有关费
用
-利息及机会费用:投到库存的资金费用
-保管/处理费用:占用空间所发生的费用和库存的入库和出库
引起管理费用
-损失:型号变更,技术变化,需求减少所引起的陈旧及流通期
限等发生的库存处理费
-税金,保险费
库存管理费用1.概要
必要
性
-顾客服务:减少销售机会的损失
-订单费用:是一个定值,与订单量无关
-运行准备费用:设置费用与次数成正比
-劳动力与设备的利用率:运行准备时间,部品缺货引起的日程
计划变更,季节性强的产品的需求对应
-运输费用:提高载重量,减少单位搬运费用
-采购费用:大量订单引起的总采购金额的优惠政策
库存的种类
库存种类与原因1.概要
库存种类与原因
库存观念的转换
发生原因
保险库存
Cycle库存
运输库存
在制品库存
季节性库存
不确定性
Batch/运输经济性理论
运输
作业中
季节更替
-为建立高效率的Supply Chain
-从外协厂家到顾客的整体观点出发制定库存战略
-从顾客满足,创造价值的角度设定库存
消除发生库存的原因
为满足需求保持必要的最小库存
库存管理1.概要
库存管理与生产管理
库存管理水平
-从原材料到成品,直到顾客手里的所有库存计划和控制叫库存管理
它与生产管理紧密联系在一起,且相互调整.也就是在生产管理计划
形成阶段所有的库存计划已经确定
例:生产计划-整体计划,基准生产日程-最终成品库存
资材需求量计划-部品和原材料
-总体水平(aggregate inventory management)
在生产计划中形成,不是个别项目的库存,而是原材料,在制品,成品
的总体库存,从会计层面管理(金额).
-个别项目水平(item level inventory management)
个别项目的重要度
什么时候定货?定多少?
库存管理模型2.个别项目的库存管理
独立需要项目和库存管理模型
-受管理学的发展影响,在生产管理(operation management)
也引入了数学模型
-特别是库存管理方面开发了很多模型
例:经济性定货量-EOQ
-库存模型成为 MRP 发展的基础
独立需求:只受市场变化的影响,不受其它库存的影响
-零售商品
-医疗用品，邮票及印花，办公用品等服务行业
-制造业的交替用部品库存及成品库存
-维修用品，不是最终成品的组成部分
从属需求:成品或服务中所需部品及附属物
汽车:依据成品预测
轮胎,方向盘:由汽车的需求而变化
独立需求/从属需求2.个别项目的库存管理
独立需求和从属需求的比较
-补充的概念(replenishment)
-保持一定的库存水平
-对应缺货,需要安全库存
需
求
时间
独立需求
需
求
时间
从属需求
特征
控制方式
-需求的概念(requirement)
-不需要保持一定的库存水平
-不需要安全库存
-固定定货量系统
-定期订货系统
-资材需求计划
库存补充方式2.个别项目的库存管理
定期订货(P System)
-定期调查库存水平后订货
当经过定货间隔期(P)后,发出目标库存水平(T)的订单
定货间隔期(P)一定,订单量(Q)变化
库
存
量
时间
定货间隔
L L L
P3
P1
P2
Q1 Q2 Q3
库存补充方式2.个别项目的库存管理
定量订货(Q System)
-每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货
设定reorder point,如果现库存比订货点小时,进行一定量订货
订货量(Q)一定,订货间隔不一定
库
存
量
时间
定货间隔
L L L
补充点
Q
定货点
库存模型2.个别项目的库存管理
1.经济性1次订单量模型(EOQ 模型)
基本设定:
-了解全年需求量
-单位期间的使用率一定
-供应期一定
-成品的单位价格一定
-订单费用为固定费不变
-无库存不足现象
-订单量经过供应期间后
能够确保生产量
库
存
水
平
时间
L L L
R
确定型库存模型
费
用
订单量Q(经济订单量)
TC
(最小费用)
TC (年总费用)
(年库存维持费用)
(年订单费用)
QH/2
DS/Q
TC:年总费用
D :年需求
Q :一次订货量
C :单位采购价格
S :订单费用/生产费用
H :年度单位库存维持费用
R :订货点
L :供货周期
库存模型2.个别项目的库存管理
年度需求(D)=1,000单位/年
日需求(d)=1,000/365
订货费用(S)=1,000元/次
年度单位库存维持费用(H)=200元/单位*年
供货周期(L)=5日
求出:经济订单量Q*,年最少费用TC*,年最佳采购次数N*,
最佳订货周期T*,定货点R.
公式: Q*= 2DS
H
(最少费用订单)
N*=
D
Q*
DH
2S
=
T*=
1
N*
2S
DH
=
(最佳采购次数)
(最佳订货周期)
TC=HQ/2+SD/Q
dt/dq=H/2-SD/Q2=0
Q2=2SD/H
Q= 2SD/H
问题1 利用经济订单模型制定库存政策,有关资料如下:
R= d*L
库存模型2.个别项目的库存管理
P:年生产率
D:年需求率
t:生产期间
S:一次订货费用
TP=Q/P
2.经济性生产量模型(EPQ 模型)
库
存
水
平
时间t(生产日) L
R
最大库存水平
D的比率
库存减少
P-D的比率
库存增加
平均在库=
TP*(P-Q)
2
库存模型2.个别项目的库存管理
年度需求(D)=1,000单位/年
日需求(d)=1,000/365
年生产P=2,000
订货费用(S)=1,000元/次
年度单位库存维持费用(H)=200元/单位*年
求出:经济订单量Q*,年最少费用TC*,1次生产期间t.
年总费用=年度准备费用+年度库存维持费用
=(年度生产批次)(一次费用)+(平均库存水平)(年度单位库存维持费用)
Q*= 2DS
H
(最少费用订单量)
TC*=
P-D
P
(最小费用的最小值)
问题2 有关资料如下:
TC=
DS
Q*
(P-Q)QH
2P
+
年度总费用减少的经济生产量公式
*
P
P-D
年度总费用的最小值TC*公式
2DSH
库存模型2.个别项目的库存管理
3.定期订货模型(无安全在库)
库
存
水
平
时间
T
L
M
L L
Q*
Q
在确定型定期订货模型中每隔T发出订单,订货量是目标库存水平M和现在库存之差
因此求出最佳订货周期T*与最佳目标库存水平M*值
T*=
2S
DH
Q*=D T*= 2DS
H
M*=Q*+dL=
2DS
H
+ dL
库存模型2.个别项目的库存管理
1.概率型固定订货量模型
表现服务水平的方法:
-由库存及时满足供货周期内的需求的概率
-在一定期间发生的从需求中能够由库存直接供应的百分率(%)
-系统维持库存期间的百分率
概率型库存模型
供货周期间
的需求量
U
U:供货周期间的平衡需求
R:订货点
S:保险库存
服务水平=
实际接收产品的顾客数
预购产品的全体顾客数
服务水平= 1- 缺货概率
服务水平概率
缺货概率
R
S
<例> 300名/年产品订货(满足285名,15名库存不足),服务水平=285/300=95%,缺货率5%
库存模型2.个别项目的库存管理
考虑保险库存的订货量的模型
时间
定货点= 供货周期间的平均需求+ 保险库存
R = u + s
供货周期间的平均需求
相当于服务水平的
供货周期中的需求
L
供货期间为防止缺货的订货点
库
存
水
平
u
s
R
保险库存
订货点
并且假定供货周期间的需求服从平均值为u, 标准偏差为σ的正态分布时,保险库存s 是:
s = zσ Z:为维持特定服务水平的标准偏差倍数
σ:供货周期内需求的偏差
R = u + zσ
供货点和服务水平由上式的标准偏差倍数z值调整, z值越大,订货点和服务水平越高
库存模型2.个别项目的库存管理
1日平均需求(d)=200单位/日
1日需求的标准偏差=150单位
供货周期(L)=4日
要求的服务水平=95%
1次订货费用(S)=2,000元/次
年度单位库存维持费用(H)=200元/单位.元
次商店每周工作5天,年按50周,既年工作日250天
采用固定订货量系统时求出最佳库存政策
问题3 某一商店销售的产品日需要呈正态分布,有关资料如下:
正态分布的z值和服务水平
z值
服务水平
（％）
缺货概率
（％）
z值
服务水平
（％）
缺货概率
（％）
０
库存模型2.个别项目的库存管理
2.随机型定期订货模型
此式中Q值代入EOQ公式后
利用EOQ公式求出订单周期T的最佳值的近似值,年度平均需求为D
为了满足各种特定服务水平,安全库存有如下规定.
S` = zσ
M:目标库存水平
u`:(T+L)期间的平均需求
S`:保险库存
M = u` + zσ
目标库存水平和服务水平由z值调整
T = Q/D
T = Q/D= 2DS
HD
1
= 2S
DH
为维持特定服务水平的M值由(T+L)期间的平均需求加上,保险库存的值求出
M = u` + s`
σ:(T+L)期间的需求的标准偏差
Z : 为满足各种特定服务水平的标准偏差的倍数
库存模型2.个别项目的库存管理
1日平均需求(d)=200单位/日
1日需求的标准偏差=150单位
供货周期(L)=4日
要求的服务水平=95%
1次订货费用(S)=2,000元/次
年度单位库存维持费用(H)=200元/单位.元
次商店每周工作5天,年按50周,既年工作日250天
求出随机型定期订货模型最佳库存政策
问题4 某一商店销售的产品日需要呈正态分布,有关资料如下:
MRP的发展阶段2.个别项目的库存管理
从属需要项目和MRP
企业之间Supply Chain的结合
Improved
Ordering procedure
MRP
Closed loop MRP
Manufacturing
Resource planning
MRP2
Enterprise
Resource planning
ERP
Supply chain
management
企业所有组织/功能的结合
与企业内其它功能的结合(营业,会计)
焦点放在采购功能上
焦点放在公司所有功能上
从计划到实施的feedback
生产计划,使用量为准-time phased order
以平均使用量为准-reorder point(再订货点)
MRP产生的背景2.个别项目的库存管理
定货方式的问题点:
不区分独立需求项目和从属需求项目,预测所有项目的需求
MRP是系统的制造信息管理技术,它只要能预测独立要求项目,就能正确的计算
出原材料,加工品,半成品的需求量,把资材供应计划和生产管理自动结合起来
MRP是:
-产品组成信息(BOM: bill of materials)
-标准工程图(routing sheet)
-基准生产计划(MPS master production schedule)
-库存记录的基础信息
-能计算出何物(原材料/加工品/半成品),何时,何地,多少.
-所有的制造活动和管理活动跟上节拍,能最大限度的提高生产活动效率的
生产管理系统
MRP的基本概念2.个别项目的库存管理
独立需求和从属需求的区分
独立需求(independent demand) inventory
-成品
-SVC 资材
-MRO (maintenance, repair, operation supplies) item
从属需求(dependent demand) inventory
-assembly
-subassembly
-raw material
成品 独立需求项目
Ass`y Raw mat`l SVC 资材
从属需求项目 从属需求项目 独立&从属需求项目
MRP的基本概念2.个别项目的库存管理
依据Time Bucket 的 Time Phase
定货处理及
出库L/T
现在
1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周
需求起点
计划期间
最终组装
L/T部品组装
L/T原材料供应
L/T
Planning horizon
MRP的基本结购2.个别项目的库存管理
周日程计划
MPS
资材明细
BOM
MRP
电算程序
库存记录
IRF
总体生产计划
确定的
顾客订单 需求预测
出入库设计变更
主报告书
为了控制库存和生
产而设定定货日程
副报告书
例外报告书
计划报告书
控制实际的报告书
周日程计划,资材名细,库存记录是MRP程序的三大输入资料,MRP软件对这些
信息处理后输出全部生产过程的详细定货日程
MRP Cycle2.个别项目的库存管理
影响MRP变化的要素
-MPS 变更
-设计变更(engineer change)
-盘点后库存调整
-yield 比预测的上升或下降
-顾客的交货期或定货量有变化
-外协公司的交货期延迟
-设备故障引起的生产延迟
-Regenerative
-Net change
MRP再执行
-产生新的 Planned order
-消除以往的Planned order
-Action notice (expedition message)
督促交货期(expedite)
交货期延迟(de-expedite)
产生新的MRP结果
MRP 数据2.个别项目的库存管理
基本用语
-时间段(Time Bucket)
-计划期间(planning horizon)
-总需求量(Gross Requirements)
-计划定货量(Planned order)
-预定入库量(Scheduled Receipt)
-时间调整(Time) Phasing
MRP 目的及效果2.个别项目的库存管理
的目的及效果
控制库存水平,确定哪些项目应该优先加工和计划生产系统的负荷能力
MRP 的三大功能
库 存: 订购适当的部品
适量订购
适时订购
优 先 级: 按适当的交货期订购
维持交货期的有效性
生产能力: 满负荷
正确负荷
未来负荷
适量的资材
适当时候订货
送到适当的地方
MRP 基本原理2.个别项目的库存管理
最终产品T的结构树型图
最终产品T的需要生产量为100单位时,各部品的需要量是
T
U(2) V(2)
W(1) X(2) W(2) Y(2)
部品U:2*产品T的需要量=2*100=200
部品V:3*产品T的需要量=3*100=300
部品W:(1*部品U的需要量)+(2*部品V的需要量)
=(1*200)+(2*300)=800
部品X:2*部品U的需要量=2*200=400
部品Y:2*部品V的需要量=2*300=600
将最终产品T以100单位在时间7周内供应的资材需求计划
周区分
T
U
V
W
X
Y
需要时期
订货时期
需要时期
订货时期
需要时期
订货时期
需要时期
订货时期
需要时期
订货时期
需要时期
订货时期
800
400
600
400
600
200
300
800
200
300
100
100
1 2 3 4 5 6 7
1
2
2
3
1
1
供货周期
MRP 适用事例2.个别项目的库存管理
桌子的结构树型图
圆桌
桌腿组成 圆形桌面
短横梁2 桌腿4长横梁2
圆形桌面
桌腿组成
短横梁
长横梁
桌腿
各项目的现库存和供货周期
圆桌的周日程计划
现有库存 供货周期(周)
圆桌 50
桌腿组成 100
桌腿 150
短横梁 50
长横梁 20
圆型桌面 50
1
1
1
1
1
2
1 2 3 4 5
- - - 200 150
周
品种
圆桌
MRP 适用事例2.个别项目的库存管理
圆桌的物料的需求计划
周期
品种
1 2 3 4 5
圆桌
(LT-1)
圆形桌面
(LT-2)
桌腿组成
(LT-1)
桌腿
(LT-1)
短横梁
(LT-1)
长横梁
(LT-1)
总需求
现有库存(50)
净需求
计划产出
总需求
现有库存(50)
净需求
计划产出
总需求
现有库存(100)
净需求
计划产出
总需求
现有库存(150)
净需求
计划产出
总需求
现有库存(50)
净需求
计划产出
总需求
现有库存(20)
净需求
计划产出
-
50
-
-
-
50
-
100
-
100
-
-
-
150
-
50
-
50
-
50
-
20
-
80
-
50
-
-
-
50
-
150
-
100
-
50
200
150
50
600
100
50
50
300
100
20
80
300
-
50
-
150
150
50
100
-
150
100
50
150
600
-
600
-
300
-
300
-
300
-
300
-
200
50
150
150
150
-
150
-
150
-
150
-
150
-
150
-
MRP 适用事例2.个别项目的库存管理
BOM
A
C1 B1
C1 D1
计划期间(周)
Master Schedule
On hand
总需求量
入库预定量
库存量
订单计划-Due
订单计划Start
1 2 3 4 5 6 7
20 40 40
20
50
20
40 40
总需求量
入库预定量
库存量
订单计划-Due
订单计划Start
品目 B
订单数量=20
LT=2
品目 C
订单数量=40
LT=3
MRP／定货系统2.个别项目的库存管理
MRP 定货系统
需求
定货概念
预测
控制概念
库存控制的目的
批量
需求类型
库存的类型
从属需求
消耗
从主进度计划中出发
控制所有项目
满足制造的要求
离散性(discrete)
综合性，但可预测
在制品，原材料
独立需求
补充
从过去的需求中出发
ＡＢＣ方式
满足顾客的要求
ＥＯＱ
任意性
成品与备品
2.个别项目的库存管理
产品X1单位有品Y2和品Z3单位做成
品Y1单位由吕A1单位和品B2作成
品Z1单位由2单位品A和4单位品C作成
供货周期是,产品X为1周,品Y为2周,品Z为3周,品A为2周,品B为1周,品C为3周
各产品现无库存.
1)画出产品结构名细(BOM)
2)假设第10周需要不是100单位的最终产品X,定能够包括各产品的需要量和订货
时期的物料需求计划,但只订购必需的量.
问题5
2.个别项目的库存管理
某一剪刀公司组装左刀,右刀和锣丝,如下图,现有的库存和订单中的数量(预定
入库量)材料清单(BOM)及供货周期如下,依据主进度计划在第4周出库,300把
第5周400把,按照下列格式制定物料需求计划,但只订购和生产必要的量
问题6
剪刀
右刀 锣丝左刀
剪刀
左刀
右刀
锣丝
现有存货 供货周期 预定收取量
100
50
75
300
1
2
2
1
-
100(第2周)
200(第2周)
200(第1周)
周期
项目
1 2 3 4 5
总需求
现有库存(基础库存)
预定收取量
净需求
计划产出
剪刀
2.个别项目的库存管理
CRP (Capacity Requirements Planning)
CRP
Priority 的Capacity 关系
计
划
实
施
Priority
Planning
Capacity
Planning
Priority
Control
Capacity
Control
Production
Planning
Resource
Planning
Master
Production
Scheduling
Rough-out
Capacity
Planning
Material
Requirements
Planning
Capacity
Requirements
Planning
Scheduling
And
Dispatching
Input/Output
Control
2.个别项目的库存管理
CRP 基本信息结构
CRP基本信息
BOM Item Master
A001 A001
SA01(1) SA01(2) RM01(2) RM02(4)
Ass`y 001
SA01 Sub Ass`y 01
SA02 Sub Ass`y 02
RM01 Raw Mat 01
RM02 Raw Mat 02
Work Center
WC01 自插
WC02 手插
WC03 总组
WC04 检查
Routing
A001 OP
10
OP
20
OP
30
OP
40
WC04 WC03 WC02 WC01
2.个别项目的库存管理
Infinite vs. Finite Loading
CRP基本信息
Capacity
(480小时)
Infinite (不考虑Capacity前提下 Loading)
over
over over
Infinite
scheduling
Capacity
(480小时)
finite (Loading 不超过 Capacity)
finite
scheduling
2.个别项目的库存管理
Lead Time 的假设
MRP 的问题点
Lead Time=等待时间+准备时间+加工/组装时间+等待时间+移动时间
这里的等待时间是统计方法得出的数据
生产资源容量的假设
假设有足够的生产能力的前提下制定 MPS, MRP 的生产日程
GIGO (Garbage In Garbage Out)
数据输入方法上的问题,担当/集体的特点
最适合于Make-to-Stock 环境
不适合于 MTO, BTO 的情况很多
2.个别项目的库存管理
-MRP Processing 频率
-Bucket less MRP
-Lot sizing : (Fixed lot size, lot-for-lot)
-安全库存 vs. 安全 Lead Time
-Low-level Coding
-Pegging & Where-used
-Firm Planned Order (FPO)
MRP Technical Issues
2.个别项目的库存管理
-关于顾客需求的信息及时反映到生产计划
-减少流通领域的库存
-QR/CR (quick response / continuous replenishment)
思想
DRP 需求管理
DRP (Distribution Requirement Planning)
2.个别项目的库存管理 DRP 需求管理
长期生产计划 需求管理(DRP)
基本生产日程
(MPS)
资材需求量计划
(MRP)
Market
MPC
Boundary
Central Warehouse 信息
周(日)别,D/C别出库,定货量
(根据D/C信息自动求和)
Distribution Center 信息
周(日)别,需求预测数量
在途(in-transit) 库存
基础库存
相应于C/W的定货日(入库,出库日)
2.个别项目的库存管理 DRP 数据结构
TV 29寸(广州D/C)
On-hand: 500
安全库存: 200
Lead Time: 2周
订单数量: 300
Bill of Distribution 中央D/C
上海D/C 天津D/C 广州D/C 沈阳D/C
DRP Record
周(Week)
Past Due 1 2 3 4 5 6 7 8
需求预测
In Transit
Projected On Hand
出库预定量:接收日
出库预定量:交货日
500 400 280 490 380 260 460 380 260
100 120 90 110 120 100 80 120
300 300
300 300
2.个别项目的库存管理 ERP 发展方向
-进入上世纪90年代开始运用ERP系统,它同时考虑了公司内供应链
(Supply Chain)和设计,营业,会计等相关部门的业务,站在使用者
的角度消除了非柔性因素,技术方面运用客体指向技术,分散数据
处理,开放型结构,Light Sizing等技术的分散化,开放型技术.
-因此它的流程是顾客的订单 制造企业电算中心 自动
下订单和最佳的生产指示 外协厂的电算中心 资材订
购顺序.
而且通过会计系统能够准确的知道资金流程,也能预测和分析其他
公司的信息,能够高效率管理公司内业务.
MRP MRPⅡ ERP
JIT 系统的理念2.个别项目的库存管理
Just-in-Time 方式和库存管理
超出了单纯库存控制系统的界限,实现了反复生产的生产哲学
由丰田汽车公司开发
需要将很多型号以小批量生产的原因是
-尽管很多产品混在一起,但也要实现均匀生产
-为了消除浪费,维持最少库存
JIT的两大支柱(Taiichi Ohno)
-just in time :将必要的资材必要的时间从上流适时获取
-automation :为了JIT维持自动化的Foolproof 工程,制造均匀的系统
JIT的目标(Goals)
无库存系统(Stockless production, zero inventory)
-zero defects, zero lot size, zero setups, zero break downs,
zero lead time, zero surging.
生产环境Restructuring2.个别项目的库存管理
准备时间
通过持续改善,缩短准备时间
从Vendor开始Lead Time
培养精英外协公司,协商交货期
质量
符合规定,追求 zero defect.与生产协商的设计
结论
从holistic system 角度接近生产
从系统角度革新生产环境
持续关注细小事项:”ask why five times”
JIT: pull system
MRP: push system
JIT 的实施2.个别项目的库存管理
平均生产计划
MPSA:2~3个月时间内的基准生产日程均匀的分解到每天
最终组装计划(final assembly schedule):日别时间别组装计划
-总生产量平均化:10,000/月=500/天(20工作日基准)
-以最终组装的sequencing平均化:A-B-C-A-B-C
生产能力buffer
为了考虑到突然发生的问题,生产计划中留有余地
减少准备时间
要排列平均化生产,必须缩短准备时间
要彻底区分internal setup, external setup
多功能化和工厂的Layout
为了提高柔韧性,训练多技能
U 字型排列 Layout
全员质量革新:无库存能把问题暴露出来
工程管理,用眼管理的质量,不符合质量,停线,自行解决不良,100%检查,持续改善
JIT 看板2.个别项目的库存管理
投入地域 投入地域 产出地域产出地域
1.接受生产看板
4.通过引出看板
7.接收生产看板
2.资材收令
3.生产
5.通过集装箱上看板
6.板带上贴引出看板
8.资材移动
JIT 看板2.个别项目的库存管理
可视性
空集装箱:能知道生产晚了
所有集装箱满了,就停止生产
集装箱数
n=DT/C
n=集装箱数,D=后工程需求数,C=集装箱大小
T=一个集装箱的循环周期(作业现场的调达周期)
部品需求率=每分钟2个,C=25,T=100分钟
n=DT/C=2*100/25=8台
最多库存量nC=8*25=200台
通过减少集装箱数或大小来减少库存
例:
3.总体水平的库存管理
管理资材的流程
供应-生产-流通 系统
物资供应系统:从‘供应者’到‘制造’
生产计划及控制
物资流通:从‘制造’到‘顾客’
成果指标
给顾客的交货期成果,库存,利益,顾客的不满,市场占有率
目标:提高对顾客的服务水平,减少相应的费用
总体库存管理的两方面
生产计划和控制
物资供应/流通/Supply Chain
基本概念
3.总体水平的库存管理
Supplier
S
C
结
构
供应链结构
Manufacturing DC Customer
Supplier
Supplier
国内顾客
海外顾客
海外顾客
海外顾客
采购 计划/管理
资材仓库 自插 基板 总组
外协
C/SKD包装
营业/销售
DC
出口
海外工厂
C/SKD顾客
代理店
Inbound MFG Outbound
I
S
S
U
E
1)进口资材调达L/T长
-适应变化的能力差
-保留高的安全库存
2)提高外协公司适应计划
变更的能力
3)资材管理业务的简单化
信息 材料 组装 产品
1)适应需求变动和短交货期生产能力差
-树立有序的销售/生产/调达计划
-不同时树立工程之间的生产计划
-工程间capacity unbalancing
2)随着需求减少,制造固定费用提高
1)总发生紧急定货
2)销售计划变更内容通报晚
3)很难收集实际信息
4)DC数过多
-保留重叠的安全库存
-高销售物流费用
3.总体水平的库存管理 管理事例
提高需求预测正确度 VMI 实施 Bottom-line库存减少
-销售信息Channel Mul
-事先接收特贩,集体销售
促销信息
-日别销售实际追踪管理
-缩短PSI信息的共有时间
-同时树立生产和库存计划
-设定型号别库存目标
-每日库存实际管理
-Flexible的生产计划变更
-库存管理基准变更
-物流中心之间库存移动
-减少生产型号
-早期处理
VMI (vendor managed inventory)
10天
5天
0天
库存日 对应方案
取消
延期
观测
准备
普通
支付
事业部
DC
DC
DC
销售/生产
库存计划
交流活动
特贩/促销
信息
3个月销售实际
forecasting
销售
企划
销售
企划
物流
物流
中心
3.总体水平的库存管理 消除库存的发生
A)消除不确定性
供应的不确定性
-增进与下游(Downstream)之间的关系
-合并Consolidation
数量的合并
依据延期(postponement)的合并
-提高需求预测的正确性
减少需求预测的误差
促销引导(sale promotion)
需求的不确定性
-信息共有
3.总体水平的库存管理 消除库存的发生
B)消除Batch/运输之间的经济性理论
运用合并(consolidation)
外协公司 运输 工厂
直送
组装
Milk Run
3.总体水平的库存管理 消除库存的发生
C)Cycle 库存
通过多次订购的方法减少一次订购数量.但是增加了定货费用和
Set-up费用
减少需求,供应,运输和分配带来的不确定性,需求预测,缩短Line
Time,信息共有,预防维修,多技能工,保留设备的生产余地.
D)安全库存
混合生产没有季节性的产品
淡季搞促销活动
季节性价格变动政策
E)季节性库存
缩短有关运输时间
F)运输库存
3.总体水平的库存管理 减少库存的方法论
-通过Two Moment 的库存减少
-利用Pooling 的库存减少
-通过综合库存管理的(Multi-echelon)
-通过设计战略的库存减少
Two Moment Analysis
-利用平均值和标准偏差的库存管理
-补充点=Cycle Stock+Safety Stock
=(LT+1)+K
-根据目标不良品率设定安全系数
3.总体水平的库存管理 减少库存的方法论
Inventory Pooling
Demand N(μσ2)
Demand N(μσ2)
Retailer1
Retailer2
Demand N(2μ2σ2)
Aggregate Demand
Pooling
CV= σ/ μ
3.总体水平的库存管理 减少库存的方法论
综合库存管理模型
C B A
外协公司 制造企业 物流中心
-A的决定影响到B
-和VMI类似
-Set up Cost 应低
通过设计战略的库存减少
原理
方法
-安全库存正比于 Lead Time
-通过标准化缩短 Lead Time
-Design for Localization
-Design for Configuration
3.总体水平的库存管理 减少库存的事例
学习减少库存的6个事例,探讨问题类型和解决方法,
学会库存减少方法.
1.美国慧智(WYSE) Computer
Printer
3.某服装企业
Drug Company
Eleven Japan
3.总体水平的库存管理 减少库存的事例
事例1:美国慧智(WYSE) Computer
-智能终端(intelligent terminals)产品
-无法分析库存
-不知道销售数据
-销售数据与生产计划不一致
-电算系统很差
-库存不断增加,加快了亏损速度
-被卖给台湾的其他企业
现象
-通过库存的可视化,减少库存
-统一库存和销售(用传真互相传递销售和库存信息)
对策
-一年后解决亏损结果
-通过明确的库存可视化,减少Supply Chain费用出发点
3.总体水平的库存管理 减少库存的事例
事例2: HP Printer
-Printer产品
-因为经营不好,财政压力很大
-SUK(Stock Keeping Unit)接到减少20%库存的指示
(因为需求不明确,各SKU保留6周的库存
-断货率增加
现象
-根据产品的分类(Segmentation)管理库存
各产品的需求率不同
各产品的需求不确定(uncertainty)不同
各产品的断货费用和库存费用不同
对策
-减少库存费用的同时减少断品率结果
-根据产品特点的不同,有必要树立差别化的战略出发点
3.总体水平的库存管理 减少库存的事例
事例3: 某服装企业
-服装产品
-产品太多(款式,花色品种,尺寸)
-Supply Chain 上库存太多现象
Textile
Mfg
10周库存
Fabric
Mfg
10周库存
Apparel
Mfg
16周库存
-Apparel Mfg. 和 Fabric Mfg.的过剩库存和缺货同时发生
Min-Max Policy
Max
Min
At both sites
Apparel
Mfg
Fabric
Mfg
t1 t2
3.总体水平的库存管理 减少库存的事例
事例3: 某服装企业
-Echelon Based Inventory Policy 开发
根据两个组织的库存之和决策
--Echelon=Apparel Mfg.+ Fabric Mfg.(库存)
有必要交换相互销售和生产计划的信息
对策
-减少整体库存,减少缺货率结果
-需要合作伙伴(partner)之间协作(coordination)出发点
3.总体水平的库存管理 减少库存的事例
事例4: McDonald
-Lion King Toy产品
-在中国生产的玩具,供应到美国商店,结果时间太长
-各地区对玩具的反映不同
-事先制定了普及量,商店别发生了库存和缺货现象
-老化的物流系统
现象
-建立新的 Distribution System(Inventory Pooling)对策
-减少库存,减少缺货率结果
-商店别预测很难,但总需求预测容易得多
Pooling Inventory
出发点
Franchise store
HQ
Franchise store
HQ
Inventory
3.总体水平的库存管理 减少库存的事例
事例5: McKesson
-Drug产品
-因为定货系统有问题,产品回转时间变长现象
-建立与电脑联网的定货系统
在SHELF中移动,找到低库存后 SCANNING 定货
-入库是按定货顺序码放,减少卸载时间
-增加定货次数
对策
-减少循环库存,减少平均库存结果
-改善订单方法,缩短L/T,减少库存出发点
