观念，强调以顾
客需求为核心，即顾客导向的“市场驱动”型营销。长期以来，市场驱动的营销观念，突出以市场
需求引导企业的生产和营销活动，以需求作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方
式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的
产品和服务进行改进。
顾客导向的市场驱动型营销假设顾客很清楚地了解个人的需要，市场是完全理性的。事实上，
这种假设在很多时候是不能成立的。实际生活中，顾客在什么时候、什么状态下会产生某种需求，
需求的内涵与性质分别是什么等等，都具有很大的不确定性。尤其是在经济快速发展的当代，产品
更新换代的速度加快，顾客的消费水平和结构不断提高与完善，市场竞争主体增多，产品同质化严
重，竞争激烈程度加强等因素都导致对消费者需求把握难度的增加。若企业针对的目标顾客根本不
能清楚了解个人的真正需要，或错误理解个人的真正需要，或错误表达个人的真正需要，在此情况
下企业尽管能利用合适的市场研究方法，搜集到目标顾客个人需要的资料，但据此制订的产品和市
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场开发的方案成效并不大。因此，若目标顾客未能了解个人真正所需，遵照顾客导向进行顾客需要
的市场调查，所得的资料只会误导企业，制定出缺乏针对性的市场营销策略。研究者在长期的经营
实践过程中发现，采取顾客导向的市场驱动型企业对顾客需要给予了足够的重视，并尽可能的确保
顾客满足感，这只能使企业平稳地生存，增长空间并不大。
国内学者韩兆林提出，现有的营销观念专心于如何对市场做出反应，忽视如何创造市场；只是
去满足消费者需求，而不积极地引导消费者；只是接受市场的驱动，而不去驱动市场。因此，企业
要在现有营销观念的基础上，对其不足之处进行弥补，注重对消费者隐性需要的发掘，对其消费导
向进行诱导，积极的驱动市场。
二、“驱动市场”型营销的创新之处
1.传统生产者导向与当代生产者导向的区别。传统的生产者导向是指导卖方行为的最古老的观
念之一。20世纪 20年代以前，资本主义生产还处于较低的水平，产品还不能充分地满足市场需
要。在卖方市场条件下，市场需求只能被动地服从生产，消费者和用户关心的是能否买到商品，价
格是否便宜，以及产品的主要特征，而不注意产品的一些细小差别，因而，企业通过向市场投放单
一的产品，从大量的生产和销售中就能够获取利润。生产观念在企业经营管理中的具体表现：能生
产什么，就卖什么。譬如，当时美国福特汽车公司生产的 t型小轿车非常畅销，为了扩大生产获得
最高利润，他们不需要考虑顾客对小轿车的颜色、款式的兴趣和偏好，只要大批量生产就能达到获
利的目的。可见，生产观念是一种典型的“以产定销”的经营观念。
生产观念产生和适用的条件是：需求超过供给；卖方竞争较弱，买方争购；产品成本较高，只
有提高效率，降低成本，降低售价，才能扩大销路。随着科学技术的发展、劳动生产率的提高以及
市场供求形势的变化，生产观念的适用范围必然会受到极大的限制。
当代生产者导向通过超越传统的市场需求分析、产品选择与创新、促销、品牌形象等等说服工
作来引导消费者，而这些努力并非都服从于消费者的权力。尽管否决了流行的消费者权力说，强调
生产者的权力，但是这种学说强调生产者创造消费、引导市场的作用，注重超越消费者现有需要和
领悟说不清的需要。创造交换、驱动市场是当代生产者导向的核心。随着社会与经济的发展，市场
消费特性正从数量型向质量型转变，人们的需要也从低层次的“自然需要”，如基本的衣食住行，
向中高层次的“心理需要”发展，因此，满足心理需要的商品会在总商品中的比重越来越大。与此
同时，消费者与生产者的关系也在发生变化，以前是消费者把自己觉察到的需要传递给生产者，生
产者根据需要进行生产，而现在生产者要更多地对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品，
并对“缺乏信心者”和消费识别能力者进行指导与说服。由于科技的高速发展和消费者消费认识能
力的有限性，使得许多较高层次需要如心理或精神需要，消费者常常难以准确清楚地表述出来。科
技和社会越发展，将给消费者带来的难以置信的创新事物就越多，消费者认识上的模糊性也将越为
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普遍。这种不确定性将使生产者导向的驱动市场型营销在许多方面成为必要与可能。
2.市场驱动与驱动市场的差异。与市场驱动策略不同的是，驱动市场策略主要针对市场的潜在
需求或隐性需求，这是一种连消费者自身也未曾发现和意识到的需求，是一种同业竞争者也未能有
效识别和觉察的需求，也是一种需要企业去创造和积极引导的市场需求。驱动市场策略要求企业基
于科技先导和创新观念的基础上，以科学技术进步为契机去挖掘消费者潜意识的消费需求，并开发
出符合这种“潜意识需求”的新产品去引导消费、丰富消费、提高消费，它所强调的是“市场跟我
走”。驱动市场策略与市场驱动策略的根本区别是市场驱动策略是在确定的市场中，在需求比较确
定的情况下，企业通过合理地组织生产，以低成本或高质量为优势，通过强有力的推销手段来赢得
市场的竞争。而驱动市场策略则是在需求不确定的情况下，企业通过不断地推出新产品，并有效地
引导顾客接受新产品，从而取得市场竞争的主动权。
驱动市场战略与市场驱动战略的本质区别，具体表现如下：
①在整体市场战略上，市场驱动型战略强调差异化营销，驱动市场型战略强调革命性营销。
②在细分市场策略上，市场驱动型战略按常规变量细分，驱动市场型战略则颠覆现有细分。
③在市场调研上，市场驱动型战略看重对现有市场的认识，驱动市场型战略看重对未来市场的
把握。
④在价格管理上，市场驱动型战略以顾客感知为主，驱动市场型战略则要形成新的价格参考
点。
⑤在促销管理上，市场驱动型战略突出产品形象，驱动市场型战略强化顾客教育。
⑥在渠道管理上，市场驱动型战略以渠道去适应产品和市场，驱动市场型战略则重构渠道系
统。
⑦在品牌管理上，市场驱动型战略以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，驱动市场型
战略则多利用媒介炒作和口头传播。
⑧在产品开发上，市场驱动型战略是渐进积累式，驱动市场型战略是激进革命式。
⑨不同的营销假设，市场驱动型战略假设消费者知道自己需要什么。驱动市场型营销假设消费
者在开始时不知道自己想要什么，而是通过学习认识了自己需要及需要的对象性。
⑩不同的营销任务，市场驱动型战略中假定消费者知道自己需要什么，因此，所有品牌受顾客
偏好的驱动。驱动市场型战略中假定消费者需要“学会”消费，那么营销的任务是通过引导、教育
来影响消费者的价值取向、偏好、习惯等等，从而创造顾客。
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点
kllnar，scheer 和 kotler（2000）将驱动市场型营销界定为：“顾客价值主张的非连续跳跃
式创新和支持这一创新的独特的经营体系的执行”。{3}kotler认为，驱动市场型营销是对市场驱
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动型营销不足的弥补，而不是对市场驱动型营销的完全替代。这种市场营销战略强调生产者对消费
者隐性需求的挖掘和引导，创造出新产品，并对缺乏消费识别能力者进行指导与说服。
驱动市场型营销的特点具体表现为：
1.企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力，发挥市场悟性，挖掘潜在的市场机会。驱动市
场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前所未有的价值。
实证研究发现，革命性创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒三者的结合。
2.重新设定行业的市场细分，引起现有格局的变革。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存
市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定
的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。美国西南航空公司在进入激烈的航空市场时，对现
有的市场细分进行了认真的研究，意识到目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一
顾。如果能够组建一家航空公司，开辟达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦三市之间的航线，经营短途空
运业务，将会有广阔的商业前途。西南航空公司坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航
空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在一家接一家公司接连销声匿迹的行业中，西南航空公司
却因坚守其核心理念而业务鼎盛。
3.通过设定新的价格参考点来实现价值创造。驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式
价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实
现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实
现中，低的价格参考点更为常见。
以格兰仕的“价格战略”为例。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，
格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效
的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。
它不是“价格战”，而是应用“价格战略”，将产品从“贵族化产品”定位到“百姓消费品”，然后
利用科学办法确定产品作为“百姓消费品”的可能的销售规模，从而确定规模生产的产品的成本和
销售价格。格兰仕的经营战略不是简单地去适应消费市场，是主动地“创造”消费市场，让微波炉
从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市
场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品
的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的
市场份额。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况
下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战
略”下长期生存和发展。价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的
销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。价格战略是企业为了长期发展而用来制定
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销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从
而使企业可以长期稳定地占有相应的市场份额。
4.通过教育引导顾客来赢得销售增长。通过教育那些未来可能消费不同寻常价值主张的潜在消
费者，来创造形成新的市场空间。革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过
程的核心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使
用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。
同时，驱动这一市场成长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。可口可乐最新推出的
“cool”系列饮料，就是通过教育市场的方式来赢得销售增长。传统的饮料市场都是强调口感和价
格，而可口可乐公司却另辟蹊径，从消费者的心理需求角度考虑，挖掘消费者的隐性需求，教育消
费者如何“扮酷”。应该说，可口可乐公司销售的不仅仅是一种饮料，而是一种体验，提供了一种
全新的价值主张，为此，该公司设计了大量的动画和人物形象宣传这种价值主张，在宣传过程中还
在主要城市（如杭州等）辅以大量的免费派送活动，使得消费者无需任何代价就可以尝试“扮酷”
的体验，这种推广手段很快收到良好的效果。教育消费者的结果是：目标市场（追求时尚的青年
人）内迅速掀起一股消费热潮，杭州的各大高校的校园内随处可见拿着一瓶“酷儿”饮料的年轻
人。
5.重构渠道，形成结构性创新和流程再造。驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命性
的创新产品，决定了它必须构造一种独特的渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型
企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。联邦快递公司利用公司自己的飞机运输货物，即“中心
向外辐射”的渠道设计原则，而不是像竞争对手 emery一样采用“点对点”的渠道模式，借用商业
飞机进行业务。结果，联邦快递公司的周转速度是竞争对手的两倍。沃尔玛通过迫使宝洁和其他的
供应商对自身现有产品线进行革新，保证天天低价，统一票据，与卖场建立电子网络等方式，变革
了原有的制造商——零售商的关系。这种方式有助于原有价值链各环节中成本的节省。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力。由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不
同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引起专业媒体的关注，媒体上的频繁曝光为新品牌知名度
的提升起到重要作用。从市场接受过程来看，早期采用者作为意见领袖对创新的认同并开始大范围
的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成本的传播方式，极大地节省了市场驱动型企业常用的
大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
7.提供的产品和服务超出顾客的期望值。在驱动市场战略下，企业向消费者提供的是新产品或
新服务，要使消费者接受，就必须为消费者创造新的价值。消费者价值是消费者从某一特定产品和
服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。当然在获得这些利益的
同时，消费者也要付出一定的代价，即货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。消费者总是期
望以最小的成本获得最大的价值，因此，企业可以通过不断地为消费者创造新价值而驱动市场，这
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也是驱动市场战略的核心所在。
总之，驱动市场型营销的本质特征是市场创新，即生产者积极主动地创造与引导新的市场消费
空间。从市场驱动到驱动市场意味着企业在经营理念、营销模式、运作思路等方面的深刻变革。驱
动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场/消费者提供新的价值主张，即价值创造。二是
创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。成功的驱动市场型营销首先在于提高超越顾客期望的
价值新主张。向顾客提供的价值新主张可以通过技术变革或营销变革来实现。全球通手机、信息家
电、网络产品等是基于技术发展形成的新价值主张。而像快递、超市、连锁快餐店并没有多少新技
术，只是采取与顾客经验完全不同的方式服务于顾客，使顾客产生全新的产品/服务体验，超越原
有的期望与选择，同样也实现了顾客价值的飞跃。
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第七章 2019-2025 年中国功能食品企业全方位推进“驱动市场
战略”及实施路径探讨
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施
构建驱动市场战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发驱动市场战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展功能食品产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对功能食品产业发展规律的认识，针对我国功能食品产业强市场、弱基础，重应用、原始
创新不足的现状，我国功能食品发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢
功能食品产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才
培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先
进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产
业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
功能食品企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机
遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，功能食品企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应
用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的
应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前功能食品企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供
应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是功能食品企业从商品采购、运输、存储、
配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相
互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高功能食
品企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进功能食品企业的集约化建设
改变中国功能食品制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，功能食品企业最终走
上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强
分工与协作，优化功能食品业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环
境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国功能食品企业必须主动通过
评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新
和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的
根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国功能食
品业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国功能食品业来讲，面对城镇化带来的挑战
和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于功能食品项目的进度、成本以及质量的科
学管理与控制，从而提高功能食品业产业的全要素生产效益。探索功能食品业供应链内部及供应链
与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应
商介入功能食品的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国功能食品企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施
品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体
价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌
的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管
理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。
充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时
抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌
的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，功能食品的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶
段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，功能食品发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营
模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。功能食品发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达
到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展功能食品领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故功能食品
领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进
推动了自身发展的同时也使得我国功能食品发展更能够融入国际功能食品交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，功能食品业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主
创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持
久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求
及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手
作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性
地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升功能食品的智慧化。功能食品应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营
成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。功能食品
要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客
户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策
略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
功能食品要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立
公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附
加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不
断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在
有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外
业务的业务营销平台。
三是着力推进功能食品投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要
求功能食品通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进功能食品经营发展的信息化。功能食品要适应互联网、移动智能终端、大数据、
云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施功能食品数字化战略，改
变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。功能食品要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子
化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进功能食品效益的社会化。国内功能食品在追求利润稳定增长的同时，要更加重视
环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色功能食品，积极履行社会责任，同
时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略
的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高功能食品的附加值，与高新技术接轨，己成为功能食品业可持
续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，功能食品企业在研发新产品
时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当
进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短功能食品产
品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足
用户的需求，提高功能食品企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各功能食品企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端
客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以
说，功能食品企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务
策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
功能食品企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众功能食品企业，那么就等于自身没有自己
的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此功能食品企业应当不断根据功能食品市场的需求
变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展
开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对功能食品产品需求的不断变化，功能食品企业应当以敏锐的
知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销
理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代功能食品消费者的知识水
平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得功能食品客户的信
任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的功能食品客户来说，他们的功能食品消费已经由本能的功能食品需求
转变为带有浓厚文化和精神消费需求，功能食品企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客
户的吸引力，功能食品企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。功能食品企业服务及其产
品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅
力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得功能食品企业易于与客户取得沟通和认同，是功能食品
企业营销层次的较高境界。因此，作为功能食品企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，功能
食品企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满
足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理
念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培
养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价
值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
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(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为功能食品企
业，应当根据固有的优势和当前功能食品市场的需求，积极挖掘自身功能食品产品及其服务优势，
尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文
化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，
才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
功能食品企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长
期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌
提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界功能食品品
牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际功能食品企业通行做法，不断
提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
功能食品企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市
场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求功能食品企业，应强化日常品
牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，功能食品企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、
品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、
渗透到企业经营的各个环节，内化于功能食品企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势
和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的功能食品营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给功能食品企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求
新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，
突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大
功能食品企业市场份额。
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(二)注重知识营销手段的应用
功能食品企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入功能食品产品的创新，更应
当在此过程中注重对客户进行有关功能食品知识的宣传、普及，使广大客户了解新的功能食品产品
有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的功能食品产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于功能食品企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结
果，它有利于提高功能食品产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因
此，作为功能食品企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为
客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户
的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是功能食品企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方
式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。
营销互动有利于功能食品企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意
度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
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第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着功能食品市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
功能食品企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
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四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外功能食品市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。功能食品企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
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二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
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四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。功能食品企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个功能食品企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
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企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。功能食品企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
功能食品企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国功能食品企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 119
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
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了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
功能食品行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个功能食品企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型功能食品企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
功能食品的文化内涵成为功能食品企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的功能食品缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国功能食品品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是功能食品企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国功能食品企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的功能食品品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据功能食品市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了功能食品未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 121
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
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一、确立驱动市场战略人才队伍建设目标
确立驱动市场战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为功能食品企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据功能食品企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而功能食品市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
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二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的功能食品业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为功能食
品业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 124
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国功能
食品行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 125
第八章 构建功能食品企业实施驱动市场战略“管理、保障、调
整”等动态机制的措施
第一节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施
一、完善驱动市场战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的驱动市场战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业创造与驱动市场战略草案
企业创造与驱动市场战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致
尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新
思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性
企业业驱动市场战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业驱动市场战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业驱动市场战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业创造与驱动市场战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难
和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，
没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是驱动市场战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定创造与驱动市场战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真
正形成最适合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 132
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国功能食品行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
2019-2025 年中国功能食品行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 133
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究功能食品行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动功能食品行业未来演
化的主要因素有哪些？未来功能食品行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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