万科企业管理万科的评论
万科：模块造梦
当房地产产业链形成的时候，每壹个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力
在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是壹个通俗说法，以满足非专业人士的认知，
万科标准化也是壹个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。
万科要“像造汽车壹样地造房子”！
“中国人和印度人写软件有很大区别，壹百个‘印度阿三’在壹百个地方能够只写壹个软件。
而在中国，壹百个人壹定是写壹百个软件。”在驱车赶往万科建筑中心的路上，张纪文无意间听
到广播里这么说。
张纪文，万科集团设计总监，万科模块化的倡导者和先行者之壹，据说在他的麾下，有着万
科号称 179人的设计专家队伍。
张纪文手拿烟斗，不时吸上壹口，壹副气定神闲的样子。
模块化缘起
“在印度，壹百个人怎么能够只做壹个软件呢？他们是实现的分工。在分工的过程中根据分
工的需求产生相应的组织架构，这个组织架构反过来又促使分工。”张纪文紧抓住“印度阿三”
的例子不放，毕竟要阐述清楚万科的模块化概念，需要壹个恰当的比喻。
其实我们今天且不习惯于在谈到房地产的时候将它分拆，很多地产 X公司也没有把行业拆开
的习惯，他们觉得房地产仍要拆分吗？就象餐饮店的小老板，从买菜到下厨到收帐壹个人干，不
是壹样能够生存得很好？可是当企业做到壹定规模的时候，当房地产要成为壹个行业的时候，专
业分工的需求会越来越迫切，否则就是今天的从拿地到报建、施工、销售、物业管理等总共要签
100多个合同的全行业的高成本、低效率。
而分工以后面临的问题是：你的客户在哪里？如何根据你的客户制定生产系统，再根据生产
系统完成销售系统。万科认为这在某种意义上就是产生模块化的原因。
2002 年，万科提出“模块化必须要有基础”的观点，而这个基础万科最后认定就是“标准
化”。当壹件事情分成若干块去做的时候，前提就是要有壹个共同遵循的技术标准。
很多人曾对万科的技术标准提出过质疑，认为标准化就是复制，张纪文对各地提来的意
见壹壹记录，且不驳斥，因为当时他自己仍没有彻底想清楚。但他坚持壹个原则：任何意见
都能够听，标准化是壹定要推行的。
万科的模块观
让万科“像造汽车壹样地造房子”，是万科模块观的思维脉络。
首先万科认为房地产行业是能够被拆成模块的。
比如壹个开发项目的壹级模块能够拆成四个子模块，它包括：
壹、支撑体系，如钢架结构。同时它自身又是壹个能够独立自主发展的体系；
二、维护体系，如门窗、外墙等构成的壹个整体，像人的衣服。在建筑业中，维护体系也是
能够根据客户需求单壹发展的。在国外，住宅建筑业中支撑体系和维护体系的分离非
常重要，它促成了建材行业的大发展；
三、设备体系，如走线、管道、能源、电器、照明等，设备体系解决人们生存和如何舒适地
生活；它也能够依据客户需求，独立于前面俩个体系而发展。
四、装饰体系，它完成生活的全部。
当然，这些只是壹级模块，再往下仍能够细分。此外，张纪文认为房地产
的模块化划分仍能够有其他的方式，比如按功能来划分，在住宅里面，客厅是壹个模块、卫生间、
厨房、走廊等都是壹个模块。
第二，万科认为房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提。
房地产业和汽车、IT等制造业壹样，都是先有市场，市场的出现是为了解决客户需求。张纪
文认为，所有的客户需求都能够分成俩类，壹类是现实需求，壹类是虚拟需求。比如洗脸时，毛
巾是现实需求，而洗脸机就是虚拟需求。虚拟需求的存在能够促进行业的大发展。例如在做产品
市场调查时，调查的结果都是被调查人的现实需求，此外仍要有虚拟需求。因为客户是不可能自
发地去控制壹个行业发展的。传统的房地产业过分地依赖建筑师来推动，事实上建筑师只能承担
壹部分作用，关键是必须通过产业的各个环节对客户进行研究以及研究之后做出行业的虚拟需求。
IT行业的最大特点是几乎没有现实需求，电脑、软件等都是虚拟需求，这是好和坏的区别。
而房地产业是现实需求，是有和无的区别，在有和无的过程之间做模块化的核心就是它必须遵循
现实需求的模块环境。房地产业和 IT业的区别关键正在此。
因此，模块化必须对应单壹的客户需求，每壹个模块细分下去，都必须指向客户需求。由于模块
具有固定于客户需求的能力，以及拆分之前形成的共同标准和规则，所以它们又是能够被拼装的。
这也许就是万科“拼装”思想的基础。
第三，万科认为房地产模块化对未来发展将产生三个结果：
1、模块化形成产业，模块由于自主发展，使得单壹的模块能够形成工业化，就是“集成设
计”。工业化能够降低成本、提高效率；
2、模块化之后，产业价值链能够由于每壹个模块的驱动而带来整个行业的繁荣。
3、模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。所有的模块都会为它自己的客户
提供创新的空间，为它自己的利润创造价值，最终形成完整的产业链。
“如果当下哪个企业没有认识到这三点，估计不到 10 年就会被淘汰。这是已被国际市场证
明的、任何企业都无法阻挡的趋势。”张纪文表示，他没有夸大其词，他仍认为，当房地产产业
链形成的时候，每壹个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力。至于万科在产业链环节
中的核心竞争力是什么，张纪问文透露：万科将在今年 10月份之后向外界公布。
万科的标准化
其实在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是壹个通俗说法，满足非专业人士的认知，
万科标准化也是壹个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。
张纪文回忆，万科起初制定产业标准化平台、走模块化的时候，发现手头的信息和资料非常
贫乏，没有任何技术标准可供参考。后来万科成立了专门研究小组，又找到三家知名企业，
协助他们制订标准。这些标准中间含有 2000到 3000个专利，厂商能够得到 20%的利润提成。
推行标准化壹年多以来，用张纪文的话就是“外人表面上见不出万科的变化，万科人知道，
自己的变化能够用翻天覆地来描述。”
曾有壹个制造铝门窗的 X公司，原来是给万科供应铝制品材料的，万科推行标准化期间，和
铝制品供货商协商制定供货标准。这个企业觉得条件太苛刻而中途退出，停止给万科供货。
没想到，壹年后又主动再找万科合作。
2004年，万科的住宅标准化将首先在南昌试行。例如，花园洋房窗户设置推开多大最为耐用？
在确定标准后，就能够由厂家按统壹标准制作。再如，阳台栏杆多高合适，仍要考虑防攀爬，目
前各楼盘壹般都是先安装栏杆，再由人工油漆，这样难以保证品质。实行住宅标准化后，可能所
有的栏杆都在工厂制作，且经流水线处理，最后只需拿来安装便可。
但董事长王石对外界这样说，万科当下每年生产售出 12000套房子，如果和标准化、批量化
的日本企业相比，仍是小巫见大巫。在日本，壹个标准房能够生产且售出 150万套，而这对于王
石领导的万科要干上 100年。
模块化的结果是给企业提供更多的生存空间。每个企业在模块化的过程中寻找自己的定位，
进而给规模化提供了壹个空间。先有市场才有企业，模块化也好，产业化也好，不是万科独自能
够做完整的。万科只是推动者之壹，壹定要整个行业的共同行动。比如由于大多数房地产企业没
有实行集团采购，建材采购不规范、黑箱操作盛行，万科要推行标准化的设计规范和标准化的施
工管理仍是非常困难的。
因此，张纪文更愿意用这样壹句话来概括万科的标准化——它是中国房地产住宅建设生产过
程变革的壹个起点，标准化意味着对传统旧的生产模式的整体打破——这是壹个纯技术定义。
张纪文话毕，猛地吸上壹口，慢慢地，吐出壹股青烟。袅袅上升的烟雾中似乎弥漫着万科的模块
化之梦……
万科和 PULTEHOMES
作为行业领跑者，当其他地产 X公司都仍在谈如何融资、如何拿地，忙着“壹亩三分地”的
时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未来，探头去见美国的“天地”了。
PulteHomes这个优秀的美国房地产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。
同样是上市 X 公司，股权结构相似，最大股东持股比例 17%，万科最大股东持股比例 15%；在美
国 45个城市有业务发展，业务分散，也和万科相似；有在全美创造的 53年不亏损纪录，这正是
万科的目标。2003年，万科开始将 PulteHomes确立为其新标杆。
关于 PulteHomes
PulteHomes 是美国的壹家个人住宅开发建造 X 公司。其规模已经横跨美国各州 40 个市场，通过
其品牌 DelWebb的推广，PulteHomes已经成为美国社区首屈壹指的住宅建造 X公司。
PulteHomes 已 经 建 造 了 37 万 个 独 立 住 宅 ， 被 誉 为 “ 美 国 最 好 的 住 宅 建 造 家 ”
（America'sBestBuilder），2002年被评为年度建造 X公司。X公司主要提供为顾客“量身定制”
的个性化服务以及通过其属下的抵押贷款服务 X公司为购房者提供的各种贷款产品服务，同时向
投资者出售抵押贷款和其证券。PulteHomes在美国的 21个市场中，分别有 17个排名第壹。2003
年 9月，该 X公司被美国的 NRS（NationalReportingSystem）调查系统，根据 71312名顾客提供
的满意程度问卷，结合 PulteHomes 品质实力等相关因素，综合评估为美国最好的住宅建造 X 公
司。PulteHomesX 公司规模且不是最大的，现有职工 11，000 人，可是其出色的营销队伍，完善
的顾客服务和高质量的建筑材料和工艺赢得了顾客最多的满意，而且这种满意程度使得众多顾客
极力将该 X 公司推荐给其它客户，很大程度上促进了 PulteHomesX 公司的迅速发展和扩张。X 公
司目前已经在美国 30个州建立了市场，且且仍扩展到了墨西哥、波多黎各和阿根廷的海外市场。
要了解壹个 X 公司，首先我们就要了解它的发展和背景，这是壹家有着 50 多年历史，逐渐确立
以住宅开发为主的老店。
50年代：创建 PulteHomesX公司
1956 年,PulteHomesX 公司成立，其主要产品是大型定制的住宅和底特律郊区的
壹些商业建筑。50年代末，PulteHomes决定以住宅为主打产品，且且开办了分 X
公司。
60年代：继续迈步前进
经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，PulteHomes终于成为了住宅设
计方面的行业领头人。
为了同竞争对手区别，PulteHomes开始在社区中建造模型住宅。
PulteHomes以 X公司名义在 1969年上市，发行普通股 20万股。
70年代：新的发展计划
尽管受到通货膨胀的打击，X 公司仍旧将注意力集中在中低价值住宅的优质开发
过程中，且获得了发展，且将业务扩展到 10 个主要市场，包括中美洲的波多黎
各。
对于 X公司的客户始终保持诚信和优质的服务：开启了家庭住宅保修服务业务，
以保证材料和建筑的质量。
进壹步了解客户的需求，且将 ICM抵押 X公司吞且，即今天的 Pulte抵押贷款 X
公司，进壹步完善管理住宅购置服务。
到 1979年，PulteHomes已经拥有 1548名雇员，10年间增长了 12倍之多。
80年代：增长的蓝图
Pulte质量领导体系建立（PulteQualityLeadership(PQL)），使得承包商，雇员
同工程的质量保证和客户的满意程度有机的挂钩。
伴随的客户服务程序的发展，PulteHomes开始对购置住宅者进行关于如何有效维
护其家庭住宅的教育活动。
ICM抵押 X公司开始针对利率的不稳定性建立起创新性的抵押贷款程序。
总资产从 1981年的 亿跃升到 1989年的 亿美元，上浮 155％。
90年代：扩张
PulteHomes 将其营业范围过大到美国 25 个州，40 个市场，仍包括 1996 年的墨
西哥。
90年代的主要任务是 X公司运营上的简化和优化，包括准确选定和购置优质地块；
通过有效瞄准目标客户群，改进营销策略；降低住宅建造成本来吸引潜在增加的
购房者。
1999年，全年住宅销售额达到 29亿美元。
2000年的 PulteHomes以及未来
2000年，全年收入超过 40亿美元。
2001年，PulteHomes和 DelWebbX公司合且，组成了美国最大，利润最高的家用
住宅建造开发商。
2002的 75亿美元收入创造了新的记录，全世界完成的家庭住宅项目达 3万 6 千
栋。
这样见来，PulteHomes可谓是壹个青春焕发的百年老店，而万科则更像是壹个处于发育期的
青少年。今天，“青年”喊出了向这个“老人”学习的口号，其缘由究竟是什么呢？
精髓壹：卓越的客户服务
NRS 的主席 PaulCardis 说的好：“PulteHomes 的客户服务是首屈壹指的！”PulteHomes 赋予每
个社区分管的团队独立的权力来处理客户服务，训练销售人员、建造商和客服经理直接和客户建
立其长期联系，具体细致地了解他们的需求，使得客户觉得他们和这些人员好像就是和壹个小开
发商共事壹样。在他们眼里，如果客户感觉到自己正在和壹个大型的 X公司打交道，往往就会觉
得 X公司不会考虑到他们细小的要求，认为大型建造商也会在竣工后，不愿意再继续在住宅上为
客户花钱，这样就会赶走很多客户。所以 PulteHomesX公司就避免客户产生类似的感觉，努力为
客户尽快做好担保工作，使得他们放心。他们发现，客户其实往往更加在乎房屋建成后应该如何
做好维护，这个时候他们就有和建筑商建立其良好关系的愿望，此时就是抓住客户，搞好关系的
最佳时刻。PulteHomes不仅不隐瞒工程中出现的问题，甚至仍指导客户如何去发现问题，比如教
他们及时发现水管的裂缝，那些地方有漏水等问题，或者导致墙体渗水的部位，这样做其实是为
X公司省下了钱。且且 PulteHomes要求项目负责人在建造前期就要针对不同客户，对于整个购买
过程做好预期打算和安排。除此以外，也许很多开发商觉得让销售人员掌握壹些建筑知识和关系
处理方式很困难，可是 PulteHomes 就坚持这么做，且且让销售人员直接参和到建造，销售等各
个环节中，及时针对客户的要求提供高质量的服务。这些措施，他们叫做“预防接种”
（inoculation），目的是为了赢得了回头客以及顾客的信赖和好评，增加效益。
这里 PulteHomes对于保修维护做了重点要求，且且将房屋和客户的资料及时输入 CSM系统。
如果客户有什么问题，只要发个传真到 CSM系统，他们就会根据客户的时间安排派出维修人员上
门服务。房屋的保修维护工作在 PulteHomes 见来是极为关键的，因为只有这点做的好，才能让
客户真正地满意，才会由于他们的满意吸引到更多潜在的客户。PulteHomes花了大量时间和经历
培训员工做好维护保修的工作，且且教客户如何去做，其实就是让这个开发交易过程更加顺利，
也为 PulteHomes将来的发展壮大做下了伏笔。
而万科的理念则是从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，和客户共
同建立壹个能展现自我品位的理想生活。这里集中体现的是社区规划和后期的物业管理服务。可
是相比 PulteHomes 这家老店，万科仍没有完全做到至始至终和客户直接的沟通，建立长期特定
服务关系的具体规程，而这点恰恰是有着 47％回头客的老道的 PulteHomes所壹贯奉行的理念。
精髓二：模块化、人性化运营
PulteHomes 仍是壹个有远见和灵活机动的 X 公司。60 年代开始建立的模块化独立住宅，就是基
于市场发展，觉察出了二战以后成长出来的新壹代不再满足现有的壹成不变的住宅形式，而充满
着日趋向个性化发展的趋势，这种特点不仅表当下日用品和汽车上，更多的仍在住宅形式上。他
们往往要求高质量，建造速度快而又有自己特点的住宅，而这个要求正是 PulteHomes 当时区别
和其它大建筑 X公司和众不同的优势所在。同样，在如今市场上，PulteHomes不仅仅做地域上的
模块化化，仍继续在已有市场上做不同客户类型需求的模块化开发。比如，他们有分别为首次购
房 者 、 置 换 房 屋 者 、 半 DIY 客 户 和 老 客 户
（first-timebuyers,trade-upbuyers,semicustom-homebuyersandolderbuyers）不同特点形式
的住宅供应方式。这种既做模块化又做产业化建造的策略很大程度上节约了成本，又规避了风险。
分析师 评论 X 公司总监 Dugas 的避险策略就是“如果要去打仗的话，就要在自己
的武器库里备有各种武器。”如今的 PulteHomes在美国历史上少有的低固定利率抵押贷款的环境
下有着很好的销售市场，员工几乎比客户仍要忙碌，可是在 X公司管理阶层眼里这种情况迟早会
结束，利率上升后造成的压力势必会为 X公司带来新的困难，而这时就要有所准备了。PulteHomes
几乎拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，可是仍必须开拓更
加广阔的市场空间，在各种时期找到需求的突破口来规避风险。
PulteHomes的做法很容易让我们对比万科的住宅产业化发展方向：为顾客提供舒适、安全、耐久、
环境美好的可持续性发展的居住小区。可是万科的产业化，是从工程结构上开始细分，即做到了
PulteHomes前期分包的运营模型，提高了效率，降低了成本，且且万科仍在地域分散化运营中正
逐步和 PulteHomes 媲美。可是更重要的是针对不同客户的运营模块化，万科仍应该多向
PulteHomes 取经。万科目前仍没有系统地建立关于为客户进行融资、咨询和抵押代理的业务，
从 PulteHomes的经验来见，这些业务同样是需要的，且且在后期是利润的重大来源之壹。
这里我们仍很容易发现，PulteHomesX 公司在为客户量身定制住宅的过程中，有着壹个模块化的
工作程序，即“7步程序”（7-StepProcess），来确保客户参和到自己住宅建设的每个关键步骤中
去，亲自让客户体验到建造新家的壹种成就感。也就是这个程序化的服务模式，充分体现了
PulteHomesX公司的人性化、个性化服务特点，值得万科借鉴：
第壹步：建设前期会晤：以会晤形式让业主了解建造的全过程，认识建造队伍，回答关于建设
进度的问题。
第二步：前期巡视：专业的工作人员会带领客户到工作现场查见住宅的制作部件以及质量情况，
确保客户所要求的地方得到满足，且回答问题。
第三步：质量保证检测：在客户最终入住询查之前，PulteHomesX公司的人员会安排自己 X公司
的质检部门检查住宅，确保设施正常的运转，各个部分符合质量要求。应该维修补救的地方及
时完成，且在交钥匙之前做好住宅的清理工作。
第四步：交接前询查：当客户的住宅完工时，X公司的服务代表会带领客户壹个壹个房间的进行
质量检查，演示给客户所有设施的运营，以及客户的特殊要求，解释 X公司的服务内容和步骤。
第五步：30 天跟踪服务：当客户入住后，X 公司会通过信件、电话甚至上门服务来确保业主的
满意。
第六步：3个月跟踪服务：在交接后的 3个月后，为了履行前面对业主承诺的满意服务，X公司
会进行壹次住房的检验。
第七步：11个月的跟踪访问：为了使得客户满意，X公司会在交接后的第 11个月再次上面解决
有关保修服务的事项，及时和客户沟通，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
精髓三：品牌战略
品牌是壹种效应，它在涵盖了质量、包装等要素的基础上，更具有附加价值。这种附加价值将成
为吸引顾客的魔石以及和竞争对手之间的有效区隔。可是住宅开发和建设行业往往会忽略其品牌
的作用，即使在美国也不例外。在 PulteHomes做的壹个调查当中，60％的住户不知道自己的房子
是哪个企业建造的，35％的新建住宅的家庭分辨不清自己的房子是哪个 X公司建造的。而人们往
往见重品牌，宁愿多花壹点钱，就是为了得到可靠的服务保证。这种安全感的获得在住宅建造行
业同样不可缺少，因而以感恩节中“三个小猪”为启发的商标以其质量、品质、创新和客服为核
心，标识在了 PulteHomes的任何产品上。尽管这个行业的品牌和市场营销落后其它产业 10到 15
年，他们仍是相信自己会做壹个类似蛙跳式的前进，不是赶上而是赶超其它行业，树立自己的领
先旗帜。
这壹点，万科倒是同 PulteHomes有着同样的“嗅觉”。万科在壹次大规模调研后发现，消费者对
房地产开发商的品牌意识会随着市场的不断发展和成熟而逐渐加强。且且能够从上海、北京、深
圳三地消费者对房地产开发商品牌的认知和重视程度得以证实。
因为美国房地产产业链成熟，万科希望从优秀的开发商中找到有价值的参照，修正万科往前
的航向。万科在研究 PulteHomesHomesX 公司的同时，也在研究美国的另外三大开发商，
PulteHomesHomes 是万科要学习的标杆代言人。万科认为美国这四家 X 公司各不壹样，但也有壹
个共同点，就是“市场”。四大 X 公司的市场各有偏重，分别为销售市场、客户区分市场、材料
供应市场、营销市场，甚至构建市场，但都是关注某个细分市场。
房地产客户关系管理中的营销之道
——田同生原创阅读：69评论:0
房地产客户关系管理中的营销之道
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壹、房地产客户关系管理的内容
客户关系管理思想是在 90 年代末期伴随着电子商务的大潮进入中国的，时间仍比较短，实战经验不足，需
要向国外的标杆企业学习，吸收它们的成果。房地产企业在客户关系管理上既要和自己的过去相比，更要和
行业的领先者相比，对比最佳实践，找出自身的差距。
在中国房地产行业，万科是高举领跑者大旗的标杆企业，万科已经是中国知名的品牌，可是，支撑万科品牌
背后的力量是什么呢？万科自己的表述是：“技术创新、部件品质和服务以人为本。”房地产企业有没有核
心竞争力？万科的实践证明房地产企业是有其核心竞争力的，这种竞争力主要体当下产品创新、产业化程度
以及企业文化等等上面，我们如何来见待品牌背后的东西？我曾经在壹篇文章中讲过“房地产品牌的背后是
客户关系”的观点，我认为：“品牌和客户关系是同壹张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关
系。”壹个好的房地产品牌，其后面壹定是有庞大的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系支撑的
话，那么这个品牌就是建立在沙滩上的大厦，它很快就会倒掉。
大家经常会讲到客户忠诚度，那么客户忠诚度主要是忠诚于什么？就是忠诚于品牌，我们也见到有很多企业
都是靠自我吹嘘、靠老板去做秀、靠媒体炒作，那样做出来的东西是不实在的。迈克尔•哈默在他壹
本很著名的书《企业行动纲领》中写道：“虽然管理问题是永恒的，可是解决方案却不是壹劳永逸的，每壹
代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方
法。”
我们在企业做调查的时候，特别是在和壹线人员的接触中发现，客户是在施工现场、工地围板、客户参观通
道、出入口等等的识别上来体验房地产企业品牌的，接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户
产生互动的场所。谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管
理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？主要分布价值链的过程之中，例如：项目策划、设计规划、
施工建造、交房招商、入住运营等。
房地产企业的品牌面对的且不只是单壹的目标客户市场，而是要面对五大市场：人力资源市场、资本市场、
合作伙伴市场、目标客户市场和外部社会市场。同样，我们的客户关系管理也是涉及到这五大市场的，当下
许多人对客户关系管理的理解太狭义，他们往往认为谁买我的房子，谁才是我的客户，我的客户关系就是和
买房者的关系，其实不是这样，比如我们和合作伙伴的关系是非常重要的，如果你的合作伙伴没有品牌，你
又如何创造出有品牌的产品呢，又如何成为知名的品牌企业呢。
二、正确见待客户
我们怎么来见待客户呢？首先，客户应该分为内部客户和外部客户，内部客户包括职级客户、职能客户、流
程客户。职级客户是由内部的权力层次和结构关系形成的上下级之间的客户关系，具体而言又能够归为俩类：
壹是条件客户（上下级之间为了实现企业的目标而形成的客户关系。）企业中较低职位的员工都是较高职位
员工的客户，全体员工又都是 CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。当上级人员为下级人员创造和提供了他
们感到满意的服务之后，才能使得企业的所有员工，向外部客户提供高效和优质的服务，获得外部客户的满
意。
二是任务客户（是上下级间由于工作任务关系而形成的客户关系。）上级将工作机会提供给下级，下级必须
努力完成任务且使上级（客户）满意，且获得经济收入，因此上级是下级的任务客户。高级职位的人是低级
职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。
职能客户是由企业内部职能部门之间由于相互提供服务而形成的客户关系，接受服务方就是提供方的职能客
户。在企业的业务流程之间，也存在着提供和接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的壹方，就是
流程客户。壹般来说，后序流程是前序流程的客户。
我们来见见万科在处理内部客户关系上是怎么做的。
这是 2003 年 8 月 29 日万科壹个外派员工的妻子安雅加贴在王石 ONLINE 上的帖子“城市的冷漠，万科的无
情”：半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，伴侣被万科派驻到了另壹个城市。
就是不希望这样的异地分居，为了能在壹起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，
伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。更多的责任要有壹人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变
化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有壹定的经济赔偿或是否有这样的保险机会。企
业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是 X公司的无情，仍是城市的无情？
王石于 2003年 8月 30日的回帖“市场无情，万科有情”：
见完帖子，作为万科的董事长深表歉意！万科作为壹家跨地域运营的企业，外派或分 X公司之间的职员交流
调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上有壹条：同意或不接受外派的选择回答。万科且不
排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小
的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶壹起到外派的城市，且协助找工作；（2）对于
暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费……对于不愿意随先生/女士外调的家属，
万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。
万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。
再次表示歉意！
作为万科董事长的王石，每天要处理的事情很多，但却能够在第壹时间写壹封短信去安抚自己员工的家属，
说明万科在倡导企业发展的同时能用平等、理解、信任、宽容的心去尊重员工。数据显示，2002 年万科全
集团整体职员满意度为 72分，比 2001年提高了 分。
2002 年底，万科委托盖洛普调查 X 公司对万科所在城市的 42000 多户客户进行了壹次满意度调查。从调查
结果见，万科成功地将员工满意度转化成客户满意度——老业主的整体满意度为 78％，忠诚度为 56％；新
业主的整体满意度为 77％，忠诚度为 50％。有 63％的客户愿意再次购买二次产品，有 75％的业主愿意叫他
的亲朋好友来购买万科的房子。
三、客户关系管理贯穿价值链始终。
关注客户体验
作为房地产企业，我们首先接触的客户就是来访客户，包括电话来访客户和现场来访客户俩类，这些客户壹
般都是随意的、漫不经心的，我们的壹线销售人员要想“抓住”他们，就用我们的企业文化感染他们，让他
们对企业产生兴趣，进而使他们变化为对我们产品有意向的客户，这是销售环节很关键的壹步，之后仍要不
断跟进、不断说服，使意向客户转化成为客户，产生具体的购买行为。客户完成了购买之后是不是说客户关
系就到此完结了呢？回答是否定的，因为老客户往往会带来很多的新客户。最初，目标客户和我们企业是无
限距离，通过销售人员的不懈努力，将来访客户转化为意向客户，意向客户转化为成交客户，把无限远的距
离拉成零距离，接着，我们又通过对客户的服务和关怀，让和客户零距离的时间能够保持的更为长久，换句
话说就是把客户转化成忠诚客户，从而使忠诚客户和企业之间的客户关系循环往复、周而复始，在为客户带
来价值的同时，也为企业带来价值。
今天的房地产市场是壹个开放的市场，有的时候是很多房地产企业争夺同壹类的目标客户，如果客户和你是
零距离的话，那就和别人成了无限远，如果和你是无限远的话，那就和人成了零距离，所以我们要时刻关注
客户的体验，提供适合客户的服务和关怀。
《体验经济》壹书中描绘了壹则体验故事：生日最美妙的东西且非物品。
20 世纪 60 年代，丽贝卡的妈妈过生日，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值 1 毛、2 毛的蛋糕制
作原料；
20世纪 80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费 10
－20 美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们能够集中精力于计划和举办画龙点睛的
生日聚会；
21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”X公司来举办。在壹个纽邦
得的旧式农场，丽贝卡的女儿和她的 14 个小朋友壹起体验了旧式的农场生活。他们用水洗刷牛的身体、放
羊、喂鸡，自己制造苹果酒，仍要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给 X公司壹张 146美元的支
票。
丽贝卡女儿的生日祝词上写着：“生日最美妙的东西且非物品。”
从中我们见出，在丽贝卡的妈妈过生日的时代，她的奶奶只能是购买蛋糕原料自己做个蛋糕，她奶奶所花费
的只是原料的价钱。很便宜的花费就过了壹个生日。
当丽贝卡过生日时，丽贝卡的妈妈所花费的就不只是购买蛋糕原料的价钱，而是按照得到的服务付费，和原
料相比，得到服务所需的花费是奶奶那时候的 N倍。
在丽贝卡的女儿过生日的时候，丽贝卡是按照所得到的体验付费的，为了体验的花费又是服务花费的 N倍，
虽然，花在体验上的费用多了，可是丽贝卡的女儿认为很值得，因为那种体验令她终生难忘。
从提供产品到展示体验，是壹个企业不断适应客户的新需求、增加自己差异化的竞争地位、提升盈利水平壮
大自身实力的顾客定制化过程；反之，则是企业走向无差别竞争、不断降低自身盈利水平的过程，最终的结
果可能导致企业的消亡。
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解地说：
“我没见出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的。”可是，你
只要仔细到万科的项目上见见，你就往往会被那浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打
动，你会发现那里才是你理想中的家园，于是，你愿意为此多掏很多钱，你愿意为你瞬间的美好感受、未来
的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了壹个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环
境和人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造
的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了壹种精神上的愉悦。
客户细分
客户体验如此重要，我们在销售的是时候就要对客户有充分的了解才能投其所好。要从传统的销售转变为以
客户为中心的销售，这就要在销售环节对客户进行有效细分，且找出相应的对策。
普尔特是美国规模最大的房地产企业，他们是用支付能力和客户生命周期这样俩个维度来对客户进行细分，
将客户分为 11种：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克
家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。无疑，
这种细分对于 X公司的产品开发和锁定目标客户裙的意义较大。然而，这种细分对于来访客户向意向客户的
有效转化帮助甚少。
如果说能够给出俩个维度来描述购买过程中的客户细分的话，应该是支付能力和购买决策倾向。见过壹家地
产 X公司的客户细分，他们将客户分为：成熟稳健型、谨慎小心型、犹豫不决型、欠缺经验型、大小通吃型、
风水挂帅型、趾高气昂型、冲动易变型、推三阻四型、金屋藏娇型。这种用形象化的细分方式乍壹见好像很
有用处，可是，在实际工作中难以操作。
要对客户进行细分首先要掌握客户的信息，这是基础。没有真实可靠的数据，做的工作都是凭经验，误差会
很大。房地产企业且不是没有这些信息，而是有，可是这些信息分布的很分散，不成型，各个部门都掌握壹
点，变成了壹个个的信息孤岛，难以利用，时间久了，很多信息失去了时效。比如，你俩年前做市场调研时
掌握的资料，当下就不壹定有价值了，可能那些信息已经变成了垃圾信息。我们当下做的工作首先是整合信
息，打破信息孤岛，将静态信息变成动态信息，信息要不断地更新才会有价值。
我们对国内房地产企业的调研中发现，有壹种现象是共性的，那就是大量的客户资料掌握在壹线售楼小姐的
小本本里，她今天在你这里干，资料就属于你，明天她跳槽了，她就带着装满客户资料的小本子走了。那些
客户信息可都是你这个企业花钱做广告做宣传才得来的，本来应该是企业所有的，可是由于你没有相应的手
段和工具，企业的客户信息就流失到销售员个人手里。今后，企业在对销售人员进行考核的时候，不仅要考
核她的销售业绩，也要注重收集客户信息量的考核，要让私有信息变成企业内部能够进行共享的信息库。
客户的终身锁定
客户的价值要从俩个角度见，壹是企业给客户带来的价值，壹是客户给企业带来的价值。在追求客户价值的
台阶（销售线索、销售机会、客户、满意客户、忠诚客户、终身客户）上，不能以客户作为终极目标，而是
要以终身客户为终极目标。
经过 20的发展，万科提出了将客户终身锁定的战略目标。2001年我就发表过客户终身锁定方面的文章，美
国通用汽车 X公司之所以在中国市场推出赛欧车，就是着眼于将客户终身锁定的目标。本来这款车在通用汽
车 X公司的产品系列中是没有的，是专门为中国客户特别设计的。通用汽车在进入中国市场时只有壹款车，
就是别克轿车，对中国客户而言，它是个高端产品，只有机构和单位，或者是有钱壹族才购买这款车，尽管
小资和中下层白领们仰慕美国文化，可是由于“囊中羞涩”，他们的支付能力不足，买不起别克。通用汽车
经过调查发现，这类人群将是汽车消费的主流人群，他们的支付能力是在 10 元以下，就为这类人量身定做
了赛欧，通用汽车在你要买第壹辆车时候就锁定你，为你提供“赛欧”，当你个人成长起来之后，你的支付
能力提升了，有能力换新车的时候，通用给你准备了“凯越”，你再往上成长，收入进壹步提高之后，通用
又有壹款“君威”在等着你，你换的仍是通用的车，总之，通用把你生命周期中的每个阶段所需要的车都准
备好了，通用不断地关心你，就是希望你下壹次换车的时候，仍然选择的是通用。
如果你买的第壹辆车不是通用的，也没关系，他们让你把车开来给你置换壹辆通用的车，旧车你就不用管了，
这样壹来，通用汽车就成功地抢夺了别人的客户。这就是美国式的竞争，美国人是狮子，不管怎么样都要把
你吃掉，既便你是别人的客户，他也要想尽办法把你挖过来。
服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量
传统的管理只关心客户在互动关系中得到什么结果质量，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过
何种过程得到的，又是在壹个什么环境条件下得到的，它是不关心的。
结果质量只是客户感知服务质量的壹个部分，而不是全部，传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户
同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产行业的研究，我们发现，客户感知的服务质量，除了结
果质量、过程质量之外，仍有壹个是环境组合质量，指得是客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。总
体而言，服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量。当下，我们在衡量服务质量时，壹定要从结果质量这
个狭义的概念中走出来。
招商地产营销中心助总严世平说：“当客户进入壹个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素
养，以及从销售人员的描述中，去搜寻，去品味，去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理
想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书、模型的描绘，高于销售人员口头上的
诸多许诺。”
细分客户投诉
在服务环节仍然要进行细分，对客户投诉的细分，在接到投诉时要分为投诉、咨询仍是建议，在这个基础上
仍能够再细分，分为设计规划、工程质量、销售承诺、服务过程。只有细分之后才能有针对性地对待客户地
投诉，客户投诉尤其对发展中的企业是有很大好处的。
王石在 2001年就提出在投诉中完美的理念，下面是王石 2001年 12月 6日加的帖子：
“人非圣贤孰能无过？企业也不例外，成熟的企业如索尼、麦当劳、可口可乐，即使制度完善，产品畅销，
利润可观，也无法避免消费者因产品的质量和售后服务不尽人意的投诉，更何况像万科这样正在成长的 X公
司。
问题不在有没有投诉，而在投诉的问题能不能得到及时的解决和纠正。及时解决的前提是投诉的渠道要畅通。
建立“投诉万科论坛”的目的就是要快捷获得客户的投诉和建议。“投诉万科”是我每天必见的坛子。有些
客户愿意将投诉放到“王石 ONLINE”上，我也是欢迎的。虽然很少直接回答，对投诉的内容却丝毫没有怠
慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾专程去中南巴士 X公司，且俩次搭乘班车检查改进情况。业主的投
诉使万科管理层能第壹时间发现壹线出现的问题。
对于通过互联网建立客户投诉管道的举措，当时在万科内部也存在不同见法，有的意见认为：建立网上投诉
管道，会让网上读者感到万科问题多多，不利于万科的正面形象，因为万科做得好的方面，客户不会特别在
网上表扬；有的意见认为，网上的客户投诉，存在被竞争对手恶意利用的风险。这些不同的意见和见法且不
是没有道理。可是，万科在经过权衡之后，认为应该坚持开放投诉网站的做法，这符合透明度的原则。王石
认为，既然确定了“万科在投诉中完美”，就要敢于承担风险。”
要正确对待客户的投诉仍有更为关键的壹环，就是关注细节，这应该成为工作中时刻关注的话题。万科客户
满意度调查的结果显示，管线端口位置、给排水管道及五金配件，户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利
等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。调查的结论对于企业确定自己的工作重点，
有着极其重要的借鉴意义。
强调为客户提供精品，不仅仅意味着概念的超前，更意味着是各个环节，各个阶段的每壹个细节都是精品。
也就是所谓的过程精品。对客户来说，他所购买的，首先不是壹件艺术品或观赏品，而是壹件产品、壹件商
品，壹套房子、壹个日常生活的场所。企业的资源是有限的，客户所能接受的成本也是有限的。在权衡轻重、
分配资源的时候，企业应该重点关注客户最关注的那些需求，着重解决客户认为最重要的那些问题。
只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，
才可能变为忠诚。当企业向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏仍是无意中的“误导”，以及善意的承诺，
总之，只要是不幸导致了客户的误解，从长远来见，就埋下了壹个引发争议、增加交易成本的重大隐患。企
业必须认识到，在这个问题上，哪怕壹丝壹毫的取巧想法或侥幸心理都是极其有害的，必须从根本上予以杜
绝。
为了保证和帮助客户做出正确的购买决定，企业有必要坚持透明原则，加强和客户的沟通，将客户应该知道
的信息尽可能全面、完整地传递给他们。企业必须充分认识到误解的代价，意识到企业壹言壹行的后果，从
而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。
“基层工作是满意度的关键。”业主最习惯和便于使用的沟通渠道就是在客户接触点上，在壹线、在基层。
因而提高直接接触客户那部分员工的客户关系管理意识和服务技能，是提高客户满意度的当务之急。
“拒绝和挑剔的客户可能更有价值。“万科的调查显示，进行过投诉的客户，对万科的印象明显好于那些有
过投诉念头但最终且未付诸行动的人。万科的调查同时也发现，对“我是壹个挑剔的人”这壹陈述，给出肯
定答复的客户，其满意度高于给出否定答复的人。“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对万科更加满意。
由此可见，客户的“挑剔”且不可怕，可怕的是“沉默”。“沉默”将会使企业失去聆听客户声音的机会，
失去沟通、弥补和改善的机会。
从聆听客户的声音开始，从细节开始，从基层开始，从促进沟通开始，改善的产品和服务，实现和客户之间
的良性互动，已经成为万科长期努力的方向。
对客户投诉，最佳的制度就是立即进行回复。在客户和企业的第壹次交往中就能够体现出来。我们的工作就
是要使 5%的客户完全满意，那些提出正式投诉的客户，仍然希望和 X 公司打交道，他们坚持不懈的努力，
其实也是帮助 X公司解决问题。比起其他 95％的客户，他们更应该得到快速和人情味的回复。5％的坚持不
懈的客户，能够分为五类：质量监督型（20％－30％）：告诉你问题所在；理智型（20％－25％）：希望得
到答复；谈判型（30％－40％）：要求得到赔偿；受害型（15％－20％）：需要受到同情；忠实拥戴型（5％
－20％）：希望传播他们的满意。
我们在处理客户投诉时要明白处理客户投诉的目的是什么？万科原先的观点是：“站在客户的角度，兼顾 X
公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户和 X公司的双赢。”这种思想是不正确的，后来他们
的观点改为“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第壹
位的”。
在投诉处理的时效要求上，万科原来认为：“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间且在开始工作
时间后 1小时内，将投诉情况提交给客户服务中心，和相关部门第壹负责人安排处理。”后来改为：“顾客
关心的是以最快的速度解决问题，为什么仍要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么
体现以顾客为关注焦点的思想？。”
目前国内大多房地产开发企业都存在这样的问题，客户服务部门人员素质不高，多数人对客户投诉有疑虑，
常常会认为，“投诉的客户是不好的客户”、“投诉就是要想得到点什么”。客户投诉也常常没有反映到 X公
司的高层，X公司也且没有对此进行改进，投诉更没有被用于设计规划、市场销售和企业运作的反馈，从而
发现问题。由于反馈系统的匮乏，营销人员不知道客户的不满，继续向不满意的客户推销 X公司的产品，使
得客户更加恼怒。
由于投诉记录流于形式，只停留在纸面和口头上，各个部门和环节不能够共享这些客户投诉信息。更多的人
更是这样认为，投诉只是针对客户服务部门的事情，于我无关。对于客户的咨询以及忠诚客户的建议也是没
有相应的激励和分享机制，使其得到充分的利用。来自客户的表扬，也没有被充分的利用。
四、用客户关系进行精确制导营销
以关系为核心的 4R
伊拉克战争打响前夕，美国莫夫蒂少将在接受新华社随“小鹰”号记者胡晓明采访时透露：“美军这次如果
空袭伊拉克，将使用 90％的精确制导导弹，决不想重复在越南战场上 30架飞机轰炸壹个目标的历史。”据
军事专家介绍，精确制导武器是壹种直接命中概率很高，甚至能识别目标和命中目标要害部位的制导武器。
我们做销售也要学习这种方式。首先就要最大限度收集客户信息，要把客户信息管理贯穿于企业价值链（策
划设计、施工建设、销售推广、招商租赁、运营管理）的过程始终。
以前我们的客户信息是在 4P 营销模式下建立的，4P 即产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销
(promotion)。当下以关系为核心的 4R对客户信息提出了革命性的要求，4R即保持(retention)、关联销售
(relatedsales)、推荐(referral)、恢复(recovery)。
21世纪的营销，是要建立 4R的关系文化：
“保持”，是指通过满足和超过客户需求来留住他们，保持客户比取得客户的成本要少，核心是必须自愿。
保持在房地产业的体现就是，使得客户的再下壹次置业时，仍然选择你这家企业。王石说，深圳的客户每隔
6年半就会有壹次置业行为。
“关联销售”，是指由于客户和企业建立了基于信任、守信、交流和理解基础上的关系，从而购买相关的产
品和服务满足。关联销售在房地产业体现的也很突出，购买住宅的客户又选择了你的商铺等等。
“推荐”，是指由客户满意度带来的口头宣传效应，那些感到满意的客户会向他人传递强有力的信息。推荐，
我们又将它称为“链式销售”，推荐的效用在所有的房地产企业中都有体验，在有的企业中，客户推荐已经
成为销售的主要管道，占到整个销售额的 50％之上。
“恢复”，是指将失误或者错误导致的客户失望转化成新的机会。通过恢复，能够重申你对客户的承诺。对
房地产企业而言，恢复就是解决客户的问题，将问题客户转化为满意客户，实践证明，恢复客户对企业的信
任，兑现企业对于客户的承诺，将会有效地提高客户的满意度和忠诚度。
培养忠诚客户
越来越多的成长性房地产企业开始认识到培养忠诚客户对开发商来说是很值得的，保持现有客户比吸引新客
户的费用要低得多，维持壹个忠诚客户能够为企业带来长期的利益，可是如何才能够将客户培养成忠诚客户
呢。
首先，房地产企业能够充分利用俱乐部效应，让客户沉浸在壹种会员情绪中，其乐融融，加入其中能够体验
到壹种归属感，即使没有金钱和实物的酬谢，客户也会感动又乐趣。其次就是，企业要提供和客户价值观相
符的活动作为对客户的回报，通过客户活动，产生和客户间的互动，从而强化了和客户的情感交流，最终是
能够极大的增强客户对你的认同感。再次，能够通过发展联盟商家，为客户提供多方位的超值服务。
目前，国内的标杆企业几乎都是按照这样壹种模式来做的。万科在 1996 年借鉴香港新鸿基地产“新地会”
的概念，率先在国内开始成立了客户会——即“万客户”，经过多年来的发展，万客会的服务理念也由初期
从服务者的角度出发的“培植信赖的服务”，发展到“双向沟通服务客户。”和原来相比较，它强调了功能、
注重了互动，如今又发展为“分享无限生活”，理念更加包容更加宽泛。
招商地产秉承以客为先的服务理念创办了招商会，通过联络整合蛇口区内诸如绿草地高尔夫俱乐部、美伦山
庄、南海酒店、联合医院、体育中心等各类生活服务资源以及招商局集团麾下招商银行、平安保险、国通证
券、招商国旅、迅隆船务等各类专业服务机构，为客户提供更优惠、更便利的全方位服务，使会员真切感受
家在蛇口的美妙，享受真正优质的生活。
侨城会是由深圳华侨城房地产有限 X公司发起成立的面向华侨城地产的业主和其他高尚人士生活服务组织。
侨城会依托华侨城集团，通过内联华侨城城区内的各种生活、娱乐、教育、旅游等资源，外联其他俱乐部、
会所等组织，为本会会员提供消费优惠、文化沙龙、旅游健身、置业咨询等全方位的服务。
开发商成立客户会对他们来说有什么回报呢？让我们来见见客户关系管理的价值体现，在销售环节，满意的
客户可能推荐亲朋好友购买你的产品，也可能自己再次购买；在服务环节，我们能够根据客户提出的回馈意
见，来改进规划设计、改进工程质量、改进服务过程质量。
忠诚客户，就在你身边
对房地产而言，壹个忠诚客户的培养，贯穿于项目开发的全过程，落实在企业运营的各个环节。
首先是产品开发，如果你能站在目标客户的角度，在产品设计过程中精心研究小区环境和户型每壹方寸空间
的有效利用，且能在满足功能的基础上将建筑和园林的艺术之美发挥到淋漓尽致，那客户壹定不会对该 X公
司做事的用心程度和专业素养无动于衷，“诚心，用心”，是我们和客户交流的基础，既是我们赢得客户尊
敬和忠诚的手段，也是我们回报客户（朋友）的礼物。人和人的交往是如此，X公司和客户的交往也是如此。
其次是市场推广。有了产品做基础（包括产品的现场包装和展示），利用忠诚客户，就可另外开辟壹条低成
本高效率的营销渠道，加快楼盘销售进度，解决靠纯广告宣传无法解决的销售难题。因此，在制定壹个楼盘
市场推广的总策略时，忠诚客户营销计划显得日益重要，它是楼盘推广的俩条腿之壹，不可或缺。
客户奖励计划是忠诚客户营销计划的重要组成部分，客户产生推荐行为，其内因是客户对产品和服务表示满
意，从内心深处有将好产品和朋友分享的愿望。外因则是物质激励，现代人工作繁忙，节奏快，时间紧张，
需要物质激励作为提醒。作为营销人员，要注意激励计划的有效性、及时性和对激励度的把握，且经常根据
客户的偏好对激励物和激励方式进行灵活变换，吸引更多客户层面的兴趣。
对产品和服务表示满意的客户且不壹定会产生推荐行为，客户奖励计划也只是在壹定程度上使客户产生了兴
趣。真正要促使客户产生忠诚行为（如客户推荐）仍得靠销售人员日常工作中灵活而有技巧的频繁沟通。
如果说产品、服务和品牌培养了忠诚客户，那么，收获忠诚客户忠诚行为的则是壹线的销售人员。在房地产
业，客户推荐行为是在客户和销售员壹对壹的沟通中产生的，销售人员在辨别和挖掘忠诚客户，和客户日常
沟通且促动其产生推荐行为等壹系列的工作中存在大量的技巧，现已开发的 CRM系统只是为销售员的这些工
作提供了壹个高效率的工具，真正的客户沟通能力和意识的建立、以及技巧的把握仍是在销售人员对业务的
刻苦钻研之中。
对于销售这壹服务过程中的重要环节，销售人员要从内心深处对产品和品牌有强烈的自信心，才能将这种信
心传染给客户。作为有历史使命感和社会责任感的壹家企业，我们是在竭尽所能在向客户提供最好的产品和
服务，提供使他人生活家美好的机会。自信和真诚，会让你和客户的关系更亲近，也更稳固。
审视壹下你的职业生涯，是谁对你充满信心，且希望和你交谈，这样的客户是帮助你进行销售工作的重要伙
伴。这些对你信赖有加的人能成为你的支持者，且推荐你作为他人的置业顾问。这些人是当你销售遇到困难
时，能够帮你壹把的人。
忠诚客户是你能寻求建议、意见和忠告的人，你能从他们身上得到关于市场和销售的意见。当你面对销售难
题不知所措时，你能够从他们那里得到帮助。用你的职业素养去打动他们，他们能够作为你销售工作中永不
枯竭的源泉。
忠诚客户不仅存在于你众多的成交客户中，也存在于那些对你表示赞赏和认同、但因为壹些能够理解的原因
而没能成交的潜在客户中。
到处都存在支持你销售工作的忠诚客户，成功的销售人员善于发掘他们，重视他们，且能经常和其保持良好
而顺畅的沟通。
忠诚客户营销，是做项目开发的各级营销人员必须关注的事情，需要我们时时刻刻站在顾客的角度，完善产
品和服务，制定客户激励计划，且和客户保持顺畅的沟通。作为壹个 X公司忠诚客户计划的最后采掘者，壹
线销售人员要有意识的做好忠诚客户的分析挖掘和沟通促动工作。善用 CRM工具，做好每壹次客户沟通记录，
有选择性地做好客户的深入访谈，这是我们挖掘忠诚客户的基础。行胜于言，打开你的记录本，开始挖掘你
的忠诚客户且促使其快速行动。
客户服务中心是代表开发商对客户提供服务，物业管理 X公司是提供业主入住后的服务的。俩者的服务不等
同，中间的区分点是产品保修期，过了产品保修期的服务，客服中心就不受理了。可是按照当前的法律，开
发商提供物业管理服务时受到法律的挑战，因为业主委员会能够不选择发展商的物业 X公司为他们服务，这
就成了自己生的孩子由别人抚养。怎么办？开发商要成立客户会，对过了产品保修期的客户，以客户会的名
义为他们服务，给他们提供关怀。客户会对客户的关怀是跨越整个过程的。
听闻万科成立的战略管理部
[赵青云]于 2004-10-1421:07:24加贴在王石 Online↑
离开万科已经有壹段时间了，最近偶然和几位万科的老同事聊天，听他们说万科
成立了战略管理部。我觉得这是壹件好事，从企业管理角度见，这也是壹件大事。
如果战略管理部成立之后能够真正承担起万科的战略管理职能，成为万科强势的
职能部门之壹，那么对于万科管理上台阶，甚至企业未来的发展都有莫大的好处。
自从美国铁路管理改革，出现职能管理部门以来，企业管理的发展历史已经经历
了 130年了。纵观这 130多年来的各种企业的管理组织变化，出现过各种职能部
门。这些职能部门跟随企业兴衰的演变，已经逐步显现出三种核心的职能部门：
财务部门、人力资源部门、战略管理部门。（销售、市场、生产部门、研发我们
能够见成是业务运作部门）。这三种部门的出现是有先后顺序的。财务部门首先
出现、其后逐步出现人力资源部门、在后来出现战略管理部门。这三个部门的出
现反映了人们对管理的认识的不断深入，也反映了人们对管理理论的研究的不断
深入。我们知道，最早出现的财务部门，使得财务发展为壹门学科，有了完整的
知识培训系统。后来出现的人力资源部门，也使得人力资源成为壹个公共研究的
领域。当下各个高校人力资源专业纷纷成立。人力资源理论也日趋完善。而战略
管理部当下仍是在部分企业中有，战略管理的理论相比较而言，也最为不完善。
可是管理理论的不完善只是人们的认识仍没有到那壹个地步，且不代表战略管理
部不重要。相反做为企业管理理论部门构建中最后壹个环节，也正是企业管理中
最为重要，最难做好的壹个环节。而且只有做好了企业的战略管理，企业的财务
管理、人力资源管理才能真正完全发挥作用。因为战略管理、财务管理、人力资
源管理构成了壹个企业管理（职能管理）的核心循环环节。这三种管理虽然各有
各的体系，但在企业管理工作中，更大的威力仍来自于三者相互配合、协同。
讲了这么壹通管理理论，可能有壹些枯燥。我们结合企业的管理实践来展开这个
话题吧。
我们知道，财务管理具有严密的内在逻辑，壹个企业通过规范财务管理，能够很
好的规范企业管理制度。我国企业在 90年代前，也正是通过推广现代财务管理
体系，带来了那个时候管理的提升。财务管理的规范使得财务管理成为企业管理
控制的核心。但财务管理也有短处，以财务管理为中心的企业，也有很多弊端。
财务管理具有天然的控制倾向，对于调动人的积极性，培养企业员工的忠诚，甚
至塑造企业文化方面，就无能为力了。正是这种短处，企业管理者逐步总结出来
了如何激励人、选拔人、培养人的规律，形成了人力资源管理体系。在财务体系、
人力资源体系都建立之后，企业的企业文化，内部控制的水平也都大为提升。对
于中国来说，这正是我们从 90年代末，到当下企业管理正经历的过程。
但这是新的危机又出现了。不知道大家注意到了没有，企业的绩效评价开始成为
企业头疼的问题。而根据人力资源管理循环，这个问题解决不好，那么人的优胜
劣汰、培训甚至薪酬就缺乏稳固的基础。人力资源管理的大厦总是根基不稳。近
年来，企业界、管理咨询界、学术界共同探索，最终发现这个基础不稳的根源是，
企业没有弄清楚究竟要考核什么！人力资源领域的人通过研究已经能够发现考
核的标准要简单、清晰、可量化等原则，可是终究由于人力资源部门的本身的局
限性，无法最终确定真正合适的考核目标。所以最终无法解决这个问题。
要给企业中的每个部门、每个人设置什么目标，前提就是要企业能够有明确的发
展目标、发展方向，以及围绕这个方向、目标树立的发展策略、管理政策。企业
的管理实践要求壹个新的部门来解决这个问题。这样战略管理部门就蕴育而生。
刚才我们分析了壹下战略管理部出现的理论逻辑，我们仍能够见见整个企业规模
发展的逻辑。企业只要开始进行运营活动，就需要记帐。所以财务管理是最早出
现的。企业开始发展时，人很少，都是亲朋好友，所以不需要人力资源管理。随
着企业的发展，企业人壹多，企业的老板就不再有精力了解和掌握企业中每壹个
人的动态，关注每壹个人的成长。于是开始需要人力资源管理。随着企业进壹步
发展，企业老总发现，他已经无法在确定企业发展方向的同时，仍能够很好将这
些方向转变成各个部门的行动策略、且变成每个部门的行动计划。因为企业很庞
大、业务涉及面广，企业老板在确定方向上，培养关键人员上就已经耗费大量的
精力。这时战略管理部门的需求就出现了。
从这俩个逻辑出发，我们就真正把握战略管理的出发点，了解它的真正含义，知
道它的真正作用。这样在企业管理中就能够给战略管理部门恰当的定位。
我在万科时间不长，因为壹直不能找到发挥作用的合适位置，而不得不选择离开。
以下对于万科情况的分析主要是基于管理的常识进行。且没有直接的消息，大家
不能参考。
我想万科成立战略管理部部分原因应该是，目前万科在全国高速挺进，进入了近
20个城市，需要考虑如何协调控制的问题。原来的财务控制、人力资源管理控制
都不够用了。必须有壹种超前的、宏观的管理控制办法。所以成立战略管理部。
置于是否想到通过成立战略管理部门，打通企业从战略到绩效的环节，提升企业
人力资源管理、财务管理水平，拆除人力资源管理、财务管理之间的鸿沟，我不
敢肯定。
但如果深入了解战略管理的方法、理解战略管理的作用，完全能够解决这俩方面
的问题。GE的管理管理就是壹个很好的例子。
虽然中国是战略思维的大国，企业发展运营的战略思维能力，中国人也是站在世
界的前列，但战略管理在国内仍是壹个比较新的东西，战略管理本身也有系列的
方法和原则。
万科新成立的战略管理部，能够说是任重而道远。不过以万科的人的智慧，这壹
次应该又能够站在中国企业界管理创新的前列。为中国企业界树立壹个战略管理
的典范。
我来告诉大家万科的决策程序
[风雨人]于 2004-10-1513:43:58加贴在王石 Online↑
（壹）投资
1、地产项目投资决策程序
X公司设立地产项目投资听证会制度，有效地保障了地产项目投资决策的科学化
和高效化。
地产项目投资具体操作程序如下：
（1）重点介入项目
重点介入项目是指子 X公司的在所接触项目中，条件较为成熟即土地权属情况清
晰、法律手续完备、市场情况较为清晰的项目。子 X公司认为能够报请总部进入
听证会程序。
子 X公司向企划部提交项目资料，且申请成立项目发展小组。企划部根据子 X公
司上报的《新项目情况通报表》，对项目土地权属情况、法律手续情况、市场情
况及项目初步收益情况进行初步审核且批准成立项目发展小组。项目发展小组成
立壹周内(视项目紧迫性可适当改变)，完成实地调查和评估工作，提出项目发展
意见和建议。子 X公司根据项目发展小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，
且向项目发展小组提交《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》。项目听
证会召开之前，项目发展小组向由 X公司总经理、副总经理、各职能部门总经理
及有关人员组成的「决策委员会」及其它和会人员发出会议通知和《项目可行性
报告》、项目发展小组专业意见等资料，听证会和会评委三分之二及之上表决同
意立项，则该项目通过。之后由管理层将通过听证委员会立项的项目的《可行性
研究报告》和《董事会议案》等报 X公司董事会审议通过后方能实施。
（2）大型的项目
大型的项目是指单个项目土地的购置额超过 亿元人民币的项目。大型的项目
除执行如（1）所述程序外，需报董事会决议通过后才可立项；特别大型的项目
（单个项目投资额超过净资产 50%的），仍需报股东大会通过后方能实施。
对通过立项的项目，在实施过程中建立了跟踪评估管理制度。
（3）土地使用权的取得
鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过投标、竞拍方式取得土地使用权
正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这俩种项目用地取得方式，X公
司制定了《房地产开发用地投标、竞拍管理办法》。
在土地投标中对于单个投标项目，在投标、竞买底价 亿元人民币内授权董事
长决定，向董事会通报有关情况，如超出 亿元人民币需向董事会报批。
2、其它投资
对于下属 X公司新 X公司的设立、股权转让、股权投资、重大投资项目调整等投
资事项，下属子 X公司不得自行决定，均需将其制成议案、项目建议书或可行性
报告上报万科企业股份有限 X公司总经理办公室股证事务部，经总经理批准后，
再由董事会秘书（董事会秘书兼任总经理办公室主任，股证事务部为总经理办公
室专职部门）统壹向董事会报告，董事会能够以会议或通讯表决的方式对其进行
审批。投资完成后纳入 X公司管理体系。
上述程序的实施及相关机构的设立有利于本 X公司投资项目的正常运作及发展，
保证了有效的控制和减少了相应的投资风险。
X公司设立听证会制度和项目发展小组，有效地保障了地产项目投资决策的科学
化和高效化。
地产项目投资具体操作程序如下：对重点介入的项目，由子 X公司向企划部提交
《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。企划部对项目进行初步评估。小
组成立壹周内(视项目紧迫性可适当延长)，完成实地调查和评估工作，提出项目
发展意见和建议。子 X公司根据小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，且
向小组提交《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》。项目听证会召开之
前，项目发展小组向「决策委员会」委员及其它和会人员发出会议通知和《项目
可行性报告》、小组专业意见等资料，听证会和会评委三分之二及之上表决同意
立项，则该项目通过。之后由管理层报 X公司董事会审议通过后方能实施。对特
别大型的项目，仍需报股东大会通过后方能实施。
四）运营计划管理
所属子 X公司根据 X公司发展战略及利润要求，结合 X公司情况制定长、短期利
润计划及和之相应的土地储备计划、项目开发计划、市场营销计划、成本费用计
划、人力资源计划等；该计划经各 X公司管理层讨论且由总经理签署意见后，逐
级上报 X公司总部企划、设计、工程、财务等对口专业部门；总部各职能部门参
和确定，总经理根据 X公司资源情况对所报利润计划进行集中平衡和必要调整，
最后确定各 X公司本年度利润计划且向董事会汇报。年度计划壹经确定且批准下
达不得随意变更，各 X公司根据计划目标来安排工作、落实责任部门、明确责任
人。X公司根据各 X公司计划完成情况进行年度考核且建立相关的激励制度。各
X公司财务部负责对计划完成情况进行跟踪反馈，实际执行过程中发生重大变更
事项而对计划产生较大影响时，将及时以书面形式上报万科企业股份有限 X公司
总部。
同时，万科企业股份有限 X公司每月通过由 X公司高管及 X公司各职能部门第壹
负责人参加的 X公司月度运营例会对全万科企业股份有限 X公司当年度计划完
成情况进行跟踪且提出整改意见；每季度通过由 X公司高管、X公司各职能部门
第壹负责人及各附属 X公司总经理参加的季度运营例会对当年度运营计划进行
调整且讨论研究未来几年运营计划及新项目发展计划等。
（十壹）子 X公司控制
X公司对所属各子 X公司实行扁平化的直线管理，各职能部门对各子 X公司的相
应对口部门进行专业指导、监督及支持。各子 X公司必须统壹执行 X公司颁布各
项规范制度，必须根据 X公司的总体运营计划进行土地储备及项目开发运营等，
X公司对各子 X公司的机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配
和任免实行统壹管理，以此保证 X公司在运营管理上的高度集中。
