HR逃离企业频繁招聘的怪圈
“员工为什么而来，又是为什么要走？”面对当前好似走马灯的企业招聘来说，已经司空见惯了，成为了现在这个特殊时期的一种社会“时尚”。虽然很多企业认为，当前我国刚刚从“金融危机”的阴影下逐渐走出，经济开始复苏，失业人员还很多，招人不成问题。然而企业招人不难，可是要招到合适的员工难了，把合适的员工安排到合适的岗位就更难，把合适员工留下就难上加难了。于是，企业就陷入了这样一种如同走马灯似的无休止的招聘怪圈中。
那么，怎样才能逃离企业频繁招聘的怪圈呢？
招聘官，为何深陷招聘怪圈？
忽视品德的重要性
在招聘人才时，不少企业忽略了良好品德的重要性，同时在德与才之间陷入迷茫。其实，良好的品德是人才的首要标准，如果某个员工缺乏良好的品德，就像给企业安置了一个定时炸弹一般，缺乏道德准则的行为随时可能会给企业带来伤害，通常这种伤害对企业造成的损失要大于其为企业创造的价值。企业并非不知道这类人对企业的危害，但……
企业需要什么样的人才
人才是一个很笼统的概念，至今缺乏对人才的标准定义，不同的人对人才的理解也不相同。但有一点是肯定的，那就是企业都希望招募到人才，可是该如何衡量一个人是否适合自己的企业呢？
在招聘人才时，不少企业忽略了良好品德的重要性，同时在德与才之间陷入迷茫。其实，良好的品德是人才的首要标准，如果某个员工缺乏良好的品德，就像给企业安置了一个定时炸弹一般，缺乏道德准则的行为随时可能会给企业带来伤害，通常这种伤害对企业造成的损失要大于其为企业创造的价值。企业并非不知道这类人对企业的危害，但大多数企业抱有一种侥幸心理，希望用制度和法律对其进行约束，但效果并不明显，因为缺乏职业道德的行为可能在企业和员工断绝劳务关系之后发生，此时企业很难通过有效的手段对其进行约束。
在良好品德的基础上，什么样的人才是企业最需要的。目前最长争论的是高学历是否能够代表高能力，这个悖论一直争论不休。凡事没有绝对，因此，高学历可能低能力，而高能力的人也有可能是低学历，那么企业应该依据什么来寻找人才呢？不妨将解决问题的能力做为考量人才的标准，而这种解决问题的能力，可以根据企业的实际需求来考量，例如技术类的问题，需要专业知识为基础才能解决，此时，学历可以称为衡量人才的一个标准，因为高学历代表着拥有较丰富的专业知识，可以较为有效的解决问题；而对销售类的岗位，需要销售人员能够寻找到目标客户，通过销售技巧来促成交易，此时，沟通能力强的人反而更容易促成交易，此时学历反而不再是考察的重点。
虽然不少企业在招聘人才时还是根据岗位来制定应聘条件，但一个不能忽视的规律就是，无论是哪个岗位，永远将学历放在首位，这很容易将岗位与学历的关系颠倒，使学历成为衡量岗位的唯一标准，因为有些岗位对学历的要求并不重要。寻找解决问题能力的人，实际上是将岗位需求放在首位，对选拔标准进行更细致的划分，对有些岗位来说，学历是很重要的一条标准，但对有个岗位来说，学历反而并不重要，这样在选拔人才时才能做到不拘一格。
除此之外，企业不要忽略对有潜力人才的挖掘和培养，在企业中不断成长的员工，对企业的帮助要远远大于那些空降而来的员工。因此对这类员工，企业要勇于让其反错误，在错误中学习，这样可以帮助其获得更快速的成长。
缺乏对人才的识别尺度
经常听到职场人士说招聘员工很头痛，招聘到好的员工是件困难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。可是究其原因，发现出在其自身的原因居多，比如没有一个可以执行的标准。
很多公司的招聘人员，就从是否判断候选人是否初步符合岗位的资格来说，很多企业似乎始终没有一个客观的，符合企业实际的识别尺度。
招聘纷扰与解惑
经常听到职场人士说招聘员工很头痛，招聘到好的员工是件困难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。可是究其原因，发现出在其自身的原因居多，比如没有一个可以执行的标准，面试官一塌糊涂的感性判断等等。
下文试从公司层面进行一一检讨。
很多公司的招聘人员，虽然都是人力资源的从业者，但是留给我的印象，训练有素的相当欠缺，不专业的居多，本文撇除授权是不是恰当，地点是不是恰当等，单从是否判断候选人是否初步符合岗位的资格来说，很多企业似乎始终没有一个客观的，符合企业实际的识别尺度。
比如说，招聘市场部经理这个岗位，除去明显不符合岗位的，候选人还是很多，怎么办？也只能通过一一的面试（无论是电话还是面对面进行对话），才能确定是否符合。这一套完整的流程是怎样的呢？
一、公司内部要确定该岗位的素质模型，比如知识，技能、自我概念、特质、动机等几个方面来梳理思路，那么在面试的过程中，要判断候选人的性格特征，除去性格测试工具外，我们还可以从对话的过程中分析对方的用语，语速，表情，举止等。素质模型一定要参考公司所处的阶段、企业文化特质、岗位工作现状分析来设计，否则针对性就大打折扣。
二、面试官需要有一套完整的面试题目、流程等，才能确保你的判断是否正确，是否符合你公司对该岗位的模型。题目未必是要书面作答的，要求求职者口头回答，也许更能节约时间，也能很好的体现面试官的水准。紧紧围绕岗位素质模型展开。
但是，我遇到的和别人转述的，都给我一个负面的判断，由于面试的过程太过随意：比如面试题都是些大而化之的，很多岗位都是一套题目，针对性不强，也不管求职者是否是该行业的从业者，是否能作答，很多题目还是从网上下载的，而且作答的时间过长，可想而知，答案会是怎样的情形，效果是怎样的；比如有些面试官为了显摆自己的知识渊博，经常要求求职者回答一些与岗位无关的问题，如他喜欢某个作家，就要求求职者也一定要知道该作家，否则，就不高兴。令人啼笑皆非；比如有公司面试结束后，会要求求职者写一篇关于岗位工作相关的文章，等求职者发给他后，就如石沉大海，杳无音信；比如一两个问题，就会激怒了求职者，导致面试过程充满火药味，可想而知，结果是怎样的；比如只问两三个问题，也许只是礼貌性的，就匆匆结束。我不知道是扮忙还是制造假象给现有员工压力，还是其他目的，这样的面试，结果也是注定失败的，也只能给求职者，对公司，起到负面的作用。
如何克服招聘不到合适的人的尴尬呢？笔者以为我们可以参考通用公司的4E和1P判断标准，适合每个岗位的判断：
1、energy，积极向上的活力，因为充满活力的人热爱生活
2、energize，激励别人的能力，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务又精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
3、edge，决断力，对麻烦的是否问题作出决定的勇气。需要在做决断时坚决的决定。
4、execute，执行力-落实工作任务的能力，这是大家一直以来都在谈论的对象，可是什么是执行力，似乎不同的人有不同的见解。但是执行力就是一种专门的独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标不管是否经历阻力、混乱或者意外。
5、1P就是passion，就是激情。是指对工作有一种衷心的强烈的真实的兴奋感。热爱学习，热爱进步，充满着旺盛的生命力。
这五条标准，个人认为对所有岗位都适用，也是每个岗位的从业者都必须具备的素质。试问，一个没有活力的人，一个不能给下属给同事带来动力的人，会有感召力吗？会受到欢迎吗？能给公司带来什么价值呢？面试过程围绕这五条标准设计展开，一定可以起到事半功倍的效果，为公司物色到合适的人才。这五条标准很好的体现了素质模型的要求，即使现在流行的STAR面试法，也只是这个标准的衍生物而已，并没有多少新意。相反，面窄很多，也不能对求职者进行综合判断。因此对求职者基本面的判断，尤其是性格，心态的判断，对任何岗位都是关键的一步，不可或缺。这五条标准不仅体现了公司对人力资源的重视，更会给求职者留下更重实践的结果的良好印象，不仅体现面试官的专业水准，也让招聘的过程和结果更令人满意，极富效果。实现多赢。
因此，面试的过程和准备，面试官不仅需要良好的心理素质，还需要对整个流程的严谨性，逻辑性进行把控。完全靠直觉的面试，随意的面试、注定是失败的。
用人部门需求不清晰
某公司正处在成长期，业务不断拓展，市场部提出急需增加人手。公司决定招聘一批市场营销人员，人力资源部按照职位说明书的描述进行招聘准备工作，开展了一系列的招聘活动。
在面试之前，人力资源部提出是否让市场部的管理人员参加面试，可市场部的人实在太忙了，即使是管理人员也难得在公司露面……
部门协调好 招聘才有效
案情介绍：
某公司正处在成长期，业务不断拓展，市场部提出急需增加人手。公司决定招聘一批市场营销人员，人力资源部按照职位说明书的描述进行招聘准备工作，开展了一系列的招聘活动。
在面试之前，人力资源部提出是否让市场部的管理人员参加面试，可市场部的人实在太忙了，即使是管理人员也难得在公司露面，用手机联系上他们后的回答是：“我们哪里顾得上这些事啊，面试是人力资源部的事，叫我们干什么呀！”
所招聘的人员到位一段时间后，市场部管理人员开始抱怨：“人力资源部招聘来的人不好用，不适合干市场，安排的指标任务完不成。”
“究竟要什么样的人， 从你们那里听不到一点意见，面试也不参加。”人力资源部的人觉得也很委屈：“想要什么样的人，你们自己最清楚， 招聘过程不参与，不配合，人来了，又抱怨我们。”
问题到底出在哪里呢？如何处理人力资源部门和业务部门的关系？使招聘更有效呢？
观点一： 部门协调
这里要解决一个关键的认识问题，招聘、选人不是人力资源部一个单位的事情。人力资源部门也应该将企业招聘流程写入公司的管理制度中去，使招聘工作规范化、制度化，避免因选人的尺度、标准及沟通等问题影响企业的正常用人。可从以下几个方面改进：
1、在明确的岗位职责和任职要求的基础上深入理解职位说明书。上述案例中人力资源部的招聘人员对于职位说明书的理解可能产生误差。
2、公司人力资源基础工作比较薄弱，导致招聘工作失败。人力资源部要对公司关键岗位， 特别是如营销部门的人员可在招聘中建立个人能力评价模型，如营销部有20项业务，这20项业务的能力模型是什么状态，如判断力、分析力、专门知识、理解力、沟通力、技能力、合作力等的平均水平在什么程度上。新招聘人员应该在这个能力模型的基础上由企业选用适合需要的人才。另外，要提高招聘专员的业务水平，这次招聘的失败，主要原因出在人力资源部，要从这里下手改进招聘的薄弱环节。
3、可以采取其他的招聘方式，如人力资源部拟好电话招聘提纲，采取电话招聘方式补救这类问题。在特殊情况下的补救措施，但要与面试相结合使用。
4、建立健全人力资源的录用规定，从源头上杜绝此类问题的发生。如在筛选程序上，招聘专员应认真对简历进行初选，并做好标记，如按2 至3倍的标准参加面试，用符号在简历的右上角分类标好“0”参加面试、“×”不合格、“V”备用。再将筛选合格及备用的人员简历等送往具体用人部门再次筛选，以便顺利进行面试。
5、从人事管理逐步进入人力资源管理时代。上述案例的发生是旧的人事管理模式在企业中的延续，转变思想、改变用人机制，是人力资源部门的当务之急，要培训用人部门经理树立人力资源管理的理念，人力资源部要做好指导监督工作，变职能部门为战略部门。
观点二： 招聘有效
案例中出现这种情况，双方都有原因：
一是人力资源部对招聘的职位认识不深。从文中可以看出（市场部提出了招聘需求，人力资源部也开始进行了准备工作。但不知道这些准备工作有哪些，这些准备工作是否准备到了关键点上。按照以往的工作经验，这些准备工作的关键点为：
1、要有明确的岗位职责和任职要求。如果案例中提到的职位说明书写得不够明确，对学历要求、专业要求、年龄要求、工作经验要求、各种技能要求等写得不全面，或者是人员技能要求和岗位职责不是很匹配，人力资源部将对候选人的标准产生偏差，以致招不到合适的人员。
2、要和市场部进行充分的沟通，了解招聘职位的关键胜任特征。人力资源部要通过与市场部现有的市场营销人员及其他相关职位进行访谈，对该职位典型的成功和失败案例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解市场营销人员的关键胜任特征。根据该职位的关键胜任特征招聘到的人员，将会更容易地适应该职位的工作职责。譬如说人力资源部如果和市场部人员充分沟通，确定好市场营销人员的关键胜任特征为：具有结果导向、主动积极、自信、具有强烈的客户服务意识等，再在甄选方法上下功夫、把符合上述胜任特征的人选拔出来、市场部就会比较满意了。
二是市场部对招聘工作存在误区。该案例反映了一个普遍存在的现象，即业务部门往往会忽略他们在人员管理上的责任和义务，认为只要是人的事情都由人力资源管理部门负责。现在的管理实践认为，业务部门经理不仅担负着业务管理的职责，还要担当人事经理的职责，要做好人员的配置、本部门员工关系的管理和职业生涯的规划等工作。
用人部门是应聘者最终的工作部门。从应聘者的角度，他们也会希望与用人部门最直接的接触。用人部门更可以从面试中了解应聘者的背景、经历、外貌、气质、谈吐、性格等许多信息，从而从各种角度判断应聘者是否合适，也可以与应聘者就工作内容、企业期望、个人发展等方面进行交流。用人部门对自己部门的工作知识、技巧最为了解，在面试中可以考察应聘者这方面的知识和能力。这些都是人力资源部力所不能及的。用人部门是直接的人员管理部门，在招聘、绩效管理、培训等诸多方面起重要作用。本着对企业负责并对应聘者负责的态度，用人部门再忙也要参与面试。
凡事预则立，不预则废。从该案例可以看出，一定要事先制定符合公司和部门需要的人员标准，人事部门和用人部门利用多种招聘方法，共同面试和甄选人员，直至招到满意的人选。
逃离怪圈第一步 筛选合适的简历
HR应该知道的简历潜规则
简历大多有虚假，这可以说是被形势所迫的潜规则，是因选人门槛所迫。有的是影响人才进出的任职人员对某些学历、经历的偏好造成；有的是甄别人才的标准难以把握，为了图省事，设定硬条件；还有的是希望选到标准型，要符合条条框框所致。可以说90%以上简历都有不同程度的虚假，包括有些包装和偷换概念
从唐骏学历门看简历潜规则
天很热且闷，浏览网上消息，最近对唐骏学历门关注象天气一样，很热，但是有感觉闷闷的。这个社会作假的太多，不是不明白，世界变化快。对于此种现象产生的现状分析和感慨网上已有多个名家点评。谨以此做引子，以猎头的角度说说简历的虚假性情况。
简历大多有虚假，这可以说是被形势所迫的潜规则，是因选人门槛所迫。有的是影响人才进出的任职人员对某些学历、经历的偏好造成；有的是甄别人才的标准难以把握，为了图省事，设定硬条件；还有的是希望选到标准型，要符合条条框框所致。可以说90%以上简历都有不同程度的虚假，包括有些包装和偷换概念。
一、第一层次虚假：美容手术，包装上市
简历信息的重点内容不外乎履历、学历、薪资水平等，其中履历包括任职单位、职位、从事过的项目等，其他还有一些基本信息，如住址户口、年龄等。一般来说，基本信息不太作假。最容易作假的集中在前几类。
第一层面作假当然程度不会很大。属于小打小闹，不损主体。对于学历，一般会把研究生研修写成硕士，虚构培训经历等。对于任职单位，一般会做一些调整，跳槽频繁的会适当删减几个短期从事工作的企业。某些任职岗位则会按照面试者的审核逻辑连续起来，比如任副经理的改为经理，职务系列之间调整的，改为一个职系内部任职，比如原从事统计会计工作，以后做人力资源的，就把此前都改成人力资源任职经历。一些任职角色会调整为有利的情况，些职能外延和拓展，比如有些参与的项目写成主持，某些执行类的拓展为规划指导。这类情况一般基于求职者根据求职岗位的任职要求，以真实情况为主体，修饰雕琢一番，就可以出炉上市了。这类人群大概要占50%.
这类人群一般在被面试者问到破绽后，会支支吾吾面露愧色，但也能主动根据事实解释。而面试者了解后如不影响大局，也就见怪不怪了，如果性价比好，一般不会影响录用。
第二层次虚假：移花接木，偷梁换柱。
对于学历，会把专科写成本科，面试时如被问到再声明注册简历时选择错了。会假造一些职业资格证件等。行业、任职时间会虚假的更深一层。比如有些任职十几年的高层，可以把刚参加工作的几年完全修改成业内人士经历，任职时间有的呆了几个月，可以写成二年，有的做的是混事的角色，堂而皇之的写上高层的名头。这类人一般在业内多年，很多流程、名词熟悉，一般面试者如只是表面问问，容易被其迷惑。但近几年的经历一般不会改的很乱，因为害怕背景调查。
如果被看出马脚，一般会左右而言顾其他，并不断补充一些细节小事来谄媚迎合面试人员，满口“我们职业经理人”如何如何。这类人的情况不仅是能力问题，而且涉及到人品方面。试想即使不会出太大问题，谁又想用这样华而不实的人呢？这类人大概会占应聘者的20-30%左右。这种人的目的是打得赢就打，打不赢就跑。即使被雇主辞退，等下一次应聘又多了一次经历和见识，可以书写一笔。
第三层次虚假：全盘定制，瞒天过海。
这类人的简历完全配合自己外在情况，也就是说简历完全配合其经过自身表现的包装给你的面试印象。简历为辅，表现为主。当然一要简历自圆其说，不露马脚；二要难以考察。一般学历会伪造假证，经历会无中生有。所经历的公司要么跟面试公司地域很远，要么名不见经传，要么已经撤销，或者超大公司里面难以查询，使对方难以核对。任职单位可以乱写，更何况任职的职位，皮之不存，毛将焉附。
但是这类人能言善辩，有的以硕大的名头使职位低级的人力资源招聘者难以应对；有的佯装个性，诱使企业注意；有的曲意迎合，摸清老板脾气；还有的滔滔不绝，完全自拉自唱，借以掩盖内心空虚。这类人往往对偏远一点的中小企业下手，因为招聘流程不规范，企业里面招聘人员受阅历经验限制会大上其当。这一类人会占求职者的5-10%左右，而且一般年龄会稍微偏大，社会经验丰富。
对于人才甄选，需要火眼金睛和照妖镜。火眼金睛就是依靠猎头练就的资深经验、阅历、知识面，再辅以科学测评；照妖镜寓意背景调查。对于高级人才，背景调查虽花费一些成本，但还是一种最有效的办法。
关注求职者的职业经历与招聘岗位的匹配度
比如，要招聘一位销售工程师，你们公司是从事大型工程设备销售的，客户主要是建筑商、工程商等，这类销售属于项目型销售，即使不需要求职者具有同类产品的销售经验，至少需要求职者有项目型销售的经历，有与大型集团客户打交道的经历。如果求职者过往一直都是从事快速消费品销售的或是……【
如何提高筛选简历的效率和质量系列之一
HR在招聘时，可能每天都要接收大量的简历。为确保招聘的效率和质量，首先是保证在海量的求职简历中筛选出合格的简历、而且要高效率。既然如此，首先要定义哪些简历才是合格的，其次是如何提高效率。
所谓合格的简历，就是从简历的内容初步分析，求职者的经验、能力、综合素质等符合岗位的任职要求。千万不要忽视这个问题，实际情况是，很多HR在筛选简历时并没有一个清晰的标准，往往导致选出来的简历大多不符合要求，而那些符合要求的简历却被无情地忽略掉了。尽管每家公司会有不同的标准，但总体上无外乎以下几个方面：
第一、求职者的职业经历与招聘职位的匹配度。这主要从求职者从事的行业、担任过的职位、取得过的业绩、教育背景和培训背景等方面得以体现。
比如，要招聘一位销售工程师，你们公司是从事大型工程设备销售的，客户主要是建筑商、工程商等，这类销售属于项目型销售，即使不需要求职者具有同类产品的销售经验，至少需要求职者有项目型销售的经历，有与大型集团客户打交道的经历。如果求职者过往一直都是从事快速消费品销售的或是通过渠道销售的，这类简历显然不符合职位要求。
再比如你要招聘的是研发工程师，你们公司从事某类软件的研发，一般需要求职者过往的研发平台、编程语言与你们公司的相同。也许，有些HR会说，这些太专业的东西，HR怎么会知道，这也就是笔者始终提倡HR必须了解业务的根本原因之一，如果不了解本公司的业务本质，是很难做好HR的，在筛选简历这个环节就已经体现出来了。当然，如果你是刚进入公司的，没有技术背景，可以请研发部门给出一些技术方面的关键词，这种方式短期是可以应付的，但长期来讲，如果你想在这类专业性很强的企业里从事HR工作，就必须深入了解公司的业务本质。
关注求职者的综合素质
简历不仅能够反映出求职者的知识、技能、经验等显性素质，还能够在一定程度上反映出求职者细致与否、求职动机、稳定性、对职业规划的清晰程度等隐形素质。尽管从短期来讲，显性素质对绩效的影响比较大，但从中长期和发展潜力来讲，隐性素质更为重要，因此在筛选简历时，除关注显性素质外，必须……
如何提高筛选简历的效率和质量系列之二
第二、求职者的综合素质
简历不仅能够反映出求职者的知识、技能、经验等显性素质，还能够在一定程度上反映出求职者细致与否、求职动机、稳定性、对职业规划的清晰程度等隐形素质。尽管从短期来讲，显性素质对绩效的影响比较大，但从中长期和发展潜力来讲，隐性素质更为重要，因此在筛选简历时，除关注显性素质外，必须同时关注简历反映出来的隐性素质。当然，隐性素质的考察更多需要通过面试、心理测试等手段，但简历本身同样能够部分体现。
逻辑是否清晰、重点是否突出。有些简历洋洋洒洒，每家公司的职责都写得非常详细，如果是在不同公司的职责差别很大，这样写是必要的，相反，如果只是公司不同，其职责基本一致，完全没有必要每家公司都很详细，完全可以汇总说明，这样安排既能够清楚表述自己的工作内容，也可以减少HR阅读简历的时间。这方面不仅能够体现求职者的文字表达能力，也能反映求职者某种程度上的客户服务意识。相反，还有一些简历非常简单，只有任职的时间和公司名称，这类求职者要么是缺乏服务意识、要么是文字表达能力比较差、要么是求职动机不强，无论属于哪种情况，都不是你所招聘的对象。
有些简历中会存在非常明显的、甚至是原则性的错误，比如文字、数据、年份之类的错误，在简历这种关乎个人职业调整的大事情上尚且如此马虎，说明求职者很可能就是一个不追求细致的人，这类求职者显然不适合那些对品质要求很高的职位，如会计、出纳、文员、秘书、质检等类职位。
是否有助于了解公司的业务性质。有些求职者会在简历中对曾经服务过的公司做简短的介绍，这类简历无疑是最受HR欢迎的，因为有时很难从公司名称中了解那些公司的业务类型，也就很难判断求职者的从业经历与所要招聘的职位的匹配度，有了这些简短介绍，能够帮助HR识别匹配度。这类简历不仅反映出求职者很强的求职动机，也能够体现求职者具备良好的客户服务意识。
求职者跳槽的频率。求职者过往每家公司工作时间的长短是一个很重要的关注点，一方面能够反映出求职者的稳定性，另一方面也能部分反映出求职者的适应性。如果一个求职者每家公司工作的时间都不长，那么他的稳定性是值得怀疑的。即使其频繁跳槽有很多客观原因，也能说明其适应性不强或者对自己的职业定位不清晰。任何人刚到一个新的环境里，总会有各种各样的问题，一个适应性不强的人，遇到问题总想回避，跳槽往往是这类人的首要选择。这种频繁跳槽的另外一种可能性就是求职者对自己的职业定位不清晰，今天进入一家公司，工作一段时间后，发现与自己想象的职业环境相差太远，就再次选择，换个环境发现仍然不是自己想象的，于是再次跳槽。对于这类求职者如果不能在后面的深入面试过程中比较客观地识别他们的离职原因，最好不要安排面试，避免浪费大家的时间。
职业的一致性。除了每份工作的任职时间长短之外，求职者过往职业的一致性同样能够反映出他们对自身职业规划的清晰程度。有些求职者在几份工作中担任几种不同的职位，比如销售、人事、财务、文秘，等等，如果说在其最初的职业经历是这样一般问题不大，但如果在其整个职业经历或是最近的几份工作仍是如此，至少说明两个问题，一是个人的职业定位不清晰，二是哪份工作都做不好，只好不仅换公司同时还更换职业类型。
职位的层级及下属人数。职位的层级虽然不能完全反应其工作能力，但至少可以反应其在过往经历中在某一个职能领域所扮演的角色。比如，同样是经理，在其上面有无总监是不一样，如果有总监，一般说明其扮演的是执行者的角色，但如果没有总监，很可能就要承担规划和执行的责任。
至于下属的人数，要从两方面分析。一方面，如果人数比较少，说明没有带领大团队的经历，如果人数比较多，说明有带领大团队的经验。但另一方面，如果你是一家小公司，需要经理亲自做很多实际性的工作，那些一直带领大团队的经理可能已经不习惯或不愿意亲自操作那些很实际的工作了。
薪资状况。求职者的年薪要求能够比较客观地反映出求职者在过往公司中担任的职位类型，甚至能够反映出其所在的公司对求职者所负责的工作的重视程度，从而反映出求职者的工作能力和工作业绩。比如求职者目前的薪资是5万，其职位是HR经理，大家都知道一个有一定规模、重视HR管理的企业的HR经理的合理年薪是多少，也就不难判断这位求职者的工作能力和工作业绩了。再比如，一个简历中自称是总监的求职者，如果他的年薪要求是几万元，要么他所在的公司很小，随意给员工发顶高帽子戴，要么他所说的职位是不真实的。如果属于后者，还说明求职者的诚信是有问题的。
当然，在薪资这方面，也不要过于绝对，现实中确实有些求职者个人很有能力，但由于各种原因（比如长期在薪资偏低的地区或行业，或者是长期在同一家公司），其过往的任职经历中薪资一直都不高，再加上个人性格方面的原因，对未来的薪资要求与市场行情相比也偏低，如果有幸遇到这样的求职简历，简直就是招聘单位的福气，如果被不小心遗漏，确实是损失。而且在通常情况下，这种求职者的性格决定了他们对工作是极其投入的。
教育背景。尽管由于大环境的原因，越来越多的求职者其学历教育的专业与其实际从事的职业往往会有差别，但有些职业还是需要有相关的教育背景的，比如某些产品的技术含量很高，而且公司在销售环节上又没有足够的技术支持的，更多需要销售人员单独向客户介绍产品技术的，事实上，即使公司在售前环节的技术支持力量很强大，销售人员自身的技术能力也同样重要。对于这类产品的销售人员，如果没有同类产品的销售经验，往往是理工科背景的求职者更易于在较短时间内快速理解和掌握产品相关的技术。
培训背景。培训背景不仅可以反映求职者的学习欲望，更重要的是反映求职者对自身职业规划的清晰度。有些简历列出了长长一串培训经历，但仔细一看，培训内容五花八门，财务、报关、采购师、人力资源管理师、物业师，等等，从这些培训经历中，很难看出他们将来要往哪个方向发展。这类求职者，除了职业定位不清之外，如果不是自费的培训，甚至不能排除他们利用公司的平台浪费公司资源的可能，说明他们的职业操守可能有问题。
挑选简历还需求的一些技巧
为了提升简历筛选的效率，还需掌握一定的技巧，主要是关注哪些内容和顺序。至于关注的内容，实际上就是前文所说的合格简历的标准，在筛选时，关键是这些内容会体现在简历的哪些部分，在此不再赘述。接下里，重点讲顺序。【
如何提高筛选简历的效率和质量系列之三
关键词:管理咨询 人力资源管理 简历筛选
前面论述了合格简历的标准，为了提升简历筛选的效率，还需掌握一定的技巧，主要是关注哪些内容和顺序。至于关注的内容，实际上就是前文所说的合格简历的标准，在筛选时，关键是这些内容会体现在简历的哪些部分，在此不再赘述。接下里，重点讲顺序。
第一、求职者的基本情况，如年龄、性别、学历、专业等。这部分内容大多也是打开简历后最先接触的部分，如果招聘的有些硬性指标不符合，也不用再花精力往下看了，比如某些职位有明确的性别要求，如果性别不符，肯定没有继续看的必要。但有些指标也许是用人部门硬性要求的，比如学历，个人的经验证明即使学历不完全符合，比如要求的是本科，但求职者是大专，但工作时间比较长，还是有必要继续看下去的。
第二、薪资要求。有些求职者会注明目前的薪资及对未来的薪资要求，当然相当多的求职者是不写的。如果明确注明了薪资，重点关注两个方面，一是其现在的薪资和未来要求的薪资的连续性，如果一致或差距不大，属于正常的，否则有问题；二是与招聘职位的薪资匹配度，同样是看差距的大小，如果差距很大，这份简历的有效性是值得怀疑的。
第三、曾经服务过的公司的所属行业。有些求职者会在简历中对曾经任职的公司做个简单介绍，这样的简历是最理想的。即使没有，从公司名称中也可大致推测，而且招聘网站提供的简历模板都会要求求职者填写公司的行业类型，当然一些资深的HR凭自身的经历也能做出大致的判断。除了公司名称外，就是其曾经担任的职位。这时暂且不必看具体的工作内容，先从头到尾了解其从业经历，如果大体相符再继续看详细的工作内容，否则也就滤掉了。当然，有些公司或某些职位并不是特别看重行业的匹配性，但有类似的行业经验一般不是什么坏事。
第四、过往的工作内容。这部分包括四个重点，一是其过往的工作内容与招聘职位的匹配度，有时仅仅依靠职位名称不一定真实反映工作内容；二是其担任的职位的上下级关系，也就是直接上级和直接下属的人数。三是跳槽的频率；四是其职业的连续性。
第五、教育和培训背景。除了关注教育背景是否与招聘职位相符外，重点是通过其培训背景判断其职业定位及与招聘职位的匹配度。
第六、简历的总体印象。这部分内容比较多，比如文字表达的逻辑性、重点是否突出、给人的感觉是否友好、简历中是否存在明显的低级错误等。
第七、简历的进一步筛选。通过以上几个步骤，从海量的简历中筛选出少量的符合要求的简历，此时如果是比较普通的职位，接下来可以交给用人部门审查或直接安排面试。如果是比较重要的岗位，还需要对简历做进一步的筛选，这个环节比较有效的方式是通过私人关系或者是通过网络搜索求职者曾经任职过的公司，除了公司的官方网站之外，如果可能还可以关注一下网上关于该公司的评论，从而进一步判断求职者过往的经历与招聘职位的匹配度。比如，你们是一家制造企业，目前的工程技术能力很低，希望招聘一名比较高级的工程技术人员帮助提升工程能力和规范化水平，这就要求求职者曾经任职的公司的工程技术能力比较强、管理比较规范，如果曾经任职的公司本身都不强、甚至很烂，这种环境中的任职者不要说能力了、可能连基本的意识都没有，这样的简历一般来讲是不符合要求的。
除了通过私人关系或网络了解公司进而了解求职者外，在正式通知面试前做简短的电话沟通同样是非常有效的途径，本人的另一篇文章《不要忽视电话面试》对此有比较详细的阐述，在此不在重复。
通过上述几个环节，不仅能够有助于比较高效地从海量的求职简历中筛选出基本合格的简历，而且还能从中发现简历中的疑点，指导面试时的进一步考察。
逃离怪圈第二步：做好背景调查
企业老总深陷调查门
诺大的办公室内烟雾弥漫着，随着空调吹出的冷气不停地打着转，烟是呛人的，同时，冷气又是那么出奇地凉。在烟雾背后，上海某电器公司总经理程不然长叹了一声，夹杂着许多无奈；往日，程总的国字形脸上总是显露着刚毅，双眼也总是咄咄逼人，很少有这种躺在烟雾中，长吁短叹。
经过长时间的思考，程不然决定对外聘的总经理王光武进行背景调查……
程不然为何深陷“调查门”？
诺大的办公室内烟雾弥漫着，随着空调吹出的冷气不停地打着转，烟是呛人的，同时，冷气又是那么出奇地凉。在烟雾背后，上海某电器公司总经理程不然长叹了一声，夹杂着许多无奈；往日，程总的国字形脸上总是显露着刚毅，双眼也总是咄咄逼人，很少有这种躺在烟雾中，长吁短叹。
事情还得从一年前的一件事情说起，程不然的公司成立于1996年6月，白手起家，一点一滴积累，终于圆了成立一个公司的梦。程总身上积满了用不完的力气，超负荷地运转着，公司规模大了，原来一起创业的那帮兄弟也是有心无力，大家文化程度都不高，商量来商量去，还是觉得外聘一位总经理，这样不仅为公司注入了新的血液，而且大家也可以退居二线了。
程不然听朋友说，招聘高级管理人员，通过猎头公司来招聘是不错的选择渠道，于是联系了几家比较知名的猎头公司，最终选择了一家。几个月的下来，有三个人选进入了决赛，程总内心暗喜，觉得还是猎头公司工作效率高，甚至萌发了自己也要办一个猎头公司的想法。经过再三的衡量，向王光武先生发了OFFER，录用的原因有两个：一是王光武先生读了不少书，二是王先生在跨国公司工作了二十多年。
在王光武加盟时，程不然带领董事会全体成员开了记者招待会，并向王光武先生颁发了聘任证书。
王光武先生上任后，首先向程不然建议：公司老人太多，要进行精简人员，因为头小肚大，美其名曰“瘦身”运动。程总接受了，因为人家是大公司出来了，一定很准确，虽然有些迟疑，但还是点头同意了。于是程总身边的人，一个个离开了，而且都很惨淡。
一年过去了，昔日很朝气的公司变得人心惶惶，程总也变得紧张起来，神经每天都绷得紧紧的，于是每次管理层开会时总不免讲上几句：“大家一定要明白一个道理，在公司层面上我是六亲不认，在个人交往方面我是很注重感情，试想一下，你们若在公司需要你的时候离开，公司怎么对你有感情呢？”话一出口，无异于一个惊雷！人们更是议论纷纷……这令程不然很是恼火，于是坐在办公室内猛抽烟，也便有了本文开头的一幕。
程不然的思考有了结果，对王光武先进行背景调查，为什么呢？因为从王光武的日常工作表现能力不是想像得那么出色，而且更为重要的是，他总是在使用一些计谋搞些小动作，自己怎么变得如此相信人呢？再望望自己身边，没有一个愿意讲真话了，因为一听到刺耳的话，便火冒三丈，那么简单的道理到了自己这儿，却复杂了。
背景调查的结果是：王光武先生的确在跨国公司做过，但简历中有近40%的水份，猎头公司也是帮其包装了一番。程不然不由得有一种被欺骗的感觉，脸是丢尽了。但不管如何，还是处理此事，虽然需要赔巨款，谁让自己不谨慎呢。
从这一真实案例中，笔者有些想法即，招聘是河流的源头，稍有不慎而招错了人，整条河流就会被污染。
如何防止招错人呢？让我们先来了解一下招聘流程吧：Competion of application ---Initial interview in HR department ----Employment test(aptitude, achievement) ---Background investigation(背景调查) ---Preliminary selection ----Supervisor/team interview ---Medical exam/drug test ---Hiring decision.
从以上整个招聘流程来观，背景调查是一个重要界面(Coalface)，背景调查主要是了解一下人才过往的工作情况以及工作成绩，这样会有助于对人才有清晰的把握，为下一步的录用决定作重要参考。在这里引用曾国藩的一句话：“德为水之源，才为水之波；德为木之根，才为木之枝。”也是旨在说明，德与才的区别，寻求管理层，固然重要，但德更重要，从领导的周期理论和方格理论中，我们也是可以窥见一斑的，领导的特质论有用但勿迷信，只有真正做到如此，你心中的种子才会发芽，著名作家戴厚英曾在其名著《人，啊，人》中这样写道：“种子，种在地里会发芽；种子，种在心里呢？”我是很有感触，是啊，种在心里的种子会怎么样呢，神不比人伟大，因为神是人造的。
人才背景既然那么重要，人才背景调查行为应由谁来完成呢？
在企业，HR部门作为人才的引进机构，背景调查的责任自然落在了HR肩上。作为招聘专员一定要明白，背景调查绝不是简简单单地打个电话，或发个邮件等，一定要进行精心设计的同时，还要诚心为公司未来发展的长期目标而调查，切勿为一己之私而草草了事(如完成招聘任务等)。
《劳动合同法》的颁布设施，也为人才背景调查行为作了合法的保障，劳动合同法中规定，人才的离职十五日内，企业要向离职人员出示离职证明。从一定程度上，为人才的管理提供了依据，企业HR可以自己调查，也可委托他人或组织来完成此事(当然，在国内专有调查公司还比较少且收费也较高)，可以视人才的层次高低来决定如何进行人才背景的调查。
明白了人才背景调查的重要后，我们就要来考虑下一个问题即，如何才能做好人才的背景调查呢？要做到“明法，知礼，克私”六字方针。
【明法】
意味着背景调查是受法律保护的，人才背景自然也不例外。不管宪法还是民法都明确规定了“隐私权”不可随意侵犯，是受保护的，因此掌握有关法律条文是必要的，否则会在不知不觉中惹上官司。必须要注意：
(1)获得被调查人的书面授权
如果你对候选人感觉不错，需要进入下一轮面试，这时你要进行向候选人说明公司的用人政策，及陈述背景调查的必要性，获得候选人的谅解，否则，宁可放弃。
(2)诚心动人，求贤若渴
面对候选人，切不可认为自己是个招聘官，人家是来求你给一份工作，若这样，十有八九人们会拒绝与你的交流，你不可对候选者有粗暴的言行，因为候选人是你的客人，他是来投资的，不是投机的。
【知礼】
主要是考虑在获得候选人书面授权后就要开始着手进行正式调查了，你问什么问题，先后顺序均要进行设计好，比如你不可这么说：“我是XXX公司，我想询问一下关于XXX的问题？”“我想让你问答几个问题，可以吧？”因为对方没有这个义务一定要为你服务，我只能给你的建议是“客气+客气……再+客气。”
【克私】
人都有私心，作为调查官要正确调整心态，要注意的是你在进行调查过程中，你不再是你，你是公司代表，你个人的什么原则都已不重要，重要的是公司原则，公司利益高于一切！虽然人都脱不了俗，但一定要克制自己，站在公司立场。
说了那么多，旨在说明合格的人才最重要，如何保证人才的合格，这就需要进行人才背景调查了，只有在第一阶段认真了，才真正是对自己认真了，你糊弄了过程，最终受害的是你自己，一定会像程不然一样遭遇“人才背景调查门事件！”（史为建）
背景调查：揭示简历中不真实部分
管是由外部的专业人员来做还是通过搜索引擎进行资料搜集，背景调查都包含一个关键部分：揭露不真实的部分。而只有与有技巧的面试结合起来时，背景调查才最有效。一次成功的面试能揭穿哪怕是最熟练的骗子。
在研究求职者工作履历时，聪明的面试考官将简历仅用作发现文字以外内容的起点。“许多人不会做的一件相当容易的事，就是询问简历上没有列出的工作经历。”麦什科说。这个简单的问题将求职者置于一种境地，要么承认、要么否认遗漏了工作经历，而这往往与他们想要描绘出的形象不相符合。
找出应聘者中的大话王
不管是由外部的专业人员来做还是通过搜索引擎进行资料搜集，背景调查都包含一个关键部分：揭露不真实的部分。而只有与有技巧的面试结合起来时，背景调查才最有效。
杰伊-麦什科（Jay Meschke）清楚地回忆道：“我们曾有一位缺乏职业道德的CEO候选人，他实际上将自己的妻子作为证明人。”杰伊是一家搜索公司EFL Associates的总裁。他说，那夫妻俩用不同的姓，使用一个国际电话号码，以让人搞不清真相。
当一名招聘人员打电话验证相关证明、然后又拜访了候选人的妻子并听出她在证明电话中的声音时，骗局败露了。“我们只是凭运气才发现的。”麦什科承认。
有运气当然很好，但不能总指望运气。工作机会稀少而经济形势不稳定，这会迫使求职者刻意包装自己甚至直接说谎，就是想谋得一个职位，这种情况的确很麻烦。“现在这个问题正在蔓延，”麦什科说，“这几年来情况还越来越糟。”
不管是由外部的专业人员来做还是通过搜索引擎进行资料搜集，背景调查都包含一个关键部分：揭露不真实的部分。而只有与有技巧的面试结合起来时，背景调查才最有效。一次成功的面试能揭穿哪怕是最熟练的骗子。
在研究求职者工作履历时，聪明的面试考官将简历仅用作发现文字以外内容的起点。“许多人不会做的一件相当容易的事，就是询问简历上没有列出的工作经历。”麦什科说。这个简单的问题将求职者置于一种境地，要么承认、要么否认遗漏了工作经历，而这往往与他们想要描绘出的形象不相符合。
下一步，得到以往工作经历详细的开始和结束时间。麦什科说：“人们会省略一些事，一旦你更充分地检查他们的背景，你会发现事实是否相符。”
“当你做这一工作时，要深入细节，问求职者声称的工作头衔。例如，如果有人在简历上说他曾是通用电气公司的CFO，有可能他只是一个小得多的单位里的一个初级财务官员。”麦什科说。
还要询问他以前的上级。问求职者他的直接上级的名字和头衔。“问到人的名字，这样你就可以回去得到最好的证明意见。”他说。
这样，有了证明意见和背景调查的支持，你就更可能得到准确和有价值的信息。但面试考官还可以做得更多，只要注意倾听是否有闪烁其词的信号。比如，如果你问一个非常具体的问题而得到一个极度概括的回答，就要小心了。“这是一个大大的警告标志。”麦什科说。
另一个技巧包括安排与不同的面试考官进行多次会面，分别单独见面和成队见面，然后交换意见。“这是为了确保求职者的回答是一致的，”麦什科说，“惯于说谎的人不能一而再地把话说圆了。”
如果有证据表明应聘者并不诚实，在做任何事之前都要再想想。例如，如果所得到的信息让你拒绝一名求职者，你可能被合法地要求透露做了背景调查。即使你对面试付出了最大的努力，让来面试的人笑得像朵花一样，也别假定一切都很完美。“最有本事的骗子是非常能干的，”麦什科警告说，“没有什么规矩是一成不变的。”
先测评，后调查，提高背景调查的真实性
背景调查的重要性，可以通过一部电影展现。金-凯瑞的新片《我爱你莫里斯》中，男主人公Steven Russell利用企业对背景调查的信任，一人分饰多角完成企业多方电话调查。让只有警察经历的他，轻松获得企业CFO的职位。这个看似荒谬的故事，其实正在以不同方式在现实中发生着。
这个故事，饱含背景调查的弊端（对应聘者提供信息的过分相信），但毋庸置疑，良好的背景调查确实可以从一方面了解求职者的离职原因、教育背景、工作经历、薪酬水平等信息。
如何应对招聘过程中的“说谎者”
沸沸扬扬的“唐骏”事件，又让“诚信”成为众多HR在招聘时的关注要点。更为不幸的是，其实“说谎者”并不是少数现象。根据智联招聘的一份调查显示，几乎所有HR都遇到过求职者夸大或隐瞒事实的情况，而其中有%的受访者认为求职者的说谎比例超过10%，更有超过30%的受访者认为，该比例高于50%.
“说谎”现象日益普遍
刚毕业一年的小林认为，之前还会天真地以为简历需要说实话，但进入职场后发现说实话的人太少了。“有个和我同进公司的女孩，弄了个假六级证书蒙混过关，其实自己连四级都没过。前阵听到领导对我说：”你看XX都有六级证书，你也要好好学英语啊。‘真是郁闷，既然并不是所有的’谎言‘公司都会揭穿，那么我也开始试着在简历上进行适度夸大了。“
“同公司的小郑将薪酬改成8k之后，就顺利获得另一家公司10k的月薪。而我……”刚跳完槽的小李十分后悔没有在简历上说谎。“下一次跳槽，我肯定不会再这么傻了。”小李说道。
根据调查显示，招聘过程中，求职者最易说谎的三个职业背景描述分别为“离职原因”、“工作经历”与“薪酬等级”，所占比例分别为%、%及%.业内人士认为，之所以上述三方面会成为求职者最易说谎的职业背景，一方面是由于这些原因很可能对招聘效果起到决定性的作用；另一方面，由于背景调查的高成本与所获信息的真实度也使得企业不能很好地对求职者提供信息的真实性实现全面证实。也正是由于这两方面原因，使得像小林与小李这样，“被”说谎的人数日益增多。
这种信息不对称，使得企业招聘的难度与风险大幅增加，也加大了企业人力资源管理等相关成本。数据显示，错误雇佣所造成的企业损失，是该员工年薪的3-10倍。面对“说谎”，除了抱怨“人难招”之外，HR还可以如何做呢？
“外脑”辅助发掘应聘者真实能力
根据相关调查，求职者说谎主要集中在简历与面试环节。数据显示：超过55%的HR表示在面试过程中遭遇到夸大教育、技能和资历的应聘者，而更有44%的HR认为无法分辩应聘者是否诚实回答提问。单纯依靠“简历+面试”的招聘准确度还不到50%.
随着测评技术的不断演进，以及包含SHL（全球第一的人才测评方案提供商）、ETS（全球知名英语测评机构）等专业测评内容的“选才”专业人才选拔平台等产品的涌出，目前几乎所有500强企业以及越来越多的中国本土企业都在传统招聘中加入专业“测评考试”，用“外脑”应对求职者能力、个性等的全方位考查压力，从而更全面地发掘应聘者的真实能力，避免“说谎”造成的错误雇佣。根据全球人力资源的统计数据，采用专业测评将提升60%以上的招聘准确度。
广东超干软件公司，此前招聘员工仅通过面试考查。但发现部分入职员工的技术水平与面试及简历中提及的工作经验有较大偏差。随后其在招聘项目经理岗位时加入“选才”平台对候选者进行考试，选中平台中的JAVA能力测评与AOP个性测评进行不同维度的测评。该企业在得到客观测评结果的同时，详细的测评报告也对应聘者的技术水平等基本能力与个性特征进行了真实描述，也为人事部门接下来的高效面试提供了有力依据。
预防新型“说谎”从选对测评工具开始
测评工具可以最大程度地实现对应聘者的准确考量，但随着测评手段的演进及在线测评技术的应用，部分线上测评产品也存在着“说谎”隐患。由于这种方式多是让应聘者在家、网吧等非办公区域进行测评，虽然有利于企业提高招聘效率，但同时也增加了监管的难度。
据SHL资深人力资源专家Helen fung博士介绍，人才测评已经被越来越多的企业认可，但目前相关产品很多，因此企业对测评工具的选择就非常关键。其实对于能力及个性方面的专业测评工具来言，都有着相应的防作弊措施，很容易避免这种“说谎”现象。以SHL Verify（能力测评工具）来说，企业可选择在线测评的方式，让应聘者在非监控的情况下完成测评。在经过初筛之后，对部分或者全部应聘者再进行验证测试，让其在公司的监控环境下进行再验证，以预防“说谎”现象。同时，这个验证测试时间非常短，并不会降低企业招聘效率。举例来看，如果对应聘者进行Verify中数字推理、语言推理、逻辑推理三项测试需要个小时，但验证测评采用动态题库抽取的方式，让整个过程仅需要10分钟即完成对上述三项能力的准确测评。再者，这种附加验证性的测试本身也会给被测人带来不小的压力，使其在最初答题时注重回答的真实性；所以专家反应，即便是没有后面的验证性测试，其准确度也比同类测试更高。与此同时，其OPQ32（个性测评）产品，也通过迫选、验证的方式，让被测者的个性特征可以完全展现。目前SHL的上述产品，已通过“选才”平台带给中国企业更为专业、权威的测评内容与报告。
配合测评结果做好背景调查
背景调查的重要性，可以通过一部电影展现。金？凯瑞的新片《我爱你莫里斯》中，男主人公Steven Russell利用企业对背景调查的信任，一人分饰多角完成企业多方电话调查。让只有警察经历的他，轻松获得企业CFO的职位。这个看似荒谬的故事，其实正在以不同方式在现实中发生着。
这个故事，饱含背景调查的弊端（对应聘者提供信息的过分相信），但毋庸置疑，良好的背景调查确实可以从一方面了解求职者的离职原因、教育背景、工作经历、薪酬水平等信息。可是由于其成本较高，并且很难分辩所获得的信息的真伪，因此其实施一直备受争议。其实如果将背景调查，放到测评之后进行，针对求职者与简历或初次面试存在矛盾的地方，进行针对性的背景调查，不仅可以降低成本，还能够提升调查效果。
业内专家认为，一个良好的背景调查，除了应结合测评结果外，企业还应该注意以下几点：
1、不要只相信应聘者给的证明人联系方式；
2、根据知名招聘专家杰夫？斯玛特的建议，背景调查至少要找到7个以上的证明人，这些人包括应聘者的上下级，以及与其相关的人员；
3、注意调查时的询问技巧，以获得更多细节。比如在询问时将“他的缺点是什么？”改成“他当时的缺点是什么？”就很容易让受访者打开话匣子。
也许短期内，我们都很难避免“说谎者”的出现，他们善于隐藏自身缺点，他们能够投“企”所好，他们就在你我周围，但他们并非无迹可寻。相信企业通过上述方法的考查，“说谎者”必将无所可藏。与此同时，对“说谎者”的严查，也将带动整个才市向诚信、健康的方面发展。
做好招聘工作千万不要忘记背景调查
招聘工作好坏关乎一个单位的生死存亡，而招聘过程中对求职者背景调查很大程度上决定招聘工作的成败。通过背景调查，我们可以考察求职者过去的工作表现、职业经历的真实性和职业道德的好坏，可以有效地把一些编造简历、损害单位利益的职业素质低下者拒之门外，可以进一步提高单位聘用成功率，降低单位用人风险。作为一项成熟的招聘技术，在国内不少单位对此却没有引起足够的重视，或者根本没有对求职者做背景调查。正因为此，一些求职者随意编造工作经历，到处招摇撞骗，让不少单位深受其害
做好招聘工作勿忘背景调查
文/六月雨
招聘工作好坏关乎一个单位的生死存亡，而招聘过程中对求职者背景调查很大程度上决定招聘工作的成败。通过背景调查，我们可以考察求职者过去的工作表现、职业经历的真实性和职业道德的好坏，可以有效地把一些编造简历、损害单位利益的职业素质低下者拒之门外，可以进一步提高单位聘用成功率，降低单位用人风险。作为一项成熟的招聘技术，在国内不少单位对此却没有引起足够的重视，或者根本没有对求职者做背景调查。正因为此，一些求职者随意编造工作经历，到处招摇撞骗，让不少单位深受其害。当我们认真思考这一现象时，更应该感到背景调查的重要性。当所有用人单位，都把背景调查作为招聘工作的必备环节，并且身体力行配合别的单位做好此项工作，把它当成为净化职场环境而必须应尽的义务时，多少心存侥幸的职场人士，会为自己的行为负责，从而抛弃过去的不光彩行为，转而不断地提高自己的职业化素养和道德水准，倍加珍惜自己的职业声誉。
一般来说背景调查的内容主要集中在学历、过往工作经历、工作业绩、职业道德等方面。因为学历的真伪目前可以通过网上查证，所以本文讨论的背景调查内容主要是求职者过往工作经历、业绩和职业道德几方面。在背景调查前要结合求职者的基本情况，确定需要调查的重点内容，寻找合适的证明人，开始背景调查并做好记录。背景调查主要有以下几种方式，一是电话寻访，招聘单位对求职者原工作单位的人力资源部门进行电话寻访，通过寻访了解求职者在原单位的工作时间、工作岗位、工作表现和离职原因。电话寻访的重点是要找对人，问对话，在极其有限的时间内要了解求职者一些重要信息，从而为录取与否提供参考。电话寻访的优点是快捷、便利，可以在很短的时间内掌握求职者的基本情况；缺点是受时间限制，获得的信息量较小。二是问卷调查，把设计好的调查问卷传到求职者的原工作单位人力资源部门，并在一定时间内给予回复。问卷调查发出后要及时进行电话跟踪，确定问卷是否收到，了解问卷回复时间。问卷调查的方式优点是信息全面，准确度高，缺点是耗费的时间较长。有的单位担心引起不必要的纠纷，不愿意以书面形式对求职者进行评价，导致问卷得不到回复。还有的是只对求职者的工作时间、职位、工作内容据实际陈述，不对其他方面做评价。三是熟人了解，通过和求职有关联的人（同事、朋友、同学、客户等）来了解求职者的相关情况。这种方式的优点是可靠性高，缺点是信息不全面，主观成分偏多。但可作为前两种方式的补充，一般不作为背景调查的正式方式。四是网络工具，通过谷歌、百度等搜索求职者的相关信息。这些信息大多是在媒体上公开发表的和求职者相关的采访、谈话、文章等内容。通过这些信息可以从侧面进一步了解求职者的一些情况，为录用决定做参考。
无论采取何种背景方式，事先都要征得求职者的同意，并做好背景调查结果的保密工作。招聘单位可以在应聘人员登记表上加上此栏或在面试的时候询问求职者是否允许做背景调查。不同意做背景调查者，一般建议淘汰为好。相对于已经离职的求职者来说，那些仍然在职的求职者的背景调查可以采取特殊的处理方式，往上做以前单位的工作情况调查，目前在职单位的情况可以在录用后的试用期内补做。一旦发现问题，用人单位可以在试用期内停止试用，最大限度减少将来可能的损失。因为背景调查内容难免会涉及到求职者的个人隐私，出于对求职者的尊重和招聘人员职业道德要求，无论调查结果如何，招聘方都要把调查结果控制在尽可能小的范围，并注意保密。
为了避免主观因素的影响，让背景调查结果更客观，我们在做背景调查时，一般要向求职者单位人力资源部门调查，求职者上级主管、同事和客户作为补充。因为人力资源部门更能够站在中立的角度上客观地评价员工。这样可以避免上下级共同做假欺骗单位的事情发生。笔者在一次省级经理的招聘中，因大区经理、省级经理彼此心照不宣在其他公司兼职，在我公司做背景调查时，其上级大区经理当然不能真实反映现实情况，背景调查虽然过了关，但为以后的工作带来较大的被动。另外在招聘过程中，我们也发现求职者在填《应聘人员登记表》上背景调查人一栏时，明明要求求职者提供原单位人力资源负责人或上级主管，求职者往往会避实就虚地填上和本人关系较好的人士，有的甚至填上自己的亲属或朋友，令人啼笑皆非。因此在做背景调查时，尽量不要向求职者提供的人做背景调查，如果要做的话，也只能作为一种补充，而不是主要依据。从大量的实际案例来看，向求职者提供的背景调查人做调查时，基本发现不了可能存在的问题，稍不留神还会陷入求职者早已设计好的陷阱中去。说到陷阱，丰富背景调查的源头，多途径多人次进行调查，最后进行信息归纳汇总，可以有效避免背景调查陷阱和失真现象。正所谓工夫不负有心人，真的假不了，假的也真不了，你有变身术，我有火眼金睛。
众所周知，无论工作单位大小，都面临着人员招聘的巨大压力，招聘之难已经成为人力资源人士的共识。这就要求做背景调查时要克服内部出现的阻力。一是用人部门的阻力。因为人手紧缺，用人部门发现一个能力和岗位相符的人选时，往往会重能力轻品质，重感觉轻实际。当背景调查发现问题时，会给人力资源部门施加一定压力，找各种理由要求录用。对此人力资源部门在做好解释工作的同时，要坚决顶住压力，将背景调查不合格的求职者拒之门外。因为从概率事件上来说，通过各项招聘程序的合格求职者录用后会有一小部分不称职，在招聘环节中发现不合格的求职者录用后大部分不称职。这也非常符合以下面试技术理论：“从求职者过往的行为中可以发现一定的行为规律，这种规律在求职者未来的行为方式中仍然起决定作用,通过行为规律分析可以看出求职者个人品德、性格和职业习惯。”二是人力资源部门本身的阻力。面对用人部门对招聘人员时间上的要求，人力资源部门在巨大的招聘压力下，有意降低用人标准，对背景调查中发现问题的求职者放松要求，从而作出录用决定。对此只有加强人力资源部门人员职业素养，同时在绩效考核指标中加入新员工录用成功率或试用期通过率。
在当前人才市场不够规范，员工职业化普遍缺失的情况下，背景调查作为招聘工作的一个重要环节，无论怎么重视都不为过。就像社会有法律、道德规范一样，当所以用人单位都对求职者做背景调查时，如同在全社会织就了一张严密的职业道德过滤网，无形之中对个别无视职业道德的职场人士起到巨大的震慑效果，从而对规范职场环境，提高职业道德水准，改变诚信缺失必将起到难以估量的作用。
逃离怪圈第三步：找出适合的人选
谁是适合企业的人选？
A公司是一家知名的外资企业，现要招聘一位公关部经理助理，待遇丰厚，很有发展前途。招聘过程自是非常严格。经过一个月的层层选拔，最后剩下了小林、小李和小王三个人。
接着，人事部经理请三人谈一下自己失败的经历。小林回想起自己读小学时有一次考试得0分被妈妈罚饿了一餐的过程。小李则大谈特谈自己的成绩，从学生时代的“三好学生”到公司的“优秀员工”，无所不能，却对失败的经历则无关痛痒地一句带过。小王说的则是曾经有一次因为工作疏忽……
谁是最适合的人？
案例：
A公司是一家知名的外资企业，现要招聘一位公关部经理助理，待遇丰厚，很有发展前途。招聘过程自是非常严格。经过一个月的层层选拔，最后剩下了小林、小李和小王三个人。
最后一轮的淘汰开始，每个人面前都有一台电脑，旁边摆了一篇朱自清的名作《背影》，要求将这篇文章录入电脑，看谁在3分钟内完成。当哨声响起时，三人都开始埋头苦干。等到时间结束，小林仅仅完成了一半内容，小李则用搜索引擎找到文章后直接粘贴了过来，小王打了开头和结尾，中间没来得及完成的部分则用省略号代替。
接着，人事部经理请三人谈一下自己失败的经历。小林回想起自己读小学时有一次考试得0分被妈妈罚饿了一餐的过程。小李则大谈特谈自己的成绩，从学生时代的“三好学生”到公司的“优秀员工”，无所不能，却对失败的经历则无关痛痒地一句带过。小王说的则是曾经有一次因为工作疏忽给公司造成了很大的损失，但是后来在同事的帮助下挽回了部分损失。最后，人事部经理对三人说，老板在外出差，他回来后会第一时间通知大家录用谁。
如果你是这家公司的老板，你认为谁是最合适的人选？
案例点评（杨舟毅）：
从此案例来看，选择谁是我们的目标，是我们的追求的对象，也是我们做此事的目的。但是我们首先要分析的不是选谁的问题，而是先分析为何要选这个人，选的依据和标准是什么？怎么选？当把这些问题都分析完成后再来看选谁的话，结果就很好判断了。
一、选择的标准是什么？
首先来看这个问题，其实在这个问题里面，专业的说法应该是“职位胜任能力”或者“职位匹配度”，也是在招聘的时候需要体现在我们的招聘启事或者简章里面，让应试者知道的东西。要做这个东西，我们一是要做岗位分析工作，二是根据岗位分析工作的结果《职位说明书》，再来看此岗位的核心胜任能力是什么？
其次看看案例中“公关经理助理”应该具备什么样的基本能力？现在的公关工作很难做，那么这个岗位最起码应该具备良好的语言组织能力、良好的沟通协调能力及良好的文字组织能力，这是最基本的。
再次我们看看此职位还应该具备的核心能力是什么？除了上面说的那些能力，此岗位最少还应该具备良好的个人形象及灵活性，能够在事情陷入僵局的时候另劈路径。
最后我们在选择员工的时候尽量看宽一点，本着为企业培养和挖掘人才的目的，因为任何人都有可能离职或者上升，那么我们选择人员的同时其实也是在选择一些岗位的接班人。
二、如何选的问题：
如何选其实是一个大的问题，不同的企业、不同的文化氛围，可能选人的方法不一样，比如可以有单独面谈、小组面谈、实际测试、头脑风暴等等很多方法，那么我们要根据职位的特点来选择能够评价和测试应试者的方法。
三、选择谁？为什么？
根据上述第一个方面的岗位任职条件及核心能力，我选择“小李”作为此次的录用者。虽然他有规避现实和投机取巧的嫌疑，但是具体分析下，他是一个能够想办法解决问题的人，同时不是非常容易就陷入失败而走不出来的人，更是一个能够通过自己来影响别人的人。公关活动就是需要通过自己来影响别人，从而认识自己的企业或者是产品，然后才能产生下一步的行为。
为何没有选择其他两位。第一，小林是一个能做好基础事情的人，能够很踏实的做事情，但是要让他想办法处理一些麻烦事的时候，就会出现一定的问题，他是执行力很强的人，但是不属于具体分析问题然后能找到合适答案的人；同时小林后面的叙述可以说对工作本身是没有任何帮助的。第二，小王看到题目的时候，第一反应就是此事是不可能完成的，而没有想可以利用哪些资源来帮助自己完成，然后就打了开头和结尾；在后面的叙述中，虽然他敢正视错误并能提供解决办法，但是我们需要的不是怎么解决问题，而是怎么预防问题。
网友支招：
针对该案例，网友们也给出了自己的思考。
mjh0808从公关部岗位所需的应变能力入手，认为小李最合适。
我们在选人时，应根据岗位职责的要求选人，而不能以其它岗位的职责要求来选公关部经理助理。公关部经理助理虽然只是助理，但根据人才梯队建设的要求，一旦将来公关部经理升值或有所变动，经理助理很可能是公关部经理的最好接替人选。所以公关部经理助理的人选应具有良好的沟通能力、应变能力和善于表达的能力。
在将文章录入电脑的第一环节的面试中，时间只有3分钟，却要求将《背影》整篇文章录入电脑，对专业录入人员来讲可能不难，但从案例中看出，对小林、小李、小王却不太容易。我认为公关部有时遇到的问题可能是突发性的，而只有小李一个人完成任务，从应变能力和执行力来讲，小李比较优秀，并且还善于动脑子，借助一切可以借助的力量，以完成上级的指令为第一导向。
在第二个环节的面试中，小李也比较优秀，公关部就是需要时时刻刻树立公司的正面形象，有时还需要危机公关。在三人的回答中，只有小李注意到了这点，善于表达，积极树立正面形象，减少负面形象。而其他两人的回答显然没有注意到这一点。如果应聘其他职务，小林、小王的面试表现可能还算可以，但就公关部经理助理这一职位来讲，我认为小李是最合适的。
天凉则认为最合适的人是小王，因为其有较强的领悟能力。
公关部经理助理这个岗位要求具备较强的沟通能力、灵活应变能力和领悟能力。从案例中第一道测试题明显是一项用正常的方法无法完成的任务，因此题目考核的是员工的应变能力和领悟能力，小林没有领悟到题目的要旨，小李虽然领悟到要旨但采取的是投机取巧的方法，没有按要求去完成，小王既领悟到出题的意图，也找到了比较合理的方法来解决了问题。这一关来说小王胜出了。
第二道面试题考察是应聘人员对过去失败经历的认识和总结，小林讲的小时候的故事对工作没有多大的借鉴意义，小李刻意回避失败的经历，说明其不能正确认识失败的意义，小王讲的失败经历是结合工作的教训，说明他能正视失败，并能认识到如何弥补失败。因此，从两道测试题来看，小王对这个职位的理解、应变和领悟能力更适合这个岗位的要求。
lkf19771217 认为小王有张有守、诚实守信，适合这个岗位。
在现代化的企业管理之中，我们常谈到的是人岗匹配原则，什么样的岗位用什么样的人，这是选人、育人中的关键。
此案例中，一个公关部经理助理的职位，看得出需要很强的沟通能力、交际能力和开拓创新能力。小林、小李、小王从一篇《背影》的录入中，我个人分析得到的是他们的创新力和他们对待失败的态度，小林肯定是个中规中矩，踏实的员工，小李非常富有创新力，属于那种脑子比较活络的员工，而小王应该属于那种能抓重点，有始有终的员工类型。
再看看他们对待失败的态度，小林还是一如既往的诚实孩子员工类型，小李则避开不谈，小王能接受失败，看到失败从而从失败中获得成功的类型。个人认为，小林是完全不适合做公关部经理这一职位的，在小李和小王两人中，小李应该是一位不乏想象力、创新力和侃侃而谈的员工，但在他看待失败的态度上让我们不难看出他的不诚实和对失败的拒绝，这样的人容易高傲，自视一切，也是企业用人中比较忌讳的类型。所以如果我是公司老板，我肯定选小王为公关部经理助理，有张有守，诚实为本是用人之道。
破茧成蝶的痛选择小王，公司领导要有长远的眼光，选择真正为公司做事的人。
如果我是这家公司的老板，我选择小王。因为无论是什么样的公司都拥有同样的目标——为公司盈利。在这里目标指引下就要求公司领导要有长远的眼光选择真正为公司做事的人。
针对自己失败的经历，小林固然诚实，但是与公司发展几乎是毫不相干；小李则对失败避而不谈反而紧紧抓住自己的优势不放，但是泰戈尔说的好，鸟的翅膀要是系上黄金就永远也飞不高！而小王则紧扣主题既谈到了自己失败的经历，更认识到了失败带来的严重后果并加以改正。所以，小王是最适合的人。
合适的人是具有成功特质的人
在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。那么什么样的人是合适人才呢？美国POWER Hiring创始人卢·阿德勒所著的《选聘精英五步法》一书中强调，我们所要招聘的合适的候选人，是未来能够做出和空缺职位要求相符合的预期业绩的人员，不是招聘那些会面试的人员
招聘中的故事之3：合适的才是最好的
回到母校去招聘，心情还是比较不错的，也很希望在自己学校多招几个师弟师妹过去壮壮人气。
简历筛选、初面过后，了解到技术部那边有不少校友入围终面了，很兴奋。但是营销体系（市场和销售）这边似乎校友不多，（顺便说一句，本人负责营销体系的人员招聘）。正在这个时候手机响了，天津的号，原来是自己的一个校友，来问我不能进入复试的原因。快速的想了一下之后，发现这位同学并不是我面试的，但是确确实实的被PASS掉了，也还没来得及过问原因。既然被PASS掉，应该是有比较充分的理由。简单的交谈几句之后，发现他的意愿比较强烈，于是提议，来个20分钟左右的电话面试。如果我觉得OK，就安排其进入复试。
第一个问题是来个3分钟的自我介绍。校友的自我介绍比较中规中矩，先介绍了下自己的学习方面的基本情况，然后讲讲社会实践，说说自己的爱好与特长，介绍下自己的性格与优弱势。应该说是一个很本分的回答。
第二个问题，有了解过销售吗？你眼中的销售是个什么样子？你觉得做一个好的销售人员需要掌握哪些方面的知识和能力？于是校友回答了，之前未曾接触过销售，也没有和一些师兄师姐了解过销售岗位的工作内容。销售嘛，在他看来是就是一个了解客户需求，以合理的价格卖给客户产品和服务。专业方面的知识和技术，人际沟通能力都是一个好的销售人员所需具备的素质。应该说符合一个即将毕业的本科生对于岗位的了解。
第三个问题，情境题。“假设我是到天津旅游的一位游客，可以去很多的地方，比如滨海、马场道、古文化街等，也可以去高校比如南开。而你是一位南开大学的导游，如果能说服我去南开大学玩一趟就可以获得一定的费用。尝试一下来说服我，强调的是，我可以去天津的其他任何地方。”
于是校友开始了一段广告宣传。讲了历史，特色建筑和出过的名人。也是程式化的回答。
整个的过程中，校友略显紧张，语速较快。
在销售的过程中，产品和服务的展示与介绍是很关键与重要的。如果把整个面试的过程看成是一个销售过程，那么候选人的自我介绍，就不仅仅是简单的介绍自己的信息了，而是将自我推销的开始。客户和消费者关注点在哪里，自己本身具备不具备，能不能用简单的语言表述出来，这都是很值得考虑的事情。惯常的套路，列举说明的方法，虽然看似清晰，泾渭分明，但是与销售的思路完全不同。跟他聊到这里，他自己也感觉到自己的自我介绍欠缺针对性。
第二个问题关于的是销售岗位的职责与销售人员的素质。还是站在销售的角度来看待面试，其实这些是客户（公司）所关注的内容。作为一个产品和服务的提供者（面试者）如果对于客户不做研究，不知道他们的需求点在哪里，我怎么知道你能提供能够解决的方案和产品呢？而在了解的过程中，有很多的渠道和途径，其中收集流行的看法是一种，但是一般而言没有什么意义，最好是能够真正的走近客户，倾听他们的声音。但是，这一点，你没有做到，你完全可以找到一些从事过销售工作的师兄和师姐倾听下他们的观点，而不是简单的给我一个需要人际技巧这样大众化的说辞。对于这一点，他觉得自己的功课做得不够。
第三个问题，有点实战的感觉了。我的目的并不是要求语调语速、言辞内容多么的好，又不是选导游。其实最想看的是，最想让你展示的是你的思路。一味的说自己的产品和服务好，与商场里的卖货的是没有区别的。关注需求，挖掘需求，始终以客户的需要为出发点，才是真正的一个观察内容。可惜，从一开始，你始终没有问过我，之前来过天津没有，也没有问我是否了解南开，也不容我有向你说明我来天津的目的等等。或许，向我提个问，明确下我的需要，然后再做一些细致的销售，会更好些。
然后又跟他交流了一些关于技术、销售的定位等，他决定尝试下技术研发岗位。也许吧，我的判断或者是错误的，但是真诚的希望他能找到合适自己的工作，公司也能找到合适的人。毕竟，合适的才是最好的。动机的强烈并不一定能导致最好的绩效。我的观点。
招聘：略低一点刚刚好
在和一位资深的人力资源经理交流的工程中，得到一个很不错的观点。她告诉我，她在招聘的时候，总是有意识地倾向于招聘一些能力稍逊、但基本满足岗位任职资格的员工——当然，要申明的是她所在企业是位于西部地区某省的一家机械制造企业，而她所指的岗位主要是企业中的技能操作岗位。
我很疑惑：在某些企业存在人才高消费的问题，不顾岗位任职资格要求，非常多的情况表现为盲目追求高学历，但在某些时候也表现为对高能力的追求；当然，现在众多企业对这个问题已经有了非常明晰的认识，即人岗匹配时最高追求，适合是最好的，盲目追“高”不仅没有必要，而且是有害的。
但是，为何该企业不追高、也不讲求适合，反而要招聘略低一点呢？
她的理由是：
（1）有利于留住人才。那些能力强、或者看起来很不错的应聘者，真正留下来的难度是比较大的，要记得，这家企业位于西部，而且该地区机械制造行业竞争比较激烈。
（2）爱学习，这很重要。因为她采用这种招聘原则的对象岗位主要是技能岗位，而技能岗位主要需要的是经验积累，这样爱学习是非常重要的。而看起来技能还略低一点的人，只要爱学习，那么掌握起来时很快的。而这些新进的人，凡是那些已经很不错的，一般都不爱学习；相反，这些还差一点点的，反而非常有上进心。
（3）这样更能建立感情纽带。因为是企业培养起来的，一般对企业更有归属感，所以更愿意留在企业。
（4）省钱。因为不是最好的，所以付出的工资也不必是最高的。
以上理由很不错，但我仍然有我的疑问：他们能胜任工作吗？她的回答是：基本素质是必须的，这保证能够学会；性格也是要注意的，踏实对于这个工作很重要的；再者就是企业的工作标准以及培训体系了，只要满足以上两点，大多数都能很快掌握。从她介绍的效果来看，她自认为效果是很不错的。
介绍这个案例，不是要大家去学习这位HR，招聘的时候都要招聘那些略低一点点的，而是说作为一个人力资源管理者，要想把自己的工作做好，应当做到：
（1）对事物有自己的独特观点。一个成熟的人，其要素之一是要对周围的事物有自己的解释能力，这体现为构成一个完善逻辑的一系列观点。但这一逻辑，是基于对该事物深刻的理解。
（2）莫人云亦云。既然是独特的，别人的就是别人的，自己的才是自己的。所以千万别让别人代替自己思考，把别人的方法照搬到自己的企业，而让自己的大脑只使用存储记忆功能——这是大多数人的大脑的使用形式，也是我们的教育对大脑的主要开发方式。
（3）守正方能出奇。观点奇特，偏方治大病，其根本却是对人力资源管理和企业实际的深刻思考，出奇来自于守正，别总是想出奇，守正才是正理。
如何才能雇佣到最适合的人
.叶特（Yate）曾在他写于1988年的《雇用最佳者》一书中，用简洁的语言描述了什么是“合适”的雇用对象：“一个有能力也愿意干这份活的人，一个具有团队精神和组织纪律的人，一个符合公司形象且其个人能力与你的公司在发展规模上相符的技术员。当然其感情应该成熟，并具有较好的是非判断能力。”
如何雇用最适合的人
.叶特（Yate）曾在他写于1988年的《雇用最佳者》（Hiring the Best）一书中，用简洁的语言描述了什么是“合适”的雇用对象：“一个有能力也愿意干这份活的人，一个具有团队精神和组织纪律的人，一个符合公司形象且其个人能力与你的公司在发展规模上相符的技术员。当然其感情应该成熟，并具有较好的是非判断能力。”
即使你并非人事专家，也有可能要你来负责面试招收单位的新成员。那么，作为一个新的面试官，第一个问题应该是——怎样来确认谁适合这份工作？答案是尽你所能地把他们要干的这份工作描述清楚，并描绘一下工作的概念以及工作人员的要求，这将会吸引那些合适的求职者。要仔细审查他们的CV证明和说明附件，看一看其他所有的背景材料也会对你的判断有所帮助。在刚开始作面试官的时候，需要我检查的资格证明经常有一些是我听都没听说过的。所以，在准备工作上你不要敷衍了事，不然你会很容易地陷入成见、假象和权宜的泥潭之中。
设计你作为面试官的风格
制定一个计划，然后将它具体化。例如，这里就是一个典型的一对一面试计划，你可以将它修改一下，使之具有你的风格：
1. 开始和结束要友好而公事公办。务必采用令人舒服而自然的方法以建立融洽的关系；
2. 将面试简单概述一下，包括其时间安排、意图及结构内容；
3. 就CV的问答：——教育。选择学习最高学位的原因，所在院校，曾获得的奖项、奖励、奖学金；
——专业/资历。如何取得的，通过专门学习还是业余学习，或自学、计时学，有否重学；
——经历。在什么行业工作过，参加/离开的原因，主要负责范围，主要成就，有否困难，有否障碍。
4. 用一些敏感和探寻式的问题来发现求职者的目标和抱负，他们思考问题的方法，以及他们的内心迹象——精神动力、个人信仰、对本行业的认知值和信念；
5. 问一些与该份工作有关的需作出判断的行为问题，如“如果……你将会怎么做？”事先你得设计好具体情况，这样你才能对他们的所有能力得出自己的结论；
6. 如果整个面试一直略显沉闷，可以问一个出人意料的问题调节一下气氛；
7.向求职者说明他已用大量的机会得体地表现了自己，以此结束整个面试；
8. 对求职者的光临表示感谢，并告诉他们下一步是什么，时间是怎么安排的。
要让求职者感到自己还是挺有希望地离开，尽管你对他已不怎么“感冒”了。
如果求职者完全适合要求呢？你会感到庆幸吗？不！如果这份工作对他们来说已经完全能够胜任无需提高自己了，他们在干了一段时间后会感到厌倦的，并迟早会——跳槽！
开放思想
对那些在面试中或以书面文件方式推销自己的求职者，封闭的思想和多年的传统经验会使你对其中的合适人选视而不见。一个好的问题通常会有一个好的回答。
如何做到“量才”与“适用”
近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但如何能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在，更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免的，笔者从过往的顾问访谈中归纳为四点：
—是高才低用的浪费；
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；
三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，即在“量”的基础上，注重“质”才是最有效的人力资源管理方略。
那么，如何才是好校对和评鉴呢？笔者认为：人力资源管理最基本的技能就是要懂得进行工作分析和岗位责任书的描述，只有从最基础和基本的入手，做到事为先，事得其人；人事相宜，相互匹配；才能相得益彰。
因此，以职位为导向的工作分析做到客观如实的描述，才能从“量才”的校对中找到“适用”的人选，然后逐一对号入座。
这样，不遗余力地做到“量才”与“适用”的动态平衡，才能够改善“人才高消费”的倾向。笔者的心得是：其事半功倍的效果就在于：不但实实在在地降低和控制人才成本，而且让服务于企业的人力资源可持续的开发成为现实。
逃离怪圈第四步：做好试用期管理
做好试用期管理，套牢企业新员工
新员工进入任何一家企业都必须经过“试用期”，可以说试用期是每一个新员工的必经之路，而试用期又是一个员工与企业之间相互了解的“磨合期”，又是一个新员工状况不定的“多发期”，在这个时期，很多新员工可能是“人在曹营心在汉”，面对新环境还在观望、比较和选择，老员工可能排外欺生，这样新老员工之间磕磕碰碰是一个必不可少的时期，当新员工一纸辞呈递交到企业人力资源管理者手中时，他们的离开……
拿什么套牢你，新员工！
“员工为什么而来，又是为什么要走？”面对当前好似走马灯的企业招聘来说，已经司空见惯了，成为了现在这个特殊时期的一种社会“时尚”。虽然很多企业认为，当前我国刚刚从“金融危机”的阴影下逐渐走出，经济开始复苏，失业人员还很多，招人不成问题。表面上每次几百块钱，一年不过几千元的投入并算不得什么？可是在这个招人成本的背后，企业流失的不仅仅是钱而已，带来的“后续效应”却不可忽视。企业招人不难，可是要招到合适的员工难了，把合适的员工安排到合适的岗位就更难，把合适员工留下就难上加难了。
如何把新员工留下，成为每一个企业高层和人力资源管理者的需要研究的关键所在。新员工进入任何一家企业都必须经过“试用期”，可以说试用期是每一个新员工的必经之路，而试用期又是一个员工与企业之间相互了解的“磨合期”，又是一个新员工状况不定的“多发期”，在这个时期，很多新员工可能是“人在曹营心在汉”，面对新环境还在观望、比较和选择，老员工可能排外欺生，这样新老员工之间磕磕碰碰是一个必不可少的时期，当新员工一纸辞呈递交到企业人力资源管理者手中时，他们的离开，不当带走对企业的不满、抱怨，而且可能带走商业机密及对在职员工的心理影响、劳动争议纠纷等一系列后续问题，留给企业的不仅是对企业正常生产经营的不利影响，而企业需要再次增加招聘、培训员工的成本。因此，在这个特殊时期，不能不引起企业高层管理者和人力资源管理者的高度重视与深思，我们应该如何留住新员工呢？
一、用企业发展愿景留人
企业发展愿景好似企业的“眼睛”，是企业未来发展的美好向往；企业发展愿景也是新员工的“启明星”，是新员工工作的动力与希望。一个没有发展愿景、没有未来发展蓝图的企业，是一个没有希望的企业，是员工不能长期依存的场所，反之，员工将站在企业“巨人”的肩膀上展望自己的美好未来。因此，人力资源部在组织新员工培训时，应讲清道明企业文化、企业发展目标，让新员工看到企业发展愿景，而部门领导在与新员工交谈时，也应首先客观评价企业发展现状和发展愿景，帮助新员工正确、全面、客观的看待企业发展，愿意留下为企业服务，帮助新员工顺利渡过试用期。
二、用领导魅力留人
在新员工入职面试时，当人力资源部问起为什么选择企业时，很多人会说：“企业发展好”，“企业氛围好，我对企业很感兴趣”；而在员工离职问起原因时，会有相当一部分员工会说“领导的不是”。企业领导要努力提高自身修养和综合素质，提升自己的魅力。企业领导除了在工作中要以身作则、严于律已之外，还要懂得尊重员工，在处理问题时要一视同仁，领导在处理业务的专业素质和管理经验。领导的魅力往往会吸引员工，受到员工们的爱戴；而居高临下、高高在上、只会打官腔，又无才无能的领导，试问哪一位员工会愿意到他那里干活，员工们只会敬而远之、最后离开。作为企业的每一位管理者，都需要努力提升自己的领导魅力，提升自己的综合素质和业务技能，只有如此，才能够向磁场一样吸引住你身边的每一位新老员工，让员工在你手下干活是心甘情愿的。
三、用人性化管理制度留人
没有规矩不成方圆，这句古训没错，但在严酷的管理制度下，员工只会对制度恨之入骨，对企业“执法者”敬而远之。企业规章制度是为企业和员工服务的，是保障企业正常运营的一种管理工具，是死的，而员工是人，是活的，只有以人为本的人性化管理制度才能执行的下去，才能保障企业顺利运行，反之，制度不但不能发挥保障作用，还会逼走酒骨干员工。现在有一些企业已经开始尝试，在严肃的制度下，人性化的实施管理。譬如在员工的休假方面，有的企业除了执行国家法定节假日外，还在法定假日外给予一些特殊员工的优待，如年休假、护理假，甚至有的企业年轻人多，还给找到对象的大龄员工“念爱假期”、“带薪休假”；对年度优秀员工的嘉奖除了奖金外还有“旅游观光假”；对失恋的员工给予“失恋假”等等，这些非法定假期已经成为新时期下，企业留人的一种手段，引起业内专家学者的广泛讨论。
四、用合理的薪酬待遇留人
“最好的人才是最贵的”，“千里马是万金难求的”这些话不是绝对正确，但也有一定的道理。当一个人的价值体现时，我们不可否认，大多数是由货币单位曲线来表示的，因此建立合理的员工薪酬待遇体系对留下企业需要的人才至关重要，是吸引员工的一大重要因素。薪酬体系严格来讲，我们把它分为两个部分：外在薪酬待遇和内在薪酬待遇。外在薪酬待遇是指企业发放的薪酬、津贴、奖金和晋升机会等；内在薪酬待遇是指自身的工作胜任、责任、成就、受重视、受尊重，具有影响力、个人魅力和富有企业价值的贡献力等。对于体力型员工，他们通常会考虑外在薪酬待遇，而脑力型员工，内在薪酬待遇和员工工作满意度尤为看重。因此，企业在制定内部各岗位薪酬待遇体系时，要充分考虑到脑力型员工和体力型员工看待薪酬待遇的侧重点，做好深入细致的考察调研工作，才能制定出符合企业与员工利益的薪酬待遇体系，从而达到稳定员工队伍，加强新员工的工作职业感和满意度。
五、用有效培训制度留人
“培训”不是“陪训”，更不是只是为了走一个过场，为了培训而陪训。很多企业人力资源管理者把培训当成一种活动，只是为了应付了事，员工也是被动接受培训，否则不予转正（是指见习员工转为企业员工），过了就忘，根本起不到实际效用。作为培训者来说，大多数都是书本理论知识，干巴巴、枯燥乏味，培训者采用照本宣科读一读，根本不作任何解释，所以培训效果根本体现不出来。而真正有效地培训必须从企业实际出发，本着学以致用的宗旨来设计培训课程（即培训目标、培训需求、培训调查分析、培训实施、培训考核、培训反馈及效果评估）逐一实施。缺少任何一环，培训效果就不会理想，就不能称得上是有效的培训。对于新员工的培训而言，培训者应该注重对企业文化的认知、公司规章制度认可以及专业技能训练上，除了集中脱产入职新员工培训外，还需在分配的部门进行细化培训，让新员工逐渐融合团队，在部门建立传、帮、带机制，由基层管理者承担对新员工的培养再造，让新员工迅速上手，从被动式工作转变为主动工作。
六、用企业和谐氛围留人
员工在一家企业工作，除了薪酬待遇外，还看中企业内部是否团结、人际关系是否融洽、和谐。良好和谐的氛围是员工长期留下工作的保证。当前职场的工作理念是：要工作，更要和谐工作。在一项人力资源管理协会对离职员工的调查中发现，离职原因近有50%是因为工作环境压抑、不和谐而离职的。面对这样结果，作为企业管理者们应该认真反思，而不是一味的指责离职员工没有爱岗敬业精神和职业道德。因此，企业要努力为员工营造一种轻松、愉快、和谐的工作氛围，和谐融洽的氛围可以制造，办公室的和谐，不但不会让上级认为是工作懈怠与不端，反而会让上级感到团队融洽和谐，心情好了，自然工作效率也会不断提升，留下了企业需要的人才。
一个企业的员工有来有往，是正常的，没有人员流动就想一趟死水，没有竞争力和活力；但是员工的流失过快，合适的员工不能为企业所用，企业的核心竞争力上不去，这就是企业的一大损失和遗憾了。我们必须关注“好的员工难留下，差的员工难流走”的不正常人力资源管理怪象，企业的每一位管理者必须在“选、用、育、留”人才上下功夫，人性化管理，用心留人、用情留人，用企业真心换人心，用企业真情换员工感恩情，这样才能真正为新员工营造和谐、融洽的工作氛围，留住员工、用好员工、人尽其才，才尽其用，是企业最宝贵的财富和制胜的法宝！
新员工入职后，招聘者还需要做的事情
我们通过层层筛选，好不容易招聘到适合公司的人员，安排入职后，招聘者终于松口气了，可是，有些可能好景不长，有些员工入职后没有过几天后就离职。有些新员工离职前还告诉什么原因，可有些却没有说什么就离开了，于是，招聘者又重复以前的工作，招聘也没有按时到位，压力越来越大，使招聘者感觉到招聘越来越来难等。
其实，我们招聘者，当新员工入职后，就不能算完成任务了，因为，是否招聘一位合适的人员，还需要后期该员工的试用期工作表现，合适、稳定下来后才能算招聘成功。在新员工入职后也不能放手就不管了，后期还有一些工作要做。那么，员工入职后，招聘者还要做什么工作呢？
新员工入职后，招聘者还应做什么
作者：杨勇
我们通过层层筛选，好不容易招聘到适合公司的人员，安排入职后，招聘者终于松口气了，可是，有些可能好景不长，有些员工入职后没有过几天后就离职。有些新员工离职前还告诉什么原因，可有些却没有说什么就离开了，于是，招聘者又重复以前的工作，招聘也没有按时到位，压力越来越大，使招聘者感觉到招聘越来越来难等，这些现象在一些民营中小型企业中会经常出现。其实，我们招聘者，当新员工入职后，就不能算完成任务了，因为，是否招聘一位合适的人员，还需要后期该员工的试用期工作表现，合适、稳定下来后才能算招聘成功。在新员工入职后也不能放手就不管了，后期还有一些工作要做。那么，员工入职后，招聘者还要做什么工作呢？
要跟踪面谈，新员工入职后到转正前应该有三次面谈，第一次面谈的时间为入职后第一周内（2-7天内）应该面谈，第二次面谈的时间是入职后一个月，第三次面谈的时间是转正前。面谈的对象包括员工本人、他的领导、员工的同事等。为什么要面谈呢？面谈的目的是了解员工的工作状态以及员工在工作遇到一些问题等，人员是我们招聘进来，对他们的了解要比他们的领导和同事要多，而且员工进入公司认识的第一个人也是我们招聘者，根据以往的经验，员工也愿意与招聘者面谈，因此，与他面谈我认为招聘者比较合适。
我们要面谈哪些内容，我个人认为，面谈内容应包括：第一，员工进入公司后对公司的印象与进入前对公司的印象的差距；第二，员工对公司企业文化的看法，感受到公司或本部门是什么样的工作氛围；第三，员工进入公司后对目前岗位有那些初步认识，第四，员工入职后遇到有哪些困难，需要何种帮助；第五，部门领导或直接上级有无对其关心指导等，第六，是否明确自己每天需要做那些事，或领导是否安排给与培训或指定人员来辅导等等，这些有关员工入职后的一些信息。
我们了解了员工之后，应该找他的部门领导或直接上级面谈，将员工面谈的一些信息反馈给他们的直接上街或部门主管。充分与他们的部门主管或直接领导沟通，给与他们在新员工入职后如何培训和培养等一些专业指导和辅导以及一些建议等，了解他们的领导对员工的了解程度以及员工的工作状态。
当我们了解了新员工工作状态，对他们遇到的问题进行协调和一些信息反馈等工作之后，我们，还要对自己进行总结，总结我们在招聘过程一些问题，我们当时招聘员工的期望与现在试用的结果是否有差距，以及在我们招聘中的一些招聘标准、面试方法以及招聘渠道选择上是否有问题等。如果我们认真总结了，那么，我们的招聘的专业水平也上了一个台阶。
因此，我认为，新员工入职后，招聘者应该与员工跟踪、面谈和与他们部门领导和直接主管等沟通，时刻了解他们的工作状态，对表现不佳的岗位还要做好再招聘的准备。如果有些岗位人员较多，单独面谈有困难，也可以组织新员工座谈会的形式来面谈，要求相关人员参加，最好不要要求部门主管，由人力资源部招聘专员或员工关系管理专员来主持。当然，对新入职员工面谈不只是招聘专员的事，还有他的直接上级、员工关系管理者等。这样做最终目的是了解新员工工作状态，总结招聘过程的得失，给与员工关怀等。我相信，如果我们都做到了，那么，新员工也会很快融入公司这个大家庭中，招聘进来的人成活率就会
收藏 分享
做好新员工的上岗过程管理
那些在一年之内或一个月之内就选择离开公司的新员工，大多数都主要是因为糟糕的上岗过程。采取多种上岗方式远比招聘过程要重要得多。一个新员工在公司中如何度过入职的头一个月到第四个月，直接决定了他们对于公司的看法。新员工的上岗过程应该是被用来定义并巩固公司最有价值的地方。
如果一家公司重视技能，那么，上岗过程应该是非常具体的重点突出的任务，尤其是对新员工的工作和期望。如果文化是占主导地位的价值，那么，上岗过程通常需要较长时间，包括需要让新进员工了解公司的历史和那些相互影响的各类员工。【
雇佣时的选择
成功上岗的实践可以显著帮助新员工完成过渡，使新员工在岗位工作中取得成功。
在招聘过程中，是录用那些非常适合公司企业文化的应聘者，还是录用那些掌握令人印象深刻的技能的应聘者？要在二者之间做出决定，似乎感觉总是处于一个没有输赢的局面。因此，不要将自己放在一个你需要做出选择的境地，相反，你应该将自己的思维重点放在——宣布你招聘的目的、招聘程序和新员工上岗的过程上。
大部分有关招聘的公告是基于许多具体的、有形的条款的：职位名称、岗位工作要求、几年的工作经验，然后是一些关于公司的介绍。这样做有道理吗？是的，这是有一定道理的，但是它并没有考虑到即将从事这项工作的人员的个性特征。
你听到过多少次有人按照岗位说明书的要求聘用到了完美的雇员，结果却发现他们与公司的其他员工并不相匹配，他们并没有配合其他员工完成工作，他们被证明是公司的灾难？不管做人力资源从业者，还是普通职场人士，类似的见闻恐怕并不新鲜。但实际上，通过改变他们使他们成为潜在的雇员，以及通过他们所使用的关键词，找到适合你公司岗位技能要求的雇员是非常有可能的，而且他们能够与你的团队相匹配。
在雇佣员工的时候， 有两个方面的因素是需要考虑的——文化和技能：当一个公司主要考虑文化因素雇佣员工的时候，他们这么做是基于物质的化学组成、个性特征方面、驱动力，以及其他能够使公司工作理想的关键要素。在整个采访过程中遗留的问题最终是“他们会适应吗？”人们可以学习必要的技能来完成工作，但如果这个人的性格不合适，他们不会继续留在公司。
当一个公司主要考虑技能因素雇佣员工的时候，他们正试图确保新员工愿意并能够从上班的第一天开始就能够做这项工作。在这里，挥之不去的问题是——“他们是否有过去的工作经验来帮助我们实现我们的企业目标？”
技术本身是不够，而且都可以从简历或申请中确定。一个潜在的员工及其技术和标准仍然需要考虑到的是——这些技术或标准是否与你的公司的水平是相当的，以及他们将如何与公司的其他员工共同开展工作。
平衡这两个问题并不容易，而且正常情况下都会出现一个因素的分量超过另一个因素的情况——通常情况下，技能因素的分量会超过文化因素。原因是因为技术是比较容易证明的，而大多数在面试过程中用来评估应聘者人格特性和思维方式的技术充其量是不可靠的。在一项为公司文化量身定做的体系或技术被确定并实施之前，这通常会成为不可争辩实际情况。
当公司向潜在的雇员发出录用通知时，这种技能适合或文化适合的看法通常会停止。如果一家公司在招聘过程中主要考虑技能因素，他们自然是认为公司的文化会塑造员工，如果一家公司在招聘过程中主要考虑文化因素，那他们就倾向于认为他们有过硬的技能，而且能够靠自己运行。
那些在一年之内或一个月之内就选择离开公司的新员工，大多数都主要是因为糟糕的上岗过程。采取多种上岗方式远比招聘过程要重要得多。一个新员工在公司中如何度过入职的头一个月到第四个月，直接决定了他们对于公司的看法。新员工的上岗过程应该是被用来定义并巩固公司最有价值的地方。
如果一家公司重视技能，那么，上岗过程应该是非常具体的重点突出的任务，尤其是对新员工的工作和期望。如果文化是占主导地位的价值，那么，上岗过程通常需要较长时间，包括需要让新进员工了解公司的历史和那些相互影响的各类员工。这两种方法各有价值，但重要的是要找到平衡，因为这一过程中会产生出每个新员工心目中对于公司的不同看法。
成功上岗的实践做法可以显著帮助新员工完成过渡，使新员工在岗位工作中取得成功，增加个人和公司之间的融合，加快员工学习、消化、吸收和绩效提升的速度，并防止领导人更替。
做好新员工入职后的流程管理
用流程管住新员工
HR管理者注意：新员工留不住不一定是你的责任，但是，连走的原因你都不知道就一定是你的责任！
有个猴子掰玉米的故事，说是猴子见到地里面的玉米棒子时，一个劲地掰，掰下来后就往腋下一塞，然后又抬手去掰，这样不断重复的结果是：忙活了大半天，最后却始终只得到腋下夹着的那一条玉米。
很多企业的HR工作就如这只“掰玉米的猴子”，全力以赴而收效甚微。一家企业的人力资源主管就曾向我诉苦：他天天带人在外面招聘，但公司却天天的缺人，每周六总结时各部门都向老板抱怨说人不够用，向老板投诉说人力资源部招人不力，老板也不问青红皂白地乱批一通。弄得人力资源部的员工情绪也都不稳，简直是他背腹受敌。
其实，该企业总共人数不过500，每天出去招聘也总能招上8个、10个回来，这从办理入职登记的人事文员那里都能找到记录，但是为什么各部门始终还在高喊缺人呢？无外乎就是新员工的离职率高过招聘率。原来，因为一直忙于招聘，人事部门一直无暇对新入员工进行追踪管理，往往是把新员工往各部门一带，就万事大吉，至于新员工的试用状况如何、表现怎样、适用后有多少人合格、合格的人去了哪里、有多少人离职、为什么离职等等均是从无知晓，也从无安排专人管理，更不用说统计分析了。各部门更是不会将新员工试用情况进行反馈，大家都一个劲叫“缺人”、一个劲地去招人——跟那位掰玉米的猴子毫无二致。
这是企业流程管理缺乏的典型案例。因为忙于招聘，人事主管就忽略了自身的基本职责——没有对整个人事流程进行系统规划，尤其是没有建立基本的新员工试用管理流程，导致新员工一分配下去，就犹如泥牛入海、杳无讯息。
要解决这个问题有三招。——首先要建立一个新员工管理控制流程，设计一份《试用期员工追踪表》，在员工办理入职手续时就将全部信息在表上登记，要求用人部门主管接受新员工时必须签字确认，并按周将新员工的实习动态如实记录进行反馈，以便随时掌控。
其次，人事部门要设专人对新员工的试用期进行追踪管理，一方面根据《试用期员工追踪表》进行跟踪管理，发现问题及时处理，另一方面定期召开新员工座谈会，帮助新员工尽量顺利度过“蘑菇期”。
再次，人事部门还要建立制度，强化用人部门的新员工管理责任，不要造成“用人部门不管人”之怪象。要求主管定期将新员工的工作报告、学习心得和记录加上主管评鉴后上交到人事部，新员工试用期满或离职后均必须将表格填写完整后及时交到人事部，并将新员工的试用合格率纳入到各级干部的考核指标中，把主管、员工、人事部都设法纳入到新员工试用期管理的基本流程中来，让新员工在试用期内全程受控，哪个环节出了问题都能第一时间发现并采取对策。大大提升员工的试用成功率。
走出试用期用人的这些误区
作为一个新人进入一个全新的工作环境，试用期是他们的第一道关，试用合格后方才转为正式聘用，说明其试用期间的能力，性格，素质等基本被认可，双方达成进一步共识。从一个新的起点开始，把握和正确评估新人试用期间的表现，并对其做出公正合理的判断是至关重要的。然而很多用人单位对试用期用人的理解上存在一定的误区，其现象表现有以下几点：
1.新人反正是试用，不行再换新人。先不谈人力资源重置成本，其结果是象这样换来换去，使之逐渐成为“牛皮癣”职位，所谓的“牛皮癣”职位指的是刚刚招聘到位，从网上停止该职位发布，结果不到三个月又重新发布该职位，反复如此的无所谓用人法，实为无职业道德的不负责任用人行为。【
走出试用期用人的误区
作为一个新人进入一个全新的工作环境，试用期是他们的第一道关，试用合格后方才转为正式聘用，说明其试用期间的能力，性格，素质等基本被认可，双方达成进一步共识。从一个新的起点开始，把握和正确评估新人试用期间的表现，并对其做出公正合理的判断是至关重要的。然而很多用人单位对试用期用人的理解上存在一定的误区，其现象表现有以下几点：
1.新人反正是试用，不行再换新人。先不谈人力资源重置成本，其结果是象这样换来换去，使之逐渐成为“牛皮癣”职位，所谓的“牛皮癣”职位指的是刚刚招聘到位，从网上停止该职位发布，结果不到三个月又重新发布该职位，反复如此的无所谓用人法，实为无职业道德的不负责任用人行为。这种行为将直接导致求职者认为该公司的该职位流动频繁，失去求职欲望，对公司整体印象大打折扣，最后演变成寡位，有的甚至逼不得以将该职位名称和工作指责内容改头换面继续招聘。在此姑且不谈HR的控制能力。
2.新人在试用期感觉还行，结果一过试用期就不行。有些企业的主管，在面试的时候和对新人试用期评估的时候都是凭感觉，没有对试用期新人进行能力指标考核，全凭个人主观印象去评估和判断，误把试用期当面试考察，能力素质的考察不到位造成将就用人的现象已经是见怪不怪了。殊不知，面试时认为一个应聘者不合格可以不说明原因就不给于别人机会，在试用期内认为新人不合格是需要一个能让人心服口服的书面理由的，不是随便敷衍和感觉上就能这么简单了事的。通常，新人一般在试用期内的表现是比较卖力的，如果直接主管没有一套绩效标准去衡量新人，或者靠某些单方面的表现以偏概全，那么造成一过试用期就发现新人已不再是那个新人的时候，只有怪自己不具慧眼，误把鱼目当珍珠，到后面寻求其他解决办法想解决他的时候是何其艰难和漫长。
3. 上任职位搞不定的事情，等待新人来收尾。试用期对于新人来说既是漫长的又是短暂的。漫长的是尤恐自己的表现上级不满意，达不到职位绩效标准，在小心翼翼中倒计时过日子显得漫长。短暂的是在短期内要做大量的工作，三个月能初见成效是很困难的，在事情没有眉目的时候，试用期就不知不觉的就到了。比较常见的现象是上任职位没有搞定，让下任新人来做，如果上一任工作较厉害或者留一手，那么一般新人来收尾的困难较大，由于缺乏对上任的项目了解和交接以及现公司的有限沟通，如果你不具备足够的资源整合能力和足够的魄力以及超强的沟通能力，基本上是以失败告终。这里的收尾就是俗话中的“擦屁股”，这些事情是比较难做的，因为很多任都盯住你，那么多人挑刺的日子是可想而知，以至于新人成为匆匆过客成为必然。
4.对新人期望过高，在短期内急功近利或给予新人在短期内不可能完成的任务。“想马跑又不想给马吃草”、“给你车开，又不想给你加油”或者想抛块砖就引来玉。现在的职场是非常现实的，也近乎你开什么样的价钱，你找的就是什么样的人，就做对等价值的事情。职业情操高的人是有，但是是少之又少，能让出现以上现象企业的老板遇上是福分，当职业情操遭遇忍耐限度顶峰的时候，相信没有人不会不知道自己该选择什么。对新人无限期望，但又资源提供极其有限，始终不敢放手，还要在规定的期限内达到期望值或完成几乎不可能完成的任务之间的矛盾尤为突出。比如：让新人在三个月内完成绩效考核体系，你猜想在新人才来几天的情况下去做这么大的工程，其结果是也可以做，东挪西借，改了又改，老板说这点事情都搞不好，原来有无做过啊。还有就是没有经过了解，无指导和培训，想新人一来就上手。即使这个人能力再强，每个公司的情况都不太一样，你说是该边做边问还是按照原来的工作方法呢。按照原来的做不合适这里的文化或者程序是白做，边做边问吧，别人不一定会告诉你，可能会说你不是做过很久的吗，还需要问我？让新人做也不是，不做也不是。更有甚者就是新人还没有来三天，就问别人要方案，要改变现状，结果是新人天天在救火，没有浇灭火，反而把自己给烧焦。另外的一种就是，老板也放手放权的让新人去做，由于新人缺乏对企业现状的足够了解，在老板的心里形成我该给予都给予了，为什么就是没有效果呢，殊不知，立竿见影还有个立竿的时间过程。最后，企业不遵守承诺并借口其能力达不到其要求薪资或福利标准。企业的“不见兔子不撒鹰”和见鸡下蛋才给报酬的做法与新人工作结果的时间形成上产生矛盾，以至于给新人规划的蓝图过于缥缈，让新人找不到踏实的感觉，新人无法完成工作任务，企业也就此改变原定的薪酬和福利标准，导致新人过不了试用期。
5.让新人带来新思维，建立框架后走人。和同行沟通时得到，有相当一部分老板有这种做法。企业现在需要组建一个项目或者建立一个体系，需要一个很资深的人士来完成这些项目，但是往往这些资深人士成本在他们眼中是非常昂贵的。于是咬咬牙，高薪聘请到一位资深管理者，给予明确的项目计划。等到项目框架搭建完毕，那么这个资深人士就完成历史使命，然后再招一些能力相对低下，成本较低下的人员来继续这些项目，其结果呢，三个臭皮匠，难顶一个诸葛亮，后面的人力资源成本更高。
6.新人与企业文化不合，企业无正确引导，使得新人失去目标；企业对新人的无系统的培训，至于新人对企业文化不了解，比如沟通程序，办事流程等等，新人在入职初期走弯路，碰钉子和遭白眼，给新人心理上造成很大压力，其部门主管又无正确引导，顺其自生自灭，让其在摸索中前进，或者没有给新人一个新环境下的工作指引，职责不清晰，没有设定工作目标，导致员工不知道做什么，该怎么下手。
鉴于以上企业在试用期用人上的种种误区，作为人力资源工作者，我们会经常遇到，在新人试用过程中，我建议企业摒弃以上的错误观念与做法，建立正确的企业用人观，健全试用期新人的培养以及考核体系。在新人的有限试用期限里，考察的关键并不是他的业绩，而是看新人能否快速的融入企业氛围中来，并帮助新人了解公司文化和工作团队，看是否有一个良好的工作习惯和一些良好的工作方法，能否有在未来取得更好业绩的潜能，以及就新人岗位的工作职责和细节事项考察新人的能力匹配度；企业需要帮助新人平稳的过渡试用期，而不是台下看戏或者隔岸观火；做好新人试用期的跟踪以及必要的心理关怀，从心理上去接纳他们的加入。当然，新人的自我努力和领悟能力以及主动积极的配合公司政策，迅速的适应新的环境是非常有必要的。我相信，无论是新人还是非新人，既然牵手加入，那么就不要随便放手，作为一个优秀的团队，一个人的精彩不是真精彩，大家都精彩才是真正的精彩。
只有合适的人才，才有助于企业的发展
著名的管理学家卡耐基大师曾经说过：“如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草；如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂”。人是企业最宝贵的资源。现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。重视人员的招聘，实现有效招聘可为企业输送源源不断优质的人力资源，只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。【
如何实现有效招聘
摘要：员工招聘是人力资源管理的重要内容。如何有效地把合适的人才引进到企业，这是所有企业管理者最关心的事情，也是首先要解决的问题。本文针对招聘中出现的问题进行初步分析，在此基础上提出相应的解决措施，如重视人力资源规划、制定科学明确的职位说明书、完善企业的有关制度、合理组建招聘团队、选择合理的招聘方式和渠道、构建职业生涯规划体系等，以期为广大人力资源工作者提供一些参考。
关键词：员工招聘 企业体制 人岗匹配
人员招聘的重要性
员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。能否招聘到合适的人员，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性，已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题，也成为了企业高层及用人部门主管关注的焦点。
招聘中出现的主要问题
一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。笔者把无效招聘的表现归纳为两大方面：
1.招人难。虽然现在的人才市场总体上供大于求，但是要招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易，应该说是相当困难的。招人难主要表现为：其一，随着业务的扩增，公司急需新人补充，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的时间内得到人力，许多时候，人力资源部门都会措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有时用人部门在招聘方面太随意，今天说招，明天又说不招了，致使所有的招聘策划、初试、面试准备都作废了，还要给应聘者一个合理的拒绝理由。其三，一些用人部门主管凌驾于人力资源工作职责之上，以自己的观点来选择人员，影响了人力资源的决策，增加了招聘难度。虽然在现在的大多数公司，能不能使应聘者进入公司，关键是看用人部门的领导而不是人力资源部，但这是不正确的。其四，招聘到一个不适合公司的人才，有时用人部门埋怨人力资源管理者，造成部门间不必要的摩擦，其实这很大部分是用人部门和人力资源部门缺乏沟通和配合导致的结果。
2.留人难。在招聘工作中，往往会看到有部分用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位的实际需求，无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等，盲目地对高层次人才进行攀比，造成人才的“高消费”。这种片面而错误的用人观念，必然导致人岗不匹配，人员流失，加大招聘成本。还是那句老话：“人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。”而且，很多公司的薪酬福利体系、激励制度等在同行业中属于中等水平，不能有效留住优秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培训成本后，能力较突出的员工就离职，增加了企业的人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和士气。再者，企业基本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言，或避重就轻，编织美丽的谎言吸引广大的求职者。当求职者进入企业以后，很多原先承诺过的条件都不能兑现，久而久之严重地挫伤了工作的积极性，最终以辞职而告终。
招人难和留人难这两座大山成为人员招聘中的巨大阻碍，如何解决这些问题，如何进行有效的招聘，成为人力资源部门和企业高层管理者高度重视的焦点。这些问题牵涉到企业的各个方面，除受到企业制度瓶颈的限制，还有各部门间的配合程度等等。
实现有效招聘的若干措施
日本“经营之神”松下幸之助曾说，“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人！”人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中。为实现有效招聘，需注意从以下几方面着手。
1.重视人力资源规划。人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。而没有计划，就会出现临时抱佛脚的现象，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，甚至做出错误录用的决定。因此，针对企业未来的发展需要，需要人力资源工作者深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，同时争取得到高层的支持，以此保证企业在不同发展时期，随着组织结构的调整，人员也相应调整，不同岗位上始终都有最合适的人员。
2.制定科学明确的岗位说明书。每一位人力资源工作者都会认识到，制定科学明确的岗位说明书对于招聘工作的重要性。建立规范的岗位说明书，首先从岗位分析入手。不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘，这种片面而短视的选人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。而通过岗位分析，我们就可以明确工作的任务是什么，需要雇佣具备什么样能力的人承担这一工作。这实际上为招聘提供了选才标准，体现了按事选人、因岗择人的原则。特别是任职资格这部分是企业在招聘中选人的依据，任职资格说明了担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、解决问题的能力、人际交往能力等。
3.完善企业的有关制度。建立有竞争力的新酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的激励体系，给一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现，导致员工离职的重要因素，有时不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的平台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证员工能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神报酬防范人员的流失。
4.合理组建招聘团队。传统的人员招聘是由人力资源部门负责，用人部门只是被动地接收。这种方式已不能适应企业招聘到优秀人才的要求，致使人力资源部门招到的人员难以满足用人部门的需要。现代招聘中，招聘团队的组成一般为人力资源专业人员、用人部门主管或有企业高层组成。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚，而且招进来的员工的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效。因此，在招聘过程中，应该让用人部门参与进来，特别在技能考核中，用人部门能够发挥不可替代的作用。这样，人力资源部门与用人部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合，可有效提高招聘的质量。
5.选择合理的招聘方式和渠道。一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉，招聘成本也较低，能马上适应新的工作，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。外部招聘则可以为企业带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力。另外，企业在招聘行为之前，首先要考虑不同招聘渠道的招聘效果。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方式是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘。而通过对本公司技术工人的招聘渠道进行分析发现，熟人推荐、报纸广告效果较佳。
6.构建职业生涯规划体系。留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立符合员工自身特长的职业规划。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合，这样就能让新员工迅速地成长并安定下来。如用宽阔的职业梯留住员工，给新员工更多的晋升和承担更大责任的机会。反之，如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。职业生涯管理正日益成为许多企业文化和价值体系的组成部分，现在越来越多的企业看到了企业生涯规划对其员工的重要性，试图与其员工建立心理上的互相信任，以及将劳资双方连接在一起的共同理念和期望。
7.推行基于胜任力的结构化面试。面试是招聘体系中最重要的一环，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适人员。在传统的招聘过程中，往往根据简历作出应聘人员的初步选择，没有对面试进行规范的设计，而实际上这种方式有可能让企业错失优秀的人才。而从胜任力的角度对管理类、市场运营类、技术开发类等职位所需的能力进行细化和量化，如管理类职位的胜任力可分成决策能力、执行能力、人际影响力、团队精神、交流倾听能力、危机处理能力、目标意识、时间管理能力、创新能力等逐项展开分析，这样对人才的甄选就会更加有效、客观、公平和科学，不仅为企业成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。结构化面试是应用较为广泛的人才测评工具，在人力资源管理中的员工招聘、选拔和任用中发挥着越来越重要的作用。而胜任力是预测未来工作绩效的有效指标，现在许多企业都尝试采用基于胜任力的结构化面试来选聘人才。
8.建立储备人才库。一家重视未来储备人才建设的公司，必将赢得未来的商战。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方面的信息，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，哪些人需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置）。而对于前来应聘但由于客观因素未能录用的应聘者，人力资源管理者最好做好记录，此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是最好定期联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式，在合适的时候引进，这既节省了招聘时间也大大降低了招聘成本。
结语
著名的管理学家卡耐基大师曾经说过：“如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草；如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂”。人是企业最宝贵的资源。现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。特别是知识经济时代，人力资源的重要性日益突出，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理。重视人员的招聘，实现有效招聘可为企业输送源源不断优质的人力资源，只有这样，企业才能生产出高质量的产品，实现高效率经营，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
