第十一章 领导行为
第一节 领导的功能和条件
第二节 领导的行为和效率
第三节 领导班子的合理结构
第一节 领导的功能和条件
一、什么是领导行为
（一）领导的概念
（1）领导就是职位和权力；
（2）领导是一种影响力；
（3）领导是一门艺术；
（4）领导是一种才能；
（5）领导就是服务，等等。
目前学术界比较一致的认识是
领导是一种行为过程，是领导者为了实现预定的目标，
在一定的条件下采用一定的组织形式和方法，引导和影响
被领导者完成预定任务的一种活动过程。这个概念表明：
第一，领导的本质是一种人与人之间的关系，即领导者与
被领导者的关系；
第二，领导行为的目的是指引和影响被领导者实现组织的
预定目标；
第三，领导是一个动态过程。构成这个过程有三个要素，
即领导者、被领导者和环境。领导行为是由这三个要素所
组成的复合函数，用公式表示为： 领导=f (领导者，
被领导者，环境)
（二）领导与人群关系
领导是一个行为过程，领导者是指实施领导行
为的主体——人。它们是两个既有联系又有区
别的概念。领导的实质和特征如前所述。领导
者在领导活动中起带头人、指导者、指挥者、
组织者、主将、首长、导演和领袖等作用。
领导与领导者又是互为依存的。没有领导者就
谈不上被领导者，也就没有领导行为而言。反
过来，没有领导这一行为，作为领导行为的主
体——领导者也就没有存在的必要。
（三）领导行为要素
1、支持——指领导者重视与支持职工的价值
观及感情的行为。
2、促进相互关系——指领导者善于促进职工
间密切合作互相满足的关系，并不断发展此种
关系的行为。
3、强调目标——指领导者善于激发职工努力
达成组织目标的行为。
4、协助工作——指领导者协助职工拟定工作
计划，提供知识、技术等，便于其工作。
领导与管理既有联系又有区别
广义上，管理行为与活动是领导行为的组成部
分，二者可以通用，特别是对于中层与基层组
织中的领导活动，可以称为管理活动，领导者
也可称为管理者。
狭义上，管理是一种特殊的领导，它是由领导
者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、
指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。
而领导则是由领导者去引导和影响个人、群众
或组织，在一定条件下实现期望目标的行为过
程。这里的期望目标既可以是组织目标，也可
以是个人目标。
领导与管理的具体区别：
第一，领导的任务是解决单位或组织中带方向性、
战略性的问题；管理的任务则是解决具体的工作
效率与效益问题。管理者为“将才”，领导者为
“帅才”。将才必须过问具体问题，而帅才则不
必过问细节。
第二，管理者的人数要多于领导者。领导者是在
组织、群体中，具有权力、地位和相当影响力的
人物；而管理者除基层领导人以外，还包括从事
管理工作职能的其他人员，如会计员、统计员等。
管 理 领 导
制定
议程
计划和预算——为达到所
期望的结果，设立详细的步骤
和时间表，然后分配所需要的
资源，开始行动
明确方向——确立一幅未
来的图景，为实现目标，制定
变革的战略
发展
完成计
划所需
的人力
网络
企业组织和人员配备——
根据完成计划的要求建立企业
组织机构，配备人员，赋予他
们完成计划的职责和权利，成
计划的职责和权利，进行引导，
并采取某些方式或创建一定系
统监督计划的执行情况
联合群众——通过言行将
所确定的企业经营方向传达给
群众，争取有关人员的合作，
并形成影响力，使相信远景目
影响力，使相信远景目盟，并
得到他们的支持
管理与领导的差别 （1）
资料来源：(变革的力量——领导与管理的差异)，作者：约翰·科特
管 理 领 导
执行
计划
控制、解决问题——相当
详细地监督计划的完成情况，
如发现偏差点，则制定计划、
组织人员解决问题
激励和鼓舞——通过唤起
人类通常未得到满足的最基本
的需求，激励人们战胜变革过
程中遇到的政治、官僚和资源
方面的主要障碍
结果 在一定程度上实现预期计划，
维持企业秩序，并能持续地为
各种各样的利益相关者提供他
们所期望的结果(例如，为顾客
按时交货，为股票持有者按预
算分红)
引起变革，通常是剧烈的变革，
并形成有效的改革能动性(例如，
生产出顾客需要的新产
品，寻求新的劳资关系协调办
法，增强企业的竞争力等)
管理与领导的差别 （2）
资料来源：(变革的力量——领导与管理的差异)，作者：约翰·科特
领导的功能
正式领导者—领导员工达成组织目
标
非正式领导者—满足员
工个别需要
1 正式领导者
正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权利与
地位，主要功能是领导职工达成组织目标。
（1）制定和执行组织的计划、政策与方针；
（2）提供情报知识与技巧；
（3）授权下级分担任务；
（4）对职工实行奖惩；
（5）代表组织对外交涉；
（6）控制组织内部关系，沟通组织内上下意见。
正式领导者的功能是组织赋予的，其实现程度取
决于领导者能力及其下属的接受度等因素。
2 非正式领导者
没有组织赋予的职位与权力，由于其个人条件优
越而对职工具有实际的影响力。其主要功能是满
足职工的个别需要。
（1）协助职工解决私人的问题；
（2）倾听职工的意见，安慰职工的情绪；
（3）协调与仲裁职工间的关系；
（4）提供各种资料情报；
（5）替职工承担某些责任；
（6）引导职工的思想、信仰及对价值的判断
二、领导者的功能
领导者所承担的基本职责及主要活动内容。
1.组织功能
组织功能即建立组织管理机构，科学地组织生产和经营，
达成组织目标的功能。具体内容如下。
①对环境进行科学的分析，根据组织内外部的条件、需要
与可能，制定和设置组织目标，作出重要的决策和必要的
行为规定。
②为实现目标而科学地安排、调配，和使用人力、物力和
财力，使“人尽其才”“物尽其用”“财尽其力”。
③建立并完善一整套科学的管理系统。努力使其既具有相
对稳定性，又具有一定的灵活性，以适应不断变化的内外
部环境。
2.协调功能
是领导者与群体和组织内解决矛盾、加强联系
的技巧。各单位或小群体之间不可避免的会产
生竞争和意见分歧，甚至会出现矛盾和冲突。
而现代化的生产和经营则要求各分单位或小群
体之间的紧密合作和相互联系。因此，就需要
领导者发挥其协调作用，将不同的小群体和个
人组织起来，使它们建立起良好的配合关系，
从而形成一个协调的、互相合作的、紧密联系
的大群体。只有这样才能提高群体的工作效率，
共同完成群体的奋斗目标。
3.团结功能
领导者的团结作用，首先在于搞好群体内部的
团结，使大家心往一处想、劲往一处使，真正
形成一个团结、战斗的集体。同时，还必须做
好与本群体有关系的群体、部门的团结工作。
因为在社会化大生产条件下，任何组织或群体
目标的实现，都离不开其他群体和有关部门的
协作与支持。总之，做好内外部的团结工作，
是领导者的基本职责，也是实现群体目标的重
要保证。
4.激励功能
激励功能是领导最主要的功能。它主要表现为以
下三个方面。
①提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。
②关怀、尊重被领导者，满足被领导者的心理需
要，激发被领导者实现组织目标的热情。
③提高被领导者的行为效率。行为效率是指被领
导者为实现组织目标所做出的贡献大小或能力、
才干的发挥程度。领导者要研究被领导者本身的
需要结构及其变化趋势，提高被领导者的知识和
技能水准，并努力创造有利于被领导者提高行为
效率的物质环境和心理气氛。
5.考核功能
考核是领导功能不可缺少的环节。当工作任务
和计划确定后，领导者要对工作人员随时加以
督促和考核，目的在于掌握和了解计划的实施
情况。以检查的结果，作为判定得失功过的依
据，进一步奖励优者，批评和处罚劣者。这样
做不仅仅是为了总结过去，赏罚分明，还在于
找出差距和问题，明确方向，以利将来。
具有哪些特性的人才能发挥最大的效率？
（1）敏感性——善于体贴别人，精于洞察
问题；
（2）个人的安全感——有安全感的人，情
绪稳定，做事庄重，让人觉得可靠，可以
信赖。
（3）适量的智慧——领导者需要某种程度
的智慧才能处理许多智慧，但也不需要太
高的智慧，因为智慧太高者往往容易恃才
傲物，不能体谅一般人。
领导者的特质理论
斯托格迪尔
1948年
曼恩
1956年
斯托格迪尔
1974年
劳德、戴维
德和埃利杰
1986年
柯克帕特切
克和洛克
1991年
智力水平 智力水平 成就欲 智力水平 进取性
应变能力 男子气 坚韧性 男子气 动机因素
洞察力 适应能力 洞察力 支配能力 正直
责任感 支配能力 创新精神 自信心
创新精神 外向特质 自信心 认知能力
坚韧性 自控能力 合作精神 任务知识
自信心 忍耐力
社会交往能
力
影响力
社会交往能
力
几种重要的特质
1 智力水平 智力水平与领导水平正相关。
但领导者与下属之间的智力差距也不宜过
大。
2 自信心
3 决心
4 正直 具有强烈的原则性和对其行动具有
责任感的人会表现出正直的特质
5 社会交往能力 合作
富兰克林∙柯维中心的领导者品质调查
对领导者是： 19797-1998年间37000个回答
类别 答案比例
1善于沟通 %
2品格正直 %
3喜欢团队工作 %
4具有远见卓识 %
5 果断决策 %
6关系下属 %
7 总是做表率 %
8 献身工作 %
9 鼓舞人 %
10 精通专业 %
11英勇无畏 %
三、领导者应具备的基本条件
1、技术技能
胜任特定任务的领导能力，如必要的管理
知识、方法、专业技术知识、计算工具。
2、人文技能
善于与人共事并对部属实行有效领导的能
力。
3、观念技能
技术技能
人际技能
概念技能
概念技能
人际技能
技术技能
高层
中层
基层
%5C%5CGy2%
关于领导的一些流行的谬论
蒂姆与彼得森等人的教材分析了一些常见
的观念
1、领导是一种罕见的才能
每个人都有当领导的潜力。
人们可以在一个组织内担任领导者，而在
另一个组织内做追随者。
当领导的机会很多，而且是在大部分人力
所能及的范围内。
2 领导者是天生的，不是后天培养的
传记会误导人，因为它们有时把伟大
的领导者描绘成无法预测的超人，拥
有独特的魅力乃至神秘的天赋。
领导才能并不是一种抽象的无法定义
而且只知甚少的天赐的禀赋。
由于领导的头衔常常落到那些行动静
仁、引人注目的人头上，我们就误以
为他们天生就是当领导着的料。
3 时势造英雄（领导者）
这一谬论试图使人们相信：领导是在乱世
中突然冒出来的。有时候这是真的。
这一谬论进一步限制了人们展示自己领导
才能的机会。它意味着：领导只和某种巨
变或权力更迭有关；而在日常环境中，我
们就没有了施展领导才能的机会。但实际
上，每天都有各种各样的人在各种情况下
发挥着领导作用。
4 领导者只存在于一个组织的最高层
如果我们只把注意力集中在最高级领
导层，而忽视组织中可以由员工充当
的众多领导角色，我们就是在助长这
种谬论。
企业界正在致力于发展更多的领导角
色，主要通过在企业中授权和建自导
工作团队的方式。
5 领导所做的就是控制、指导、督促和操纵
领导重在有赋予他人力量的能力，而不在于对
权力本身的运用。
领导者应当把他们的力量与他人的力量结合阿
在一起：他们吸引员工而不是强迫员工；他们
给人鼓舞，而不是命令。
领导者可以对下属发号施令、使用奖惩制度、
用恐吓的方式来维持他们的控制——但领导者
所借助的手段是与此截然不同的。
组织常常被过分管理而领导不足
6 领导者都富有魅力
有的人是，但大部分人并非如此。
总有少数领导人符合我们对于领导者“有
鼓舞人心的神奇力量”以及“在压力下仍
保持风度翩翩”的外表；但大多数领导者
都是普通的人——会犯错误、有缺点，在
外表上并没有什么特别的过人之处。
魅力是有效领导的结果——而不是颠倒过
来。
7 追求权力是不道德的
拥有权力是变革的关键前提，认识到这一点可能
会改变对权力的看法。
权力遭到了人们的污蔑和误解。
人们常常把权力和贪婪以及个人野心联系起来。
人们常常把权力与征服和控制相混淆，却不常把
它和善用权力的人联系起来。
权力是通往目的的一种手段。
权力是一种能量，它的价值取决于我们如何使用
它。在没有得到使用之前，全力是中性的——既
不是有益的也不是有害的。
第二节 领导方式行为论
1、密执安大学的研究
密执安大学研究由R．李克特(Rensis Likert)及其同
事在1947年发现了两种不同的领导方式。
工作导向型的领导行为——关心工作的过程和结果，
并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的
工作期限和结果评估。
员工导向型领导行为——关心员工，并有意识地培养
与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。
研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率和高
满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产
率和低满意度相关。
2. 俄亥俄州立大学的研究
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A.
Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式
的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公
司的一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个
维度，即领导方式的关怀维度(consideration)
和定规维度(initiation of structure)。
关怀维度代表领导者信任员工和尊重下属的
观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察
群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。
根据这样的分类，领导者可以分为四种基本
类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低
关怀一高定规和低关怀一低定规。
高关怀 高关怀
低定规 高定规
低关怀 高定规
低定规 低关怀
俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
高
高
低
低
关
怀
定 规
对领导行为的评价：
类型Ⅰ是“低组织”、“低关心人”的领导行为。这
种领导行为既不抓工作组织，也不关心下属。结果必
然是上级领导不满意，下属群众也意见纷纷。因此是
最差的领导行为。
类型Ⅱ是“高组织”、“低关心人”的领导行为。领
导者只知道抓生产，完成任务，毫不关心群众疾苦，
结果，虽然上级领导比较满意，但容易引起下属群众
的不满。
类型Ⅲ是“低组织”、“高关心人”的领导行为。领
导者注意满足群众的各种需要而忽视完成生产任务。
结果，虽然赢得了下属群众的欢心，却引起了上级领
导的不满。
类型Ⅳ是“高组织”、“高关心人”的领导行为。该
领导行为既如期完成生产任务，又使下属的合理要求
得到满足。因而能有效地提高工作和生产的效率，使
上级和下属都很满意，是最理想的领导行为。
二、领导管理方格
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿
(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格
论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼
的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出
81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关 心 生 产
9
8
7
6
5
4
3
2
1
关
心
人
管理者方格
乡村俱乐部型管理 团队型管理
中间型管理
贫乏型管理 任务型管理
五种典型管理方式：
①(1，1)型 贫乏型管理。该领导对职工和生产几乎都漠不关
心，是以最小的努力来完成必须做的工作。
②(9，1)型 任务第一型的管理。该领导注意力集中于对生产
任务、作业的效率和要求，注重于计划、指导和控制职工活动，
以完成企业的生产目标。但不关心人的因素，很少注重职工的
发展和士气。
③(1，9)型 俱乐部式的管理。即领导集中注意对职工的支持
和体谅，注重职工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛
和工作节奏，认为只要职工的心情舒畅，生产就一定能搞好。
但对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。
④(5，5)型 中间型管理。这种领导对人的关心程度和对生产
的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。这种领导方式缺乏
创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
⑤(9，9)型 团队型管理。即领导对职工、对生产都极为关心，
努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职
工了解组织的目标，关心工作的成果。
布莱克和莫顿认为，一般而言，(9，9)型是最
有效的领导方式。领导者应该客观地分析企业
内外的各种情况，分析自己的领导方式，尽可
能使自己的领导方式转化为(9，9)型，以求得
最高效率。
领导行为四分图与管理方格理论
的结合
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
低组织
高关心人
高组织
高关心人
低组织
低关心人
高组织
低关心人
(型
)
(型
)
(型
)
(型
)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
低 关心生产 高
高
关
心
人
低
(型)
三、领导方式选择
领导方式(1eadership)是一个回答怎样领导
(leading)的问题，大体上有三种类型：独裁型领导、
民主型领导和放任型领导。
独裁型领导——指领导者个人决定一切，布置下属
执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是
自己一个人的事情。
民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量，
集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工
作。
放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样
做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供
信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
独裁式领导 民主式领导 放任式领导
团体方针
的决定
一切由领导一人
决定
所有方针有团体讨论
决定，领导者给予激
励与协助
完全由团体或个人
决定，领导不参与
团体活动
的了解与
透视
分段指示工作的
内容与方法，无
法了解团体的最
终目标
职工一开始就参与工
作，领导者提供方法
选择
领导提供工作资料，
不作具体指示
工作分工
同伴选择
领导决定后通知
职工
分工由团体决定，职
工自己选择伙伴
领导者完全不干预
工作参与
及工作评
价的态度
除示范外，领导
完全不参与团体
作业，领导采取
职工喜欢的方式
评价职工成果
领导与成员一起工作，
但避免干涉指挥。领
导依据客观事实评价
职工的工作成果
除成员外，否则领
导不自动提供工作
上的意见，对职工
的工作成果也不做
任何评价
一般来说，以考虑工作为重的领导，
是独裁式的领导；以考虑关系为重的
领导，使民主式的领导。
在独裁方式下，所有政策都由领导者
决定；在民主方式下，政策可以公开
的讨论、制订。
独裁式领导，是基于X理论的假设；民
主式的领导，则基于Y理论的假设。
美国管理学家坦南鲍姆和施米特在研
究中发现，企业的经理们在决定何种
行为最适合于处理某一问题时，常常
拿不准是自己作出决定，还是把决策
权力下放给下属。
坦南鲍姆和施米特指出：领导方式不
能固定不变，而应该根据具体情况，
如历史条件、问题性质、工作的时间
性、企业的习惯、成员的素质等，适
当地予以确定。
连续统一体理论
在专制与民主两个极端点之间有多种过度
的领导行为
经理使用权力的范围
下属活动的范围
<----以下属为中心的领导
以经理为中心的领导----->
经理
作出
并公
布决
策
经理
说明
决策
经理
提出
计划
征求
意见
经理
提出
决策
方案
供讨
论修
改
经理
提出
问题
征求
意见
作出
决定
经理
规定
范围
让集
体作
出决
定
经理
许下
属在
规定
范围
行使
权力
领导的连续统一体模型
连续统一体从左至右，表示经理运用的权
力逐渐减少，而下属的自由则逐渐增加。
该图说明，领导方式从专权式到极度民主
式之间存在着各种模式。图中举出了七种
有代表性的模式。领导方式好或差不能抽
象而论。
成功的经理应该是那些适应性强，有足够
灵活性来应付不同的情况，能够考虑到自
己的能力、下属的能力和需要完成的任务
而采取最恰当行动的人。
坦南鲍姆和施米特认为：经理们选择最合
适领导方式时，主要受三个方面因素的影
响：
第一，经理本人的因素，即他的价值观念
体系、他对下属的信任程度及他在领导方
式上的倾向性等；
第二，职工方面的因素，即职工对独立性
的需要程度，以及对承担决策责任的需要
程度；
第三，环境方面的因素，即组织的类型、
群体的效率、问题本身的性质及时间的紧
迫性等。
四、领导效率模型
行为学认为，领导者的效率是领导者、被领导
者及环境交互作用的函数或结果，是一个动态
过程。
工作效率=f（领导者、被领导者、环境）
工作效率=工作量÷时间 传统观念
美国学者雷丁1970年出版的《管理的效果》
一书中提出三度空间领导效率理论，其中工
作行为和关系行为分别相当于领导行为四分
图中的抓组织和关心人。提出了四种基本的
领导行为：
低工作
高关系
高工作
高关系
低工作 低
关系
高工作
低关系
高
关
心
行
为
低 工作行为 高
上述四种基本的领导行为方式充分地描述了领
导者的特性。所谓领导特性，是一个领导者在
引导别人的行动时表现的行为模式。这种模式
通常包括工作行为或关系行为，或者是两者的
结合。
工作行为：包括建立组织，明确职责，规定信
息交流渠道，完成任务的时间、地点和方法。
关系行为：包括建立情谊，互相信赖，意见交
流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情
上的支持。
效率：
工作层面
关
系
行
为
效
率
层
面
三度空间领导效率模型
应该从三个角度
衡量领导行为：
工作行为
关系行为
效率
五、领导生命周期理论
由卡曼首先提出，后由美国管理学者保罗
∙(Paul Heresy)和肯尼斯∙布兰查德
(Kenneth Blanchard)予以发展的领导生命
周期理论，也称情景领导理论，这是一个
重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认
为，依据下属的成熟度，选择正确的领导
风格，就会取得领导的成功。
赫塞——布兰查德的情境理论
依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。
成熟度——个体对自己的直接行为负责任的
能力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)
和心理成熟度(psychological maturity)。工作
成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术
知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。
四种具体的领导方式
命令型(telling)领导(高任务一低关系)。领导者定义角色，
告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
说服型(selling)领导(高任务一高关系)。领导者同时提供
指导行为与支持行为。
参与型(participating )领导(低任务一高关系)。领导者
与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟
通。
授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。领导者提供
不多的指导或支持。
下属的成熟度
下属的成熟度：
M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿；
M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必
要的工作；
M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干；
M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间
的关系如图11—3所示。
有效领导方式的选择方法
下属第一阶段——命令型领导方式。
下属第二阶段——说服型领导方式。
下属第三阶段——参与型领导方式。
下属第四阶段——授权型领导方式。
情境领导模型
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要
素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以
不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少
关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明
确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取
高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力
的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”
领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激
励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可
获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者
不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
某校校长管理教师分三种情况：对青年教
师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任
务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教
师，他很注意关心他们的生活困难，教学工
作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关
心他们的身体外，对日常教学工作，校长一
概不问。
你赞成这位校长的做法吗？为什么？试
用所学理论进行分析。
案 例
参考答案：
1.这位校长的做法是可以肯定的。
2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于
不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任
务，教给方法。 中年教师已进入比较成熟阶
段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听
取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校
长采取的是“授权式”。
六、领导功效比较
领导功效比较主要是对领导是否成功或有效进
行分析比较研究。
成功与人或团体的行为有关，而效率则描述了
个人或团体的状况或倾向，是一种态度的观念。
成功的领导是实现了自己的领导意图；而有效
的领导则是使这种领导被真诚地接受。
成功而无效的领导，只能短期地影响别人的行
为；成功而有效的领导，会永久地影响别人的
工作。
领导功效比较
甲甲 乙乙试图的领导试图的领导
结果结果
的行的行
为为
成功的
不成功的
有效的
无效的
成功的与有效的领导
七、领导效率
因果变数
领导方式
管理策略
组织结构
组织目标
技术，等
等
干涉变数
知觉
期望
角色观念
态度
传统习惯
激励的力
量
行为，等
等
产出变数
生产量
成本
销售额
盈余
工会-公司
关系
缺勤率，
等等
八、领导效率分析诊断
克特·勒温创立的立场分析理论是一种诊
断情况、分析影响效率变数的方法。
勒温假定在任何情况下，同时存在着驱动
力和遏制力两种力量，且都可能影响某种
情况的改变。
驱动力是影响某一情况向某一特定方向发
展的力量，即推动力。既可引起某种变化，
也可使某种变化继续下去。如领导的压力、
诱因报酬、竞争、名誉及地位等。
遏制力是遏制或降低驱动力的力量。如漠
不关心、敌意、较差的工作条件、独裁式
的领导方式等。
领导效率分析
克特·勒温创立的力场理论
目前生产力
较
高
较
低
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
均衡
遏制力
（估计值）
驱动力
（估计值）
均衡状态下的驱动力与遏制力
驱动力与遏制力相等时，成为均衡状
态。
提高生产水平：
（1）增加驱动力
如权力、奖惩，但不易持久
（2）减少遏制力
如改进领导方式、改善生产条件，可
以持久。
九、领导者节约时间的途径
先做最重要的事
用较多的时间处理困难的问题
分析自己对时间利用的有效性
（1）把握时间的管理原则
1 善于集中时间
2 善于把握时机
3 善于分配时间
（2）运用时间的管理方法
1 四象限法： 重要 不重
要 紧迫 不紧迫
急
迫
不 急
迫
重
要
紧急状态
限时完成的会
议
销售计划
预防措施
组织控制
人际关系
人员培训
不
重
要
电话
报告
会议
别人要求和
期望
琐碎事务
输入电脑
闲聊
四象限时间表
优先级B
重要
但不紧迫
优先级A
重要
并且紧迫
优先级D
不重要
也不紧迫
优先级C
不重要
但紧迫
紧
迫
的
任
务
不
紧
迫
的
任
务
不重要的任务
重要的任务
紧迫性－重要性矩阵
紧急 不紧急
重
要
第１象限
危机，有压力的题，即将到
期
导致：压力，精力憔悴，危
机管理和急救
第２象限
预防、练习、处理人系关系、识
别新的机会、计划、真正的娱乐
造成：远见、预测、平衡、纪律、
控制、减少在第１象限的时间
不
重
要
第３象限
打扰，某些电话、邮件、报告、
会议、结尾、有压力的小事、
流行的事
导致：短时间的集中注意力、
危机管理、劳累、失控、阴影
及破坏关系
第４象限
琐事、繁忙的工作、一些邮件、
一些人的电话、浪费时间、有趣的
活动、逃脱性的活动
导致：完全不负责、失去工作、完
全依靠别人、逃离第１和第２象限
第１象限中的活动，又紧急又重
要，并且我们都会经常性的遇见它。
第３象限中的活动是紧急（压迫性
的），但像阅读信箱里的垃圾邮件
一样的不重要。第４象限中的活动
是一些琐事，例如无目的的上网浏
览。人们花大多数的时间在第３和
第４象限，就会过着不负责任的生
活。
为过一个有效、充实的生活，你
必须努力在第２象限中工作，它是
不紧急但重要的工作。为预防危机
做每周计划就是第二象限的例子。
如果你花时间在第２象限，他会发
现你遇见的危机会减少，他会帮助
你取得成功。
A
压力
人
B
从容
人
C
无用
人
D
懒人
时间管理的方法
实施步骤：
1 认同角色
2 选择目标
3 安排日程
4 每日调整
实施策略：
1 学会委托
2 选择忽略
3 学会说“不”
案例
我从来没有做工作记录的习惯。工作上的事
情总是一件完了接着一件，整日里忙忙碌碌。
我们的经理也要求我们只要一直在忙工作就
行，从来没有人思考过如何提高工作效率的
问题。这样的状况持续了很久，直到不久之
前新来的老总提出提高工作效率的问题。他
要求大家都把自己在工作中做的所有事情记
录下来，记录在一个被他称做“活动跟踪表
”的表格中。
在做完这样的一个记录之后，我重新阅读了
一遍活动跟踪表，结果我有一个很吃惊的发
现。
序
号
时间 活动 工作分析（有
效/无效）
工作优先级别
A/B/C/D）
工作侧重
点
1 8：00-8：10 收拾卫生 C
2 8：10-8：20 上网浏览 D
3 8：20-8：30 一天工作计划 有效 A
4 8：30-8：40 给客户发邮件 有效 A
5 8：40-8：50 召开部门临时会
议
A
6 8：50-9：00 接朋友来电 D
7 9：00-9：15 继续给客户发邮
件
有效 A
8 9：15-9：20 喝水、上厕所 D
9 9：20-10：00 分析客户投诉意见 有效 C
10 10：00-10：20 和同事聊天 D
11 10：20-10：50 与客户电话沟通 有效 B
12 10：50-11：10 帮助同事准备会议材料 A
13 11：10-11：30 与客户电话沟通 有效 B
14 11：30-11：50 准备临时会议材料 有效 A
15 11：50-12：00 打电话处理私事 C
分析了一天的活动跟踪表之后，我发现自
己做最有意义事情的时间很少，许多时间
被无谓地浪费。在实际的工作中做了许多
无效的工作。这使我认识到应该采用新的
管理方式来提高自己利用时间的效率。
十、领导管理方式评价
领导方式的好坏是相对的。一个领导者
越能迅速改变自己的领导方式以适合于情
况的变化或下属的需要，就越能有效达到
组织和个人的目标。
基本方法 有效率 无效率
高关系低工
作
通常被认为对人们有绝对
的信任，同时注重发挥人
的才能
只对和谐有兴趣，是个
好人，不愿为完成工作
而损坏关系
低工作低关
系
通常被认为适度地允许属
下决定如何关系，在与属
下的交往方面只扮演不重
要角色
通常被认为对工作、对
关系都不注重，处于被
动状态
高工作高关
系
能满足组织的目标与需要，
并给予职工高度社会感情
上的支持
花太多时间组织和提供
社会感情上的支持
高工作低关
系
能使部属了解自己应做什
么，但须用自己的方法来
达到
对他人没有信心，不愉
快，且指对短期的产业
有兴趣
第三节 领导班子的合理结构
1.梯次的年龄结构
领导班子作为一个领导集体，其成员的年龄，
既不是越老越好，也不是越年轻越好，而应该
是由适当比例的不同年龄区段的人员构成的梯
次结构。不同年龄层次的干部各有不同的长处，
在领导班子中会起到不同的作用。
心理学研究表明：一个人的年龄与智力有一定
的定量关系。在知觉方面，最佳年龄是10-17
岁；在记忆方面，最佳年龄是18-29岁；在比
较和判断方面，最佳年龄是30-49岁；在动作
和反应速度上，最佳年龄是15-25岁。
老干部经过长期实践的锻炼，有丰富的阅历和深
邃的观察力，经验丰富，视野宽广，思考周密，
处事稳健，在领导班子中可以起到老马识途、指
引方向的作用。
青年干部朝气逢勃，创造力强，接受新事物快，
行动敏捷，竞争力强，敢作敢为，适合完成突击
性和攻坚性任务。中年干部年富力强，兼有老年
和青年的长处，是领导班子中的核心和中坚力量，
起着承前起后的作用。
老、中、青三者的有机结合，既能发挥各年龄区
段的最佳智力效能，又能使整个领导班子的平均
年龄与其所承担的工作任务相适应；既防止年龄
老化，又保证领导工作的继承性。
两点须特别注意
不同的领导班子有不同格局的老、中、青配备。一
般来说，高层的领导班子，其年龄构成相对高一些。
而低层的领导班子，特别是一些执行性的领导班子，
其年龄构成应相对的低一些。高等学校、科研单位
与工矿企业的领导班子，应根据工作性质的不同而
有不同的构成情况。
正确理解领导班子的年轻化。领导班子年轻化是一
个“模糊”概念，既不是说领导班子必须由年轻人
构成，也不能简单地把领导成员的平均年龄限制在
一个固定的数字内。而是指一个领导集体应有一个
合理的老、中、青比例。有一个与领导层次相适应
的平均年龄界限。
2.互补的专业结构
专业结构是指具有不同专业知识、专业
技能和专业经验的领导人才的组合方式及
其比例关系。它是领导班子最基本的结构。
任何一项领导工作都具有很强的专业性。
领导成员必须掌握一定的专业知识和专业
技能，而领导班子的群体则必须是多方面
专业人才的合理搭配和组合。在实际领导
活动中实现互补，只有这样才能有效地履
行领导职能。
不同岗位、不同层次和不同地区的领导班
子，其成员的专业组合方式和比例应该是
各不相同的。
对领导者的专业也要作广义的理解。思想
政治工作、组织管理工作、经营供销工作、
后勤服务工作等，同工程技术和计划财务
一样，都是领导者的专业。领导成员专业
化，不是指的“硬”专家化即科技专家化，
而是指“软”专家化即管理专家化。
著名的“曼哈顿工程”是美国在第二次世界大
战期间组成的一个“大科研”组织。它集中了
15万名各类学科的科学家和工程技术人员，投
资20亿美元，从事原子弹研制工作。当时罗斯
福总统在为该组织选配领导人时，他没有录用
三位在专业上造诣很深、威望很高的诺贝尔奖
金获得者，而选拔了一个在物理学界名不见经
传、算不上一流水平的，但是具有卓越的组织
管理才能的物理学家奥本海默担任技术总指挥。
由于奥本海默的出色领导，美国很快造出了第
一批原子弹。
3.合理的智能结构
智能是指在工作中运用各种知识的能力和工作
能力。领导班子的智能结构，是指具有不同类
型智能的领导成员之间的协调组合。
在组建领导班子时，既要考虑领导成员之间的
智能水平的合理搭配，更要充分注意领导成员
之间智能类型的有机结合。
一个好的领导群体中应该既有思想家，又有组织
家，还要有实干家。有些人善于运筹策划，有较
强的判断力、想象力和综合力，能够统观全局，
作出决策，这种人被称为“思想家”。有些人善
于组织协调，有较强的指挥力、驾驭力和控制力，
善于统御队伍，组织各种活动，这种人被称为“
组织家”。有些人则长于实施，有较强的实践能
力、操作能力和推动能力，能身先士卒，以身作
则，被人们称为“实干家”。
领导群体由这些“思想家”、“组织家”和“实
干家”有机配比组成，就可以成为一个多功能、
高效率的领导班子。
4.协调的气质结构
长期以来，人们对气质结构问题重视不够，以
为只要思想觉悟高，就一定能团结一致，共同
工作。其实不然。忽视气质结构的结果，不是
领导群体内磨擦不断、内耗严重，就是领导成
员的气质特点不适合具体工作的需要。因此，
气质结构应该引起我们的足够重视。
每种气质都有与之相应的行为方式和行为特征。
一般地说，气质本身并无绝对的好坏之分。每
一种气质既有积极的一面，也有消极的一面。
但是不同的领导岗位对领导者的气质要求是不
同的。不同气质的领导者从事同一领导活动其
效果也是不一样的。
如急爆型气质的人宜于执行突击性任务，却不适于 做需
要持之以恒、耐心细致和坚持不懈的工作；
活泼型气质的人，容易适应环境，长于社交、鼓动宣传、
谈判等，但往往经不起挫折，不适合完成持久、单一和
比较枯燥的任务；
而安静型气质的人不适合做灵活性、变动性较强的工作，
但这种人稳重、有耐力，善于自我克制，易于完成艰巨
而持久性的任务。
所以，在领导班子的群体中，如果都是相同气质人员的
组合，并不是好的结构。协调的气质结构应该符合相容
性，即把不同类型气质的领导成员有机地组合成一整体，
使他们气质互补，取长补短，从而协调一致，合作共事。
只有这样，才能够有利于优化领导班子的整体功能。
本章小结
领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力或以引导和激励
人们去实现组织目标，在一定条件下实现组织目标的行动过程。
领导的三要素是领导者、被领导者和环境。
领导者应具备技术、人文与观念技能。
拥有组织结构中的正式职权、权力与地位的领导人是领导员工
达成组织目标的正式领导者，而没有组织赋予的职权，而是其
个人对他人有实际影响力的领导是非正式领导者。
独裁式领导是基于X理论，以考虑工作为重，所有政策都由领导
决定的方式；民主式领导是基于Y理论，以考虑人际关系为重，
政策可以公开讨论制订的领导方式。
领导行为四分图、领导管理方格、独裁民主贯序图、领导生命
周期理论、领导效率研究及节约时间的途径是有关领导行为理
论中的重点内容。
