薪酬原理与薪酬设计
什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？
薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落实？
我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的启示？
企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？
企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？
绩效提薪主要有哪些技术和方法？
企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？
福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？
企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？
本章学习要点
白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐训练，又跟那些零售商客户搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。 不过公司的政策是不每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%， 可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理如他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？
案例：白秦铭的跳槽
今年，公司又把他了定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造公司都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之关的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。不仅如此，他开始觉得销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改为佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到竞争对手那儿去了。
思考题：1、你认为日本公司的薪酬制度合理吗，如果你是那位日本经理，你将如何对待小白的建议？2、如何你是小白，你该如何办，也选择辞职吗？
案例：H公司的薪酬困境
薪酬管理的基本框架
1、薪酬支付水平：战略目标、市场价值、支付能力、绩效
2、薪酬支付结构：工资、奖金与福利；
3、薪酬支付基础：岗位、能力、绩效、市场；
4、薪酬支付方式： 长期还是短期；是奖励现在还是未来
5、薪酬支付对象：职能划分、层级划分、价值划分
6、薪酬支付策略：如何保证其与企业战略的匹配，如何实现它与其他人力资源的职能模块相匹配。
基本问题及其拓展
1、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？
2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？
3、如何保证外部公平性？
4、如何确立报酬结构？
5、凭什么支付奖金？
6、支付多少奖金？
7、如何支付奖金？
8、如何设计一套符合法律的福利体系？
9、如何设计一套补充福利息系统以发挥福利的激励和保障功能
10、如何使工资体系制度化？
1是战略层面，2、3、4是基本薪酬层面，8、9是福利层面，10是制度层面
compensation字面意思是平衡、弥补、补偿。
雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。——乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼 著，《薪酬管理》（第六版）
雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 ——约瑟夫.J.马尔托奇奥著，《战略薪酬》（第二版）
我们的观点：企业向员工所提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括包括固定工资、奖金、津贴以及其它货币的或者是非货币的福利收入。
Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。
Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。
薪酬的概念
基本概念
第一节
基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。
成就工资（Merit Pay）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。
薪酬相关概念
津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。
福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。
股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。
薪酬相关概念
工作中的收益
直接货币薪酬
工作的收益
非薪酬形式
工作认可或地位
工作挑战性
工作安全性
学习机会
晋升机会
薪酬形式
非直接货币薪酬
福利
津贴
保障
服务
带薪假期
基本工资
奖金
短期激励
长期激励
薪酬体系
薪 酬
工资
福利
基本工资
基础工资
工龄工资
职务工资
津 贴
岗位津贴
工作津贴
奖励工资
奖金
效益奖
效益奖
效益奖
成就工资
基本福利
特殊福利
奖金
全勤奖
生产奖
不休假奖
年终奖
伤病补助
庆贺慰问
抚恤金
社会保险
带薪假期
养老保险
大病医疗保险
工伤保险
失业保险
法定节假日
带薪休假
病假
婚假
探亲假
事假
丧假
工伤假
带薪旅游
退休金
医疗费
宿舍设施
交通设施
制服
工作餐补贴
福利设施
住院慰问
教育训练
住房补贴
住房信贷
住房公积金
购车信贷
交通工具
交通补贴
通讯工具
通讯补贴
薪酬的构成、功能及其特征
全面性
保障性
较小
身份、法律
提高员工满意度
福利
激励性
持续性
较大
个人、团队和组织的绩效
对员工良好的业绩的回报，
奖金
稳定性
保障性
较小
岗位、能力、资历、绩效
保障
体现岗位价值
基本工资
特点
变动性
决定因素
功能
薪酬构成
薪酬设计的目标之一（企业）
吸引
留住
激励
人才进入
工作投入
绩效改善
实现企业战略目标
提升企业竞争能力
薪酬设计的目标之二（员工）
基本工资
奖金
福利
保障
激励
满意
保障和提高员工的生活质量
薪酬战略与企业战略相结合的原则
内部一致性原则
外部竞争性原则
员工贡献原则
激励性
管理的可行性
薪酬设计的原则
薪酬战略能否激励员工有效实现企业的总体战略？
企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！
原则1：薪酬战略与企业总体战略
一个战略性的视角
公司战略、目标、愿景、价值观
业务单元的战略
人力资源战略
战略性薪酬体系设计
薪酬管理体系
员工的态度和行为
竞争优势
我们该经营什么？
我们如何在这些经营中取胜？
人力资源对我们取胜有何作用？
企业不同经营战略下的薪酬策略
经营战略
企业发展阶段
报酬政策
报酬组合
以投资促发展
合并或迅速发展
刺激创业
高报酬
中等个人业绩奖励
中等福利
保持利润与保护市场
稳步发展
奖励管理技巧
平均水平工资
中等个人、团队和企业奖励
标准福利
收获利润并投资别处
无发展或衰退
着重于成本控制
低于平均水平的工资
刺激成本的适当奖励
标准福利
企业不同发展阶段的薪酬策略
内部一致性是指组织中的不同人员能够根据其对组织的价值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性。
以职位为基础的薪酬体系强调构建职位分析和职位评价的基础技术平台，通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征，并在此基础上通过一套系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。
如果企业采用以能力为基础的薪酬体系，则需要对人员的能力进行分析，确定各层各类人员的能力要求，并根据这样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通过这样两种方式，企业就可以确保不同职位或者不同人员
原则2：薪酬体系的内部一致性
内部公平＝过程公平＋结果公平
薪酬体系
怎样制定
制定程序
是否一致
过程
公平
结果
公平
组织内部
员工薪酬
之间实际
差异的大小
是否合理
薪酬
体系
内部
一致性
研究表明，员工对过程公正的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响！
薪酬结构适用于全体员工；
员工或员工代表参与薪酬制定过程；
企业具备对薪酬不满的申诉程序；
使用的数据是正确的
怎样做到过程公平
强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的
关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。
外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。
原则3：薪酬体系的外部竞争性
当代激励理论：人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量（即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工资的相对量）。因此，如果个人之间的工资差别具有客观、公正、富有竞争性的特征，那么它将成为最有效的激发员工生产率的工具之一。
企业理论：企业和员工的关系本质是一种交易关系，要维系这种关系，最关键在于企业支付给员工的薪酬是否具有竞争力！
为什么要保持薪酬的外部竞争力？
90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。
据中国社会调查事务所2000年对500家大中型国有企业的调查，国企科技人员的流失率高达71%，在经济较发达的城市中，这一比例更高的89%。流失人员中，40岁以下的业务骨干占80%。调查表明，国企%的人才流失是因为待遇过低。
外部竞争力不足的一个案例
原则4：员工贡献原则
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人需要
反馈
绩效与薪酬的契合
绩效工资计划
即将可变性引入员工 工资水平的一种工资计划。工资按照以某种标准衡量的个人或组织绩效的变动而变动。
原则4：激励性原则
激励性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。
原则4：管理可行性原则
管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管理实践，要突出对薪酬管理的简单、易行和高效，并加强人事费用的预算管理，有效控制人工成本总额，合理安排公司自身积累和员工分配之间的比例，实现公司和员工之间的双赢。
第二节
基本薪酬的三种支付方式
1、pay for job :根据个人从事的职位的价值支付的报酬
2、pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬
3、pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。
基于职位的薪酬体系的前提条件
员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。
每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价
组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。（但现在层级越来越小）
基于职位的薪酬体系设计流程
职位分析
职位评价
市场薪酬调查
外部市场界定
薪酬政策线
薪酬市场线
薪酬竞争策略
薪酬结构
薪酬结构的管理机制
薪酬竞争策略：领先型、匹配型、拖后型
为什么要有不同的支付方式
不同的方式有各自的缺点
岗位工资：
客观准确评价职位的价值是不容易的
按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势
过于僵化，不利于工作的多样性；
能力工资
同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平
成本上升压力大；
绩效工资
有些工作的绩效根本不能衡量；
工资的稳定性太小
可能忽略长期贡献。
能力工资
能力是什么？
如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？
如何确定能力的价格？
能力工资的优点与缺点
一个案例：一个报社的能力工资体系
如何确定能力的价格？
基于任职资格的定价方法
先确定任职资格等级；
确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；
问题：如何保持外部公平性？
基于技术模块的定价方法
先确定每个技术等级所需要的技能模块；
确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块（1）每小时12元，外加技术模块（2）每小时13元；
通过职位评价体现能力；
通过角色体现能力
如何确定企业所需要的能力
从战略实施
从流程有效运转
从解决当前的主要问题
能力是什么？
Competence=skill +knowledge+behavior
hanmel and prahalad认为核心能力是为了获得和发展竞争优势所必需的关键能力
Core competence:
General competence:
基本薪酬的决定
薪酬调查：外部公平性
职位定价 ：内部公平性和职位的工资基础
薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量和等级差距
管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？
职级和职差示例
职级：
职差：
基本薪酬之步骤：薪酬调查
薪酬调查的定义
薪酬调查的目的:
如何进行薪酬调查
谁来做薪酬调查
薪酬调查中的信息来源
用薪酬调查的资料勾画出市场工资率曲线？
市场工资率与企业收入曲线
MARKET LINE 市场工资率曲线
PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线
职位评价
用于确定职位的相对价值relative value
职位定价的四种主要方法
排序法ranking method
点数法point method
要素比较法factor-comparison
职位归类法：classification method
工作评价要解决哪些问题？
1、我们要使用哪一种职位评估方法？
（1）自己做还是购买？
（2）一个计划还是多个计划？
2、应该使用哪些分配要素？
（1）应该使用多少个分配要素？
（2）照搬还是自己建立一套？
（3）使用多少个等级？每一个等级如何如何定义？
3、应该用多少点？
4、如何确定每一个分配要素的权重？
5、如何确定每一个分配要素极其等级的分数？
6、谁来评估？
应该使用哪一种评估方法？
1、四种主要的评估方法
（1）排序法
（2）归类法
（3）点数法
（4）要素比较法
2、选择何种方法时要考虑的因素
（1）组织规模
（2）职位的数量与差异
（3）组织构架
（4）商业周期阶段
（5）行业特点
（6）战略计划
（7）价值和文化
（8）管理风格
（9）推行和维护一个系统的内部资源
自己做还是购买？---购买的优缺点
优点
1、非常迅速地执行；
2、专业
3、有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场工资率；
4、能够避免内部政治问题；
缺点
1、成本可能很高；
2、咨询机构可能不了解这个企业；
3、咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要；
4、企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；
自己开发还是购买--自己开发的优缺点
优点
1，如果做的好，可能发展出一套特别使用企业的评估系统；
2，省钱
3，企业的人非常了解这个系统，因此能够比较好地执行这套系统；
缺点
1，费事
2，可能不专业
要几套系统？
1、问题的提出：
有的企业非常大（特别是多元化的企业），职位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的评估要素不同，同一个要素的权重也不同，因此，用一套系统可能不能准确地评估出企业的不同职位的价值。
2、美国有60%的企业用多套评估系统；
3、最大的问题是如何保证企业内部所有职位的价值之间可以互相比较。
4、IPE的尝试
要选择哪些分配要素？
什么是Compensable factors？
基本原则：
一个组织应该选择那些组织价值和需要要鼓励的要素。具体来说，有三个原则：
work relatedness:必须来自实际从事的工作；
business relatedness：来自组织文化与业务方向；
acceptability to parties：为大多数人所接受。
任职资格
KASO
Knowledge：薪酬管理副教授？
Ability:能力，指的是你会打字；
Skill ：技能，指的是一粉种能够打300个字。
Others:(其它方面，如：外部竞争要求；企业内部现实）
最困难的是：知道行业标准，理想与现实的矛盾
薪酬调查
薪酬调查的目的
薪酬调查要解决的问题
薪酬调查方法
薪酬调查目的
1、避免不恰当的薪酬开支
2、了解对手，便于竞争
3、保证外部公平
4、调整薪酬
Market line
Pay policy line
要获得什么样的信息？
1、职位名称
2、一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；
3、所调查职位的就业人数；
4、compa-ratio；
1、薪酬调查的作用
为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬水平，保持企业的竞争力。
进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整，调整必须要在市场调查的基础上进行，以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间的合理差距。
制定企业薪酬战略，例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的 重要性和工资刚性的上涨趋势，人工成本在企业总支出中的比重越来越大。根据美国一些企业的调查，薪资成本占销售收入的比例可达到40%；而在服务业组织，这个比例则高达70%。控制人工成本的上涨成为一项艰巨的、长期性的任务。
2．薪酬调查内容
薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容，因此，选择“相关市场”，即基准企业、基准工作和基准项目是非常重要的，因为它们最具代表性。
（1）基准企业的选择
在调查中，需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查，这些企业被称作“相关市场”。
调查对象应该选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。
调查企业的数量选择。两个原则：样本量和成本。
企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。
企业薪酬调查的作用与内容
企业薪酬调查的内容
（2）基准工作的选择
基准工作(benchmark job)是指那些在所有的企业中，其表现和态度相似，在不同企业之间又具有可比性质的工作。在基准工作选择时，需要注意的问题是：
对每一个工作都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质，并且可以与其他基准工作相匹配
选定的工作可以涵盖所有的工作等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考；
每个基准工作都要包含足够大的员工数量，因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右，例如20-30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。
（3）基准项目的选择
选择最基础、最直接的项目进行调查，通过这些资料，可以分析出更多的信息资料。
一张调查表禁忌罗列太多的项目，这样容易使被调查者厌烦，产生不好的效果；
项目之间不要矛盾，也避免重复；
可以通过分析得到的结果，就不必在调查表中列出。例如，有了单个员工的薪酬单，就不必再以小组的形式调查，而将员工个人资料按照小组汇总即可。
3、薪酬调查表的设计
薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委托有关部门进行调查，后一种形式比较便利。因此，根据委托调查企业的要求，设计科学、高效的调查问卷是非常重要的。
调查问卷一般设计两套，一套用于综合性调查；一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量多，且比较复杂，主要包括：基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资；养老金、员工股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇等；
典型调查项目相对简单，主要包括：基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外，收集企业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些定性的信息，也是薪酬调查的重要内容。
要调查哪些企业？
1、规模相同的企业；
2、同一地区的企业；
3、同一行业的企业；
4、竞争对手；
5、一个行业中做的最好的企业；
如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？
1、选择好要调查的公司
2、确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位；
3、确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位。
The key job matching method
1、选择关键职位；
2、给参与调查的公司这些职位的大概描述；
3、要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；
局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。
The occupational survey method
1、向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；
2、征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；
优点：
The job evaluation method
1、给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；
2、要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；
缺点：点数相同但是工作内容可能不同。
市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略
X
Y
职位评价得分
市场工资数据
领先型
X
Y
市场薪酬线
拖后型
匹配型
不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线
工资结构设计
6
11
工资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上的一个关键步骤。工资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针对从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工能够获得不同的报酬。
薪点表的设计
所谓薪点表：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。
级差与等差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。
某公司的薪等表
职位等级结构
划分职位等级（5-9等）
建立工资范围（市场工资决定了工资范围的中点工资 ）
宽带工资结构
IX
801—900
VIII
701—800
VII
601—700
VI
501—600
V
401—500
IV
301—400
III
201—300
II
101—200
I
100以下
职位等级
职位评价点值范围
如何确定重叠（ OVERLAP ）
重叠的涵义：
要不要有重叠？
基本技术
宽带工资结构
薪点
4
7
5
6
职位等级
8
9
II等
III等
原因：
1、组织的扁平化
2、大规模的职务轮换
宽带工资的优点：适应了组织变革的需要
宽带工资的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突
管理与调整问题—如何判断工资体系是否健康
健康工资体系
外
部
公
平
性
与
战
略
匹
配
效
率
更
高
外
部
竞
争
力
内
部
公
平
性
成
本
节
省
程序、分配公平
工资制度化
企业的工资制度具备外部公平性吗？
企业的工资制度是有效率的？
企业的工资制度是成本节省的吗
企业的工资具有内部公平性吗？
企业的工资确定有公理吗？
企业的工资制度具备外部竞争力吗？
企业的工资制度配合企业的战略吗？
备注
改进方法
问题与经验
诊断
基于任职者薪酬体系的设计
设计理念：
内部薪酬结构的差异应该基于人们在与所从事的工作相关的技能或能力方面的差别。
薪酬体系应该能刺激员工主动获取新知识和新技能
只要员工获取的新知识或新技能经过企业鉴定，那么他将获得工资级别的提升。而不在于他是否已经将这些知识或技能用于工作之中。
具体形式
技能工资体系、素质（能力）工资体系
适用的员工类型
素质（能力）工资体系：主要针对白领的专业人员，因为他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值。
技能工资体系：主要针对操作性的技术工人，他们主要依靠自己的技能来创造价值。
基于绩效的薪酬体系设计
绩效工资：它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。
绩效工资的前提：企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。
绩效工资的类型 ：
短期激励（业绩工资、一次性奖金、个人现场奖励）
长期激励（股票期权、员工持股计划）
Pay for skill,knowledge and behavior(pay for competence)
向技能支付报酬
问题的起源：为什么要向技能支付报酬？
几种做法：职位、角色和直接对技能
主要的问题（要做好的基本条件）
趋势
一个例子
为什么要对技能支付报酬
1、对技能支付报酬的基本意思
2、对技能支付报酬的理由
技能对企业竞争的重要性
基于职位价值支付报酬的问题
有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）
工资管理“宽带化”趋势
1、什么是宽带化？
2、优点和缺点
3、在中国能否搞宽带化？
第八章 奖励报酬之基本问题
1、奖励报酬的定义:Incentives,reward
2、奖励报酬的理由
3、奖励报酬的类型：个人奖励计划，团体奖励计划，组织奖励计划
4、个人奖励计划
5、团体奖励计划
6、组织奖励计划
7、奖励报酬的趋势
奖励报酬的类型：个人奖励
高层管理人员的奖励制度
销售人员的奖励
专业技术人员的奖励
生产工人的奖励制度
个人奖励之工人奖励
对工人个人奖励的两种方式
计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。
标准工时制 ：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作八个小时，总产量为160，每一个产品的标准工时为3分种；工资标准对这个标准支付报酬。但是他生产了200个产品。多出标准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。
计件工资的条件：
计件工资的优缺点：
班组奖励：team incentives plan
为什么要班组奖励？Together everyone attains more
班组奖励的几种方法
中高层管理人员的奖励计划
1、中高层包括哪些人？
2、为什么要对中高层实行特别的奖励？
3、如何奖励？（几种形式）
（1）短期奖励：主要采取年终红利（annual bonus）的形式。它主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三是如何确定个人的比例。
（2）长期奖励计划：股票期权
经理人员报酬问题——年薪制
59岁现象
红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。
首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿；
中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃；
兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟不如个体企业的老板”
冯根生难题
中美企业家收入比较
尴尬的现实
美国大公司总裁的收入（1998年）
通用电气 General Electric Jack Welch 迪斯尼 Disney Michael Eisner
可口可乐 Coca - Cola Douglas Ivester 莫克 Merck Raymond Gilmartin 强生 Johnson & Johnson Ralah Larsen
美国运通 American Express Harvery Golub 美国电话电报公司 AT&T Michael Armstrong
雪佛莱 Chevron Kenneth Derr
花旗 Citigroup Sandy Weill 波音 Boeing Phil Condit
平均
公 司 董事长/CEO 基本工资 年度奖金 期权收益 总收入
(m$) (m$) (m$) (m$)
尴尬的现实
1998年上市公司董事长年薪前30名
1 佛山照明 380000
2 深发展A 241100
3 深万科A 240038
4 雅戈尔 209330
5 古井贡A 203300
6 尖锋集团 200000
7 延边公路 180000
8 申华实业 163800
9 东方通信 158375
10 福建豪盛 155000
11 深圳华强 150000
12 深宝安A 145000
13 望春花 139000
14 津劝业 137000
15 爱建股份 135534
16 苏常柴A 130085
17 隧道股份 129109
18 正虹饲料 128600
19 深圳方大 119600
20 深长城A 119306
21 新兴铸管 117031
22 宁波联合 105651
23 新亚股份 105113
24 辽宁成大 105000
25 深宝恒A 105000
26 广东福地 103200
27 实达电脑 102990
28 深鸿基A 100000
29 四川长虹 97650
30 渤海集团 94995
序号 公司名称 年薪（元）
序号 公司名称 年薪（元）
尴尬的现实
尴尬的现实
在公布了1998年老总收入的650家上市公司中
董事长和总裁的年收入一般在2万元到15万元之间，平均水平在5万元左右
三强：福耀玻璃 总经理曹德旺 206万元
海欣股份 总经理袁永林 万元
赛格三星 总经理余庆健 43万元
其中，福耀玻璃、赛格三星是亏损企业
以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。
经理人员报酬问题——年薪制
年薪制
1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后进行经营者年薪制试点；
1994年原劳动部制定了《企业经营者年薪制试行办法》；
1997年５月，原劳动部正式决定在百家国企中推广年薪制试点工作。
1998年１月，劳动部宣告年薪制试点在全国暂停。
1999年9月，十五届四中全会，“少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风。”
历 史
年薪制
谁是“经营者”
企业的法人代表
按《公司法》组建的企业中的董事长和总经理
整个经营者集团
年薪制——问题
年薪收入的构成
基薪 + 风险收入
基薪确定的依据
在同行业中经济效益水平
生产经营规模
风险收入考核指标
资本金利税率
国有资产保值增值率
劳动生产率
实现利税
月工资收入 + 年终奖金
月工资收入=本企业职工上年度平均工资调节系数
年终奖金
企业所有者权益增加值
超目标利润
基本工资 + 效益工资
经营者年薪
规模工资 + 效益工资
年薪制
年薪标准
为什么步履维艰？
缺乏资产收益对劳动收益的制约作用
市场配置资源不健全，未形成企业家市场
对企业家经营业绩的评价体系不健全
体制转变过程中，思想观念尚落后
年薪制
长期奖励之股票期权
1、为什么要有股票期权？
2、如何设计股票期权奖励方案？
3、股票期权的优点和缺点
4、股权奖励
5、中国的情况（郎咸平与张维迎）
销售人员的奖励制度
1、重要性
2、销售人员的报酬型式
纯粹薪水型
薪水＋佣金型
纯粹佣金型
特殊奖励办法
组织整体奖励计划
1、利润分享计划（现金分享、延期分享）
2、员工持股计划（ESOP:EMPLOYEE STOCK OPTION PLAN）
3、斯坎伦计划（成本节约）
4、收益分享计划（收益增加）
5、风险工资计划
斯坎伦计划
斯坎伦计划的5个特点：
1、人人需要合作；合作可以提高业绩；可以提高个人收入；
2、强调员工的理解；
3、强调能力；
4、强调员工的参与；
5、强调收益分享。
斯坎伦计划的具体做法
1、确定一个可以接受的成本与销售的比重；
2、奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示；
3、确定奖励比例和总额。
斯坎伦计划的条件
1、人数较少；
2、劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；
收益分享
1、收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种
2、确定收益分享计划的实施要点
确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等
定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）
确立基金规模的测度标准
确定用何种方法在雇员内部分配收益
确立奖励的报酬水平
确立发放型式
确立发放周期
建立员工参与制度
实施激励计划存在的问题及改进的原则
1、很多奖励计划失败的原因
不公平的标准
激励率变化
实施计划过分复杂
2、改进的原则
业绩同报酬挂钩
易于理解
确立合理的业绩标准
管理得力，确保制度能够实施
保障基本收入
福利管理（1）
1，福利的定义及福利管理的基本内容
补充性工资福利
保险福利
退休福利
雇员服务福利
管理人员的福利
福利的趋势
福利管理内容与结构
四大块
补充性工资
保险福利
退休福利
雇员服务福利
每一块的比重及占个人收入的比重
补充性工资福利
1、失业保险
3，带薪假期
4，病假
5，遣散费
6，补充性失业福利
Perks, Paid holidays, Free company car,club members,big office,free lunch
保险福利
1、工伤保险
2、人寿保险
3、医疗保险
退休福利
1、社会保障
2、养老金计划
3、个人养老金帐户
4、妇女的退休保障问题
5、最近的趋势
退休福利之养老金福利计划
1、退休计划的重要性
（1）退休是普遍问题
（2）退休保险是企业的重要开支
2、退休计划的几种型式
（1）雇主雇员共同负担
（2）完全雇主负担
（3）完全雇员负担
3、401（K）计划：一种选择权：现金和投资收益。如果选择后者，要求每年的收益要递减，
4、改进养老计划的原则
（1）成员的资格限制
（2）把退休金与雇员的收益挂钩
（3）退休资格限制
（4）养老金筹集的合理化
（5）法律制度的改进
雇员服务福利
1、个人服务福利
信用互助会
咨询服务
雇员援助计划
其他个人服务
2、与工作关联的服务福利
管理人员的福利
1、为什么要有管理人员福利？
2、管理人员福利的类型
3、中国的管理者福利
在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公司汽车好的住房（北京的CEO花园）
没有预算和正规化管理
原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃
福利
福利的定义：（BENEFITS）是对雇员的一种间接报酬。A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership.
公司应该考虑的福利问题：
1、把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？
2、总报酬中的福利部分应该占多少比重？
3、各种福利应该保持一个什么样的结构？
4、企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？
5、什么人应该享受什么福利？Fringe benefits
福利的类型
1、从类别上划分，可分为六种：保障，保险，健康，退休、短暂离职和康复活动。
2、从法律的角度看，可分为强制性福利和企业自愿福利两种。
3、从支付对象看，可以分为管理者福利和员工福利两种。
保障型福利
1、工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉，从而可以不承担无限责任。
2、失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。SUB
3、社会保障（social security)：主要指养老金、退休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。
技术等级工资制
劳动复杂程度
劳动繁重程度
劳动精确程度
工作责任大小
职务等级工资制
职务的重要性
责任大小
技术复杂程度
工资制度
岗位工资制
要求
有明确的岗位分类
有严密的岗位劳动规范
劳动对象和生产工艺比较稳定
同一岗位内技术复杂程度基本一致
工资率确定
技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件
一岗一薪
好处
促进劳动组织结构的协调合理
管理简单
工资制度
岗位技能工资制
工资构成
技能工资
岗位工资
决定因素
劳动技能
劳动责任
劳动强度
劳动条件
确定方法
科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等
民意评价
工资制度
岗位等级工资制
岗位工资制 + 等级工资制
提成工资制
企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成
创值提成
除本分成
“保本开支，见利分成”
确定适当的提成指标；
确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）
确定合理的提成比例
形式
三要素
工资制度
结构工资制
基础工资
职务（岗位、技术）工资
年功工资
奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）
工资制度
在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。
含义
工资标准用薪点数表示
点值取决于经济效益
特点
薪点数构成
基本点（生活保障点）
岗位劳动要素点（随岗位变化）
个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点
积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点
薪点工资制
工资制度
分配公式
工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）
车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）
特点
工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩
客观地反映职工的劳动差别
可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担
通过量化考核，对职工形成压力和动力
把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理
薪点工资制
职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。
当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。
企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。
员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。
企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。
工资制度
保密工资制
减少攀比和矛盾。
工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。
工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。
有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。
容易出现同工不同酬。
在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。
激励作用有限。
利
弊
保密工资制
影响工资的因素
职务的高低
技术和训练水平
工作的时间性
工作环境（危险性、舒适性）
福利待遇的多少
年龄与工龄
生活费用与物价水平
企业负担能力
地区和行业间的工资水平
劳动力市场的供求状况
劳动力的潜在替代物
风俗习惯
内在因素
外在因素
工资的基本原则
确保最低工资收入
以知识能力为主，以工作业绩为重
考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈
充分考虑目前和长远的负担能力，遵循“两个低于”原则
适应本企业生产的特点，简单、明确
薪酬管理体系
薪酬管理
薪酬计划
薪酬额度管理
薪酬制度管理
薪酬总额管理
个别薪酬额度管理
薪酬体系管理
薪酬结构管理
薪酬支付形式管理
福利管理
薪酬管理分析与薪酬管理改善
薪酬计划
在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。
企业各类人员的需求量和生产率高低
上期薪酬总额完成情况
企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色
各类人员的调转、升迁；
企业发展的战略等。
编制薪酬计划的依据
薪酬额度管理
薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理
个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工
薪酬制度管理
薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系
薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化
薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）
薪酬管理分析与薪酬改善
薪酬额度分析
企业个别薪酬分析
企业薪酬体系分析
企业员工薪酬意识分析
企业薪酬方针分析
薪酬额度分析
通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。
分析要点
企业薪酬总额目标战略
人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；
劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；
劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；
薪酬提升方式及提升幅度。
企业个别薪酬分析
工资台帐
标准生活费用
本企业与同行业其他企业的工资规定等
分析依据
分析重点
按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；
企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；
本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；
标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。
企业薪酬体系分析
工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等
分析依据
分析重点
薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；
决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；
工资表的形式及工资级差是否合适；
工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；
津贴的种类及实施效果；
绩效对薪酬的影响；
退职退休金的计算有何利弊；
现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。
企业员工薪酬意识分析
企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；
企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；
企业员工对收入的满意度及期望；
现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。
问卷、访谈
分析重点
方式
企业薪酬方针分析
薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；
现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整；
对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。
企业薪酬制度
计时工资与计件工资
岗位等级工资制
技能工资制
成就工资制
年功工资制
企业薪酬制度
企业薪酬制度：与企业薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。简言之，所谓薪资制度就是企业内部工资管理的标准与规定。
工资制度可分为基本工资制度和辅助工资制度两大类别，其中基本工资制度主要是与基本工资的决定和发放相关的制度和规定；辅助工资制度是与非基本工资相关的制度与规定。
在现实的企业薪酬管理中，很少运用单一的薪酬管理制度和管理机制，一般都是将几种制度有机地结合起来运用。因此，一种薪酬管理模式，往往是以一种，或一种以上的制度为主，辅助其他的管理制度和管理机制。
计时与计件工资制（工资的计量形式）
计时工资和计件工资是一种通用的计量报酬的标准和形式。
是企业工资决定的计量标准和制度。
是最初的工资决定标准，也是最原始的工资制度。
其他工资标准和制度都是在这两种工资计量标准和形式的基础上衍生出来的。
其中，计时工资是一种按照投入支付报酬的工资形式，投入包括时间投入和努力程度两种形式；
计件工资是一种按照产量支付的工资形式。以产量为基础的工资的关键特征是：员工的报酬取决于某些成果性的指标（产量、利润、销售额、营业额等），而不是取决于他们所投入的时间及精力。
计时工资的要点
计时工资就是按照单位工作时间计算劳动量和支付劳动报酬的方式。
计量单位：小时工资、日工资、周工资、月（半月）工资、年工资。
适合于白领工作，或者个体劳动成果无法直接计量的工作。
劳动者的收入直接与实际有效劳动时间相联，
对出勤率有较高要求，相应地，还应配合其他劳动考核方式。
计时工资的性质及其运用
计时工资是以投入为基础的工资，是根据投入的时间和努力程度为基础计算的报酬计量形式，与产量没有直接的关系。一些工作对员工努力程度的投入不容易衡量，最常见的、最好计量的指标就是员工在工作中所耗费的时间。
产量是与企业绩效联在一起的，可是为什么许多员工的工资不能按照产量计算，而要按照时间计算呢？最主要的原因是衡量产量，即使是对产量进行不完善的衡量，其成本也很高。例如，一管理者的工作，一些办公室人员的工作，即使最普通的部分，也无法用计件工资来衡量。在这种情况下，最好是忽略个人之间的差异，支付一个按固定标准计算的工资，即计时工资。
计时工资是一种水平较低，但是风险较小的工资。计件工资虽然可以刺激员工对报酬的欲望，但是却有一个最大的缺陷：员工在很多情况下无法控制产量。例如，销售人员可能尽了最大的努力，仍然不能完成销售任务。在这种情况下，许多销售人员可能就乐意拿计时工资。因此，企业向员工支付计时工资的同时，实际上就是向员工提供了保险，这也意味着，企业将风险移到了自己的一方，特别是在外部环境不好的情况下，企业承担的风险更大。
因此，从经济学的角度看，计时工资也是企业和员工一种不得已的选择。
月薪、年薪及小时薪资的区别
1、小时工资率是一种常用的衡量以投入为基础的报酬形式。它隐含的一种假设是：员工在工作中所消耗的时间越长，他们在工作中所付出的贡献越高。例如，一周工作40小时，总会比工作10小时的员工的工作要多。
2、与小时工资率一样，月薪和年薪也同样是企业根据工作时间来支付报酬的，但是正象小时工资制并不考虑员工在每一小时中所工作的确切分钟数一样，薪金制也同样不考虑员工在每月或者每年中在工作中实际耗费的小时数。
3、为什么大多数生产性和事务性的员工被支付小时工资；而大多数管理性质的员工被支付月薪金或年薪？对这种区别的最好的理论解释是：小时工资是以投入为基础的工资，投入包括两种形式：时间和努力程度。对时间单位所做的不同选择是为了找到更好的办法来反映员工的努力程度。对生产线上的员工来说，因为生产线的变动频率是非常高的，因此最好的衡量时间单位是小时；对于管理人员来说，尽管也可以用小时来反映努力程度，但不很理想，因为管理者的工作是非常规化的，不容易被描述，工作任务也不是十分明确的。因此，按照月工资，或者更长的时间来计算管理者的努力程度有利于他们在一个较大的时间范围内，规划自己的工作，并合理地安排自己的工作时间。
4、不仅如此，许多管理人员是不享受加班费的人员，因此也没有必要计算加班费。而蓝领工人的加班和领取加班费是一种比较经常的现象。
以体力劳动或手工操作为主的企业或工种
产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核的企业或工种
实行计件工资制必须具备的基本条件
产品的数量能够准确计量，并能正确反映工人所支出的劳动量。
产品的数量和质量主要取决于工人的主观努力。
具有明确的质量标准，能够检查产品质量。
具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，并有严格的计量单位。
生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，能够组织均衡生产，有条件鼓励职工增加产量。
计件工资
计件工资的要点
计件工资一般是按照员工完成的工作数量，或合格产品的数量计发的报酬。
将劳动报酬与劳动成果直接联系在一起，刺激员工从物质利益上关心劳动成果。
计件工资有多种计量形式，常见的有：
个人计件与集体计件
无限计件与有限计件：按照统一计件单价计发工资，产量越多，工资越高，不封顶；有限计件是规定数量的最高限，超过限制之后，实行累计计件单价或者浮动计件单价。
直接计件和间接计件。直接计件是按照员工个人劳动量计算；间接计件是一些辅助人员的工作量只能通过被辅助对象的工作量间接反映。
超额计件和累计计件：超额计件又称计时计件混合工资。将工作量分为定额内和定额外两种，定额内按计时工资发放；定额外按计件工资发放；累计计件是差额单价计件工资。按照产量的不同阶段，规定不同的计件单价，分别计算计件工资额。
包工计件和提成计件。将成批的任务发包给员工集体，集体计算计件报酬，然后再在团队内分配；提成计件是按照一定的比例，从营业额或者利润中提取一定的分额支付报酬。
计件工资的激励机制
计件工资在员工激励方面的优势表现在两个方面：
其一，员工筛选机制。导致优秀的员工留在企业中，而较差的员工则会离开。以销售人员为例：通过向销售人员支付的两种报酬形式进行比较：例如，A公司员工每销售一个产品支付100元工 资，一周销售5个产品，支付500元。B公司，其支付标准是企业每周支付员工500元，无论销售多少都是500元， 其结果，B公司的销售在5个产品以上的 员工留不住，只能留住销售在5个产品以下的员工。5个产品以上的员工跑到A公司去了。因此，计件工资的一个最典型的机制是将生产率高、绩效优秀的员工吸引到公司，而将生产率低、绩效差的员工排除到企业之外。
计件工资的激励机制
其二，增加对生产的激励。举一个出租汽车司机报酬的例子。一种最为普遍的支付出租汽车报酬的形式是 “包车法”，在支付租金之后，支付汽油等，然后得到100%的佣金。应该说这种方式最能激励出租车司机增加工作量。 一种是“分成法”，出租公司简单地将车交给司机，然后规定，按50%的比例各自分享收入。这种分配会带来两个问题：首先，因为无法监督出租车的实际载客量。司机可能作出一种对自己和乘客有利，而对公司不利的事情，即不打计价器，但乘客可以75%的价格支付车费。这样对司机来说也是核算的，因为他的收入也高出了25%；其次，如何监督，一种方式是察看是否有载客时，出租车的“待租”灯亮着，计价器关着的现象，这显然是不可能的，因为公司不可能进行监督。因此，50%的方法不如包车法好。
“包车法”弊端。但是“包车法”在交完租金之后，出租车司机还会自觉延长工作时间，可能会干11，或者12个小时的工作。因为他干得越多，得到的剩余收入越多。而在50%分成的情况下，他可能就不干了，因为再干，自己也只能拿一半的收入。这样他就会在工作和闲暇之间作出选择。
但是，在这种情况下，多干对公司是没有好处的。不仅是无法使公司能够从出租车司机的多干中得到一些好处；而且如果车是公司的，司机只知道开，而不注意保养。那些按天交租金的司机是不保养汽车的。因此，解决的办法有两个：一是将车卖给司机，那就没有租车行存在的必要的；二是收取折旧费。如果磨损情况是容易判断的，好办，困难的是不好判断。因为租金仅是一个平均程度。因此比较好的办法是使公司和司机之间建立一种长期的合作关系，让司机承担养护成本。
岗位等级工资制
等级工资制是按照一些评价要素对工作进行等级上的划分，并按照相应的标准支付报酬的
一种工资制度。“只对工作（职务、岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。
1、等级工资制度包括两种：一种是岗位等级；一种是技术等级。具体为：
工资的确定以工作的复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等因素为依据；
岗位等级之间的差别决定了工资级别之间的差距；
员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。
2、岗位等级工资制有不同的类别：
一岗一薪制：强调了不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪；增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资；岗位变动，工资随之变动。
一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映岗位和职务内部员工的报酬差别。
复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。
表4-1 一岗一薪工资制度 （元）
岗职
工资标准
管理职务
技术职务
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
十
3600
公司总经理
九
3000
公司副总经理
八
2700
总经理助理
正高工程师
七
2500
公司部室主任
副高工程师
七级
2000
六
2300
公司部室副主任
高级工程师
六级
1800
五
2100
科长
工程师
五级
1600
四
1900
副科长
工程师
四级
1400
三
1700
主办科员
助理工程师
三级
1200
二
1500
科员
技术员2
二级
1000
一
1200
办事员
技术员1
一级
800
一岗一薪工资制度 （元）
一岗（职）数薪制薪资等级
岗级
1
2
3
一级
800
850
900
二级
950
1000
1050
三级
1110
1150
1200
四级
1250
1300
1350
五级
1400
1450
1500
六级
1550
1600
1650
七级
1700
1750
1800
复合岗（职）薪制
岗级
1
2
3
一级
800
900
1000
二级
950
1050
1150
三级
1100
1200
1300
四级
1250
1350
1450
五级
1400
1500
1600
六级
1550
1650
1750
七级
1700
1800
1900
岗位等级工资制与晋升激励
岗位等级工资制隐含着这样一个观点：企业内部存在着某种适当的工资结构，而这种工资结构又是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。因此，这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要。晋升意味着工资的大浮上升，意味着一切物质报酬和非物质报酬的更多实现。
人力资源管理经济学中，用“锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，在网球比赛中，奖金是事先固定的，谁赢谁拿奖金，不取决于绝对绩效，而是相对绩效。这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位相联的是一个等级的工资，只要升上了等级，工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的能力程度无关。
许多企业的晋升都是在企业内部进行的，并且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，干得好。
员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。
薪资等级的差额表明，这种差额的激励作用不主要是对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。
因此，“锦标赛理论”说明了两个问题：平均工资要足够高，才能吸引员工到企业中来参赛；工资等级间的差额要足够大，才能诱发员工的努力程度。
扩大薪资等级的差距并不一定增加企业的工资成本，或提高工资水平，通过降低低层等级的工资水平，或者降低顶层的工资水平都可以起到这个作用。
锦标赛理论、组织结构与工资等级
从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题：
执行副总30万
副总裁15万
三个高层管理层次：1个总裁35万；6个执行总裁30万；12个副总裁15万。执行副总升为总裁的概率为1/6；副总升为执行总裁的概率为50%，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。
因此，这种组织结构的设置是不合理的，问题在于老总的工资低，或者执行副总的工资高。
总裁
35万
平稳的工资结构与倾斜的工资结构比较
有两种薪资结构，其激励效应是不一样的：
平稳的工资结构 倾斜的工资结构
通过比较可以发现，倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。将每一个等级的薪酬差距设计为不等距的是有道理的。按照“锦标赛理论”，将较低等级的级差设计小一点，也是有激励的。如同一个网球选手在四分之一比赛中，还是非常卖力气的，因为如果赢了，就会有双重机会：奖金和下一个等级的选择权机会。在企业中也是这样，从普通员工被提升为领班的时候，不仅得到较高的工资，而且得到了竞争高一层工作的机会。但是随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，则没有机会。
因此，薪酬等级之间的不等差是有其多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。
倾斜型的工资结构与绝对工资的差距
在倾斜型的工资结构中，较高工作层级上所安排的绝对工资的上升幅度，大于较低层级上的绝对工资的上升幅度。这样做即使是有效的，还是需要一些限制条件，其中一个比较重要的限制条件是只有在员工是异质性的情况下，激励效果才会大，否则，没有很大激励。理由在于，员工能力相差太大的情况下，晋升是无望的，所以也不会有激励。
解决思路：最好在每一层次的员工安排上，尽可能同质性，旗鼓相当，以促使员工之间展开竞争；在每一个等级的设计上都要考虑激励，促使上升到这一等级的人还有继续上升的欲望。不仅是薪资结构，许多作法都涉及这个问题，例如，增薪幅度小，许多人没有希望，对大多数人就没有激励，因为这无非是锦上添花，而不是雪中送炭的问题。
具体作法：企业可以多设置一些工作头衔，从而使得在每一种工作头衔的范围内，员工都是同质的，即都有相似的能力和相同的获得晋升的机会。如果不具备这一条件的话，就不要将工资结构定得太倾斜，否则，对许多人不会产生激励作用。
在工资水平既定的情况下，内部晋升有着积极的激励作用，员工的总体努力水平会比较高。只有当内部候选人与外部后选人之间的能力差距太大的情况下，才应当考虑外部雇佣的方法。
我国传统的技能工资制度
国内外对技能工资制的理解不太相同。国内最初的技术等级工资制主要是依据工作的技术复杂程度和员工所达到的技术水平，评定技术等级，按照技术等级支付等级工资的一种制度。技术等级工资制由技术等级标准、工资标准表和工资等级表等要素组成，员工从事一些技术性工作，达到一定的技术等级之后，就可以领取相应的技术等级工资。
技术等级标准：专业知识、工作技能、工作实例三项。在我国简称应知、应会和操作实例。技术等级标准有国家标准、部门标准、行业标准和企业标准几个层次。
工资标准：按照技术等级，确定相应的工资标准，一般分为四个步骤： 根据劳动复杂程度、繁重程度、精确程度等因素确定等级；对工作物进行分析，纳入相应的等级；计算技能工资等级表。
技术考核：执行技术等级制的员工，按照技术等级标准进行考核和评定技术工资等级，依据级别领取相应的标准工资。过一定时期之后，对劳动者进行技术再评定，根据评定结果，变动工资等级。
我国传统的技能工资制是一种计划经济的产物，实际上还是等级工资制，只不过是将工作按照技术性质划为一个类别专门进行统计和管理而已，与现代意义的技能工资有性质上的区别。
我国的岗位技能工资制度
岗位技能工资制度是前几年我国企业工资改革普遍使用的一种模式，主要目的是对计划经济体制下的工资制度进行改革，所运用的一种过渡的改革模式。基本思路是，
纠正传统的等级工资制度过分偏重劳动者的劳动技能，而不是“劳动”本身，不能反映劳动四要素的差别（劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件）的缺陷。岗位技能工资制的实质是增加客观成分，反映劳动客体对劳动主体的客观要求，以及劳动者在劳动过程中的数量和质量贡献。
突出岗位工资的成分。我国传统的工资制度是由政府制定的统一标准，企业没有自主性，更谈不上与工作岗位和员工个人能力、努力程度，以及技能之间的关联性。因此岗位技能工资首先在基本工资部分建立劳动与报酬之间的关系；工资等级与技术等级之间挂钩；
运用了其他一些工资形式和工资要素，例如计时工资、计件工资、浮动工资、年功工资、奖金等进入员工的收入之中。岗位技能工资实际上是以岗位和技能为主的结构工资制度；
将企业的工资水平与企业效益挂钩。政府给国有企业工资增量和工资水平的变动权限，放开了工资增加的机制和调资权限。
因此，岗位技能工资制是国有企业从计划经济向市场经济转变中的一种过渡模式。
以知识和技能为基础的薪酬
Pay-for Knowledge & Skill based pay:主要是为了奖励员工学习新的与工作相关的技能。因此，带有奖励工资的性质。近年来该项目在美国兴起，主要是为了孕育员工的个人创新能力。目前，在发达国家的许多企业中，都极力推崇以技能为基础的薪资计划，以满足技术竞争的需要。将近一半以上的“财富500强”的企业，至少在部分员工中实施这一薪资计划。例如，通用电气公司（GE)、 联邦快递等都实施技能工资制度。
知识工资和技能工资是有所区别的，前者主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；后者主要针对蓝领工人，体力劳动者。
无论是基于知识，还是技能的工资，都是为了激励员工学习和掌握更多的知识和技能。而且与成就工资所不同的是不是奖励员工的以往绩效，而是奖励员工的潜在贡献。也有理论认为，技能工资是与能力工资（Competency – based pay) 相配合的。
技能工资所激励的技术包括：相似或横向的技术（horizontal knowledge);纵向技术(vertical skill)，例如，如何更好地发挥团队工作，如何实现工作的程序化管理、如何进行质量控制等;以及技术深化（depth of skills),主要是一些专业化技术。技能工资的实施主要是为了适合企业两个方面的发展目标：其一是增加竞争优势；其二是增加技术创新能力，以及适应全球化竞争需要。
以技能为基础的工资
1、但是这种薪酬制度的推行与我国的技能工资制是有着性质上的不同的。首先，它不是一种传统的等级工资制度，只是一种以薪酬促进员工技能开发的项目，主要目的是为了促进员工技能的提高，特别是多种技能的提高。其二，它的主要目标不是鼓励员工掌握本岗位的技能，而是促进员工更多地掌握岗位以外的技能。例如，一些企业实施这样的奖励方式，如果员工新掌握了前3项基本技能，增加美元的小时工资率；如果再掌握4项技能，则增加美元的小时工资率。
2、实施的意义。以技能为基础的付薪体系在美国比较流行，它可以使劳资双方在以下方面受益：
提高员工学习新知识、新技能的热情，增强工作能力，促进员工知识资本积累，提高自我价值；
强化员工技术能力，使员工不仅熟练掌握自己本岗位的技能，还可以掌握相关的知识和技能；
满足企业对员工技能的需求，有助于解决生产和经营中的技术难关，提高产品和工作质量；员工技能普遍提高的结果是全面推动企业技术水平的提高。
3、技能工资系统的缺陷：
增加了劳动力成本，因为技能工资的直接效应是刺激员工提高技能，而技能的提高并不必然导致员工绩效的提高，却可能促成短期内工资成本的上升，因为企业需要支付技能工资和培训费用等。
在一种工作岗位需要两个以上的员工情况下，其中一个学习新的技能，就要多支付工资，造成同工不同酬的现象；
在岗位对新掌握的技能没有需求的话，有可能导致知识的浪费；
如果员工所学的知识未能及时应用到生产和经营中，会削减以后员工学习的激励效应。根据经验，在技能工资体系下，员工3-4年既可以达到技能区的最高水平，如何继续保持员工的积极性？
此外，技能工资制度在实施中，需要特定的企业外部环境和内部条件，例如：企业决策的分权化、自我管理的工作团队、强调工作场所的灵活性和员工的自我开发等。换言之，以技能为基础的薪资体系只能在一个民主氛围浓厚，对技术需求迫切的企业中，才能显示其有效性。
年功工资
有两种与年功工资有关的工资形式：seniority; longevity，中文翻译可以叫年功工资和资力工资。主要都是根据员工的服务期长短来确定员工的报酬数量。
年功工资的假设是：随着员工在公司时间的延长，其对公司的价值也在增加。理论基础也可以来自人力资源理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。
在外部环境的变化压力下，越来越多的公司已经转变了对年功工资的态度，但是对公共部门的影响不大。一些员工倾向于薪酬应该承认他们为企业作出的实际贡献，这些贡献也可能不随着时间的增加而逐渐积累。对雇主的主要好处是可以留住员工，但是弊端也是明显的，对绩效的激励作用小，助长一些人混年头的行为。
年功工资
资力工资是员工已经达到了等级的上限，但是没有希望再升一个等级的员工。企业，或者单位又不愿意让这些员工走，所以设置了资力工资作为激励。可以设置多种资力工资的形式，例如每年按一个数量，或者比例逐年增加基本工资；或者在一个级中设置一些等，随年头增多，工资逐等上涨。上表是美国联邦政府公务员的年功工资体系。在每一个级中设10个等，3年升一个级，一年升一个等。如果不能升级的，耗年头也能涨工资。
76591
60879
58915
14
90090
71610
69300
15
64814
51518
49856
13
54508
43324
41926
12
45475
36147
34981
11
41388
32900
31839
10
37588
29876
28912
9
34032
27048
26175
8
30726
24422
23634
7
27650
21978
21269
6
24805
19717
19081
5
22176
17624
17055
4
19947
15699
15193
3
17519
14255
13923
2
15489
14274
14302
13208
12797
12384
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
日本的年功序列工资制
1、年功序列工资制虽然它起源于第一次世界大战之后西方的一些企业中，但在20世纪50年代的日本广为流行，背景为：
20世纪初日本劳动力市场上的工资标准的决定因素，主要是职业构成和工人的熟练程度，由于劳动力供大于求，雇主可以雇佣到工资起点非常低的非熟练劳动力。这些因素即为年功序列工资的萌芽。
二战期间，日本的劳动力需求增大，企业工资增长幅度也随着加大，劳动力开始向工资高的企业流动。学校新的毕业青年学生成为新增劳动力的主力，企业为了巩固内部劳动力市场，留住员工，纷纷进行薪资制度的改革。改革的焦点集中在两个方面：一是，实施定期加薪制度；二是将工资的因素分离。在改革中，日本电业产业工会提出的“年功工资方案”，即电产型工资体系被得到普遍认可，并逐步在日本企业中推广开来。
2、年功序列工资制的历史作用及其改革
年工序列工资制在日本最初实施时，效益比较显著，对一些企业的经济效益起到了积极的促进作用。有观点认为，二战之后，年功序列工资制、企业内合作和终身雇佣制成为日本经济在20年内高速发展的三个主要原因。虽然终身雇佣制是前提和核心，但是没有年功序列工资制，终身雇佣制则名存实亡。正如前文所言，这种工资制度的显著优点是最大限度地稳定了企业员工，增强员工对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。
随着社会的进步和经济的发展，年功序列工资制的弊端日益显露，主要是工资收入不能充分反映员工的实际工作能力和工作绩效，也不能充分反映职务或岗位特点，使员工之间缺乏竞争力。进入70年代以来，日本企业劳动力年龄结构老化，导致推行年功序列工资制度的企业工资成本急剧增加，企业负担加重。因此，近年来许多企业也开始对年功序列工资制实行全面改革，主要作法一方面是提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；另一方面是削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪，也就是把单一的年功工资制改变为多元的结构工资制。
成就工资（Merit Pay）
当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。从特点上讲，成就工资是对员工以往较长时间表现所获得的成就的“追认”；成就工资是基本工资的增加，是永久性的。
为什么需要成就工资？
把不合格的人筛选出去
留人
成就工资
成就工资是当员工在企业工作中卓有成效，为企业作出了突出贡献之后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。
成就工资的作用。成就工资是稳定工资的一个组成部分，在调动员工积极性的同时，不会给员工带来风险；成就工资可以避免企业人力资本投资的风险，使一些基本素质达不到企业要求的人“自我筛选”，不到企业中来；成就工资可以稳定员工，促进员工对企业的忠诚性。
成就工资的操作。成就工资是绩效工资的一种类型，根据员工以往的绩效决定工资是否增加，增加多大幅度。一般企业中是根据员工的绩效等级确定成就工资增长幅度，例如，企业将两者匹配起来，称为成就工资基准表，不使用基准表的企业，也可以使用主管确定法。
不增
1
不增
2
2-4%
3
5-7%
4
8-10%
5
功劳增长
绩效等级（评分）
成就薪酬的缺点：
评定如果不客观的话，就会阻碍员工的努力程度；
主管确定法，主观因素很强；
如果增加幅度和比例很小，不足以使员工为之努力；
成就工资一般变动时间很长，1年左右，所以离增资间隔时
间越长，激励效益越递减；
随着成就工资的使用，因为基本工资的增加，成本越来越大；
成就工资更多的导致的是竞争行为，而不是合作行为。
成就工资
尽管成就工资有这么多的缺陷，许多企业还是使用这种工资制度的。我国大多数企业的增薪，本质上都是成就工资的作法。美国80%的私人企业对一般员工的奖励行为都是使用成就工资模式。
如何克服成就工资的不足：
加大奖励力度，拉大奖励力度，一般情况下，高绩效员工的奖励力度应该在10-15%，3-4%不足以起到激励的作用；
奖励最好在恰当的时候：当企业需要的行为发生时立即奖励，遵循当时当地的奖励原则；
奖励增资之前，应该首先扣除通货膨胀和物价上涨的因素。
奖励的标准，主要是绩效考评的标准可以测量。
要让员工信任奖励制度公正性和系统的科学性。
成就工资必须与绩效评估体系相连，只有在科学有效的绩效评估之后，才可能知道员工是否给企业作出了贡献，作了多大的贡献，企业才能根据贡献给予员工相应的回报。
成就工资
将成就工资转为奖励。从20世纪80年代初开始，一些企业开始实施一种将成就工资转为成就奖金的项目（merit pay to merit bonus)。这一转变的根本是奖励结果不是增加基本工资，而是增加奖金。这种转变对雇主来说最大的好处是节约了成本：
10800
63335
总计
21400
33801
1400
13801
7%
2001
21600
31590
1600
11590
8%
2000
21200
29250
1200
9250
6%
1999
20600
27594
600
7594
3%
1998
21000
26790
1000
6790
5%
1997
21200
25514
1200
5514
6%
1996
21400
24070
1400
4070
7%
1995
20800
22496
800
2496
4%
1994
21000
21630
1000
1630
5%
1993
20600
20600
600
600
3%
1992
奖金
基本工资
奖金
基本工资
增长后的工资 $
增量成本增加 $
增长比例
成就工资与竞争战略
与成就工资相联的竞争战略有两个：
其一：最低成本战略。最低成本战略强调降低每个员工的产出成本，成就工资只有在下列两种情况下才可以达到这一目标：第一，与员工的生产率相比，付给员工的工资增量小于员工创造的生产率增量；第二，员工可以将较高的生产率水平保持住。但是这两种情况是很难实现的，尤其是外部条件，以及一些不确定因素经常导致企业的劳动生产率很难持续增加。在很多情况下，有可能使得成就工资与最低成本战略的目标相背离。
其二：差异性的竞争战略。一个差异性的竞争战略要求员工有创新性、开放性和承担风险等特征。工资机制上应该促使在较长时间上实现目标。尽管成就工资对员工有一定的激励性，因为是对绩效好的员工实施奖励。但是这种“追加”的性质在一定程度上很难适应差异性战略的需求，因为奖励的基点是以往的绩效，而且在及时性比较差的情况下效果就更不理想。
福利往往具有两大特征：一是往往采取实物或者延期支付的形式；二是福利因为与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接关系，所以有固定成本的特征。
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