管理运营知识企业管理培训专集 DOC89
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目录
第一章 自管理与约束 ...........................................................................................................................2
第一节 自我管理的概论 ........................................................................................................2
第二节 有效管理与效能 ........................................................................................................2
第三节 效率管理的要素 ........................................................................................................3
第四节 授权 ............................................................................................................................4
第二章 管理员工 ...................................................................................................................................5
第五节 员工管理的指导原则、目的与方法 ........................................................................5
第六节 管理成效 ....................................................................................................................9
第三章 与上司相处 .............................................................................................................................10
第七节 概论 ..........................................................................................................................10
第四章 管理绩效 .................................................................................................................................11
第八节 绩效管理的定义 ......................................................................................................11
第九节 个人绩效的种类方式 ..............................................................................................11
第十节 计划绩效 ..................................................................................................................11
第十一节 追从绩效 .............................................................................................................12
第十二节 改善绩效 .............................................................................................................12
第十三节 考核绩效 .............................................................................................................13
第十四节 管理者的职责、权力与义务 .............................................................................14
第五章 管理培训与发展 .....................................................................................................................16
第十五节 概论 .....................................................................................................................16
第十六节 管理者的责任 .....................................................................................................16
第十七节 策划培训 .............................................................................................................16
第十八节 协助员工个人发展 .............................................................................................17
第六章 管理组织 .................................................................................................................................18
第十九节 建立合适架构 .....................................................................................................18
第二十节 分组及团队合作 .................................................................................................19
第七章 管理品质 .................................................................................................................................20
第八章 管理生产力 .............................................................................................................................21
第九章 管理策略 .................................................................................................................................23
第十章 时间效应与运行管理 .............................................................................................................46
第十一章 问题点与追踪管理 ............................................................................................................66
第一章 自管理与约束
第一节自我管理的概论
有效管理始于自我管理，终于自我管理。能把自己管理好，也就比较可能透过管理他人来达成目标。
1.了解自己，做有效率的管理﹔
2.确定目标，并订出正确的优先级﹔
3.培养有效率的自我组织能力。
一、了解自己
1. 了解自己的长处，界定出自己最能够有所作为的领域﹔
2. 必须明了自己的弱点与局限﹔
3. 进而改变自己的行为或者寻求他人的协助﹔
4. 必须知道是哪些因素在驾驭你的行为﹔
5. 学会自我控制。
二、管理者的特质
1. 智力和体力上的同时活力充沛，以便做出管理所需﹔
2. 找出你自己的压力临界点﹔
3. 学会有效运作，全面掌控一切。
三、评估自己
1. 经常反省自己的表现﹔
2. 列出你的长处及短处﹔
3. 写下能够激励你自己、你的天赋及才能的因素，以及你打算如何自我成长﹔
4. 自我评估能够使你往自己的长处发展，帮助你在工作上获得预期的效果。
四、征询他人意见
1. 征求他人对你的意见﹔
2. 经常检视别人对你的看法﹔
3. 向你的下属、上司及其它管理者征询他们对你处理某些特定事件的看法﹔
4. 全面性了解他人对你的评价。
第二节有效管理与效能
定义﹕所谓效能管理是做合适的事、做该做的事情、做有价值和有效率的事情。
一、 考虑很多层面
1. 此事与人有关﹔
2. 该采取什么行动﹔
3. 应该运用何种方法﹔
4. 第一任务应是如何最有效地运用你的时间及精力﹔
5. 你经常回顾过去﹔
6. 反省、总结你的管理行为。
二、 权责与义务必须清楚
1. 中、高层管理人员经常都不太清楚什么事情需要做，或者什么是他们该达成的目标和如何达成，你的
下属自然也就茫茫然，什么都不知道就会打折扣，不可能随时有人巨细靡遗地事事提醒你﹔
2. 你的上司是谁？你的职责是什么？向谁汇报，对谁负责？
3. 你的目标及首要任务，你应该知道你个人及你的部门在成果、工作表现及所应达成的标准，包括品质
与成本﹔
4. 你的权限――哪些决策是你应该做的？哪些又该请示他人？
5. 你在报告工作进度及业务发展时，该注意哪些事项？怎样去完善？
6. 却有模糊时，要主动向上司请教，做到不耻下问，虚心诚实。
三、 做事和管理之间是否取得平衡
1. 做其它工作的同时，不应该干扰到你的正常管理工作﹔
2. 管理是决定哪些事情该做，并让其它人去完成，而不是你自己去做﹔
3. 你的<事必躬亲>会夺走下属在工作上的乐趣及责任，并且会限制他们的发展﹔
4. 管理者通常很喜欢抓住一些工作不放（不管是因为对他人、还是对自己缺乏信心），或者花时间在独
钟的领域中﹔
5. 职位愈高者，需要花愈多的时间在管理上（指导、策划、监管、组织）而不是在做事或生产上，在情
况需要时，必须亲自介入细节﹔
6. 把你自己的看法和你的上司及下属的观念作比较，看看你是否在做自己的工作上、在管理员工上、以
及在管理事情上，都恰当的分配时间。
四、 在管理作为上找到真正的重心
1. 管人方面
A. 激励――鼓励他人达成目标，并在工作表现及生产力上更上一层楼﹔
B. 发展――提供机会给他人发展技能、知识、自信及对工作的投入﹔
C. 肯定――认可并奖励他人的贡献﹔
D. 关心――对下属小组及个人表示尊重、关心﹔
E. 沟通――加强双向沟通。
2. 管事方面
A. 组织及控制――有效安排及监督个人及小组的工作﹔
B. 提供资源――支持下属并提供方法让他们把事情做好﹔
C. 做决策――分析问题并找出解决方式﹔
D. 计划――制定工作计划及目标﹔
E. 授权――透过他人完成工作，但自己承担责任。
3. 作为中高层管理者﹕你的工作是透过他人来达成目标。<人>与<事>两方面的管理都必须兼顾，不要
只乐得管人而忽略了管事，要鞭策自己，做到全方位平衡。
4. 注意﹕你必须了解与你相关的事物，并且使自己对那些事物都很在行﹔
5. 强调﹕不要花太多时间在你认为比较容易的事上而忽略了其它的事﹔
6. 要求﹕要成为有效能的管理者，你必须顾及管理上的每一个层面﹔
7. 提示﹕对于你所管理的人或事，必须决定是否在某个方面或某些方面需要特别关注。
第三节效率管理的要素
结论﹕效率管理的秘决在于使你自己非常有条理。不这样做，你会发现自己忙得一塌糊涂，却一事无成。
没有条理会带给你的人生很多不良的后遗症，一团混乱像传染病一样，非常容易传染给他人，你个人的乱无
章法，将对自己、家人以及同事造成很大的压力﹔你的有条不紊则会是大家的福气，必须致力于有效能地组
织自己的行为，向你所熟识的有条理的人请教他们的方法和系统。
一、 管理时间
1. 约束自己并善用自己的时间来完成任务，做你计划要做的事，在你计划的时间做，并在你计划的时限
内做完﹔
2. 管理时间有两个必要条件：
A. 计划你的时间﹔
B. 避免浪费时间。
3. 制作《待办事项表》。用一本行动薄列上所有正在执行的事，并随时有一张清单列出你目前所有该做
的事，提前制作。
4. 将你该做的事订出优先级，你必须同时考虑紧急性与重要性﹔
5. 利用你的日记来规划何时该做何事，并尽量依照规划行事﹔
6. 不要将所有的时间都花在应付每天的例行公事上，腾出时间去做些要达成目标所必须要做的事﹔
7. 事先作好安排，必须完成某事时可以不被打乱计划。
8. 马上做、今日事今日毕、不要拖，防止你没有效率。
9. 鼓励自己去做觉得困难或没趣的事。事情完成时，你将会有很大的成就感。
10.讲电话时，利用时间而不要浪费时间。
11.经常分析自己工作时如何利用时间。
12.身为中高层管理人员，你会消耗别人的时间，别浪费它。
二、 管理文件
1. 不管理好你的文件，你就会被文件淹死。
2. 有效率地管理文件同时牵涉到你的阅读与书写行为。
3. 没必要时不要写字，写字会增加你的工作，而读它则花掉他人的时间。
4. 便条主要是用来传达讯息。以讨论的方式来处理争议性的议题，通常比较容易。
5. 如果你要书写，就要写得正确。
6. 尽量缩短你的文件传阅及发送名单。
7. 将文件按时间先后顺序归档。
8. 尽量减少档案数量，尽可能使用中央或公用档案，并将过期档案完全清掉。
9. 快速地将文件分类为﹕紧急待办、不急待办以及待阅
10.尽可能一次性处理好文件。
三、 管理秘书
1. 确保秘书了解你如何规划你自己。
2. 让秘书参与你的日记的编排及调度时间表，以每周开一次例会来讨论。
3. 建立共识﹕你在哪些情况之下可以被打扰。
4. 随时知会你在哪里以及如何联络到你。
5. 善用秘书，并在可能的范围内授权，包括信件、做记录、协调休假、安排会议等等。大多数的秘书都
有能力，并且希望做得更多。
6. 训练秘书提醒你相关事宜，这个安排将会是你很好的后援。
7. 使用，但非滥用你的秘书。有些时候也许你自己泡茶会更有效率﹗
第四节授权
定义﹕授权是管理的一个关键项目。它使你能够透过他人来完成任务，从而让你抽身去做其它更重要的
事。授权并非弃权。授权是赋予你的下属责任及权力，使他得以代表你去完成任务，责任仍然由你来承担。
透过授权，你可以把自己管理得更好，透过他人去达到目标并让你的下属成长。恰当地授权是非常重要的，
授权的最大好处，是将其风险降到最低。
一、规划授权何事
1. 首先请自问你可以授权何事，以及由别人来完成你的部分工作有何益处。
2. 你也许必须接受，刚开始时这件任务会比你自己去做花掉更多时间，品质可能也比较差。
3. 请务必记住，授权绝非<倒垃圾>，绝非摆脱无聊或困难工作的机会。
4. 选一些完整的工作来授权，那些能让被授权者有<伸展>机会，或者完成以后会产生成就感的工作。
5. 在授权重要事项之前，务必先评估其风险程度。对于你无法承担失败风险的事情，请直接处理（不要
授权）
6. 给予明确的指示，不要将模糊并需要花时间及精神去澄清的工作，授权给你的下属。
二、决定授权何人
1. 确认被授权人处理该事务的能力及意愿。
2. 授权给有能力者，或者能够在指导训练之下完成该项事务的员工或下层。
3. 授权是一个成长的机会，请提供被授权人一个新的学习经验。
4. 在你的部门中鼓励尽量往下授权，你若信任下属能完成任务，将使他们受到鼓舞并产生责任感。
三、适当授权
1. 确保被授权人了解授权的原因，包括你所赋予的权力与责任的范围和你可能提供的协助。
2. 清楚明确地指出你希望对方达到的目标（什么任务、完成任务的时间、达成的标准），但不要干涉被
授权人要如何完成该项工作。
3. 让被授权人员确实了解如何做进度报告及寻求支持。
4. 告知相关员工有关你的授权。
四、在授权期间，你必须做到
1. 利用定期查核及一系列进度会议来确实监督进度。
2. 有信心，咨询，但是不要以重复检查或更改被授权人所作的每个决定等等方式。
3. 提供建设性的意见并持续给予赞美。但是不要紧迫盯人，给被授权人一些空间和犯错的机会。
五、工作完成之后
1. 评估工作成果，并对被授权人此次工作提出意见。
2. 感谢被授权人的帮忙，并适时肯定他的表现。
3. 过授权，如果工作职责有正式更动，记得修正职务说明书。
六、管理自我
1. 了解自己和评估自己。
2. 征询他人意见。
3. 清楚被赋予的任务。
4. 在做事与管理之间取得平衡。
5. 在管理作为上找到真正重心。
6. 管理时间。
7. 管理文件。
8. 管理记忆力。
9. 管理秘书。
10.规划授权何事。
11.决定授权何人。
12.适当授权。
第二章 管理员工
第五节员工管理的指导原则、目的与方法
一、 员工管理的指导原则是积极性管理。
二、 目的是以最佳的领导方式作好员工管理，来达成任务目标，管理别人要能达到这样的水准
是一项极大的挑战。
三、 员工管理的原则﹕
1. 以身作则，身先士卒。
2. 建立工作伙伴关系。
3. 追求成效与共同的目标。
4. 设身处地为员工着想。
5. 以你所希望被管理的方式去管理他人。
四、 以身作则
1. 领导人在每一件事情上都要以身作则，绝对不要低估了你的影响力，你个人的态度、行为及工作表现
都会影响你的下属。
2. 你必须经常设立好榜样，让别人看齐。
3. 得到下属的全心投入与支持，成果自然也会受到影响。
4. 努力追求高品质
A. 希望下属努力工作，自己就先努力工作。
B. 高品质的工作成果自然也会成为下属效仿的对象。
5. 正面积极
A. 你展现出的热情与活力会传染给他人，受到鼓舞，也渴望成功。
B. 在你培养部门士气时，你自己的表现将会是关健性的因素。
C. 管理好自己的士气及自发性，尽可能地正面积极。
D. 对下属要报喜不报优，如果事情进行得不很顺利，不要瞒骗你的下属。
E. 不要散播悲观的气氛，意志消沉时更不要预测最坏的情况。
6. 团结一致
A. 尊重组织的意思是不要公开批评你的公司或其它部门主管。
B. 不要公开反对公司政策或决定。
C. 共同负责是管理的职责的一部分。
D. 对公司政策无法公开支持或者还有疑虑时，请直接向公司表达你的意见，别与你的下属讨论。
7. 帮助下属
A. 领导前线人员有时候就是要卷起袖子来干活。
B. 如果情况需要，就帮助他们吧。
C. 必要时的事必须亲身参与。
D. 显示出你随时能做那些你平日要求别人做的事
8. 切勿惊慌
A. 工作进行得不顺利时，请保持清醒，不要感情用事。
B. 在危机中保持冷静，做到心平气和，确保更有效地掌握情况。
9. 不要被人看轻
A. 千万不要因为不合宜的言行举止而贬损自己的地位。
B. 中高层管理者必须是非常成熟与负责。
C. 在任何情况下都能应对得体。
D. 不要死板板的不苟言笑，更不要失去分寸。
E. 千万小心，自己言行不当。
F. 做到言行一致，表里如一。
10.绝不沮丧
A. 中高层管理者应该是非常愉快的。
B. 坚持下去，苦撑到底。
C. 对事物要保持乐观的态度。
D. 保持幽默感，也不要太在意批评。
11.建立工作伙伴关系
a.透过他人来完成任务。
b.建立以互信互重为基础的工作伙伴关系。
c.竭尽所能来追求成果。
d.团结一切力量，消除排他心理。
9.赢得信任与尊重
a.身为中高层管理者，必须赢得他人的信任与尊重。
b.摆低架子，谦和为人。
c.不以职位、权利压人。
d.公正、公平处理，言行举止如一。
e.关心体贴下属，尊重下属和同事。
10.做你自己
a.以你自己觉得自然合理的方式来管理自己。
b.想尽办法表现出你最优秀的一面，
c.千万不要伪装，要谦虚诚实。
d.自重自爱自我约束，随时随地严予律已。
11.做个凡人
a.中高层管理者不需要扮超人。
b.承认自己并非万能，虚心学习和请教。
c.切勿孤军作战，要求得到他人的帮助。
d.多记录别人的意见经常都能引导出很好的解决方法。
e.勇于承担责任，切勿寻找借口或代罪羔羊。
f.敢于承认和改正错误，并且不要再犯。
12.保持一贯性
a.尽量在行为上表现一贯性，使你的下属知道如何<解读>你，认识并了解你。
b.尊敬下属，并知无不言。
c.管理上最好不要制造任何<惊奇>显露自己。
13.公平待人
a.确保对你的下属永远要公平，切莫感情用事，时时刻刻如此。
b.你希望你的上司怎样待你的下属。
c.切勿要求多而关心少。
d.不要偏袒某人或者表现出任何偏好。
e.留心个人的偏见或成见，随时提示自己。
f.对于没有证据的指控，均从宽解释。
g.未充分了解事实之前，不要妄下结论。
h.支持你的下属，而不是抓他们的小辫子。
i.仔细考虑你的决策或判断所可能造成的影响。
j.在实施比较敏感的决策或判定之前，先与别人研究一下。
k.了解以前的惯例，并确保一致性。
l.一旦发现有任何不公平或不公正的事情，尽快改正。
14.取得信任
a.让下属觉得可以跟你无所不谈，并且相信你为人谨言慎行。
b.身为中高层主管，你必须表现得正直可靠。
c.要诚恳，并且言行一致。
d.不要误导别人或者<骗>人。
e.我口说我想，表里如一，深思熟虑。
f.做一个可依赖、可信任的人。
g.信守承诺，但不要承诺你做不到的事。
h.谨言慎行，尊重别人且保守机密。
i.避免机宜之计及短视的决策。
15.信任与尊重他人
a.必须信任员工并重视他们的贡献。
b.人各有不同的性格，避免在别人身上贴标签，将他们视为不同的个体。
c.对每个人都表现出诚意的关怀，有机会就停下来与他们聊天，询问近况。
d.不要介入别人的私生活。
e.了解你的下属是很重要的并为下属腾出时间。
16.关怀体谅
a.身为中、高层管理者有责任尽己所能照顾下属。
b.你必须发自内心关怀他们。
c.保护他们的利益，努力协助他们解决困难。
d.必须采取主动为下属解决问题，而不是等着下属上门请教或求助。
e.如果因为你疏忽了责任而造成任何遗憾，却是不可原谅的。
f.你得公平对待每个人。
g.如果他们的所需所想是不可能或不恰当的，你一定要让他们知道，并且让他们了解原因。
h.以设身处地的方式来待人，包括抽出时间给下属并倾听他们的心声。
i.设身处地为他人的感觉着想，并以愉快及体谅的态度与人相处。
j.与你的下属平起平坐，尊重礼遇他们。
k.设法维持下属的自尊自重，避免让他们感到羞愧或者受到伤害。
l.三思而行，莫说过头话，不做过头事，处处谨慎行。
17.鼓励参与
a.千万不要低估了员工对于事务的兴趣。
b.让你的下属参与那些他们了解，有经验，而且可以有贡献的事务。
c.不压抑他们的创意或阻挠他们的建议。
d.他人的参与往往可以激发出较佳的解决方案。
e.重视他们的意见，让他们感到满足，而且更有责任感。
f.征求建议，认真地对待别人提出的这些意见，尽可能采纳它们。
18.咨询与说明
a.下属可能受到的影响，尽量预先知会。
b.给他们时间准备面对并习惯新的变化。
c.询问他们如何能将事情做得更好，尽可能采纳他们的意见。
d.花些时间向下属解释他们直接涉及、或有与趣参与事务的背景。
e.从更广阔的角度去了解整件事务。
19.协助达成任务
a.多多给予下属与协助。
b.传达你对他们成功的期望，并且尽一切努力来帮助他们成功。
c.发挥你的影响力来帮助他们完成任务，并提供建设性的观点、建议与意见，来提高其工作成果的品质。
d.避免以破坏性的批评或轻视性的评论来伤害人。
e.不要对别人的工作成果作不必要的修改，鸡蛋里挑骨头往往令对方感到挫折。
f.不要抢功，将荣耀归于下属，并以你的团队成功为荣。
g.帮助他们尽量避免犯错。
h.让下属不再犯同样的错，而不是惩罚。
20.鼓励发言
a.让下属知道你希望他们直言。
b.让下属发表对工作状况与管理方式的看法。
c.向他们明白表示，为了有效地领导与管理，你必须同时了解正、负两面的观点。
d.让你的下属了解，知无不言绝不会招致反唇相讥。
e.建立一套制度，以确保所有的批评都具建设性。
21.用人不疑
a.管理是透过别人来达成任务，所以你必须信任别人。
b.让他们自己去做并给予发挥的空间。
c.鼓励独立思考，并发挥创造力。
d.过度的控制与监督看起来就像是不信任，会降低人们的自发性。
e.尝试赋予下属最大的信任和最少的约束。
f.在工作中要时时信任别人，除非有原因。
22.争取支持
a.争取下属支持你所想要做的事。
b.事先询问而非事后告知。
c.只有在绝对必要的情况下才指挥别人、避免运用权威来行事。
d.先向下属解释事务的原委，并聆听他们的想法。
e.尽可能接纳他们的观点。如果你不同意，向他们解释原因。
第六节管理成效
定义﹕中高层管理者最执着的东西，必须让你的部门在时限内完成目标，而且其品质与成本均符合要求，
不要害怕承担风险，不要投机取巧，要追求实际的成效。
1.设订高标准
a.不要在招聘员工的标准上妥协，只可用优秀的人才，选择那些你认为日后会有良好表现的人。
b.只要有任何疑问就不要录用，否则日后你就必须为那些次等的工作表现收拾善后。
c.将工作表现的标准设在严格但可以达到的水准，让你的下属就会感受压力。
d.让每个人都做必要的事情而且很忙碌。
e.永远都不要感到满足，要不断改进你自己以及下属的表现与效率。
2.目标清晰
a.确保每个员工对于自己的任务都非常清楚。
b.为你的下属制定具体目标，包括时限及品质要求﹔
c.设下优先级，并随时检讨。
d.不要一次要求太多或太高。
3.决策正确
a.制定决策，并付诸行动。
b.需要很好的判断力与时机。
c.执行则需要强烈的意志力。
d.避免在一时冲动或缺乏深思熟虑的情况下作决定。
e.避免优柔寡断、犹豫不决、永远无法下定决心。
f.要有条有理地收集你所需要的所有数据，并详细分析考虑所有利弊得失。
g.不要伧促决定。
h.第一次就作出正确的决定，往往是比较好的。
i.要反省你所作的决策，并在必要时，给自己弹性去修改。
j.改变决策一定要有适当的理由。
k.不要只是屈服在别人的压力之下才修改。
4.面对问题.
a.不要做一个<报喜不报优的管理者>。
b.正视你的责任和承担责任，不去处理只会使它越来越复杂。
c.忽视下属不良的工作表现或行为，就是助纣为虐，不要显得软弱无能，以免工作表现也会一落千丈。
d.不论事情多么棘手或敏感，不要延误处理。
e.迅速、坚定、并公平地处理，不让成果受到拖累。
f.必须站出来接受责难。
g.不要将过失推到下属的头上。
h.不要归咎管理高层、工作考绩制度或其它任何因素。
i.当事情结果不尽人意时，要能敢于承担责任，接下烫手山芋。
5.保持掌控
a.必须熟悉部门现状，密切留意进展情形，同时制订检查重点。
b.与下属定期举行进度会议。
c.偶尔亲自来检查。
d.与部门中不是直属你的同仁谈话。
e.了解最基层的情况。
f.让下属能够亲近你。
g.鼓励下属随时让你知道可能发生的困难。
h.问题一发生时就得到消息。
i.在其尚未扩大时解决，避免产生危机。
6.肯定成就
a.肯定下属的工作成绩。
b.增加员工达成任务的成就感。
c.鼓励下属再度迎接挑战。
d.随时感谢下属的努力，表达时必须诚恳。
e.不要赞美过了火或是提一些微不足道的琐事。
第三章 与上司相处
第七节概论
与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既
然工作目标一致，并且成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，必须以积极的态度
来经营与上司的关系总是有益的。
１.建立共识
ａ.了解你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地配合他（她）的行事方法、步骤与风格。
ｂ.问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。
ｃ.要协助承担工作量，别把所有的烫手山芋＜往上授权＞来增加上司的工作量。
d.从你上司的角度来看事情，更清楚地了解他们那个阶层所承受的压力与限制。
e.确保你的上司能够从你的角度来看事情。
f.想办法让上司以第一手信息来了解你的处境及工作方式。
2.随时知会
a.随时互告，做好下传上达。
b.在毫无意外的默契基础下共事。
c.千万别让上司因他应知却不知而出洋相。
d.对上司要诚实坦白，但也不要吓到他。
e.不要隐瞒坏消息，但也不要过度渲染。
f.将上司当做是对你的想法及计划提供意见的人。
g.找出部门中正在酝酿的问题，尽早向上司报告，须强调任何危机的警讯。
3.提出解答而非难题
a.在找出可能的解决方案之前，不要向主管汇报你所遭遇的困难。
b.你应在汇报困难的同时，并陈述可能的解决方案。
4.表现主动
a.表现主动精神，不要越俎代庖或一口气做得太多，以渐进的方式扩大你的影响力，并建立主管对你的
信心。
b.一步一步慢慢走，表现出你能够为他分优解劳。
c.你的目标应该是培养自己成为你的上司的一个有经验、有能力的副手。
5.表现专业
a.了解你上司所喜欢的行事方式，并加以配合。
b.尽可能完成前置作业，使上司的工作更轻松。
c.不要递给上司一大堆待阅数据，然后等着他作决定。
d.要先向上司摘要资料的叙述重点，提出某些解决方案的利弊得失。
e.在适当时机提出自己的看法和建议。
f.向上司提出任何一个议题之前，先仔细研究，并作好万全准备。
g.做事也要选时机。
h.上司无法很快接纳你的建议时，应避免提出问题。
6.提供支持
a.你和你的上司最好都能够了解彼此在工作上的弱点，并能因此改善你俩的整体表现。
b.你的上司可能并不具备你的某些长处或技能，彼此求助及互相支持，以补强各自的工作表现。
c.绝对不要惧怕求援。
d.向他人求助，避免灾难与风险。
e.与你的上司达成协议。
f.上司与下属都有责任指出对方在工作上的不足之处。
g.对你的上司坦诚，直接向他提出你所有的疑虑。
h.尽可能不具体指出他的疏忽或错误，同时也要避免尴尬或取笑。
i.尽你一切努力追求目标与改进错误，避免双方受监视的压力。
7.建设性异义
a.不要害怕向上司提出质疑，想办法表达你的看法。
b.不要抱持负面或者情绪化的态度。
c.提出事实及证据来支持自己的论点，千万不要只是反对。
d.提出解决及替代方案。
e.以最客观的方式来为你自己的想法办护。
f.以积极的态度面对现实。
g.忠于你的上司，并且不要向别人抱怨。
h.以正面及开放的心胸与你的上司相处。
第四章 管理绩效
第八节绩效管理的定义
1.管理是透过他人来达到成果，管理下属的绩效是你努力的核心。
2.确保每个人都清楚其任务，与其所需遵循的标准。
3.随时掌握进度。
4.随时提供下属达成目标所需的协助与支持。
5.随时寻求改善下属的个人工作表现。
第九节 绩效考核的方式
贯效考核的方式主要分为：计划绩效、追踪绩效、改善绩效、定期管理绩效等，其目的是让每个人的工
作都会更有成效。
一、 计划绩效
1. 绩效管理始于计划，计划的目的在于使绩效评估在一开始便走对方向。
2. 计划绩效是一个目标设定的过程。
3. 订定年度目标
A. 目标必须与你的上司对你部门所订下的策略与优先事项一致。
B. 每个员工的任务范围与规模均有所不同。
C. 每个员工订定目标时，必须注意到工作本身的持续运作、改善与发展之间的均衡。
D. 订定目标时，必须注意其管人与做事之间的平衡。
E. 订定往后十二个月左右的目标时，必须同时设定其优先级。
F. 订出哪些项目是最重要的，你的时间与资源又应该投注在哪些项目，尽量将优先事项的完成时限
分开，以降低工作过量的风险。
4. 订定短期目标
a.订定了年度目标之后，将其打散为具体的、可行的步骤。
b.具体的目标应该是陈述结果而不是活动，且必须清楚、简单的文字表达。
c.可达到的目标必须合理。
d.目标本身仍必须具备某种程度的挑战性。
e.必须视个人的资质与能力而异，太困难或太容易的目标都会让人意兴阑珊。
f.可衡量的尽可能衡量你的目标，设立所需的标准。
g.认定其达成的程度。
h.规定何时必须达到成果，不要让目标遥遥无期。
i.叙述你要求的工作结果，避免冗长的表列。
j.并设法过滤出必要事项，目标必须清楚明确，而非杂乱无章的叙述。
5.建立目标共识
a.与下属讨论并对目标达成共识很重要，这样能够建立对目标的共同认知，提高员工的责任感。
b.事先讨论的目的在确保目标合理，并清楚明潦优先事项。
c.事前建立共识可避免事后发生异议。
d.与有经验的员工共事，要求他们自行设定目标<由下而上>的目标设定可以助长个人发展。
e.叙述必须完成的任务与应达到的标准。
f.将目标以最浅显的文字记录下来。
6.绩效计划
a.目标是绩效计划的一部份。
b.绩效计划是不断变他的，而且必须视情况随时检计与修正。
c.任务的达成日期与标准一旦证实为不可行或太容易，就必须加以修正。
d.任何时间内，你都必须掌控绩效计划。
e.使每一个下属对自己的优先事项与目标有非常清楚的了解。
二、 追从绩效
1.与下属对绩效计划书达成共识。
2.随时监督与检讨绩效，确保每个下属都按部就班地工作。
3.必须建立一套有效的讯息系统。
4.召开一系列的进度会议，来检讨事情的进展。
5.建立有效的讯息系统，使你对进度能够一目了然，定期索取衡量绩效的报表（例如﹕数量、品质、成
本等等）
6.将制作此类报表的人力降至最低，尽量使用现成的数据。
7.建立一个有效的每周例报系统，使自己了解一件事情的进展。
8.事情进展不顺利或他们需要指引时，你可以随时提供支持。
9.采取一对一的进度会议来检讨进度，并改善绩效。
10.准备工作有助于节省时间并提高效能，建立一个进度档案，并随时收集数据为下次会议做准备。
11.让进度会议发挥最大效果，在确保工作绩效符合绩效计划书中的目标及优先级，根据计划来检讨绩效，
在情况有变，则因应修正计划。
12.利用进度会议来清楚了解事务的进展情形，并找出主要问题与弱点。并对如何改善绩效达成共识。
13.针对下属个人及小组的工作绩效，不要抱持鸵鸟心态或对问题避而不谈。
三、 改善绩效
1.身为中高层管理者，你的角色是帮助下属达成目标，并使他们发挥最大潜力，针对他们的工作绩效，
你应该采取协助改善的行动。
2.关心下属所做的事及做事的方式，并让他们知道你期望并要求他们做好，如果你清楚表示出你的高标
准与期望，下属就会努力去达到，并以正面的态度来响应你对他们的信心。
3.应随时留意员工工作表现的积极性。
4.下属表现良好时，要立即赞赏，并告诉他们哪里做得好，你对此非常高与，千万不要低估这样做对下
属及其绩效的影响力。
5.不要忽视错误或不良的表现，在它们发生时，立即提出你的关切，让下属知道他们做错的地方。
6.你的关切必须是建设性的，而不是挖苦与责备。
7.下属知道你的目的是要帮助他们改善绩效，及避免再犯。
8.你必须提供下属所有需要的支持与指导。
9.因人而异，因材施教，有些下属你可以不必操心，对他们的表现有信心，有些你则必须从头到尾提供
不同程度的协助与指导。
10.思考每一个下属在不同的情况所需要的支持，以使其表现良好。
11.支持的多寡将视下属的能力与自信的程度而定。
12.你必须引导没有经验或者对执行该工作缺乏适切能力的下属，这表示你必须告诉他该做什么、如何做、
何时与何地做，然后密切监督其表现。
13.对那些正在培养能力但缺乏自信的下属，你必须给予适当的个别指导与支持。
14.需要你在解决问题与决策方面的参与，以及对他们进展的肯定与赞赏。
15.你必须随时能够提供需要的协助与指导。
16.你可以授权给那些有能力与意愿自行去达成任务，且不需要任何监督与支持的下属。
17.你必须去做那些下属尚无法独力做的事。
18.当下属逐渐发展出能力与信心，你就可以减少亲身监督与支持，并允许他们去管理自己。
19.让下属自知其工作表现是非常重要的，对下属的表现持绩地给予意见。
20.确使下属根据计划运作，也可以肯定其表现，并协助其学习与发展。
21.事情发生就立即处理，不要逃避、给予意见，或者拖延到最终考核时才提出。
22.要对工作表现提出建设性的意见，需要技巧及对当事人的了解与尊重。
23.客观﹕根据事实来表示意见，而非依据不能证明的推论或判断，举例证实你的意见。
24.持平﹕通常即使是好的表现，仍有改善的空间，而整体性差的表现，也有一些值得赞美的地方。
25.着重行为而非性格﹕通常建议一个人该做什么事，要比把他归类为何种人要容易的多。
26.为了让听者易懂，组织一下你的意见，不要只是自己发完言就算了。
四、 考核绩效
1.正式的绩效考核是指对一个人在一段时间内各方面表现的综合评估。
2.针对该时期所设定的目标，该员工达成了什么？
3.你对该员工表现的具体性看法，包括优点与缺点。
4.如何改善绩效？你需要提供什么样的协助与支持。
5.该员工未来一段时间的方向与目标。
6.该员工未来想做什么。
7.每一个人都应该要有一个透彻与客观的考核。
8.考核通常一年举行一次，但是如果调职、新到职、直属上司或职务改变，六个月可能更适合。
9.别将考核与薪资检讨一起办理，才能将重点放在工作表现本身，而非报酬。
10.事先给予考核通知，这样你俩都能事先准备好。
11.面对面沟通讨论所有事宜，并且做书面记录。
12.被考核者与你的主管都需要覆阅考核表，并在其上签名。
13.积极处理不良绩效，必须面对没有能力或没有意愿表现良好的人，从改善绩效的角度来解决问题。
14.在其它方法都无效时，才采取征罚性的措施，例如降职、征戒与免职，作为最后的手段。
15.仔细记录并分析其不良绩效，哪些具体行为造成你的困扰？
16.是否有足够的客观证据来证明你的疑虑？
17.设法找出不良绩效的主要原因，是缺乏能力或知识、抑或自发性不足，处理方式就可能会截然不同。
18.管理人员本身可以是造成不良表现的原因之一﹕
a.赋予不具挑战性的任务﹔
b.没有给予意见﹔
c.没有提供发展成长机会﹔
d.制造不确定性。
19.尽早处理不良绩效，不要因为处理起来太麻烦，或者希望绩效会自行改善，而容忍不良的工作表现，
你放任的时间愈长，情况会愈糟，同时会殃及他人，使你的信誉受损。
20.事先与你的主管彻底讨论问题与你的计划采取的行动。
21.就你关注的问题与当事人面对面沟通，并设法以解决问题的方式来处理。
22.针对表现不佳及需要改善的部分建立共识，订定必需的标准，并建立行计划来协助达成，追踪并检讨
进展。
23.考虑改变工作内容或者完全更改职务，是否可以帮助改善绩效，不要只为了把问题丢给他人而这样做。
24.一旦绩效改善，要积极鼓励。
第十节管理者的职责、权力与义务
（一）以积极正面的态度看人。
（二）信任下属会负责任地做事。
（三）必须秉公善待每一个人。
（四）有问题与顾虑，要尽早面对、着手解决。
（五）绩效与士气将因而良好表现，正式的惩戒与申诉也会因此而降至最低。
1.公平惩戒
惩戒的范围非正式的警告到撤职都有，不论是哪一种情况，处理惩戒性问题的指导原则不变﹕
a.预防胜于治疗﹗尽可能事先预估并导引当事人的行为，以避免惩戒。
b.惩戒的目的是以做人做事的高标准来找出偏差并协助纠正，并非要处罚或伤害当事人。
c.惩戒之前，事先与他人商量讨论永远有益无害，不要自己私下采取行动。
d.对于需要惩戒的个案，必须坚定地秉公处理，不要视而不见（不论惩戒如何令人不悦），否则其它人会
降低工作标准，并责怪你从容别人。
e.你对下属私生活的管辖权，只能涵盖其会影响工作的部分。
f.公正不仅需要让人看到，也要让人感觉到，你必须采取公平、一致的立场。
g.平等的最高检测标准是员工感到被公平地对待，并且同意所受到的惩戒。
h.撤职永远是最后的手段。
2.订定行为标准
a.必须为下属的行为与工作绩效订定非常清楚的衡量标准。
b.有责任让每个人在一开始就了解这些标准（哪些可以做，哪些不可以做）
c.当你想将逐渐松散或不再为人所遵循的标准再度上紧发条时，事先给予充分的警告及说明是非常重要
的。
d.千万不要在毫无预警的情况下突然严责某人。
3.建立并遵循惩戒程序
a.建立一套惩戒程序，以提供一个公平一致的方式来处理不符规定的偏差行为。
b.非正式的警告提供当事人一个很好的机会来修正其所为，是整个程序中最重要的一个步骤。
c.情况并未改善，接着就必须给予初次的书面警告，并在必要时继续执行接下来的步骤，直到偏差行为
全部消失为止。
d.如果发生比较严重的偏差行为，你也许必须立即采取书面警告或撤职。
4.及时指正
a.对于无法令人接受的行为与工作表现，你必须在一发生时便立即、坚定地指正，否则你就是在降低你
的标准，并纵容坏习惯。
b.立即行动并不表示妥协。
c.给你自己必要的时间作事前的计划与调查。
d.如果这样做会延缓惩戒行为，你要让当事人知道你还是会采取行动。
5.事先调查征询
a.纠正当事人之前，尽量做到彻底了解。
b.严禁未审先判。
c.据实诉说不满并举证说明。
d.事先确认证据的可靠性，并记下你想提出的事项。
e.不得有个人成见。
f.确认惩戒的客观性及必要性。
g.执行任何的书面警告之前，请人事部门介入。
6.安排面谈
a.所有惩戒都必须以面对面及隐密的方式来进行。
b.处理偏差事件的惩戒面谈，应该在远离众人耳目的地方进行，并且避免被干扰，非正式的惩戒是指一
对一的个别谈话。
c.作更严厉的处分来说，你最好请你的上司参与。
d.务必让当事人了解惩戒程序，以及他有邀请其它同事或代表陪同参加面谈的权利。
e.在面谈进行中，应该告知当事人你对他的不满之处及具体的事例，要表达一贯的关切，表情不可冷漠
无动于衷。
7.让当事人有机会说明
a.尽可能给当事人解释的机会。
b.惩戒面谈是一个双向的程序，而不是单方面的长篇说教。
c.沟通是整个调查程序中非常重要的部分。
d.仔细考虑当事人所解释的理由是否成立。
e.有其它实情曝光，必须暂停会谈而尽速展开调查。
f.斟酌一个当事人究竟应受多重的处罚，并考虑是否有从轻处罚的因素存在。
8.订定改善策略
a.当所有的偏差行为都已摊出来时，指出哪些是不对的，又有哪些行为或表现需要改善，订出一个行动
计划。
b.谨慎地定出最恰当的惩处方式。
c.就事论事，不要被情绪、大众意见或压力所左右，根据所有的事实来作决定，对于间接证据则从实解
释。
d.过往记录，当事人过去曾被警告，必须列入考虑。
e.从轻处罚的因素，能解释当事人的行为，并使他适用于较轻微的惩罚，是否该将年资历与年龄列入考
虑。
f.加重惩处的因素，当事人的职位也许使得他更加难辞其咎，或者使问题更加复杂。
g.一视同仁，过去如何处理类似事件。
h.必须决定惩戒的期限，某些情况下当事人改进，令人满意的行为或表现持续了一段时间，将他的不良
记录一笔勾销，计划执行，要表达清楚。
9.简述后续步骤
a.在结束惩戒会谈前，再次简述。
b.当事人的偏差事项。
c.将要执行的惩戒，说明这是惩戒程序中的一个正式警告，或者只警告。
d.清楚说明为改善情况所必须采取的行动。
e.强调双方同意再次评估行为或表现的期限。
f.指出如果再犯或者毫无改善时，惩戒程序中的下一步骤为何。
g.简述当事人的上诉程序。
10.跟进事务
a.在执行惩戒后的观察期间，以建设性的态度监督当事人。
b.无特殊变化不要采取更进一步的正式行动。
c.观察期届满，务必再次与当事人会谈。
d.改善的情况不尽如人意，便执行适当的惩戒行动。
11.防患未然
a.感觉下属可能会产生的困扰或疑虑。
b.尽可能事先将其困难度减低，并随时解释说明。
c.随时考虑你的行动与决策将会面临何种反应。
d.尽可能事先与下属讨论，听取他们的看法、意见与建议，并在可能的范围内考虑接纳这些意见。
e.向你的上司与同仁征询意见也很有用，这样可以检视你的计划可能会得到的反应。
f.随时密切注意事情的进展及人们的反应。
12.有效倾听
a.无论员工向你表示意见或提出问题，你都要表现得很有兴趣，并且注意倾听。
b.不要与当事人争办，而要深入讨论，重述并记录你们的谈话，建立共识。
c.不要许下任何承诺，但要清楚说明你将采取的下一个步骤。
13.迅速返应并跟进
a.你必须开始努力去解决问题。
b.任何不公正或不公平的事情都必须修正。
c.必须主动代表当事人展开调查，并归纳出问题所在。
d.把申诉列为优先处理事项，并订下解决期限，尽速向当事人回报。
e.即使你没有改变任何事情，也应向当事人说明一切。
f.确认当事人是否满意，是否觉得所有可能的方案都已说明清楚或都执行。
g.理清是否仍有问题尚未解决，是否还有任何事你可以帮得上忙。
密林探路贵涉远
无人迹处有奇观
第五章 管理培训与发展
第十一节 管理者的责任
有效地管理员工的训练和发展，必须非常清楚自己想要达成的目的，帮助员工改善绩效，使他们了解自
己的潜力。追求较佳的绩效，提供适当的训练并协助个人发展，便成为一个持续性的管理工作，这是必要的
管理措施。
培训下属是管理者的责任，你应该决定下属该受何种训练，在何时及以何种方式举办，并检定受训后绩
效改善的程度，你往往会是最佳的培训人员，即使你并非讲师，确保员工接受培训依然是你的管理角色中不
可缺的一环。
第十二节 策划培训
a.计划你的时间来培训下属，不要忽略培训下属的责任，也不要草草行事。
b.随时仔细思考哪些训练是必需的。
c.决定训练项目并作出合宜的训练计划。
1.制订培训项目
a.决定一个职务所涵盖的主要工作内容。
b.现职人员已具备知识技能及需要训练加强之处。
c.有效的训练是提供所需要的训练，不一定是他们所想要的训练。
2.量身制订培训计划
a.何时及如何做才能达到最好的效果。
b.必须是为满足个人工作需要所设计的一连串训练与工作经验的传承。
c.训练可以包括工作说明、在职训练、个别指导及讨论、工作轮调、项目等等。
d.有一套有系统的、妥善计划的程序。
e.需要哪些训练，哪些已经完成。
f.何人需要接受何种训练来从事何事。
3.协助学习
学习是一个自发的过程，透过下列方式有效地激励你的下属﹕
a.表现出正确的态度。
b.宣导培训的益处并耐心等候成效。
c.千万不要表现出﹕学习不是工作、训练所花的时间没有生产力等负面态度。
d.确使下属由学习中得到具体的收获。
e.必须让员工感受到训练的意义重大，并重视从中获得的好处。
f.要使培训和工作搭上关系，并使员工了解培训与成功的关系。
g.建立自信，强调学员做对的那部分，以此为鼓励，而非错的产生，并反复强调他们应该要采取的步骤，
而不要喋喋不休诉说他们的错误。
h.千万不要让学习中的人产生任何压迫感、被嘲笑或者被刻意保护的感觉。
4.建立正确态度
a.态度不能以学习知识技能一样的方式来学到。
b.管理者对工作态度的积极性，在你的部门中能激发出高度的士气与责任感，。
c.让你的下属了解并重视你所期望的做人、做事及与人共事的方式。
d.继续发扬光大并再三耳提面命。
e.鼓励人们对于自己的所作所为感到骄傲、在工作上达到高标准。
f.珍惜以互信为基础的工作气氛。
5.给予有效指导
a.由经验中培育其知识与技能，佐以适当的指导。
b.你有责任提供下属工作所需的培训，不要让他们<自求多福>，或者任由他们<边做边学>。
c.必须给予有效的指导，告诉他们该做什么事，该怎么做。
d.训练时要配合你对该员工在知识、技能及经难层次上的了解。
e.根据每个人不同的需求及能力，调整你的训练能力。
f.组织教材，将教学内容打散为易于消化及互有关联的个别单元。
g.想办法让训练有趣、吸引人、并且有内容，运用为人所熟悉的例证，避免使用专业朮语。
h.亲自示范内容，并尽可能使用视觉辅助教材，实物或投影片、幻灯片等来加强<理论>说明。
i.尽可能给他们亲自练习的机会。
j.做到听过就忘，过目不忘，做了就懂。
k.重视正面指导，避免负面示范。
l.个别指导是你工作的一部分，协助改进下属的工作绩效及态度。
m.个别指导一个持续性的过程，协助那些已经很有能力的员工为目前面临的困境找寻答案，并发展所需
的特殊技能。
n.个别指导可以在你本人或者当事人认为需要的时候进行，要使个别指导有效。
第十三节 协助员工个人发展
1.必须致力于员工的个人发展，包括增进员工的知识技能，帮助他获取新的与不同的工作经验。
2.必须要让员工<人尽其才>，员工的成长是大家共同的责任，责任是帮助个人了解其资质与潜力，我们
对每个人都必须这么做，以符合公司利益。
3.协助员工自我成长
a.自我成长需要他人的提醒及支持。
b.帮助下属更加了解自己，敏锐而客观的意见，往往能有助下属找出个人的长处与短处，并克服个人进
步的障碍。
c.提供有助于自我成长的环境，从加强员工个人自律到肯定其成就，都是正确的。
d.提供自我改进的最佳策略。
4.人尽其才
a.务必要提供足够的机会让下属能够尽量施展所长，从而获得最好的工作成果。
b.能帮助员工成长，避免浪费天赋，另作过分要求，超出员工的负荷量。
5.建立员工发展程序
a.定期检讨抱负和对自我成长的期望落差。
b.你需以完成你的业务目标为最高前提。
c.寻找既可以改进效率，以可以同时制造发展机会的方式。
d.设计工作内容、新增职务、项目及组织重整，都可以提供成长机会又可同时增进生产力。
e.遵循概略的事业发展方向。
f.将工作经验组织化，使其能够同时满足员工的兴趣，并兼顾作业需要。
g.找出真正能够快速成长的优质员工，并提供其成长的机会。
h.如果你基于满足员工成长需求的原则，而想要承诺某人的职位或调动，有行动之前，要务必三思﹕你
能够赋予他这个职务吗？
6.内部提升选拔人才
a.提拔下属是你帮助他们发展的具体行动，在可能的情况下，以内部员工来递补空缺。
b.选定优质员工，协助他们培养必要的技能与经验，为可能出现的机会做准备，达到《适时适才适所》
的境界。
c.真正的挑战及恰当的支持比你预期的成长还要快，内部人选的能力、人品，你也比较能有可靠的了解。
d.可以重新调整工作，使员工不须要立即接收整份工作。
e.从整个公司的角度，而不是以一个部门的观点来进行培育人才的程序。
f.吸引其它部门的优质人才视你的部门为一个发展与成长的好地方。
g.向其它部门公开你部门中的缺额，并且让你的下属知道。
h.将调职视为成长的机会。
i.千万不要将有问题或绩效不佳的员工丢给别的部门，你有责任自行解决这些问题。
j.对于那些能力与意愿另有发展的员工，你要计划并建立适当的接替方案。
k.找出你的部门中能力与资质均佳，随时可以转调，并能从其它职务经验中获益的员工。
l.创造并确定你部门中也许适合在其它部门发展的机会，适当地公告事件，但不要偷偷摸摸或直接与其
它部门的人接触。
第六章 管理组织
概论﹕根据不同的专业团体、产品或项目，可以发展出很多种不同形态或架构的组织，各个部门有责任
自行决定何种组织对于执行任务是最理想的，在弹性的原则下，我们必须让直属部门在结构与运作上都能发
挥功能，要有效地管理组织。
第十四节 建立合适架构
a.从行政管理系统、管辖范围，以及责任归属的角度来思考你的组织架构。
b.将管理层级减至最少，较少层级的管理系统，能增加讯息传递的速度及准确度，并帮助快速有效地制
定决策。
c.在管理系统中的每一位管理者，都要各负清楚的职责及拥有决策的权力，一位管理者的工作都应该与
他的主管及下属不同，但却互相有密切关联。
d.一个团队是否易管理，端视其成员的经验、工作性质、你所要求的计划与协调程度等等因素。
e.检测行政管理系统与管辖范围之间是否协调，组织的宽度与深度比例是否合适。
f.垒床架屋式的阶层结构会造成沟通不良，员工与决策过程疏离，以及员工缺乏主动的机会。
g.太扁平的组织又可能会过份增加管理者的压力，不够时间适当地管理下属。
h.行政管理系统与管理范围之间，必须取得适当的平衡。
i.理清责任
每个相关的人员都知道他的主管是谁，与他自己身为哪些人的主管。
清楚划分权责。包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定，如果你要某人负责达成某个特定目标，
就必须同时授权给他作决策及采取行动。
维持清楚的从属关系，并尽可能避免双重从属，确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混
淆。
询问顾客及同事，确定由旁观者看来责任分明，与其它部门之间的互动也非常顺利。
最后检查，向一个与你的组织完全无关的第三者解说你的组织架构，如果过程困难重重，或对方迷惑
不解，那么你的组织架构也许就需要改进了。
第十五节 分组及团队合作
a.小型工作小组的好处显而易见，组员通常对工作较为投入，并且其中自有一种非正式的工作气氛，尽
可能将你的部门分为小组，并鼓励分工合作与团队精神。
b.工作小组的形成需要花点时间，这通常是一个渐进的过程，由刚开始不成熟的阶段发展到紧密契合的
小组形式。
c.小组的人数并没有硬性规定，但是通常建立一个紧密团队的合适人数为六人。
d.成员的多样性通常对小组有益，组合有共同特质如年龄、价值观等等的人员，固然可以增加小组的凝
聚力，但是不同技能、知识及资质的人员组合在一起，却能助长小组团队的生产力，不要只想物以类聚，而
要建立一个以组合成员的长处来切合任务需求的小组。
e.高效能的小组对于其同目标都有非常成熟的共识，这种共识来自小组成员对其任务的明确了解，与合
作达成的承诺。
f.小组在于成员言行及工作表现方面，会形成强而有力的内部规范。
g.在一开始时就要建立其小组所需的正确价值观及绩效之评估标准。
h.绩效的团队通常都能够自行运作并达成任务，当情况成熟，授权给他们，并将你的角色规定在协调及
提供适当的资源上面。
i.尽可能让员工以小组产生认同感。
j.不要让这些竟争失去控制，激烈的竟争将会导致关系恶化，并浪费各自的时间及精力。
k.你必须持续努力来发展其绩效，必须衡量工作的进展，改善绩效，并增加组织结构的弹性。
l.建立内在及外在评估绩效的方法，时常评估你部门的工作效益。
m.随时自行检查你部门的服务水准并征询顾客的意见，以确定部门的工作成果能一直符合要求。
n.呈现一个组织的运作情形，你应该建立合适的评估方法并付诸实行。
o.时常观察组织成员如何使用他们的工作时间。
p.追踪部门内员工缺勤率及流动率，并与公司平均水准比较，追查原因，不让这种风气蔓延到整个部门。
q.了解你部门中的士气及员工自发性的水准，下属的工作进度是否令人满意。
r.改善绩效，重整组织往往可以改善绩效，分析现行组织的优点与缺点，与所有受到该组影响的人员沟
通。
s.整合业务，不要把工作性质缩窄到令人无法接受的地步，减少管理层级，改善沟通的效率，并增加部
门中的可造之材。
t.尽可能在生产力、成本效益及员工成就感之间取得平衡。
不同的业务项目所带来的多样化。
承担业务整个项目的责任，且成果是具体可衡量的。
策划及组织工作的自主性，对于工作该如何完成给予最大的自主空间。
对绩效及工作品质提供意见。
让工作本身变得有意义，且责任归属明确。
u.提升职务满足员工在个人与事业发展上的要求，配合生产力及效率的提升，增加职务本身的多样性，
对于有能力的人，可以赋予更大的责任。
v.增加弹性，组织必须要能够承担工作量、人事变动，或任何外在因素可能带来的变化，事前预估可能
的需求，并思考应变计划及临时支出。
w.继任人选，你必须为你部门中所有重要的职务拟妥继任人选，职务的强弱为何？现职人员在短时间内
离职或调动，如何因应？是否有现成的替代人选，或者重新组织从中长期的角度来检视你继任的继任人选计
划，何时可以接任何职。
x.弹性调动
1.发掘富有不同经验的人才，让因病假、休假或人事流动造成人手短缺时，仍能正常运作。
2.让所有重要的职务都能够在需要时由别人暂时代理。
3.计划并安排持续进行的交叉训练及职务轮调。
4.同时应付工作上可预见的需求，以可为员工提供有变化的工作内容而显得物超所值。
第七章 管理品质
（一）必须为你部门的服务品质及工作品质负责。
a.建立明确标准
b.计划如何能达到标准
c.追踪现有品质
d.采取必要行动以改善品质
（二）要管理品质，你和你的下属必须对品质要求有清楚的了解与共识，你必须了解你的客户所希望的
品质水准，再决定你们所要达到的品质标准，并与相关各方作有效沟通。
（三）咨询客户
a.找出谁是你的客户。
b.你的部门目标在满足谁的要求？
c.谁买进你部门的最终成品？
d.你及你的下属通常都与谁打交道？
1.与你的客户交谈，进一步了解他们期望从你的部门得到何种品质标准
工作和服务。
2.你应该让一些下属参与这个过程，来帮助他们了解工作上更广阔的一面。
3.与相关人士讨论时效性，准确度，并说明你们工作与服务的水准层次。
4.在交谈中尽量引用实例，哪些事项能被接受。
（四）制定适当的品质标准
a.为你的部门制定工作的品质标准是你的职责，标准必须符合公司的最大利益。
b.你的顾客所期望的品质。
c.不同品质水准下所需耗费的成本与所能产生的效益。
不同品质水准对下列因素造成的影响，你的客户及其需求﹔对部门目标的贡献﹔你部门成员的工作态度
与自发性，其它部门。
d.品质标准的制定通常是渐进的，重要的是你必须尽早订定标准，再慢慢修正，而不是广日发时地追求
十全十美的尽面作业。
（五）品质标准的共识
a.请你的下属参与制定品质标准
b.书面记下这些准则，确保条文清楚、具体、可以量度、并且易于理解。
c.支持这些标准，并让你的下属知道你已经决心要达到这样的品质标准。
d.将这些标准向你的下属及客户公开。
e.定期与你的客户及下属讨论，并再三说明这些标准及订定的动机。
（六）检讨品质标准
a 业务需求不断变化，可能同时意味着品质标准也必须不断改变。
b.必须时常检讨这些标准，以确保仍然适用。
c.更改任何准则之前，务必与你的下属及客户讨论。
d.尤其必须特别注意改变标准所会造成的成本效益。
（七）达成订定的标准
a.商定并记录达到标准所需的程序与方法。
b.商定欲达到标准所需的进度控制机制，包括检查表、登记簿、阶段审核会议及批核程序等等。
c.商定并记录职务和权限说明，将相关责任的归属确定。
d.为你的下属准备并实施培训计划，确保他们熟悉品质标准、程序、进度控制机制及自己的责任。
（八）追踪达成品质
a.什么是质量管理﹕
制定了要达到品质的程序之后，你需要一个信息系统来了解事物进行的情况，这就是质量管理。
b.质量管理系统必须能够提供方法，比较实际的工作成果与客观的标准，系统能够作分析并建义修正事
项。
c.品管系统的执行者不能是完成该工作的同一人。
d.找出你部门品质的趋势，记录下你的观察结果。
e.客户无时无刻不在评估你部门的工作品质。
（九）寻求稽核，改善品质
a.视稽核为机会而非威胁。
b.制定了追踪达成品质的良好制度后，你必须建设性地加以使用，以改善品质及解决问题。
c.公布成果品质
d.定期与下属开会，讨论他们对部门所达成的品质、弱点及优先级的看法。
e.并就是具体特定事项与行动纲领建立共识，使他们能够采取这些行动以改善绩效。
f.鼓励下属提出改善建议，并考虑引进他们所建议的短期解决方案。
（十）尽早解决重大缺失
a.必须克服可能会影响你达到标准的缺失。
b.了解问题，影响是什么？有多大？谁会受到影响？公司的代价为何？原因是什么？
C.指定某人对这些问题展开进一步调查，例行检查或与别人讨论。
d.决定行动对策，分析可能的替代方案及其成本，并挑选其中符合公司最大利益者。
e.建立正确的行为模式
每一次都达到品质标准并非不可能。
第一次就将事情做对永远是比较经济的。
使程序单纯化往往有助于达到品质标准。
注意细节能帮助达到标准，必须确实关心所有细节。
永远质疑一切，究竟为什么要做这些事等。
如果你能够看出来一个与某员工或其它部门有关的问题，千万不要疏忽，以建设性的方式提出来。
品质与每个人都有关系，品质对每个人都有利。
第八章 管理生产力
（一）身为管理者如何管理生产力，你要为你部门中的生产力负责，要了解这层意义，并达到成果。
a.重视生产力。
b.制定计划以提高生产力。
c.确使工作有生产力。
d.发挥最大生产力。
（二）重视生产力
a.重视生产力的第一步，是你及下属了解生产力的意义及其重要性。
b.改善生产力的第一步是要引起所有员工对生产力的关注。
（三）了解生产力的意义
a.生产力是指在我们员工、机器、及其它资源的投资中的金钱回报，它是比较产出与投入后得到的结果。
b.投入是指所有与工作有关的成本总和。
c.产出则是所完成的工作，但依据职务的功能而有所不同。
（四）解释生产力的重要性
a.让下属必须了解生产力的意义及其重要性，生产力并不一定代表更努力工作或者更长的工时，而是更
有效的资源利用，也就是说是更聪明地工作。
b.改善生产力的原因，要在竟争日益激烈的市场上保持领先，改善生产力，就能增加利润，也就能创造
利润。
价格更具竟争力的产品。
给客户更好的益处。
工作保障，好的待遇，以及所有员工共享的成就感。
每个人自己都有责任改善生产力。
（五）追求效能
a.效能的意思是做合适的事。
b.我们为什么要做这件事？
c.我们要做的这件事是否有必要？
d.做这件事所获得的报酬是否值得？
e.对于建立已久的作业方式，定期提出这些问题，永远都要质疑现况。
f.过去所做的事情也许不再需要继绩做。
g.效能的另外一个重点是决定什么事情先做。
h.比较每一个优先事项的预估利益与执行代价。
（六）追求效率
a.效率的意思是以多快好省及合适的方式来做事。
b.以最具生产力的方式来做。
C.努力找寻一个更好的做事方式。
d.运用集体自由讨论的方式激发许多构想。
e.以流程图来表现事件进行的顺序，当一件工作由一处转移到另一处时，要确定没有重复作业。
f.衡量工作时间以明了一个工作要花多少时间。
g.藉由引导或模拟以测试新的点子是否行得通。
h.获取最多的主意﹔节选出其中的一部分﹔测试替代方案﹔实施最佳方案。
（七）制定计划以提高生产效益
a.达到成效的唯一方式，计划是一项评估，也可能是一个标准，来衡量要做的工作有哪些，以及最恰当
的所需资源为何。
b.评估所需精力及时间，为你预定的工作期间制作一个整体工作量计划，关键因素是﹕
该项工作做一次要花多少时间？
该项工作需要做几次？
c.尽可能使用工作衡量方法，来估计达到特定的工作量所需付出的努力。
（八）发挥最大生产力
a.你所有的计划与追踪的目的，都在于使生产力发挥到最大限度。
b.永远要让你所能运用的资源发挥最大效益。
c.公布生产力的衡量标准及目标，每个月公布一次整个部门在生产力上的实质表现，并与目标作比较。
d.再三强调生产力的重要性，对提出好建议的员工给予赞美或奖励。
e.对建议永远保持开放欢迎的态度，偶尔举办活动或竞赛。
f.鼓励下属之间对彼此的工作保持开放及质疑的态度。
g.鼓励下属针对生产力与你作双向沟通，并让每个人知道部门内的生产
力是在改善或者恶化。
h.以身作则，必准时及严格遵守期限，以表现出你对时间的重视。
i.改善生产力是片刻不停的挑战，应不断地致力于改进生产力。
j.不要自满，只要你用心，一定会有更好的方式。
k.挑战现有的工作方式，并持续不断问一蠢问题﹕为什么做？这是什
么？如何做？谁做？何处做?何时做？
(重视直觉，分析并非永远都是最有效的进步方法。)
警世名言
身大力不亏，智大事有为
公司中的全体成员必须像一个班组或家庭那样同甘共苦，齐心协力，支持和推动公司目标的实现。
要像对待自己一样对待员工”己所不欲，勿施于人”
管理就是倍数加乘方的关系……
酿就鲜花成蜜后，只愿香甜满人间。
谁想摘玫瑰，就不要怕刺，怕打湿脚的人是不会捕到鱼的……
第九章 管理策略
一、管理者必备资质
1.以身作则，严予律己。
2.树立高标准，绝不降格以求。
3.懂得如何提出难题。
4.善于沟通。
5.知道如何倾听客户和员工的意见。
6.优秀的经理乐观向上，他们的精神状态不会总是受到坏消息的困扰。
7.善于委派、管理，而不是进行干预。
8.在提高员工责任心的同时，能停止行使自己的控制权。
9.善于发现别人的才能，懂得尊重他人。
10.应当是班组的建设者、辅导者、促进者和领导者。
11.从容不迫，善于协调和创新，心律正常，无排诉他人的心态。
12.具有指挥、策划、公关、演讲、写作、决策、控制、协调能力。
二、务求客观、公平、可靠和专心致志，为公司鞠躬尽瘁
a.在你走马上任之前，决定你想达到的目标。
b.把事情从头到尾考虑一遍，有了一个基本计划后，开始新的工作。
c.你希望达到什么目标？
d.你将采取什么样的管理风格？
e.你计划如何改善经理和员工之间的关系？
f.你计划多久检查一次工作？
g.你打算如何进行工作检查？
h.你计划如何使自己对公司的看法为员工所接受？
i.你提议人员重组吗？如果你要提出这个建议，那么你将如何进行重组？
j.你提议使用何种信息系统？
三、成功的管理无非是了解人，并且使他们接受你的观点。
四、应当记住的 4“R”
要求﹕你对班组的要求是什么？你的期望是什么？
评估﹕你打算如何评估他们的工作？你将如何评定他们是否实现了你的期望？你将如何与了们讨论这
件事。
回报﹕你将如何回报出色地实现了目标的那些人？你将如何分配稀少的资源。
尊重﹕你将如何获得并保持班组的尊重和信任？尊重和信任是要花费时间才能建立起来的，务必始终
如一，表明你的观点，让员工知道你对他们的期望，尽早制订准则。信任意味着责任性、预见性和可靠性﹔
尊重意味着钦佩和赞赏。
五、自我完善管理和树立形象可以改进管理效果
1.金玉良言
a.开始你的新工作之前，决定你要达的目标。
b.把起初几个星期花在了解你的员工上。
c.阅读档案，并就你和班组如何改进工作，请员工提出咨询意见。
d.从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺。
e.在没有准备好之前，不要表明自己的真实目的。
f..首先把精力集中在处理重要事情上。
g.产生疑问时要采取行动，但三思而后行﹗
h.不要把所有时间都花在分析你应当做什么上，先把许多事情做起来，
看哪些可以成功，集中精力到可以成功的事情上去。
i.积小胜为大胜。
2.适应新的环境
a.应尽快使自己适应这种环境的变化。
b.尽快了解新环境的情况。
c.不要忽视可以提供的背景资料。
d.适应新的工作场所。
e.设法尽可能多地了解有关情况。
f.如有必须，请一位顾问把工作步骤指点给你，使你不致偏离正确轨道。
g.当你对某件事不大清楚时，可以请别人作出解释，开始时，人们不要求你什么都懂，大多数人通常会
积极帮助你。
h.赢得你的办公室秘书的信赖，他们是最大的信息来源，有助于你顺利地开展工作。
3.如果你不能让位，你就没有晋升，不要做一个难以取代的人。
a.设法了解你的员工。
b.走出办公室，访问你主管的所有部门，不只去一次，而要去许多次。
c.表明你关注员工，并对他们改进工作的意见感兴趣。
d.加入到不同的员工群体中去，与他们随便谈谈。
e.在你开始进行变革之前，花时间与员工建立起新密和睦的关系。
f.寻找顾意客观地和积极地提出评判意见的员工，他们可能成为你的班组中最得力的成员。
4.到处走走，仔细地看，仔细地说，仔细地听
a.在员工所在地会见他们，了解清楚他们的要求。
b.不要怕提出关于公司的问题以及询问他们对重要问题的感想。
c.听他们说说敏感的问题和当地竞对手。
d.听他们谈谈改进服务和公司与客户之间关系的方法。
e.听取客户和员工的意见是你最重要的任务之一。
f.如果你高谈阔论，就什么也听不到，学不到。
g.倾听意见并提出一些简单的问题，可以学到的东西往往是你意想不到的。
h.努力去发展询问和听取意见的支巧。
i.听员工说比对他们说更能使员工高兴。
5.不要怕提出问题，询问总比克服错误容易
a.提出棘手的问题，听取别人的意见，不管他们的地位或职务如何。
b.特别致力于新班组建立新密和睦的关系。
c.积极听取意见是你最重要活动之一。
d.花时间与客户交谈。
e.重视一切有益的建议。
f.尊重每一个员工，体谅、友好地对待他们。
g.作指示务必间明扼要。
h.指示往往不受欢迎，最需要指示的人其实最不喜欢听指示。
六、管理者的类型
结论﹕管理的关键是影响，而不是批准。
独断型﹕我讲你听，我作决定。（不可取，但必要时要可取）
磋商型﹕我问你答，我解释，我决定。（可取）
民主型﹕我提出问题，我们一起讨论，共同决定。（常用）
放任型﹕只要你按时达到商定的目标，由你决定如何开展工作。
（适当运用）
随机型﹕让我们考察形势后，再来处理问题。（可取）
参与型﹕班组与我一起作出最后决定。（可取）
1.要诚实、公平、始终如一和坚持不懈
a.能实现目标，具有战略眼光。
b.肯下放权力。
c.能当机立断，井井有条。
d.客观地进行决策。
e.办事不拖拖拉拉。
f.不偏袒亲信。
g.保持积极向上的态度，求知若渴。
h.遵守诺言
k.对班组工作克尽其职
l.能诚实地反馈意见
m.对全体员工一视同仁
n.愿意考虑新的看法
o.提出中肯的问题
p.积极听取别人的意见
q.始终使员工充分了解形势的发展
r.善于劝说和施展影响
s.坦诚地表达感情
t.知道每个雇主的名字
u.关心他们
v.对下属表示信任
w.论功行赏，赏罚分明
x.广泛地考虑问题
y.不为小事争论不休
z.激励雇员提高自己
j.及早提出问题
z.工作热情，承认自己的错误和缺点
2.优秀的经理仁慈、谦恭、幽默以及参于为了公司的利益作出不受欢迎的决定。
a.找到自己的不足，加以弥补。
b.不要抱负太高。
c.挑出一、二个不足之处，确定采取什么可以改进的行动。
d.在说出自己意见前，我要先听听别人的想法。
3.不合格的中高层管理者
a.把自己的目标放在第一位。
b.做工作不分累重缓急。
c.陷于日常问题的困境中。
d.作出决定后打退堂鼓。
e.不识实或不可靠。
f.骛持不可观。
g.孤独不合群，不能发挥集体的作有和。
h.未能及时指出员工没有按照商定的标准办事。
i.不顾及别人的感情。
结论﹕除非员工同心合力为其公司的生存和成功而工作，不然任何公司都无法存在下去。
4.合格的中高层管理者
a.特别致力于树立好榜样。
b.做一个开拓者，教练员，辅导者和班组建者。
c.做一个热情的幻想家。
d.不要把事情搞得复难化。
e.信心十足地进行决策。
f.不要陷在无关紧要的事情上。
g.把注意力集中在大的方面。
h.摆脱例行公事，花更多时间进行鼓励和领导工作。
i.发挥经理的作用，注意扮演的角色，要自信，穿着合宜，举止恰当，善于打交道和富有同情心。
j.一个负责任的经理的行动是有感染力的。
5.反思、检查和行动
a.列出有待改善的一些性格﹔
b.把它们按轻重缓急顺序排列﹔
c.计划一下我将采取什么行动。
d.确定检查的最后期限。
七、什么叫做管理者
a.你要捕鱼，就得听河水声﹔你要管理，就得听客户和员工的心声。
b.管理就是依靠他人把事情办成的过程，管理就是鼓舞、激励和领导。
c.真正的技巧在于领导艺朮。
d.管理是一个言传身教的综合体现。
e.管理具有六大基本职能﹕战略规划、组织、指导、控制、激励和沟通。
1.战略规则
a.你处在经理这个职位上，就要负责使公司生存下去，并协助公司获取利润。
b.在商定的预算范围内进行革新，你应当削减冗员，减少官僚主义，使活动现代化，以及改进对客户的
服务。
c.远见、使命或政策陈述宗旨。
d.环境扫描、形势审视。
分析、确定目标。
f.有待完成的任务、行动计划。
g.远见、使命或政策陈述书应当界定公司的雄心壮志，当用书面方式简要清楚地表述，让大家都能明白。
h.努力创造优能产品或改进对顾客的服务等方面。
i.出色的使命陈述书应当是具体的，着重把公司存在的主要理由阐述清楚。
j.必须高瞻远瞩，能鼓舞班组的士气，班组成员应当为执行造福于他人的使命而感到自豪。
k.远见、使命或政策陈述书后，就必须确定宗旨，在更广阔的背景下深谋远虑。
2.宗旨﹕宗旨就是你希望取得的结果，好像旅行的终点，你的努力的结局，力求达到一致的标准。
3.环境扫描﹔需要进行调查研究，了解周围正在发生的事情。
a.你碰到了什么样的竟争?
b.你的竟争对手正在做什么？
c.国际局势将会是怎样发展？
d.你的远景展望是什么？
e.政治气候的变化会不会影响你的企业？
f.经济形势对你有何影响？
4.形势审视
a.收集一些事实和数据。
b.研究一下我们的实际局势。
c.提出一些挑剔性的问题。
d.帮你审时度势。
e.你们公司做什么最好？
f.你们公司怎么做得好一些？
g.你们应当把注意力更多地集中在关健性服务上吗？
h.你们的顾客实际上怎样看待你们的服务？
i.你们怎样能给顾客提供好一些的服务？
j.你们能做出什么样的改进？
k.为什么有这么高的缺勤率？
l.为什么你们会失去员工？
m.能妥善改组吗？
n.能提高产品和服务的质量吗？
o.能改进员工培训吗？
p.需要更加注重职业道德吗？
q.怎么看待公司的国际业务前景？
结论﹕必须采取的行动构成了战略规划的一部分，质量控制也许是你决定着手处理的第一个方面，充分
利用机遇，发挥优势，克服弱点，对付威协。
5.优势
a.公司具有什么优势?
b.财务状况坚挺吗？
c.员工技朮水平高吗？
d.原料来源便宜吗？
e.维修服务更好吗？
f.销售业绩更好吗？
6.弱点
a.设备过时了吗？生产能力怎样。
b.资金不足吗？成本控制如何。
c.员工没有得到培训吗？基础是否扎实。
d.员工中缺勤率高吗？管理人员的素质如何？
e.离市场太远吗？产品是否行销，前景是否广阔？
7.机遇
随时随地留心，以便迅速对市场变化作出反应。
a.有新技朮吗？
b.产品改进了吗？
c.有新市场吗？
d.有新的战略伙伴吗？
e.有相关的经销商吗？
f.有新的产品或服务吗？
g.顾客的需要和流行式样改变了吗？
结论﹕保持警惕和审视环境是销售竟争时必不可少的一步，监视竟争对手的行动，计划不是静态的，而
是动态的，必须进行改革以适应环境的变化。
8.行动计划
a.必须决定各种活动和任务如何分类组合。
b.确切的职务说明和明确的职责观念是必不可少的。
c.必须挑选完成工作的适当人选。
d.必须确保资金、原料、人员按时到位，各得其所，以便取得成果。
e.你必须确保良好的信息沟通系统，应当有明确的交流渠道。
f.你必须决定谁对谁负责，纵向与横向如何沟通。
g.应当把实际职责授予下属，挑选能干的员工去完成特定的任务。
9.指导
a.你必须就做什么、如何做、为什么做和什么时候做进行指导。
b.员工应当确切地知道公司对他们的要求，花时间亲自把要求向他们解释清楚。
c.在他们充分了解指示后写在纸上，有助于你理清思路。
d.务必把指示写得简明扼要，不使用冷僻的词句。
e.为有待完成的任务制出一张行动表格。
f.主管的见解传达下去，行动计划和汇报反馈上来。
10.控制
a.你一定要时刻关注公司的发展动向，能够估量计划正在如何进行，必要时做一些调整。
b.你应当评估服务质量和顾客满足程度。
c.你必须根据商定的标准衡量班组的绩效。
d.具有良好的信誉和提供良好的服务对公司来说至关重要。
e.认真监视和控制产品的质量以及员工的服务。
11.激励
a.你一定要创造一种工作环境，使所有员工相互协作，取得规划中确定的成果。
b.你的工作就是让员工承担更多的责任。
c.公开认可他们的成就，并且回报他们的努力。
结论﹕充分发挥员工的聪明才智会造成一种他们感到得心应手的环境，因为他们实际上都很想有所作为。
12.精明能干的管理都必须明确
a.确定明确的战略方向。
b.树立严明的职业风纪。
c.废除官僚层次，减少官僚和控制层次。
d.直接授权给执行单位。
e.注意产品或服务达到顾客先前所需要的检查或核定的次数。
f.最成功的公司能最快地使优质产品进入市场。
g.凭借具有挑战性的培训任务，提高员工的才干。
h.迅速对顾客和员工的要求作出反应，注意一定要重视速度。
八、变革
（一）定义﹕除了变革以外，任何其它事情都不是永恒的，不断地变革应该成为常规，在变革强加给你
之前主动进行变革。
（二）变革的三个步骤
1.认清目前的形势。
2.具体考虑进行哪些必要的变革，并订出计划。
3.分析拟进行的变革，务必使拟进行的变革明智稳妥，可以取得成功。
（三）变革的范围与提示
1.我们从事什么行业？
2.公司的基本任务是什么？
3.我们仍旧当执行这些任务吗？
4.我们为什么去做？
5.如果我们不做，会发生什么情况？
6.是否应当让别人去做？
7.这些任务应当什么时候完成？
8.这些任务应当在哪儿完成？
9.这些任务应当如何完成？
10.有没有更好的办法？
11.需要付出多少代价？
12.如何使成本较低地完成这些任务？
（四）变革的策划
1.本公司的目的是会么？（使命）
2.我们想要做什么？（宗旨和目标）
3.我们如何使变革发生？（政策、程序、规则、战略、策略）
4.我们需要什么去使变革得以发生？（资源配置）
5.由谁担任什么职务？（人事安排、班组建设、授权、沟通）
（五）变革注意事项
定义﹕按轻重缓急排出各项变革的先后顺序——把重要的事情放在前面，忽略轻松愉快的任务。
1.克服抵制情绪
a.变革是难得一帆顺的，因为强大的力量在起作用，企图避免变革。
b.在旧体制下工作得不错的人常常对变革不满。
c.能从你的变革计划中获益的人是谁呢？也许有很多人，你需要他们的支持﹗
d.首先应寻找和确保高层主管的支持。
e.努力去争取你的班组中颇受尊重、说话有份量的领导人的支持。
f.向他们解释为什么必须为革，拿出事实和数据来，告诉他们，如果
进行变革，有否别的可供选择的出路。
g.同你的员工交谈，征求他人的意见，请他们对改组和改善工作条件的方法提建议。
h.请那些将受到变革影响的员工提出如何进行变革的建议。
i.使他们接受你的思想最简单有效方法是让他们感到自己在为进行变革承担责任。
2.员工基本上都想要出人头地——他们渴望作出贡献，让他们参与策划，帮助他们实现愿望。
a.大多数人在充分领会变革的必要性之前是抵制变革的，所以不要匆匆忙忙着手变革，除非需要采取紧
急变革措施去对付危机。
b.要使各项变革能改进企业、产品和服务，提高员工的士气，增加利润，这是不容易做的。
c.用坦率明确的语言扼要地把使命表述出来，让每个员工明白你要做什么。
d.让员工参与制订目标，达成共识、自治自律，为完成各项复杂的变革而热情地工作。
e.尽量广泛地开展关于变革计划的讨论，以使相互启发，多出点子，防止犯错误。
f.制订规划草案，确定每次任务，订出分派职责的暂定时间表。
g.计划应保诗足够灵活，这样你可以在执行时进行修订或纠正。
h.你要强调，除非计划能为公司产生大量的利益，否则不会付诸实施，
i.变革不会符合每个人的最大利益，为了承担任务和应付新挑战，需要重新培训。
3.解释变革的好处
a.考虑变革对员工造成的积极影响和消极影响。
b.准备回答员工可能关心的问题，想办法弥补因变革造成的不利条件。
c.强调新观念中的有利因素。
d.向全体员工解释或展变革计划好的的演说可能有所帮助，只要你采取客观态度，陈述得当。
4.使你的演说打动人心
a.尽量简明扼要地传播你的想法。
b.避免使用朮语和复杂的技朮名词。
c.使所有员工懂得你的想法对他们的益处。
d.使用简易的视觉工具，鼓励提问。
e.询问员工的反应和改进建议。
f.消除员工心中的疑虑和抵制变革的情绪。
g.阐明变革的长处，说说它的短处，增强员工对你的变革建议的信心。
h.使员工感到自己与变革的结果息息相关，让他们参与决策过程。
i.在你的思想最活跃的时候，提出你的看法来。
j.保持热情、诚恳，尤其要积极。
5.变革是员工施展才能、学习和发展的一个机会
a.编制预算是变革规划的一个重要部分。
b.决定准备如何达到目标时，必须计划一下需要什么资源。
c.把重建财务管理制度放在优先考虑的位置上。
d.我们已经采用了什么财务管理制度？
e.能不能简化？
f.我们还需要所有以前必不可少的方式吗？
g.我们需要把一切事情都归档吗？
h.我们需要书面档案吗？
i.我们应当建立更多的工作班组还是减少班组？
j.我们应当建立何种班组？
k.如何使班组进一步对其绩效负责？
l.是否有应当集权的活动？
m.我们能否把业务分散负责吗？
n.我们需要所有的主管和中层经理吗？
o.我们需要这么多员工吗？
p.我们制造或销售的所有产品都能赢利吗？
q.哪些产品可以停产？如果停产，会发生什么情况？
r.我们可以增加制造什么产品来支持现有的业务？
s.我们需要进一步多样化，还是维持基本的活动？
t.怎么办最好？我们应当考虑开关哪些新领域？
u.我们如何把事情办得好一些？过去我们工作做得很好，如果我们还要那样做，那么可以进行什么变革？
6.领导变革的经理要有远见卓识，要有几乎狂热的工作激情，再加上排除万难的顽强决心。
a.在决心进行重大变革之前，务必取得高层主管和有影响力的员工的支持。
b.在变革强中给你之前，主动进行变革。
c.事情进展顺利的时候，就是推行变革的时机。
d.要不理会别人说，越是别人说，你越是要提出再一次做的理由，并且把它做的更好情况总是在变。
e.如果员工赞成你的变革很必要的观点，他们就会接受变革。
f.使你的计划足以随机应变，不要把它搞成凝固不变的东西。
g.用明确坦率的语言，扼要地阐述计划。
h.旨在衡量变革和进展的管理应当简易。
7.反思、检查和行动
a.我们的现状如何？
b.我们从事什么业务？
c.我们的实力如何？
d.我们想达到什么水平？
e.我们想发展到多大规模？在什么时候？
f.什么妨碍我们达到目标？是缺乏资金、熟练的员工、资源等，还是竞争、政府政策、贸易壁垒等？
九、改进员工的业绩
a.明确目标
b.进行变革
c.着手训练
d.激烈竞赛
e.鼓励表扬
f.给予奖赏
g.确立规章
（一）检查跟理与内部整合
1.定期检查工作，并向他们提出劝告。
2.努力激励他们。
3.重新培训他们。
4.把他们调动到别一个部门去。
5.把他们解雇，让他们待岗或退休。
6.有磋商和坦诚相见的良好修养。
7.把工作检查当成是你改进员工绩铲的起始点。
（二）工作检查时你应当提出何种问题
1.你擅长于本职工作中的哪些方面？
2.你最喜欢干什么工作？
3.最近你碰到的最大困难的问题是什么？
4.有没有你愿意共事的班组成员？
5.有没有你认为我们应当修正的办公程序？
6.你为什么那样想？
7.如果我可以做一件事来帮助你改进工作，那么这件事是什么？
8.我们怎样能改进我们员工的沟通？
9.你认为自己在本公司的前途是什么？
10.你期望下个月做到什么？
11.你期望怎样的训练帮你实现目标和雄心壮志？
12.在工作说明中有没有已经成为多余的话或你期望修的地方？
13.你在这里工作感到愉快吗？
14.如果不愉快，我们可以做点什么帮助你？
（三）如何进行工作检查
1.着重关注一个人的优点和盛誉，而不是他的缺点。
2.对员工要诚实坦率，批评必须是建设性的和有益的。
3.鼓励员工主动发表意见。
4.共同为他们的未来发展制朮一个计划，不要一个说了算，让他们帮助你制订计划。
5.确保计划规定的时间恰当、需要的资源易于获得。
6.计划要简明，把精力集中在短期活动上。
7.用简短明确的语句把一致同意的改进工作的建议写入计划。
8.安排一致同意的未来培训活动。
9.着眼于加强管理人员和雇员之间的信赖，以及改善他们未来的绩效。
10.表扬和奖励出色的工作。
11.不要许下无法兑现的诺言。
12.如果员工的绩效达不到制订的标准，去和雇员磋商，向他们解释必须怎样加以纠正或改进。
13.要多一点评估，你最好用心想出某种继续评估的方法。
14.提出问题和倡议，帮助员工确定新的目标，鼓励员工评估自己的工作。
（四）激励员工的方法与步骤
1.从事一份好工作的自豪感。
2.承担更多的责任。
3.个人的成长和发展。
4.进展和成就获得认可。
5.当别人认为我们工作得很不错时，我们一定会感到很自豪。
6.当我们可以全以赴、施展才干时，我们会感到极大的满足。
7.当员工干得不错时，应当告诉他们，并让别人知道他们已经取得成绩。
8.大声地表扬，婉转地责备。
9.勇于授权和让自己和下属承担更多的责任。
10.鼓励员工迎接挑战，抖擞精神，去争取成功。
11.掌握员工的最新情况，特别是他们的成就。
12.决定如何激励员工，倾听他们的诉苦，对他们的工作表示关注与支持。
13.在工作中引导和激励员工。
14.自己先应确立高标准，对本职工作充满热情，并希望员工也有与你一样的品质和工作习惯。
15.鼓励员工发表意见，谈谈如何改进工作，如何改善工作条件，以及如何提高质量标准。
16.对员工的努力和意见进行奖赏，发奖金、加工资或调任地位较高的新职务等。
17.个别认可员工的表现。
18.根据充分时才进行表扬，表扬要具体，要真诚，努力找出每个员工身上值得表扬的地方。
19.授予更多的责任，促使员工奋进，这个办法可以训练和提高他们的本领。
20.让你的员工参与预算和管理措施的制订，主持生产会议和出席研讨会。
21.努力用员工的目光看工作条件。
22.提供下属或员工和发展的机会，工作有进展和成就得到认可。
（五）培训﹕培训的目的是长期地改进员工的工作方法，寻找新技朮、新知识、新工序、新方法、新政
策已经发生变化的领域，接近彼此间的距离，增进了解利益沟通。
1.经理、管和班组应当参与筹划培训活动，没有他的承诺、支持和鼓励，培训可能是徒劳的。
2.如果员工参与制订培订计划，应当在培训前后与主管开展讨论，这样他们可以领会培训他们的原因以
及培训他们的要求。
3.在培训前的讨论中提出切合实际的要求，在培训结束时订出切合实际的行动计划。
4.培训时要着重解决一些主要概念，不要训练过关或者教给过多的细节，如果教授新技能，那么就让他
们实践、实践、更多的实践。
5.始终以支持和鼓励的姿态关注培训。
6.监督员工新的在职表现。
7.评估培训对工作绩效的影响。
8.监督培训的开展，看它是否有效。
9.培训的目的是使员工了解最新的技朮发展，帮助他们为今后就业作好准备。
10.培训的目的应当是激励员工行动，而不是灌输知识。
结认﹕A.人人都有才能，稀罕的是充分发挥才能，去取得最好成果的勇气。
B.挑战可以成为踏脚石，也可以成为绊脚石，全取决于你如何看待它们，摆脱单调和无聊，奋力对付新
的挑战。
C.适应性和灵活性是追求成功和利润的要决。
D.转变观念，不要把传统方法奉为金科玉律。
（六）管理者不等于变革者，变革者一定是管理者，如何做？
a.要公平，但也要坚决。
b.决不要认为什么都是理所当然的。
c.人们很少肯改变自己的行为，除非改变对你们有利。
d.如果苦和累能够产生幸福，人们就会辛勤工作。
e.能够得到回报的事情一定做得成。
f.革新创造要靠鼓励才会蓬勃出现，条条框框和官僚主义只会使它夭折。
g.给员工犯错误的权利。
h.做事情人的免不了犯错误。
i.鼓励和表扬最能消除员工心里的痛苦和不满。
l.使员工感到好像打了胜仗一样。
（七）自我反思、检查和行动
a.如何改进我们公司里的工作检查？
b.班组成员中有没有工作不合格的？
c.我如何激励员工？我所管理的部门合格吗？
d.迫切需要进行什么培训？
e.列出需要接受培训的员工名单，
f.我如何为班组改善工作条件？
g.什么任务可以在家里完成？
h.什么任务可以在弹性工作时间里完成？
i.我们可以为员工策划哪些社会活动和班组建设活动？
十、如何成为领导人
（一）定义﹕
a.旧的领导模式已不适合今天的经理，更不适合明天的经理。
b.今天，业绩辉煌的公司放弃了独断型领导风格，采取经理和员工取得共识的合作型领导风格。
c.明天的经理必须实事求是和随机应变，他们应当以员工为着眼点。
d.他们必须谋求员工的支持，能够领导和激励他们。
e.明天的经理必须学会有效地辅导、咨询、解决问题和分配任务。
f.开明的领导就是理解公司员工的需求，影响他们的行为，并允许别人获得成功。
g.不断地评估自己的表现，朝着十全十美的目标前进。
h.优秀领导人会鼓舞人们创造出非凡的业绩来。
（二）优秀领导者的特点
a.善于沟通，提出问题﹔
b.听承意见、协调，树立高标准﹔
c.磋商、决策、热情、鼓舞人心﹔
d.委派任务，支持，开拓、咨询﹔
e.把睿智和仁仪与真挚的热情结合起来的人大多是优秀的领导﹔
f.领导艺朮就是设法让员工去做他们愿意做，且是你要他们做的工作﹔
g.领导人应该树立高标准，鼓舞员工去达到。
（三）传统领导人与有创新意识又有才干的领导的区别
a.大多数经理安于现状，把时间都花在行政管理上﹔有领导才干的经理是对已有惯例提出挑战，并且寻
找创新的途径。
b.传统经理往往保持现状，有领导才干的经理则不断努力开发新产品，提办法。
c.传统经理全神贯注于制度的实施，而真正有领导才干的经理把注意力放在员工身上。
d.传统经理依靠规章管理，有领导才干的经理激发员工的信任感，使他们自顾遵守规章制芳。
e.传统经理为利润而担优，做事情往往急功近利﹔有领导才干的经理有长远的目光，总是为将来着想。
f.明天的高级经理都应当是有领导能力的经理，努力做一个有领导能力的经理吧﹗
h.传统经理恰当地完成任务，而有领导才干的经理是确定和领导恰当的任务。
结论﹕竭尽全力地工作，确定个人的目标后，为实现这些目标而奋斗，客观地
反思和评估你的成功和失败，不要欺骗自己。
1.经理应该有良好的沟通技巧，领导人必须有眼光又有热情。
a.领导人必须有所归属，才能进行领导。
b.和同事有必要建立相互之间的信任，和员工打交道时，目标一致、相互谅解是非常重要的。
c.努力听取员工的牢骚、想法和建议。
d.努力与员工商议，出些点子帮助员工解决个人问题和与工作有关的问题。
e.把工作分派给大家做，谁做得好，就表扬谁。
f.该表扬时一定要表扬，但不要过度。
g.与员工建立和睦友好的关系，并从他们工作中找出一些可以赞许的地方。
h.仔细倾听员工的意见，观察他们的眼神、手势和姿态。
i.不要匆匆批评，帮助他们认清问题和打出的原因。
j.利用随意漫谈的方式提出问题，采取有助于解决问题的方法和具体的行动方针来克服困难。
k.工作做得不好的需要你的帮助而不是同情。
l.公开地进行表扬，悄悄地进行批评。
2.己所不欲、勿施于人、洁身自好
a.愿意承担责任。
b.知道前进的方向，有明确的远见。
c.勤奋工作，上班时和下班后都以身作则。
d.树立自信心。
e.从错误中吸取教训。
f.懂得使用基本词句，善于沟通。
g.热情地宣扬自己的思想。
h.为取得结果而进行谈判。
i.对将来的成果提出要求。
j.鼓励和培训员工。
k.同员工商议，听别人说比对别人说，使更多的人高兴。
l.对工作表现好的人进行表扬。
m.以这样或那样的方式奖励取得成就的员工。
n.通过授权和创造挑战性的机会，发挥其它人的领导才干。
3.言传身教，以身作则
a.在管理别人之前，必须学会管理自己。
b.确立你的主见，不要依赖别人。
c.成为优秀的经理需要自律、领导才能和实践，并不是需要灵感。
d.学会当高级主管的基本条件﹕做的多、想的多、吃苦耐劳、学而不厌。
e.主管要低调对人处理，谦恭和善
f.客观冷静地评价你的一切行动，一辈子致力于自我完善，经常扪心自问﹕我本该如何就可能做得好一
些。
（四）使你的工作得到管理
a.使自己做事井井有条，集中精力于比较重要的任务上。
b.授权给经过挑选的下级和班组。
c.改进你的沟通系统。
d.取得成功的关键就是如何利用时间了。
e.你的职责是管理，不是完成其它人可以做的任务。
f.安排别人把事情做好。
（五）要作出正确决策的简单程序
a.避免作出仓卒的决策。
b.充分关注重要的决策。
c.与你认为其判断力可靠的人商量。
d.不要在心情紧张时作出重要决策。
e.在你收集到全部有关真相的资料后充分评估形势。
f.分析形势的各个方面，把要点记下来。
g.利用制订政策的准则和过去的经验。
h.考虑员工、利润、冲突、原料、机器、方法和环境等问题。
i.反复询问为什么？
j.准备冒风险，但要从过去经验和错误中吸取教训。
k.决策将会产生什么影响？
l.不要分析之后不做决策，一旦作出了决策，别再去想它。
m.不要担心你是否作出了正确的决策，不要总是回头看决策，继椟去干下一项工作。
（六）执行决策
a.首先决定最后的步骤，你必须确切地了解要努力达到的目标。
b.逐年逐月列出在采取最后步骤之前必定发生的事件。
c.列出实施每一步骤所需要的资源和应完成的任务。
d.估计每一步骤要花多长时间以及要花多少代价，达到最后一步需要多少时间？
e.挑选有决心、有时间和有经验的员工或班组。
f.授予某人采取行动的权力，并告知其它人。
g.确定一致同意和切合实际的最后限期。
h.建立进度汇报制度。
i.表扬卓越的业绩，该称赞的就要称赞。
j.从错误中吸取教训。
k.准备对没有达到规定标准的工作提出批评，但是你的批评必须是有益的，尽量采取表扬—批评—表扬
的方法。
l.把决策交给最了解有关行动的员工，从而提高效率。
m.把更多时间用于规划以及与顾客和员工打交道。
n.锻炼和考验员工，帮助他们增强信心和才干，派给挑战性任务是锻炼人的好方法。
o.帮助培训你的接班人，你将推动事业前进。
p.把执行某项任务或许多任务的责任和权力交给别人，但你仍应该为该任务负责。
q.分工负责意味着授权者的责任、权力和义务。
r.把工作分给勇于负责的人去承担，其它人不合适。
（七）分工负责与授权的要点
1.当你授权给别人时，明确陈述各种规则。
a.获得权责者是否可以自由决策，并按自己的决策行动？
b.将业要他们向你汇报工作进度吗？
c.他们应当多长时间汇报一次？
d.他们应当与谁磋商？对谁负责和谁承担责任？
e.如何把他们的新权力告知其它员工？
2.向他们解释你所期望的结果
a.用不着解释他们可以应用的方法。
b.发挥员工的主动性很重要。
c.让他们按自己的方法去做。
d.不要干预，更不要去参与。
3.保持信息交流渠道畅通
a.要求他们反馈信息。
b.与他们协商定期汇报工作进度。
4.奖赏优秀的业绩，采取帮助和肯定的态度
a.始终不忘对工作表现好的人进行表扬。
b.如果你不得不提出批评，你的批评务必得体，具有建设性。
结论﹕分工负责是推动公司成长的核心计划之一，恰当的分工负责可以激励、锻炼和发挥员工的才能。
（八）改进工作效果
1.不断的改进是成功的关键。
2.作出重大改进的最有效方法是宏观地评估各项任务。
3.哪些事是做得对的？工作中有过什么差错？下一次如何把工作做得更好？
4.要客观地评估你的业绩，这将提高你的标准，帮助你不断作出改进。
5.从错误中最能学到东西，努力不要重犯同样错误。
6.意见反馈会促使他们改进工作效果。
7.开展新的活的同时，也要为评估工作进行安排和磋商。
8.确定项目进展过程中每个阶段的汇报日期，这将使反馈源源不断。
9.反馈和评估必须诚实、公正和客观，不要寻找替罪羊。
10.寻找下次改进的积极方法。
（九）用耳朵就可听见别人谈话，但只有用心才听得到别人的心声
1.首先听发言者把话讲出来，让他们把话讲完。
2.不要打断，不要顶嘴，不要走来走去。
3.积极地听讲，大声称赞和作出姿势，吸引他们畅所欲言。
4.机警灵敏地听别人说话。
5.努力设身处地领会别人的观点。
6.别自以为他们理解你的观点。
7.为什么他们那样说，真正理由是什么？
8.如果我处在他们的地位上，我应该说什么、做什么？
9.别让你的情绪歪曲对方的信息!控制你的感情。
10.不要辩护或批评，尽量用提问的方式诱导别人把心里话说出来。
十一、如何管理危机和解决争论
（一）定义﹕争论通常是由变革造成的，计划不妥、过于匆忙和沟通不够常常是这种麻烦的原因，一旦
你学会在危机出现时不过分焦虑，学会应付的规则，日子就会好过得多。
a.当危机出现时，不要慌张。
b.保持镇定，努力认清问题的真正原因，寻找解决问题的最佳可选择方案。
c.在发生危机的情况下尽量保持诚实坦率，不让别人对你施加压力。
d.危机是一种很好的考验，可以测试经理和员工会作出怎样的反应。
e.应始终迅速地对危机作出反庆，必须很快理清楚麻烦在哪里，迅速作出决定，并随时向员工通报事态
的发展。
f.保持向前看的态度，继续做好日常事务。
1.解决分岐的步骤方案
a.找出这场争论牵涉哪些人？
b.究竟发生了什么？
c.争论在什么地方发生的？
d.争论是什么时候发生的？
e.为什么会发生这场争论？
f.在回答问题后，需要重新确定争论的含义。
g.不要匆匆界定后，就急于着手解决问题。
h.解决争论的方法﹕利用献计献策会、横向思考法和汇集各种可能解决问题。
i.提出问题，分析问题。
j.以前发生过种情况吗？如果发生过，当时我们怎么处理的？
k.现有的政策能否有助于问题的解决？
l.危机的解决将产生什么影响？我们将开创先例吗？
m.这次危机的解决会对将来类似情况产生什么影响？
n.讨论所有提出的建议，注意那些适合于立即采用或将来采用的建义。
o.挑选适合于对付目前局势的可行方案。
p.尽可能多地积累关于可选择方案的信息。
q.研究每个可选择方案，问一问’’如果我们这么做，会有什么结果？”
r.充分讨论可选择方案的利弊。
s.挑选最佳方案，研究现有信息。
t.就行动和采取行动所必需的步骤作出计划。
u.制订采取每一步骤的时间表。
v.列出各项行动和每项行动的负责人，规定什么时候必须完成这些行动。
w.召集有关的主要员工开会讨论计划，如果你需要帮助，征求他们的建议，把每个人承担的责任写在单
子上交给他们。
2.危机的处理与控制
a.加强规章制度的执行并定期监督，举行更多的对话会议，
b.一旦危机结束，抽时间进行事后的调查分析。
c.弄清楚发生差错的原因，你应采取的行动和避免将来发生类似危机的方法。
d.集中精力吸取教训，防止将来出现类似的麻烦。
e.危机过后不要寻找替罪羊，要寻找改进制度的方法。
3.批评的策略
a.破坏性的批评侧重于消极的阻止。
b.建设性的批评侧重于积极的目的。
c.建设性的批评对事不对人。
d.你要求进行变革，但不可责备别人。
e.在提出建设性的批评时，你要小心对待批评者。
f.认真选择进行批评的合适时间和地点，不要在别人面前进批评。
g.尽力赞扬员工工作的某些方面，审慎地、积极地提出批评，最后说几句赞扬和鼓励的话。
h.生气时，不要处理局势，以免提出破坏性的批评。
i.提出批评之前，努力把问题再思考一下，针对问题或行为，而不针对个人品格。
j.使用温和的语言，征求建议，以便共同加以解决。
4.协商解决问题的方法
a.针对有待解决的问题，而不是有关的人。
b.努力形成一种轻松的气氛，寻求解决问题的途径，而不是要吵架。
c.以积极的态度，回顾导致现有局面的前景情况。
d.务使双方议论同一个争端，不要以为对该问题只有一个争论点，明确界定争端和专门朮语。
e.强调共同关注和赞成的观点，在争邓达成协议的过程中，需要重视这些观点。
f.把复杂的争端分解为许多单一的问题，逐一处理它们，但是大家首先要对什么问题先处理，什么问题
后处理取得一致意见。
g.强调共同利益，而不是注重双方无法妥协的立场，寻找双方都能得到的解决方案。
h.权衡和评估各种可选择方案。
i.始终要考虑各种解决方法的经济影响。
j.如果你想得到什么，就要准备给予一定的回报。
k.务使双方达成一致，并充分理解最终的解决方案。
5.谈判与沟通的技巧
a.为别人设身处地地考虑问题。
b.关键是接受、理解和确认别人的感情。
c.不厌其烦地做好准备工作，策划好你的战略。
d.注重最终结果，写下你要得到的结果（你的基本结果），然后写下另一方想取得的基本结果。
e.弄清楚你实现目标的先后顺序和范围，一旦了解具体目标后，把目标细加分类。
f.拟订一系列谈判立场。
g.寻找潜在的问题——不是明显的问题，而是未说出口的问题，这种问题通常涉及个人的品格。
h.注重达成共识的潜力。
i.要特别仔细地听对方讲话，尤其是领会隐藏的含义，注视对方的手势和姿势。
j.要有礼貌，要讲道德，绝对不可发脾气。
k.提问是谈判者主要工具之一。提出试探性的问题觅取信息，弄清楚问题。以“如果……结果会怎样？”“假
设我们……”“如果我们……可能会如何？”等问题都有助于澄清和探讨局势。
l.头脑保持清醒地仔细听讲，让对方把话说出来。
m.遵守关于讨论内容保密的约定，谈判期间不要向传媒发表讲话。
n.对每个人为谈判而花费的时间和努力表示感谢。
十二、上情下达
（一）概论﹕要求具备应用自如的沟通本领，文思敏捷，以及具有在各种论坛上和广播传媒中演讲的能
力﹔必须聪明，有专长，善于分析，勇于挑战﹔适当时，能推动新概念和新政策的发展，从而增进分司成员
和客户的最大利益。
（二）作指示、下命令和询问意见
a.命令必须清楚、简要和完整。
b.指示可采用指挥、要求、请求和建议的形。
c.策划命令和指示，指导你要别人要做的事说明确。
d.说出理由，并确定新任务的执行先后顺序。
e.必要的话，确定最后限期。
f.说明、阐释或图示你要示取得的结果。
g.确定应有的标准。
h.核实指示是否在职务说明书或员工就业合同的规定规范内。
i.向员工提出问题，确保他们理解你的指示，鼓励他们提问。
j.促使员工或班组对任务负责。
k.尊重雇员的尊严，说话时当心不要贬低他们。
l.接受指示的员工必须明白该做什么，什么时候做，如何做，以及为什么做。
m.如果口头作指示，使别人听懂很重要，所以应该让员工把指示重复一遍。
n.如果指示内容复杂，先应把它们写下来，这有助于你澄清自己的思想，做事有条不紊。
o.务必使你的指示清楚、简单、毫不含糊。使用积极、具体和大家熟悉的字。
p.什么时候应该口头传递信息，什么时候应该把信息写在书面上？
q.面对面讨论是上情下达的最好方法。
r.亲口传达信息递将增强信息紧迫性的力度。
s.当你要作出精确的指示时，你一定要准备好书面参考材料。
十三、适当召开会议是谈论应当做什么的地方
（一）定义﹕
会议主要有四种人﹕
a.一种是怀抱希望者，他们希望别人承担全部工作。
b.一种是耍嘴皮者，他们说起来滔滔不绝。
c.另一种是琢磨主意者，他们能从其它人的建议中琢磨出有益的东西来。
d.有一种是实干者，他们从事所有的工作。
（二）在以下情况中，你不必开会
a.已按惯例每周聚会一次。
b.没有特别事情要讨论。
c.从预期的结果看，似乎不值得开会。
d.你是必须做决策且知道该做什么的人。
（三）以下情况你需要开会
a.你必须很快把信息传达给许多人。
b.你要让班组参与决策。
c.你要求每个人在同进获得同样的信息。
d.你要了解别人对某个问题的不同看法。
e.你要求发挥集体协同作用。
f.你要求别人承担义务。
g.你的第一项任务是搞清楚为什么召集会义。
h.会议如果安排妥当并成功举行，将会成为公司的中心事项。
i.如果你懂得该在什么时候开会，如果你能把会议组织和管理得非常好，以及能够取得良好的效果，那
么你将获得员工的尊重。
（四）会议主席的职责和作用
a.在你着手召集大型会议之前，掌握主持小型会议的技巧。
b.会议需要详细的、费时的策划。
c.谁能够发表意见？
d.需要哪些人参与？
e.出于礼貌，应当邀请哪些人？
f.你需要一个人来做记录吗？
g.你要吹毛求疵的人来提意见吗？
h.不要邀请不中用的人参加。
i.主席的职责就是保护弱者，控制强者，并且充分发挥到会的优秀人才的作用。
j.如果有重要的事情需要澄清或解释，在开会之前传阅背景资料。
k.直截了当地处理问题，使用形象化、有活力的语言。
（五）提高下一次会议质量的十大重要规则
1.只在必要时才召集会议。一定要明确开会的目的。
2.好好策划会议，成功的会议都是在召开之前充分着手准备的。
3.拟订和分发议程表，议程表要列出将在会议上考虑的事项，而议程上事项安排的先后是成功的关键。
4.牢记时间是宝贵的，开会是要花钱的，如果会开得迟，可能结束得也迟。遵守时间表上的规定，阻止
发言人离开正题。
5.注意控制。主席必须了解规则，提出明确的指示，仔细倾听别人的发言，时常加以概括以及按预定时
间进行。
6.让一切按部就班。遵守议程安排，不要让别人转变话题，必须坚定不移，讲民主决不放弃控制。
7.设法请最有才能和经验的人出席，主席应当向他们提出问题，引起有才能有经验的人作出反应。
8.不时地作出评论和归纳，作为主席，使会议集中精力于议程事项上是你的职责。
9.记录所有的决定、建议和负责具体任务的员工姓名。主席有责任确保任务分配明确、责任落实以及跟
踪检查得到执行。
10.客观地进行评估，分析会议情况和取得结果，努力使每次会议开得比上一次好。
（六）五步解决问题法
1.界定性质﹕务使每个成员理解问题的性质，并对此有一致的看法。
2.列出原因﹕鼓励横向思维，显而易见的理由不一定是问题的真正原因。
3.群策群力﹕寻找可行的解决方案，确立标准，明确怎样才称得上可接受的解决方案。
4.挑选最佳建议﹕讨论和研究各种主意，以便立即采用或将来用，不要保守﹗考虑未来，不要回顾过去，
抛弃所有不切实际的想法，挑选最佳的符合实际的主意。
5.策划行动﹕你打算如何实施已选中的建议？会产生什么影响？
十四、管理者自我减压的常识
a.当别人要你接受额外的职责时，学会说。
b.尽量把许多日常事务交给别人去做，努力寻找一个谋求份外工作做的人。
c.确定切合实际的目标，许多人犯了野心太大的错误。
d.把你必须自己做的工作排出轻重缓急顺序，把什么先做、什么后做写下来，重要的工作先做。
e.安排每天的工作，或者作为每天上午第一件事去做，或者在一天工作结束之前做好，留出休息和思考
的时间。
f.努力完成每天计划的工作，不要把任务带回家﹗
g.务必在白天留出喝茶或喝咖啡的休息时间，不要在午餐时间还工作。
（一）管理者工作的基本原则
（1）确定你的宗旨、目标和指针，务必做到切合实际。
（2）列出你必须做的事或必须克服的问题。
（3）把它们按轻重缓急顺序列出。
（4）为完成这些任务制订切实可行的时间表，一次完成一项任务
（5）对于问题，收集所有相关的信息，然后作出决策。
（6）不要拖延耽搁。
（7）按自己的速度工作。
（8）尽可能避免争论，努力做到镇定、耐心和令人愉快。
（9）一天工作之中小憩片刻。
（10）尽力去做，不要发愁。
（11）身心都应放松，知道自己已经认真做了一天的工作。
（二）管理者的自控与自律
凡事适可而止是克服紧张的关键。
员工主要担尤他们无法明白的事情，而不是他们可以明白的事情。
担心完不成任务是最令人心力交瘁的事。
减少紧张的最好方法之一是做事能按部就班，井井有条。
学会偶乐停止一切工作，好好休息，这样，你重新工作时就会精神饱满，充满创造力。
经营如同一场大型游戏，不要把它太当真。
现在放松一下，明天还可干下去。
安排时间，享受休息。
为了减少工作中的压力，我能做什么？
列出我们公司中三种紧张的情况，并策划减少有关员工压力的方法﹔
必须作出什么变革？
谁来负责这些变革？
如有较多的时间，我乐于参加什么消遣活动？
我想如何抽空参加这些活动？
十五、适应公司变革，展望公司的明天
（一）
a.未来企业更加灵活和具有适应性。
b.将有更多伙伴和合资合营企业。
c.工作进一步分散化。
d.从外部采购零件、商品和劳务，特许专营，剖析竟争对手的产品成本和缩小规模等情况将更加多见。
e.公司扁平化，趋势继绩发展。
f.中高层管理人员将减少，而班组之间的协调者必须强化。
g.由于进一步计算机化和电讯的广泛应用，业务日益无纸化。
h.部分时间工作和承包的工人将增加。
i.在大公司中我自为政的单位数目将增加。
j.工作和服务强烈地以顾客需求为导向。
k.公司将更加具有环境意识。
l.将有更多的经济贸易区。
m.将出现受过更多教育的劳动力队伍，更多的时间将花在培训和再培训上。
n.人力资源将比自然资源更重要，在人力资源领域中，有专长的人将更加受到器重。
u.你看到现在的松立出现了什么趋势吗？
（二）公司的变革创新需要的是翻新
a.具有可靠的成绩记录的实干者。
b.熟练的班组建设者。
c.具有建立良好人际关系能力的人员。
d.善于沟通的人员。
e.革新者。
f.能作出棘手决策的人员。
g.精通计算机的人员。
h.了解新技朮的工人。
i.有成本意识的人员。
j.热心于提高产品质量和使客户满意的人员。
（三）为争取事业成功作好准备
a.相信自己，把自己当胜利者看待。
b.设法了解企业文化和公司里的政治情况。
c.准备作出强硬的决定，即使有的决定不受人欢迎。
d.利用有才能的员工弥补你的弱点。
e.找到一个顾问。
f.取得别人真的回答，评估你的绩效。
g.开始学习新技能，参加研讨班和上课。
h.建立管理图书馆，订阅管理杂志。
i.参加专业性学朮团体。
j.使别人认为你是忠诚的、向前看的管理者。
k.创造和试验新的工作方法。
l.道德上保持高标准。
m.在产出很高的情况下，树立不断改进质量的标准。
n.善于倾听意见，善于主持会议。
o.建立良好的关系和联盟。
p.身先士卒。
q.建立强有力的班组，充分支持他们。
（四）管理者怎样做到洁身自好
1.准备面对当今的现实，而不是回首过去的历史。
2.身体力行，不要只说不做。在产品和服务质量、掌握会议时间以及促使别人把事情做好方面赢得名声。
3.掌握自己的命运。
4.为自己确定具体的目标，你希望实现什么目标？
5.在企业里，朋友再多也决不嫌多，要与他们建立良好的关系和联盟。
6.充分发挥你的聪明才智，并调动别人的才干。
7.学会提出棘手的问题，少说多听，对每个人要热情。
8.致力于个人的不断发展。
9.遵守诺言。
10.不要等到无可奈何时才变革。
11.让班组承担更多的责任，这样他们才能在工作中成长和发展。
12.不要把全部功劳归于自己，把一些功劳让给同事，承记他们的成绩。
13.决不要拆别人台脚，人人都想获得成功。
14.抽时间旅行、学习、阅读和研究，及时了解新情况。
15.不要耽搁拖延，尽早处理任务。
16.学会掌握自己的时间，不要让别人掌握你的时间。
17.生活中努力做到劳逸结合，凡事要适可而止。
18.放松身心，快快活活地工作，享受工作的乐趣。
十六、管理者的行动准则
（一）怎样做事和做人
1.对事不对人，注重最终结果。
2.谋求解决，不要争吵。
3.积极地回顾历史背景。
4.明确界定问题和朮语。
5.强调共同关心的问题和一致的观点。
6.把复杂的问题分解成一个个小问题。
7.寻找对双方有益的可选择方案。
8.从经济角度权衡和评估可选择方案。
9.愿意妥协让步。
10.用文字阐明最后的解决方法。
11.始终彬彬有礼，合乎道德和保持冷静。
（二）管理者大忌
a.缺乏干劲，生产效率很低。
b.对工作发牢骚。
c.感到沮丧、不满或失望。
d.讨厌某些任务。
e.恐慌、易怒和惊悸不安。
f.持续头痛，感疲乏。
g.没胃口，睡不着。
h.过度饮洒或吸毒。
i.为家庭或婚姻优虑。
j.杞人优天，视而不见。
（三）如何解决员工的疲惫问题
a.输换任务。
b.教授和辅导新技朮。
c.允许员工自愿承担有挑战性的工作。
d.鼓励发明创造。
e.允许实行灵活的工作时间和保持电讯联络（只要规定最后限期）。
f.减少不必要的出差和不必要的会议。
g.减少下班后工作和输流加班计划。
h.可能时把职责委派给别人，公平合理地分配工作负担和责任。
i.对加班者给予休假或者其它回报。
j.安排社交活动和旅游，以增强集体团结。
k.让员工说出他们对工作的关注和优虑。
l.提出控制工和压力的计划。
m.鼓励适当的饮食和运动。
n.尽可能经常地对员工的出色工作表示感谢。
（四）如何做一个合格的管理者
a.了解企业文化。
b.找到一位顾问。
c.听取员工的真心回答和管好自己。
d.不要把注意力集中于上级。
e.鞭策自己奋进。
f.知道什么时候该停止讲话，开始倾听。
g.坚持道德标准。
h.要耐心，与员工建立良好的关系和联盟。
i.利用你拥有的以及可借用的智囊人物。
j.热情地看待机遇，把它看作应付新挑战的一个机会。
k.掌握新技能，不要吃老本。
l.对自己的工作作风和员工的技能老老实实地进行评估。
m.要果断，不要拖泥带水。
n.日常工作中要谦恭有礼。
o.扩大视野，树立正确的心态，不要有偏极的观念。
p.把职业变动和减少职业保障作为当代企业生活的一个组成部分。
（五）如何使自己成为变革的主力军
a.观点、使命或政策陈述。
b.宗旨。
c.环境扫描。
d.形势审视。
e.对优势、弱点、机遇和威胁的分析。
f.具体目标。
g.有待完成的任务。
h.行动计划。
i.分析当前形势，回顾基本活动。
j.分析优点和弱点。
k.设想并策划必要变革。
l.研究变革对员工的影响，想办法克服员工的抵制情绪。
m.让员工接受你的观点。
n.解释变革的利弊。
o.使尽可能多的员工参与制定目标。
p.拟订详细的计划，使计划保持灵活性，传阅该计划以供评议。
q.推行变革后，要汇报进度。
r.根据反馈意见和建设性建议采取行动。
结论﹕成功意味着发展，发展意味着变革。
（六）怎样迎接市场挑战
a.不断究市场，并对变化迅速作出反应。
b.投资于新技朮。
c.建立强大的联盟。
d.建立有效的班组。
e.获得你可以负担得起的最佳财务咨询。
f.使商品和服务的价格具有竞争力。
g.使员工集中精力，积极参与。
h.努力不断地改进对顾客的服务。
i.鼓励客户和员工反馈他们的意见。
j.在培训方面投资，员工应当成为多面手。
k.按职位而不按时间支付工资。
l.努力在各种活动中超过对手。
（七）管理者应如何作出指示、授权、委派与提当责任？
1.提高你的效率。
2.让你有更多时间从事须优先处理的工作。
3.发挥员工的能力，使他们在班组更有作为。
4.列出你的任务。
5.标出你的主要任务。
6.确定什么工作要花费你许多时间。
7.标出你实际上不必做的任务。
8.尽可能多地把职责委派给别人承担。
9.确定谁应接受这些任务。
10.确保接受任务的人有本领、有时间。
11.给予明确的指示。
12.给予接受委派者执行任务的权力。
13.解释你要求达到的结果。
14.对最后期限取得一致意见。
15.告诉他们到什么地方去得到帮助。
16.不要干预﹗
17.恳请反馈意见和汇报。
18.乐于助人，实事求是，随时准备提供咨询意见。
19.表扬出色的工作。
20.从双方的立场出发界定冲突的范围。
21.分析实际形势，考虑历史的和个人的原因。
22.列出各种可能解决的办法。
23.研究和讨论所有可供选择的方案。
24.选出最佳方案。
25.安排行动和必要的执行次序。
26.评估结果。
27.承担责任，不推脱。
28.树立高标准，严予自己和要求他人。
29.不断提高你的本领。
30.发展你的社交技巧。
31.在紧张时保持镇静。
32.鼓励员工去实现目标。
33.通过委派职责，腾出时间。
34.交朋友（建立强大的社交纲）。
35.有明确的见解。
36.树立雄心与壮志，奋起直追﹗
结论﹕你想将来成为怎样的人，比你现在是什么样的人更重要。
（八）管理者应有倾听意见的良好习惯
a.别讲话﹗
b.使发言者无拘无束。
c.消除精神涣散。.
d.对发言者表示同情。
e.全神贯注﹗毫不分心地听发言。
f.不要插话，要耐心听。
g.让发言者讲完。
h.保持冷静，避免争论或责难。
i.提出简单的问题，以鼓励发言者讲下去。
j.不时归纳和评论。
结论﹕聪明的人讲得少，无知的人话太多。
（九）好的管理者把改进会议质量列为推动工作的首要步骤
a.只在必要时召集会议。
b.充分策划如何开会。
c.拟订和分发议程表。
d.牢记时间最珍贵。
e.掌好舵，主席就是指挥。
f.委派别人完成工作。
g.向有经验的人请教。
h.会议中经常评论和归纳。
i.会议记录中记下决定和承担任务的员工姓名。
j.客观地评估每次会议，寻找改进下一次会议的方法。
（十）管理者如何利用表扬发挥威力
a.该表扬时才表扬。
b.员工需要表扬，找出每个人身上值得表扬的方面。
c.要真诚。
d.要具体，准确地告诉员工他们哪些事做得好。
e.不要一俊遮百丑。
f.一点点表扬的影响会像滚雪球那样不断扩大。
g.大声表扬，温和地责备。
h.当众表扬，私下批评。
结论﹕发现表扬的力量——这将使你的世界变得更美好﹗
（十一）管理者如何排除问题，化解矛盾
a.搞清楚真正的问题所在，（不要寻找替罪羊，而要寻找已有的教训）
b.不要急于解决问题，先列出所有可能的原因。
c.发挥员工集体智慧，寻找各种解决方案，利用横向思维法。
d.研究各种意见和可择方案。
e.选择最佳解决方案。
f.制定时间表，安排必要的行动——什么时候由谁来做什么。
g.将会产生什么影响？
h.这个解决方案取得多的成功？
结论﹕除非你能提出解决方案，否则决不要把问题提到上级那里去。
（十二）管理者如何缓解公共关系
a.搞好公共关系，人人有责。
b.首先要搞好公司内部沟通。
c.了解你的员工、公司及其政策。
d.认真挑选和培训每一线员工。
e.迅速调查投诉，不要寻找借口。
f.把政策和行动告诉员工。
g.与报告者、客户和有影响力的员工保持密切的联系。
h.全部接受或修改后采纳于公共关系的重要意见。
i.听取和记录员工对公司的意见，并采取措施。
j.制订切合实际的目标。
k.确定和研究你的听众对象。
l.弄清楚他们接解传媒的习惯、他们的知识和观点。
m.分析他们要求或希望了解什么。
n.要有的放矢地为各个集团提供具体信息。
o.策划行动。
p.拟订预算。
q.执行计划，得到反馈意见后，对计划进行调整和修改。
r.检查你的活动，不断了解新的进展，并作出必要的变动。
（十三）质量管理是管理者的硬措施
a.质量是规划、班组工作和追求卓越的责任感三者综合的结果。
b.质量永远是可以改进的。
c.应当鼓励每一个人不断地把各种活动搞得更好。
d.如果员工与企业利害攸关，质量的改进会更快一些。
e.如果把检查员的责任交给工人担负，可以降低成本，提高质量。
f.为每项工作的每一步确定质量标准，然后努力按标准加以改进。
g.只要不断地作出小小的改进，你就可能战胜竞争对手。
h.努力按最低的价格提供最好的服务。
结论﹕今日的质量就是明天的名声。
第十章 时间效应与运行管理
一、珍惜分分秒秒
1.概论﹕世界上有三种永远无法挽回的东西﹕
说出的话
流逝的时间
忽略掉的机遇
2.损失的时间永远难以挽回﹕
a.充分利用今天的时光，就是为明天做出最好的准备。
b.只有管理好时间，才能把其它事情做成功。
3.不要让琐碎的和浪费时间的事情充斥整天，把你的时间都用在较重要的工作上去，把尽可能多的时间
投入进去。
二、追求成功
（一）概论﹕世界上最有影响的人是事业有成的人，他们已经学会通过树立良好的工作习惯，仔细地规
划任务，明智地确定工作的轻重缓急，能有效地分配时间，从而成功地管理好他们的时间。
（二）做好事情的准则
1.确定每天例行的工作，如有可能坚持按部就班地去做。
2.优先处理重要和紧急的工作。
3.为所有重要的工作确定最后完成限期，并告诉别人。
4.在你工作效率最高的时间里去做那些需要精力高度集中的事情。
5.学会把例行公事和次要的任务交给别人去做。
6.为工作任务订个执行计划，三思而后行。
7.把大任务分成许多份易于处理的小任务。
8.一次做一件工作，一旦开始执行，就要努力完成。
9.发函电也要有计划，写你的目标和主要观点。
10.抽时间休息一下，参加愉快的社交活动。
11.追求高标准，而不是十全十美。
（三）优先处理重要和紧急的工作
1.把精力集中在你希望获得成功的工作上，各人的工作有不同的轻重缓急，各人有不同的问题要解决。
2.或者根据其紧急与不紧急，或者根据其重要不重要确定先后顺序，还要把大部分时间花在为别人答疑
和解决问题上。
3.如果工作压力使你无法应付的话，有三种选择﹕
a.工作较长的时间﹔
b.更有效地工作﹔
c.只做重要的工作。
4.列出计划表
a.优先处理必不可少的工作，并确定其最后完成期限。
b.摆脱那些愉快但非基本的工作。
c.把必要的耗费时间的具体工作交给别人去做。
d.领取高薪的资深人员理应去思考和领导，而不要去做普通的工作。
e.在规定期限把事情做好，就能赢得事业成功的声誉。
f.如果你为自己定下最后完成期限，并向别人通报，你会感到更有责任去
达到目标。
g.尽量把要优先处理的工作安排在你工作状态最佳的时间。
h.在此期间避免过多的打优，保障你的工作效率最高的时间。
i.学会把例行公事和次要的任务交给别人去做。
5.为每一天，每一周和每一月订出计划。
a.把你的时间投入到解决重要的问题上，关注重要的事情。
b.列出今天要做的工作（按轻重缓急顺序排列），列出有待进行的工作（以及切合实际的最后完成期限）。
c.具体列出你想做什么，并且为自己确定一个完成时限，努力加以遵守。
d.一开始不要太野心勃勃，应当注重切实可行，一个失败的计划往往是策划无方。
e.如果你能完成困难任务的一部分，你就会有勇气继续去处理其余工作。
f.从小规模开始创业，确定高标准，并吸取自己和别人的经验教训，一次小小的成功常常能导致更多的
成功。
g.不要见异思迁，做一项工作丢一项，变来换去，一次只集中精力于一项工作上，每项工作都要好好做，
并且在着手一项工作之前把它完成。
h.如果你能区分轻重缓急，并且一次只做一件工作，那么你就会取得进展。
i.如果你正在工作时有人打扰你，千万不要停下来去做别人的事。
6.明确使命、目标和目的
a.如果你有明确的使命、明确的目标和目的，并且知道应当做什么，那么马上开始动手吧﹗
b.把工作分解成许多可操作的小任务，采用“分而治之”的方法。
c.列出你要采取的步骤。
d.确定最后完成期限，并预先安排时间。
e.克尽职责，并把你的计划告诉别人。
7.明确找出造成时间浪费的现象
a.没有长远的计划。
b.没有短期的计划。
c.召开未经事先安排的会议。
d.举行不必要的会议。
e.报告太多。
f.条条框框太多。
g.不分轻重缓急。
h.没有明确的目标。
i.对眼前要做的工作没有作出具体规定。
j.时间上无限制。
k.没有确定最后完成期限。
l.想一次做完太多的工作。
m.受到种种打扰（例如电话和未经安排的来访者）
n.档案制度很糟糕。
o.员工士气低落。
p.日常工作缺乏程序。
q.未能分散职责。
r.填写不必要的问卷。
s.有些员工对他们喜欢讨论的题目喋喋不休。
t.要求不明确。
u.缺乏反馈。
v.缺乏信息。
w.工作拖拖拉拉。
x.阅读文件太多。
y.寄发大量作用不大的宣传资料。
三、有益的行动指南
（一）管理者工作内容必须达成的结果
1.分析听众，进行你的研究。
2.献计献策，出主意。
3.精疲力竭，发现疲劳的迹象，为员工提供咨询。
4.企业，创造竞争优势，与客户一起发展。
5.变革，谋划发展，改变过去的不适应状态。
6.辅导，建立和谐的关系。
7.信息交流，用不同方法传递信息。
8.竞争，击败你的对手。
9.大会或专题讨论会，周到地策划和组织。
10.冲突，避免摩擦，解决分歧。
11.顾客，努力使他们满意。
12.委托职责，减少你的工作负担。
13.口述，慢慢地开始。
14.传真，节省时间和金钱。
15.反馈意见，致力于不断的改进。
16.创新，鼓励形成一个创新的环境。
17.领导，发展领导技巧，做一个优秀的领导人，致力于具备这些素质，学会领导技巧。
18.倾听意见，要耐心和鼓励。
19.管理必须做到，为成功进行谋划，预测未来的趋势。
20.调动积极性，激励员工。
21.调动工作积极性的忠告，对出色的工作表示认可。
22.谈判的目的，集中精力达成协议。
23.命令和指示，要一清二楚。
24.表扬，为加强企业和员工的关系。
25.解决问题，寻找可供选择的解决方案。
26.劳动生产率，增加你的产出。
27.公共关系，树立你应有的形象。
28.质量，致力于不断改进。
29.问题，取得更多的信息。
30.报告，提出建议和对自己过去工作的总结。
31.自我修养，发展新技能，明确你的要求。
32.监督，评估一个工作组合的领导人。
33.工作组合，建设具有高效率的群体，慎重地挑选成员，争取成功的规则，找出失败的原因。改善他们
的业绩。
34.节约时间的忠告，提高办公之效率。
35.培训，致力于取得成效，评估你的培训工作。
36.工作，遵循基本原则。
37.写作，写得简洁生动，使用无性别语言。
（二）管理者培训前必须了解清楚﹕
1.他们是谁？你要把信息讲给谁听？
2.他们是一小批熟悉的人群，还是大众传媒？
3.你试图影响或愉悦多少人？
4.听众是普通人等混合而成，还是一个特殊的群体？
5.他们平均年齿多大？
6.他们从事什么职业？
7.他们的经济状况和社会地位如何？
8.他们受教育水平如何？
9.他们的种族背景如何？
10.他们已了解了什么？
（三）管理者应考虑下属的信仰、态度和价值观念
1.他们会有强烈偏见吗？
2.他们的价值观念和公共道德行为怎么样？
3.你认为用什么来调动他们的积极性？
4.如果你发言或授课，弄清楚为什么要请你到场？他们想听些什么？
5.你要他们吸收什么信息？
（四）制订企业经营计划
1.清楚地陈述项目的内容和目标，包括借款的理由。
2.说明企业的经营历史以及经理人员情况，包括他们的资格和经历，还要写明公司成立的日期。
3.说明公司的财务状况，提供经过审计的近三年数据和今后三年的预算计划。
4.描述你的企业将要提供什么产品或服务。
5.概述你对市场的研究，说明市场的规模。
6.市场竞争情况怎么样？你具有哪些压倒竞争对手的优势？
7.你打算如何进行广告宣传、促销和销售公司的产品及服务？
8.写出你的经销商、供货商和分包商的姓名。
9.说明你拥有或需要的场地类型及地址，你们公司的所在地有什么优势？
10.列出你拥有或需要的运输车辆。
11.你们是否需要取得规划许可证或开业执照？
12.为新企业筹划可行性研究，通过研究提供现金流量分析，阐明你们预测的收入和盈亏数字。
13.企业经营计划应当精心阐述，易于读懂，用第三人称撰写。
（五）必不可少的财务报告书
1.企业中有三种重要的财务报告书
a.损益表﹕概述公司在一个确定时期内的收入和支出状况，税前税后利润、产销成本等。
b.现金流量预测﹕概述一个固定时间（一年内）内预期的收支状况，何时追加等。
c.资产负责表﹕特定时间内公司的资产、债务和权益状况，体现企业价值。
2.尽量冷静地制订计划，彷佛你在为别人制订计划那样。
a.考虑周到、阐述清楚的企业经营计划，因为你的目的是要使贷款者相信他们贷出的款项是安全的。
b.办事方法应当具有职业水准，你的外表应当显得十分整洁挺刮、富有信心和充满热情。
c.经过调查之后，拿出证据证明市场需要你的产品或服务。
d.表明你有勤奋工作和偿还以前贷款的良好声誉。
e.诚实地回答问题，说明你已为意外开支作出预算。
f.从会计、估价员、律师和任何能帮助你的人那里获得陈述书。
（六）献计献策
1.挑选一个热情、能鼓舞全组士气的人当领导。
2.从做一些“热身运动”开始﹕例如请全组人员列出诸如砖头之类普通物体的全部用途，或举行一次竞赛，
假定被逐到荒岛上，看谁说出的水箱用途最多，把竞赛搞得充满情趣。
3.务必使全组理解集思广益的含义。请他们“开动脑筋”，想出尽可能多的主意，不管那些主意听起来有多
蠢，告诉他们，在这个阶段对别人提出的各种主意不准加以议论或批评。
4.选出一二个成员在白板上或高射投影透明正片上写下大家提出的主意，这样，当有人想出主意时，全
组人都可以看到那些主意的内容。
5.用简明扼要的词语来界定问题，探讨问题发生的真正原因。
6.为献计献策会确定最后结束时间。
7.请大家出主意，多多益善，主意越多，解决问题的机会就越大，不要允许别人打扰或做出消极的评论，
一旦热情减退，立即休息。
8.休息以后，再仔细研究每一个主意，看看有否实用价值，尽量把解决问题的方案放到优先考虑的地位。
9.讨论和比较各种主意，想方设法把各种主意结合起来或者加以改进。
10.选出最佳的解决方案。
11.筹划如何将它付诸实践，并讨论其实施后的影响。
12.想象力比知识更重要，激烈的批评会使之枯萎。
13.点子可分三类﹕
a.不能实现的，不一定会实现的以及可能实现的。
b.鼓励参加者挑选有实用价值的一些主意。
c.确定最佳解决方案，然后制订行动计划。
14.我们都承担着责任，你要对自己负责，对社会负责。
15.学会不时地注意休息，这样你就能恢复精力，富有创造性地重新工作。
（七）为员工提供咨询
1.轮换工作，让他尝试各种不同的岗位。
2.教授和辅导新技能。
3.允许员工自愿承担具有挑战性的工作。
4.鼓励创造。
5.减少不必要的旅行和不必要的会议。
6.减少业余加班和轮换业余时间的工作。
7.可能的话，把他们的某些工作交给别人去做，公平地分配工作负担和责任。
8.同意给予加班者调休或者其它补偿。
9.促进员工群体形成亲密的关系。
10.让员工说出他们的优虑，提供或接受工作情况的反馈意见。
11.提供工作压力管理计划。
12.鼓励员工饮食得当和参加适度的锻炼。
13.尽可能经常性地感谢员工做了出色的工作。
（八）创造竞争优势
1.树立工人和管理人员一致同意的明确目标。
2.员工和客户建立有效的通讯系统，从他们那里获提坦诚的反馈。
3.从员工和客户那里获得进行变革的支持。
4.对员工进行咨询、训练、辅导和鼓励。
5.让每个员工承担责任，信赖、信心和负责是成功的关键。
6.按照成果给予回报。
（九）振作精神向前看
1.不要沉溺于过去，不断往前看，面向未来。
2.努力对自己的工作作风和别人的技能作出诚实的自我评估，这样你就有可能重新做起。
3.要果断明确，公正无私。
4.要有起码的礼貌，学会尊重他人。
5.通过学习，获得新的经验来扩大视野。
6.把迎接挑战能高枕无优作为今天企业生活内容的一部分。
7.努力了解公司的文化，适应公司的需求。
8.找一个顾问对你争取职务晋升的步骤提出咨询，耐心请教。
9.取得坦诚的反馈，并且督促自己，不要对有益的批评感到恼火。
10.鞭策自己进步，不要过分谦虚。
11.懂得什么时候不讲话，什么时候要他细倾听。
12.保持高尚的道德水准以及良好的工作业绩。
13.建立良好的关系和联盟，参加组织，加强你的社交和经营纲络。
14.利用你所拥有的智囊人物以及你可以借用的聪明人才，不断地学习新技能。
（十）积极投身变革，制定实施计划
1.实现变革都要从草拟战略规划起步。
2.理想、使命或政策陈述。
3.确定宗旨，环境扫描。
4.形势审视“优势、弱点、机遇和威胁”分析。
5.确定目标，部署有待完成的任务，制订行动计划。
6.不断研究市场并迅速对市场变化作出反应。
7.投资于新设备和新技朮
8.建立强大的联盟。
9.建立有效的班组。
10.获得最佳的财务咨询。
11.把商品和服务的价格定位于低谦廉和有竞争力上。
12.促使员工专心一致和全力以赴。
13.致力于不断改进对顾客的服务。
14.鼓励客户和员工反馈意见。
15.投资于为了取得你期望的结果而进行的培训活动，使员工具备多种本领。
16.可能的话，不要按小时，而要按职业付酬。
17.集中你的优势去对付竞争者的弱点。
（十一）冲突管理
1.使人们更好地了解发展中的局势和拟采取的行动。
2.待人要坦诚。如果你对现状不满，就说出你的感受以及为什么你会不满。
3.面对你的问题，不要逃避，正视形势的发展，不要因为你持不同意见而从一个委员会或组织里退出。
4.行动比演讲有力。决不要许下你无法履行的诺言，否则人们会对你不满。
5.让反对者参与规划和决策，这样有助于解决潜在的冲突。
6.决不要偏袒一批及另一批人。决不要重男轻女或重女轻男，或者重老年轻青年，重青年轻老年，或者
偏袒朋友和家眷，抑贬别人。
7.不要在公开场合批评别人，也不要取笑他们或他们的想法而使他们感到尴尬。
8.当你需要面对一个重要问题时，切莫变动主题或把讨论转向别的题目，否则使双方都恼火。
9.避免以抬出名人显要、提高自己身份的办法来支持你的观点。
10.从双方的观点去界定冲突的内涵。
11.分析实际形势，谈谈你对分歧的感受和个人理由。考虑历史因素。要诚实坦率。
12.强调共同关注的问题和一致的观点。
13.列出可能解决分歧的各种方案。
14.研究和讨论所有可供抉择的办法。
15.把复杂的问题分解成几个可以处理的单位。
16.准备作出妥协，并挑选出最佳的计策。
17.部署行动以及为执行解决双方分歧的政策所必须采取的一系列步骤。
18.定期开会审议处理结果，必要时对处理方案进行修改。
19.不要把功夫都花在寻找差异上，而要把功夫花在找出共同点上。
20.理解他人对事不对人，特别是学会尊重他人，消除排斥他人的心态。
（十二），改进为顾客服务的方法﹕
1.应当更多致力于使顾客感到满意。
2.为顾客服务是整个企业的责任。
3.如果你不小心侍候顾客，别人就会取你而代之。
4.使企业里每一个人承担为顾客服务的责任。
5.特别注意挑选和培训第一线员工，尤其是接待人员和电话接线员。
6.努力用顾客的眼光来看待你的企业。
7.把你的企业改造成与顾客友好相处的单位。
8.设法使顾客参与创造他们需要的服务。让他们参与企业的规划，以便他们感到与你的企业息息相关。
9.发展与顾客之间的信息反馈系统。
10.抽时间与顾客谈论日常业务，他们会告诉你如何才能提供更好的服务。
11.不要让规章条例破坏你与顾客的关系。依靠常识，灵活处理形势，愿意根据形势和顾客的需要进行变
革。
12.努力使顾客对自己及其决定有良好的感受。
13.能按切合实际的价格提供友好优质的服务，你就能赢得顾客的忠诚
（十三）委托职责
定义﹕委托职责意味着把责任、权力和进行解释的义务授予别人。
1.你把工作分给别人
a.有更多时间去做重要的事情。
b.训练员工，提升员工素质。
c.在不同场合下考验员工。
d.委托职责以减轻工作负担，受委托的员工能胜任你要他们去做的工作。
2.委托的方法步骤和作用。
a.列出各项任务。
b.标出最主要的任务。
c.确定哪些工作占去你太多的时间。
d.标出事实上你不需要去做的任务。
e.尽可能多地把工作委托出去。
f.确定谁来接受这些任务。
g.务必确信他们有技能有时间。
h.务必明白这些任务是可以完成的。
i.解释这些任务为什么是重要的。
J.给予明确的指示，如果任务很复杂，用简单的词语把它们写出来。
k.授权员工采取行动。
l.告诉员工你要求取得什么成果。
m.双方一致同意最后完成期限。
n.确信员工知道必要时谁会来帮忙。
o.在他们工作时，不要干预。
p.要求反馈意见和定期报告进度。
q.当你收报告时，要肯定有益和积极自信的态度，必要时，向员工提供咨询。
r.表扬出色的工作，鼓励先进。
s.表示你信任他们能迎接挑战。
t.告诉他们如何从经验中获益。
u.建立明确的业绩标准，而不是规定可以采用的方法。
v.给他们树立一个样板，藉以衡量他们的业绩。
w.给他们时间考虑任务和提出问题。
结论﹕如果你不能委托职责，你的下属和员工是不可栽培的。
（十四）致力于不断的改进与创新
1.应当鼓励和提昌反馈意见，因为它可以充当问题和抱怨的预警系统。
2.鼓励和欢迎建设性的反馈意见，在你受到批评而处于辩护地位时，注意不可阻止反馈。
3.成功的关键是致力于不断的改进，而反馈能对此起到重要的作用。
4.不要寻求掌声和喝彩，而要谋求不断的改进。
a.利用社交的非正式聚会获取反馈。
b.在你向人们提出直爽的问题之前，抽时间与他们建立融洽的关系。
c.学会直爽和坦诚地询问问题的技巧。
d.留出定期举行意见反馈会的时间。
e.学会利用缄默来鼓励评论，停顿和静静地等待通常能促使别人发表意见。
f.注视身体姿势表达的意思，人们往往说些他们认为你要听的话，但是身体语言常常可以使你找到了解
他们真实感情的线索。
g.事情一结束，尽快征询意见反馈。
h.向提供意见反馈的人们表示感谢，表扬他们会促进今后更多的反馈。
i.如果处理得当，出外采访是一个很好的反馈意见的来源。
j.学会提供良好的反馈，你可以改进员工的业绩和公司的业绩。
k.批评应当像和风细雨，足以滋养一个人的成长。
l.把注意力集中到可以变革的事情上。
m.要与对方交流感情，并举行具体的例子。
n.在事情结束后，尽早提供反馈。
o.要使反馈符合对方的性格，有些人欢迎反馈，有些人讨厌反馈，建议要有建设性，讲究策略。
p.要把重点放在成就上，而不是错误上，始终要具体分析成功和失败的事例，但是表扬是获得反馈的最
有效手段。
q.在你作出的建设性批评里要包含变革的理由和实际可行的建议。
5.管理与创新
a.管理创新是企业成长的根本唯一途经。
b.不具备变革与创新细胞的人，只能是绊脚石，人们一旦识破便将他踢进垃圾堆。
c.要培育一种使创造性活动蓬勃发展的工作环境。
d.要有创造性地规划，提出一种令人信服的见解，从最高管理层开始创新。
e.把令人信服的见解告诉大家，鼓励人们提建议，并支持有助于实现创新的新目标。
f.具有排除障碍的心理准备，过多的限制和壁垒妨碍了思想的传播，扼杀了有用的点子。
g.规章要有灵活性，废除旧条例、把责任交托给企业实际工作部门。
h.寻找新的金点子来源，企业内外都得找到金点子，注意其它人在做什么，信奉有价值的做法。
i.应当鼓励每个人发表看法，好的信息交流系统是实现创新必不可少的。
j.企业应能筛选和评估新点子的价值，并从这些新点子的成败中吸取经验和教训，建立制度来整理和评
估所有新点子。
k.不要允许对新点子提出批评，更不能有排他心理，因为在严厉的批评下，新点子、新方案就会枯竭。
四、领导者的特质和领导技巧
（一）定义﹕领导人能够影响、指导和塑造别人的态度、期望和行为。领导人不是天生的，他们是逐步
成长的，通过学习、实践和按照同事的建设性的反馈意见行动，你就会变成一个较优秀的领导人。
1.尽量抓住每一个来到你身边的机遇，承担工作责任和在专业性公司或社会组织中的职责，主动承接任
务。
2.满怀热情地忠于你所支持的雇主和企业，为在该雇主和企业中工作而自豪，并为改进经营管理提出积
极的建议。
3.准备在没有监督或只有极少监督的条件下工作，要自行决策，发挥你的主观能动性。
4.树立高标准，并有较高的产出。
5.要有雄心壮志，通过确定目标并为之奋斗，施展你的才华。
6.学会人事管理技巧，抽时间倾听员工的抱怨、想法和建议，努力提供咨询，帮助员工处理人事及与工
作相关的问题。把工作托付给大家去做，表扬工作出色的人，该记功的要记功。
7.通过改进信息交流和培训的技巧，提高你的工作组合领导能力。
8.参加研讨会和训练班，广泛地阅读。
9.提高你的社交能力，努力与不同阶级和不同民族的人和睦相处，研究不同的文化和宗教，学会提出广
泛的问题和改进倾听意见的技巧。
10.讲究仪表、穿着、大众化，做到低声慢语、挺胸，懂得礼貌，尊重他人。
（二）身先干卒、严予律己
1.紧张时保持镇定，避免使别人产生紧张心理，努力寻求他们的帮助，清除紧张的原因，良好的信息和
感情交流有助于消除紧张的原因。
2.努力灵活机动，尽量调节你的行为，以便在任何情况下都适应别人的经验、知识和能力。
3.激励员工去建功立业，期待他们取得成果。
4.把注意力集中于重要的问题上。
5.托付职责，给予明确的指示和引导，信任员工，不要干预。
6.不要用老眼光看待员工，按照目前的而不是过去的状况处理问题和关系。
（三）做一个优秀的领导者
1.承担责任，敢于负责。
2.树立标准，严格要求自己。
3.不断改善本领，虑心请教，取他人之长。
4.提高社交技巧，善于沟通。
5.紧张时保持镇定。
6.鼓励员工建功立业。
7.通过托付职责获得空间时间。
8.通过互联纲结交有影响力的朋友。
9.要有清醒的头脑，公正客观处理问题。
10.为他人着想，坚持原则，注重急缓轻重。
（四）领导者的必备条件
1.树立理想，并全力以赴，为理想而奋斗。
2.把这个理想告知全体员工。
3.迅速作出合乎逻辑的决策。
4.追求成功，并在实现目标的过程中把事情办好。
5.敢冒风险，有工作胆识和负责的牺牲精神。
6.获得员工和客户的尊敬。
7.建立高效的班组并乐于追求完美。
8.在工作场所实行工作责任制，并有执行实施能力。
（五）领导者必须具备能力
1.从全球的和文化的角度认识趋势和动向，
2.兴趣广泛，具备多方面知识和经验。
3.委托职责，跟进督导。
4.信奉变革，不断创新，追求完美。
5.乐于接受多样化，适应性强。
6.做一个技朮建设者、培训者、辅导者和顾问。
7.具有创造性和牺牲精神。
8.相信未来一定会进步，自始至终朝前看。
9.调动别人的积极性，有宣传鼓动能力。
10.诙谐风趣，平易近人。
五、领导者如何推动公司变革的反思
（一）定义﹕唯有变革才是永恒持久的，因循守旧的领导人是革新中的败类。
1.如何在企业界不断推行变革，而不使员工和顾客不安。
2.传统组织结构的改变和中层经理人数的减少会使企业产生“精干化”效应。
3.需要灵活的工作地点和更加有效的工作制度。
4.直接监督减少所产生的影响﹔更多地信任和更多地讲清情况所产生的效果。
5.进一步实行工作分散化以及选择弹性工作日和工时。
6.工作和家庭生活应当结合起来两不误，帮助员工做到这一点。
7.临时性雇主员人数将大大增加。
8.不大稳定和部分时间工作的劳动力所产生的影响。
9.如何对待部分时间工作的合同工。
10.个人需要具备更多的技能和灵活性。
11.电子信息系统的重大影响。
12.如何尝试新技朮和跟上技朮的迅速变化。
13.如何建立、管理、协调和指导工作班组。
14.辅导、训练和咨询的重要性。
15.如何把企业改造成以顾客为导向的组织。
16.危机发生时你怎么办，你能沉着镇定作出分析、判断吗？
17.你能做到坚持原则，是非分明吗？
18.你是否能做到公正、诚实、坚持不懈？
19.如何为了彼此的利益，与其它企业建立联盟和纲路。
20.处理人和事的关系上是否做到心明如镜。
六、令人钦佩而优秀的中高层管理者
1.具有战略眼光、能为上司提供决策意见。
2.能实现目标，追求成功。
3.肯托付权力，信任他人。
4.工作井然有序，计划周祥。
5.能作出棘手的决定，不郫不亢。
6.能客观地作出决策，有参与精神。
7.工作不拖拉，积极主动，处处起模范作用。
8.不偏袒，处事公正，为人谦和。
9.对工作满腔热情，有奉献精神。
10.具有遏制不住的好奇心。
11.保持积极的态度，工作热情主动。
12.履行承诺，有负责精神。
13.为班组工作承担责任。
14.诚实地反馈意见，尊重客观现实。
15.对员工一视同仁，不偏不倚。
16.愿意考虑新的想法，不独断专行。
17.提出恰当的问题，接纳好的建设性意见。
18.积极倾听意见，善于总结经验。
19.使员工不断了解形势的发展。
20.能说服和影响别人，并能以身作则。
21.坦率地表达感情，不装腔作势。
22.知道每个雇主的姓名和下属打成一片。
23.关心他们，体贴下属，不官僚。
24.信任下属并授于一定的权力。
25.该表扬时就表扬，抓闪光点。
26.注意广泛的问题，注重解决对策。
27.对琐碎小事不争论，耐心引导。
28.鼓励雇员不断改进，提供成长机会给下属。
29.尽早提出问题，不弄虚作假。
30.承认自己的错误和缺点，要求自我完善。
七、调动下属及员工积极性
（一）定义﹕即使员工得到公平的对待，并有愉快的工作环境，如果他们没有工作能力和自由，没有人
鼓励他们发挥工作积极性，他们也不会鼓足干劲，出色地工作。
1.更多的责任﹕
a.适当的权力下放﹔
b.信任下属及员﹔
c.鼓励员工迎接挑战，发挥积极性。
2.对出色完成任务的自豪﹕
a.已最大努力去工作﹔
b.激发下属的自豪感﹔
c.促进员工尽量发挥特长。
3.个人的成长和发展﹕
a.给下属创造成长的机会﹔
b.鼓励员工学习自我提升﹔
c.提供成长的条件。
4.晋升和对其成长的认可﹕
a.对下属的工作给予肯定和表扬﹔
b.鼓励员工努力工作﹔
c.尽量给予提升机会。
八、怎样鼓励下属和员工
（一）隐含因素与对策
a.许多员工厌烦自己的工作﹔
b.他们变得牢骚满腹﹔
c.劳动生产率下降﹔
d.工作时间长，生活问题﹔
e.福利待遇差。
1.与雇员一起讨论问题
a.表示你的关心﹔
b.询问他们的生活大目标和具体目的﹔
c.他们想通过工作得到什么？
d.说明你想帮助他。
2.努力逐一分析员工关心的领域，通常对出色完成的工作缺乏反馈会使员工对工作失去热情，对企业抱
以冷嘲热讽、愤世嫉俗的态度。
3.建议向他们提出新挑战，谋求他们的反应，征询他们的意见，答应安排他们去参加新任务的训练，给
他们特别的任务或建议岗位轮换。
4.就改进工作和提高产出的方法征询他们的想法。
5.建议他们将来去做新事业，把他们的干劲鼓起来。
6.乐于听取他们诉说个人的烦恼，有可能的话，向他们提供咨询，或安排咨询专家帮助他们。
7.如果他们在企业里已达到最高的地位，此后不会再有什么晋升的话，为另一个部门重新培训他们或为
他们找别的工作岗位。
8.鼓励他们参加公司外部的组织，从而可能调动把他们学习新技能的积极性，他们的信心可能增强，而
且也许会有一个新的职位需要他们。
9.要使雇员放心，你关注他们的看法和工作，并打算定期地了解他们的进步。
10.抽出宝贵的时间与员工在一起，倾听他们的不满，表示关心他们的工作和成绩，你的关心和重视将会
产生成效。
（二）鼓励下属和员工的方法、步骤﹕
1.让员工参与决策，鼓励员工如何更好地完成任务，如何改善工作条件，如何提高质量标准。
2.对员工开诚布公，让他们始终了解问题或困难，把你的见解告诉他们，与他们共享信息。
3.对员工的努力和主意给予回报，使员工感受到成功的喜悦。
4.表扬，人人需要表扬，寻找可表扬的事，但是一定要该表扬时才表扬，
表扬要具体、真诚。
5.废除控制，尽量取消控制，增加交给员工的职权，让他们对自己的工作负责。
6.有挑战性的任务，把困难的或费力的项目分配给乐于接受挑战的员工。
（三）集中精力达成协议
1.成功的领导人应该是老练的谈判者。
2.努力从对方的观点看待事物。
3.寻找可以共同获益的选择方案。
4.寻找深层次的问题，不是显而易见的问题，而是隐藏的问题。
5.努力把员工和他们的性格与环境区分开来。
6.始终考虑到各种解决方案的经济后果。
7.不要站在不可磋商的立场上关注彼此的利益。
8.愿意有所得，有所失。
9.全面周到地做好准备工作，订出战略。
10.记下你要达到的目标和最后的立场，然后也为对方这样做。
11.要彬彬有礼、讲究道德，在任何情况下决不要发脾气。
12.强调共同关心的问题和一致同意的观点。
13.通过质疑获取信息以探讨和澄清问题，尽可能使用浅易的语言。
14.尊重谈话和插话的保密性，赞赏对方为谈判花费的时间和努力，评估选择方案。
15.使讨论始终正常地进行，写出各种问题和利害的关系，让大家阅读和思考。
16.作出特别的努力，仔细听取意见，尤其要听出隐藏的含意。
（四）打破僵局，只要锲而不舍，就不会失败
暂停谈判，以便重新考虑和磋商。
回顾已取得的进展，强调谈判的积极方面。
重申共同关心的事情。
写出各种问题和发展情况，让各方研究和考虑。
考虑谈判如果失败可能产生的后果。
坦诚地说出你对形势的看法。
问“如果我们这样做，或那样做，如何？”“如果你想有所得，就要愿意有所失。”
谈论过去积极的关系以及双方如何从中获益的。
说明达成协议可以带来长远的好处，如果达不成协议将会造成什么结果，清楚扼要地说明消极的后果。
转向讨论另一不同的问题，以便让双方有时间考虑僵持的后果。
（五）下命令和发指示的有用准则
1.关于你要求员工去做的事，一定要讲得清楚、确切。
2.说明理由，并把新任务摆在优先执行的地位。
3.确定最后完成期限。
4.陈述、阐明或示范你所期待的结果。
5.确定应有的标准。
6.确保所发的指示在该员工的工作说明书或其雇用合同的规定范围内。
7.向对方提出一些问题，保证他理解你的指示，鼓励对方提问。
8.让个人或班组对任务负责。
9.尊重雇员的面子，注意不要居高临下地同他们谈话。
（六）加强企业和员工的关系
1.大声地表扬，温和地批评
a.发现表示的力量，它会使你的企业成为更美好的天地。
b.表扬和道一声“谢谢你”是易被忽略的技巧。
c.几名赞同的话可以改善员工的业绩和加强你与他们之间的关系。
d.最大限度地利用表扬。
2.该表扬时才表扬。
3.员工需要表场，在每人身上找出可以表扬的东西。
4.要真心诚意。
5.要同员工进行目光交流，指名道姓地向他表示感谢。
6.要具体，告诉员工什么地方做得出色。
7.不可以表扬为名，训斥是实。
8.到大庭广众中去进行表扬、认可和感谢某人的努力，这样通常更有意义，可以激励其它人。
（七）寻找可供选择的解决问题的方案
1.弄清楚真正的问题是什么，不一定是明摆着的，也许它与历史的或个人的因素相关。
2.在你研究了所有表象之前，不要迅速对问题的原因作出结论。
3.不要匆匆忙忙地界定问题，也不要立即努力去解决它。
4.不要责怪员工，要寻找制度上的缺点，多问几个为什么。
5.要用简明扼要的词句界定和陈述问题，陈述必须清楚，毫不隐晦含糊，结果应当能够加以衡量。
6.大家一起动脑筋，想出可能的解决办法。
7.利用集思广益和水平思考法。
8.讨论和研究每一条立即可用或将来可用的主意。
9.请专家从不同角度研究问题，并与员工一起展开无拘束的讨论。
10.除非你能提出解决问题的建议，否则决不要把问题带到上司那里去。
11.考虑几个可能有用的解决方案，在你选出最佳的一个之前，对每一个都进行评估，挑选出来的不一定
很理想，但它会是比较可取的一个。
12.解释必须做什么，让有关的员工都了解。
13.确定进度表，策划执行决定所必须的步骤，决定谁在什么时候去做什么，将会产生什么影响？
14.密切关注并且评估结果努力争取得到下层的支持，使得变革成为必要的事情。
（八）合格的管理者必经做到提高企业的劳动生产率
1.做一个承担责任、有远见地指引员工群体的领导人。
a.做一个能够使顾客变成伙伴的领导人。
b.开诚布公、善于听取意见，并能提出关键性的问题。
2.雇用你能找得到的最佳员工。
a.对你的员工群体进行辅导，培训和咨询。
b.量才授予职权，安排合适的工作。
3.制订以有效的业绩为依据的报酬计划，研究根据绩效而不是小时来支付报酬。
4.随着时代向前进、
a.摆脱过去，减少企业里的文版主义和官僚主义现象。
b.为了提高效率而改革制度。
c.发展有弹性规定的企业。
d.调动工作效率低下的员工的岗位或者重新培训，使他们担负效率较高的任务。
e.密切关注解决长期引起抱怨的问题的过程。
5.使员工有机会搞好工作。
a.改善内部和外部的环境。
b.把会议开得更有效。
c.激发员工执行新任务，树立责任感和发挥主动性。
d.采纳磨刀不误砍柴工，这条格言。
6.致力于提高质量。
a.制造高质量的、员工为之自豪的产品。
b.努力订出不断改进产品的计划。
c.通过向经常惠顾的顾客提供特别的帮助或招待来改进对顾客的服务。
d.尽量满足顾客的需要。
（九）管理者如何树立企业形象。
a.安排在选定的时间里面向特定听众的活动计划，并作出预算。
b.在企业界建立双向的信息交流系统。
c.有计划地和客观地把企业的政策和活动告诉员工。
d.把搞好公共关系的工作交给全体员工来负责。
e.认真挑选和培训额外承担公关责任的第一线员工。
f.与客户和有影响的人士保持密切联系。
g.照搬或修改有价值的公开思想。
h.邀请员工、顾客及你想联系的听众(公众)发表客观的意见。
i.迅速调查投诉、要坦诚，不要寻找借口。
j.维持自己的信誉，犯了错误要承认。
k.要倾听人们议论有关你们企业的事，并且迅速作出反应。
l.支持著名的慈善事业机构。
m.用各种方式重复你的信息（混合使用多种传媒），以便在社区中激起强烈的反响。
n.生动地阐明你的信息，诚实和中肯地加以叙述。
o.审查你的活动、不断更新观念、全力参与整体的变革计划。
结论﹕良好的公共关系产生于倾听公众的意见当中，而不是产生于向公众诉说当中。
（十）优秀的管理者必须致力于不断改进
结论﹕质量高低主要与员工及其动机有关，而不是主要与设备和条件有关，今天提高了质量，明天就能
获得声誉。
1.质量是规划、安排、同心协力和孜孜不倦地追求卓越的结果。
2.质量始终可以改进。
3.应当鼓励大家不断改进一切活动。
4.如果员工与企业休戚相关，质量就提高得比较快。
5.把责任从检查员转到工人手里，这样可以削减成本，提高质量。
6.为每一次工作的每一步确定质量标准，然后根据标准努力加以改进。
7.只要不断作出小小改进，你一定能在竞争中获胜。
8.努力提供尽可能快的、低廉但最佳的服务。
9.质量好坏应由顾客来鉴定和评判。
九、提问是领导者与管理者的艺朮
（一）要取得更多的信息，如果提不出正确的问题，你就永远得不到正确的回答。
a.为了鼓励别人思考，或免得自己回答，你可以提出反问。
b.提问，这是一种值得开发的技能。
c.为了获得新知识，要学会问一些具体的问题。
（二）提出无确定答案的问题
a.避免提出要求简单地回答“是”或“不是”的问题。
b.要提出没有确定答案的问题，以便鼓励员工回答，帮助他们不感到拘束。
c.促使员工讲出更多的信息。
d.限定性的问题很少能得到一二个字以上的回答。
e.开始时提一些“轻松的”的问题，以便建立和谐的关系，询问关于共同的熟人或对方感兴趣的其它事情。
f.使用关键词来了解事实，什么、为什么、什么时候、什么地方、谁、如何以及多大程度等。
g.熟悉六个什么﹕为何、什么、何时、谁、如何、何地。
h.提出“假设性”的问题﹕“假设你是上司，你想改革什么？”
i.提出“试探性”的问题﹕“你说对工作不满意，这是什么原因呢？”
j.提出“寻求一致性”的问题﹕“如果我们尝试这么做，可能会发生怎样的情况呢？”
十、管理者必须具备丰富的知识和技能
（一）结论﹕发展新技能，你想成为怎么样的人比你现在是怎么样一种人更重要。
1.不断学习新技能。
2.通过接受新挑战，增加自尊心。
3.参加新的组织，建立新的联系，形成新的关系纲。
4.去上课和参加讲习班，不断充实自我。
5.阅读图书和期刊，向他人请教。
6.到外面去旅行，观察不同的文化习俗。
7.学习管理技巧和管理知识并用于实践。
8.不断寻找新思想和信息，试用和评估新经验。
9.要有求知欲，不断设法获得新信息，不要想当然，提出一些难题来。
10.要预见企业的变革、发展、多样化和接管合并。
11.要有雄心壮志，把你的梦想分解成许多短期的具体目标，努力使梦想成真，确定时限。
12.人无完人，我们个个都有缺点，如果你希望在事业上取得成功，一定要弥补不足之处。
13.着重注意你需要改进的方面。
14.一次考虑一个问题，有计划地努力加以改进。
（二）你满意自己在各方面的态度和成就吗？
1.完成工作，把事情做好。
2.变革你持何种态度。
3.顾客意识有没有、有多少、为什么？
4.文化意识强不强还需要追求进步吗？
5.托付职责。你信任别人吗？你能不能担当责任？
6.热情你否做到了，对人对事。
7.反馈、给予和接管，你是否保守，有无不正常心态？
8.创新是守旧，是支持并参与公司的创新，还是别人都不如你？
9.人际关系处理得怎样？
10.领导能力你具备吗？
11.控制衡突你的能力呢？
12.激励意识有没有，能灵活运用吗？
13.你能支持员工的发展和提供发展的机会。
14.你具备协作精神吗？
15.其它方面你是否能应付自如。
结论﹕“当你看到事物的本来面目时，问一个‘为什么是这样？’﹔当梦想中的事物与实际的事物不一致时，
问一个‘为什么不是这样？’
（三）在以下需要知识的领域，你能胜任吗？
a.企业规划
b.商务判断
c.公司职责
d.文化责任
e.与雇员的关系、种族关系等
f.财务管理
g.对全球的了解
h.保健和安全立法
i.管理风格
j.用电子信息系统进行管理
k.市场营销
l.与传媒的关系
m.战略意识
n.其它
（四）你在以下方面获得并发展了有关技能吗？
a.改革管理与工作跟进检查
b.辅导与培训
c.通讯与写作
d.计算器技能
e.咨询与宣传发动
f.危机管理与灵活机动
g.保健和安全的规章条例
h.重要岗位员工的挑选和雇用
i.领导能力与统筹协调
j.倾听意见
k.管理对顾客的服务
l.管理质量问题
m.市场营销技巧
n.顾问
o.激励别人
p.谈判
q.上互联纲
r.组织机构管理
s.绩效管理
t.策划项目
u.表扬与批评
v.演说与提问
w.解决问题
x.项目管理
y.对公众演讲
z.班组建设与时间管理
结论﹕一次解决一个问题，努力弥补不足之处，然后集中精力再解决下一个问题，你将惊讶地发现，你
对工作的满意度大大增加，你的人际关系大大改善。
十一、做一名合格的具有组织能力的领导者和管理者
（一）结论﹕昨天的企业中的管理者就是各项活动的控制者，在今天的工作环境中，管理者是工作组合
的领导人，他们把控制权交给别人，而自己只负责协调工作组合的工作。独断独行的管理者必须接受重新培
训，变成一位讲民主的领导人﹔优秀的管理者知道如何使员工参与班组工作，关注具体情况和标准，并能把
职责交给别人去分担。
（二）优秀管理者的原则
1.雇员始终清楚地了解企业对他们的要求。
2.工作中雇员一定会得到指导，并且知道可以找到咨询。
3.出色的工作总能在公开场合得到表扬和奖励。
4.糟糕的工作应当受到积极的批评，但不要让别人听到。
5.员工应当有机会显示他们可以承担更大的责任。
6.应当鼓励员工提高自己的水平。
7.员工应当在安全健康的环境中工作。
8.确定切实可行的目标和目的。
9.主动工作，把问题尽快解决，并作出决策。
10.明确对谁负责，向谁汇报。
（三）建设具有高效率的群体
a.在企业里建立工作组合，具有必要技能的群体就能一起为实现共同的目标而工作。
b.不同的任务需要不同类型的工作组合。
c.在建立工作组合之前，必须有一个明确的目标。
（四）工作组合主要有五种类型
1.管理型工作组合协调和管理业务。
2.解决问题型工作组合、工作班子或委员会的设立目的是提出解决问题的建议。
3.劳动型工作组合（以自我管理的组合最理想）具体地负责生产或提供服务。
4.质量小组，其设置目的是寻找提高生产率和质量的方法。
5.虚拟工作组合，其成员通过计算器联络，并轮流担任领导。
（五）怎样发挥更大的协同作用
1.挑选能和睦相处、有称职的工作组合成员和热情的领导人。
2.告诉他们你要求树立高标准。
3.详细说明规章制度和职责。
4.提出切合实际的挑战及制订明确的目标。
5.讨论你的问题和优虑。
6.规定最后完成期限，但留出时间用于工作组合的建设。
7.鼓励员工发挥想象力、主动性和想到就说。
8.让工作组合对他们自己的工作负责。
9.表扬成绩。
10.为工作出色而奖励他们。
11.以上人员必须勤奋工作，施展策略。
12.努力把各个工作组合团结在一起，集中精力去实现统一的目标。
（六）选择什么样的中高层领导成立工作组及其具备的资格
定义﹕成立具有推动力的工作组完全必要，判断一个工作组合优劣的唯一方法是看成果。
1.选择的领导人应有领导工作组合、使之富有成效的本领，也要具有
为解决问题而创造有利条件的能力。
2.选择的成员具有使工作组合相辅相成的资格。
3.成员必须致力于实现工作组合的目标。
4.形成一种人们感到宽松自如、能够发表个人意见、开展自由讨论及必要时敢冒风险的环境。
5.使工作组合树立明确、高尚和富有挑战性的目标。
6.工作组合应当参与公司规划，感到他们在对公司作贡献。
7.工作组合应当发展有效的工作方法以及系统地、有效地共同解决问题的途径。
8.应有充足时间，让工作组合客观地提出、讨论、评议和估价问题，没有敌意、批判或人身攻击。
9.工作组合应当毫无拘束地提出新主意，敢于冒风险，如果他们的好主意得到采纳，应当得到回报。
10.应当经常与企业中其它工作组合联系，开展社交和汇报活动。
（七）工作组合失败的原因
结论﹕缺乏坚持不懈的努力才会导致失败
1.没有充分的时间去建设一个有效的工作组合。
2.宗旨和目标不切合实际或不明确。
3.工作组合成员认为任务没有价值。
4.工作组合领导人未被成员接受很关键。
5.事实证明领导人不能胜任领导工作（实质性）。
6.由于缺乏积极的和消极的意见反馈，工作组合不再全力以赴地工作。
7.工作组合的成就几乎得不到嘉奖。
8.有些成员不肯协作或不能与其它成员和谐相处，并且暗中捣乱，破
坏工作组合的努力成果。
（八）领导者要支持、鼓励和表扬工作组合
1.每个工作组合从一开始就必须确切地了解企业要求他们做什么。
2.应根据企业的目标给予他们明确的指导。
3.工作组合刚刚创建时，对成员要耐心。
4.让他们自己订出实现目标的战略。
5.必须赋予他们权力和职责。
6.必须把新的工作组合的建立、其成员、目标、在企业中的职责以及成员对谁负责通知其它人。
7.从一开始就用你的热情和远见去鼓励他们。
8.培训工作组合的成员能运用各种方法，积极进行创造性思考。
9.鼓励他们利用集思广益、各抒已见、献计献策、集中攻关等策划新点子和促进自由讨论的方法。
10.定期汇报、反馈、支持和不断鼓励是必不可少的。
11.汇报根据他们的建议已采取的行动以及取得的成果。
12.奖励工作组合做出的成就和贡献。
13.奖励整个工作组合，不要只奖励领导人。
十二、中高层管理者如何把握时间效率。
（一）良好的工作习惯可以使你节约许多时间和精力
1.你真的知道自己的工作职责吗？如果你没有把握，重新把职责弄清楚。
2.检查你的工作负荷，列出非必要的工作和浪费时间的程序。
3.时间观念强，没有无谓的焦虑。
4.经常规划工作。
5.努力实现目标。
6.寻找最适合自己的工作风格的方法。
7.把繁文缛节减少到最低限度。
8.找出你的效率最高的工作时间，并加以充分利用。
9.全力以赴地执行你所负责的任务。
10.努力正确地按累重缓急顺序安排工作，重要的工作先做。
11.养成迅速作出决定的习惯。
12.不要有求全思想。
13.迅速节选和整理内外部联络资料。
14.当你第一次收到某部门数据时，就要对这些数据作出反应，并在尽快时间内处理完毕。
15.保存重要数据，供日常例行回复时采用。
16.学会口述，条理清楚。
17.保持办公桌整洁，清除凌乱杂物。
18.不要把无用的数据归入档案。
19.建立可靠的文件归档和提文件系统。
20.尽量一次完成一件工作。
21.不要推迟工作，当你掌握了事实后，就完成它们。
22.克服拖沓现象，把大任务分解成许多小任务去做，规定最后完成期限，并把期限告诉员工，让他们开
始工作。
23.养成有条不紊的习惯。
24.列出要遵循的工作程序、规则和政策。
25.学会快速有效地阅读。
26.为了节约时间和精力，不要把事情搁下不做，而要把事情处理完毕。
（二）培训应当与实际工作情况相联系，应当采用创造性思考和水平思考的
方法。
定义﹕培训的目的是导致员工有所作为而不是让他们的脑子里塞满知识，使受训者参与对自己的培训，
让他们确定自己的目标，鼓励他们交流工作经验。
1.培训者的四项注意。
a.听众﹕你打算培训谁？要具体加以确定。
b.行为﹕你预期发生什么样的变化？
C.条件﹕你期望这种变化在什么时候和什么情况下发生？
d.程度﹕你估计会有多大的变化以及如何弄清楚变化的程度？
2.培训计划的步骤。
a.分析职业。
b.分析受训者。
c.估计培训需要。
d.确定培训目标。
e.选择和安排培训计划的内容。
f.选择培训技巧、方法和辅助手段。
g.制订授课计划。
h.确定将来如何评估培训计划。
i.进行培训。
j.评估，测试。
k.总结培训计划，必要时加以修订。
3.职业分析。
a.对职业作出描述，员工从事这个职业需要什么资格？
b.该员工应做什么？
c.为什么要做？
d.如何做？
e.做得好不好？
4.分析受训者。
a.他们是谁？他们已经会做什么？
b.他们在哪里？
c.他们的特点是什么？
d.他们有哪些知识、技能和经验？
5.估计培训需要。
a.他们有什么弱点？你如何帮助他们克服这些弱点？
b.列出他们的弱点以及加以克服的方法。
6.确定培训目标。
a.培训目标要说明受训者在培训结束时应当能做哪些以前不会做的事情。
b.培训目标必须说明最终结果。
c.具体确切。
d.说明可衡量或可观察得到的变化。
e.列出可以衡量成绩的标准。
f.提出取得成果的必要条件。
g.具体规定目的。
h.说明你想产生什么变化？你想在什么时候发生变化？发生多大程度的变化？你将如何了解变化的发
生？
i.应当做什么?
j.在什么条件下做？
k.该达到什么标准。
l.如何加以评估。
7.选择和安排内容
a.研究背景资料。
b.决定培训计划内容。
c.有条理地安排培训内容。
8.选择培训技巧、方法和辅助手段。
a.确定哪些培训技巧、方法和辅助手段最适合于你的讲授题目。
b.选择最适合受训者教育水平的方法。
c.决定工作环境所需要的最佳培训辅助手段。
9.制订授课计划
a.确定你将如何利用时间和逐步开展各项活动。
b.决定如何讲授每一课。
c.循序渐进地开始讲授每一课。
d.确定每项活动的时间。
10.评估计划。
a.妥善的评估有助于你下一次做得更好。
b.确定必需什么资料。
c.确定应在什么时候收集这些资料。
d.研究收集资料的方法。
e.选定要用的方法。
f.准备必须作出回答的问题。
十三、企业中高层管理者必须遵循的基本原则
定义﹕原则是任何地方和任何时间都适用的重要信条或指南，企业领导人要不断寻找工作的新方法。
（一）基本的工作原则。
1.确定你的宗旨、目标和目的，务使它们切合实际。
2.向员工和顾客请教，并使他们参与规划。
3.列出你必须做的事情或你必须解决的问题。
4.按轻重缓急顺序排列任务和问题。
5.订出实现这些任务的切实可行的时间表。
6.利用分而治之法，把大任务分解成许多可操作的小任务。
7.为了解决问题，须取得全部有关的信息，然后迅速作出决策。
8.工作不要拖拉。
9.建立有效的变向信息交流系统，使员工和顾客不断了解情况。
10.尽可能避免争论，努力保持镇静，耐心和高兴。
11.一天中安排几次短暂的休息。
12.尽力而为，不要担忧。
13.在知道你已做好一天的工作后放松一下。
14.生活要劳逸结合，记住这句古老的格言﹕凡事适可而止。
第十一章 问题点与追踪管理
A、解决问题的三要点
1.问题的划分
发生的问题
应急对策
麻烦
根本对策
发现的问题（解决不了的事）
（超越常规的事）不可能解决
问题意识问题问题点
（要设法做的事）（应该解决的事）（能够解决的事）
发掘的问题
课题
（想做得更好的事）
2.问题的个别化
作为结果的问题
问题=问题意识﹕作为条件的问题
作为方法的问题
过去的经验
B、科学思考方法的程序
步骤 1 本质地理解问题
1）理解问题或课题的内容
2）弄清问题、课题的各部分
3）把握究竟什么是所期望的
4）确定问题、课题的水准和范围
步骤 2 抓到所有的事实
1）确认有关问题的现存数据
2）调查应收集何种数据
3）判别前提条件
4）以前是否有相同的问题
步骤 3 以事实为基础制定计划
1）确认 6W2H 中是否完整无缺
2）预测实施结果的成效
3）利用改进的原理、原则
4）确定优先级
5）制订方针
步骤 4 实施计划
1）取得有关人员的谅解
2）明确分担的任务
3）妥善分配经济资源
4）进行目标的统一认识
步骤 5 检查计划和实施结果
1）测定处于何等水平
2）抓住阻碍的重要因素
3）重新审查完成的方法与手段
4）进行目标的现场确认
C、发现工作现场问题的检查表
I、现场的 5 大任务 II、现场的 5M
1
品
质不合格品减少了吗
作业员减少了吗
报废产品减少了吗
索赔减少了吗
误差大不大
偏倚程度大不大
有无差异
有无发生异常现象 1
操作人员是否遵守标准
操作效率是否提高
有无问题意议
责任感强烈否
掌握技能否
是否积累经验
配置是否合理
有无上进心
人际关系是否良好
健康状况是否良好
2
成本价格经费节约了吗
效率提高了吗
工时减少了吗
没有无效工作吗
有效地利用时间了吗
有无浪费材料
基本单位降低了吗
劳动生产率提高了吗
2
设备
工作模具是否与生产能力相配合
是否与工作流程相配合
加油是否恰当
检查是否充分
是否故障停工
是否达不到水准
是否出现异常声音
配置是否适当
数量上有无过多过少
是否进行整理
3
产量产量是否预定按计划
是否按期交货
有无库存积压
数额差异是否减少
故障是否减少
操作速度有无提高
工期是否缩短
程序是否简化
3
原材料是否数量差异
是否等级差异
是否标牌差异
是否混入异材
库存量是否适当
是否浪费
是否处理得当
半成品有无被搁置
配置是否良好
品质水准高不高
4
安全灾害减低了吗
疲劳度得到改善了吗
环境改善了吗
整理、整顿了吗
安全设备是否完备
危险物的处理方法是否适当
卫生管理是否良好
4
方法操作标准的内容是否合适
操作标准有无修订
是否有安全操作的方法
是否有生产优质品的方法
是否有提高效率的方法
顺序合理吗
安排是否恰当，沟通是否良好。
温度湿度是否适宜
照明通风是否适宜
5
人类本性人际关系好吗
干劲是否提高
有无独创精神
改进建议是否活跃
出勤率是否提高
环境是否美化
充分考虑对方的心情
是否体会到劳动的喜悦
III、现场的 3 无 IV、现场的 5WIH
1
无理人员方面是否不合理
技能方面是否不合理
方法上是否不合理
时间上是否不合理
设备上是否不合理
工具是否不合理
材料是否不合理
产量是否不合理
库存量是否不合理
地点是否不合理
想法是否不合理
1
谁谁做的
谁在做
谁做为好
别人还有谁能做
别人还有谁该做
是否有人显现出<3 无>
2
什么做什么
在做什么
做什么好
有无其它能做什么的人
有无其它该做什么的人
是否显现出<3 无>
2
不均匀人员是否不均衡
技能是否参差不齐
方法是否不一
时间是否不定
设备是否不齐
工具是否不齐
材料是否不齐
3
哪里在哪里做
正在哪里做
有无其它能够做的地方
有无别的该做的地方
有无在某处显现出<3 无>
无
常
︵
易
变
︶产量是否不稳定
库存量有无不均衡
场所是否不定
想法是否不一
4
何时何时做
何时正在做
最好在何时做
有无其它可做的时候
有无别的该做的时候
时间上有无显现出<3 无>
3
浪费
人员方面是否浪费
技能方面是否浪费
方法上是否浪费
时间是否浪费
设备方面有否浪费
工具是否浪费
材料上是否浪费
产量方面是否过剩
库存量方面是否积压
场所是否闲置不能用
想法是否用不上
5
为什么为什么那个人做
为什么做那件事
为什么在那里做
为什么那时候做
为什么那样做
想法上有无显现出<3 无>
6
如何如何做
怎样做为好
其它方面能否用那种方法
是否有其它的方法
方法上有无显现出<3 无>
一、提问的要点
1.提问要具体
1）模糊不清的问题，对方无法回答﹔
2）不要让对方考虑这些提问的意义﹔
3）要提易于回答的问题
4）如果有实物，就边看边提问
2.不要争于往下探究
1）自己理解之后再问下一个问题
2）看要花过多时间时，就以后再弄清
3）不明白的地方别忘记做笔记
3.变换角度多次证实
1）对方说话不是有条不紊的
2）对方也有想错的时候
3）事实与意见区分不开是常事
4）有疑问时，以不同的角度弄清楚
4.不放心的事，再小也不放过
1）抓住更多的头绪
2）不要忘记小事也是大问题的一面
3）不错过抓住核心的线索
5.想问的事情事先要明确
1）即使离了题，也要引回到正题上来
2）谁听的话毫不在意
3）追究支节部分之余，不要忘记原题
二、观察 6W2H
（观察目的）
1）浪费、不合理、不一致的发现
2）精简的可能性
3）标准化的研讨
4）追查不合适的原因
（观察对象）
1）实际事物
2）操作方法
3）机械、设备
4）使用工具
5）工作环境
6）操作者
（观察者）
1）自己本身
2）他人（内外）
3）前辈、后辈
4）上司
（观察的对象）
1）新手、骨干、资深人员
2）工作快的人、慢的人
3）错误多的人、错误少的人
（观察地点）
1）从平时不察看的地点
2）从上、从下
3）从比平时高的地方
4）从反向（从对面）
5）从暗处
6.正反分析法
1）开工前后
2）运转中、停止时
3）闲暇时、忙碌时
4）寒冷时、酷署时
5）操作者变更时
6）发生不适合的情况时
（观察方法）
1）试行比较
顺利时和不顺利时
优良品和不合格品
资深人员和新进人员
2）改变观察点
靠近者、远离者
扩大者、缩小者
整体看、部分看
动时看、停时看
3）进行分解组合
4）改变刻度
5）改变速度
6）在工具上下功夫
打印记
涂涂料
用照相机拍照
测定时间
7）改时间
（观察次数）
D、发现问题的检查项目表
『速』能否更快些
1）能否省略该项工作
2）能否用更短的时间完成
3）能否再提高速度
4）有谁能更快完成
『廉』能否再便宜些
1）有无降低成本的余地
2）能否削减该项工作
3）能否把工作量减少
4）有没有其它更低廉的作法
『乐』能否更轻松
1）能否轻松地下判断
2）能否使作法标准化
3）能否做得更标准
4）能否按指南做
『正』能否更正确
1）精准度能否再提高
2）能否使不合格产品再减少
3）能否做得更准确
4）能否按指南做
『美』能否更美些
1）能否进一步整理、整顿
2）能否进一步整顿环境
『全』能否更安全
1）是否能遵守规则
2）是否在考虑排除危险
E、工作目的的追求
1.目的的内容
1）被忘记了的目的（真正的目的）
2）将目的弄错了（错误的目的）
3）用不着的目的（自己想错）
4）超过要求的目的（多余的目的）
5）目的含混不清（不明确的目的）
6）作用已结束的目的（历史的目的）
7）取决于个人爱好的目的（个人目的）
2.追求目的的方法
1）若使目的具体化，对将如何？
2）反之，若使目的抽象化，又将如何？
3）该目的有无过与不足？
4）有无与该目的的类似的目的？
5）与该目的有关的因素是什么？
3.目的追求法
1）WHAT（把什么）
2）WHY（为什么）
3）WHERE（在何处）
4）WHO（谁）
5）WHOM（对谁）
6）WHEN（何时）
7）HOW（如何）
8）HOWＭＵＣＨ（何等程度）
Ｆ、问题意识的事例
＜问题点意识＞工作单位的沟通欠佳——无论那一个都是问题，但不能说是
1）由上司交来的临时工作显得多
2）上司的方针或指示常变
3）上司指示的方法是抽象的
4）上司似乎很忙，难以找到商量的机会
5）在高层主管与上司之间所做的指示内容不相同
6）在工作单位内的聚餐上几乎无人发言
7）工作单位旅游，年轻人不参加
8）在工作单位内，有小团体的形成
9）每日的日报难以出版
10）尽管给了日报，可是无任何反应
11）在工作单位内一起喝点什么的机会很少
12）有关工作的失误也不批评
13）独断进行判断，以致受到上司叱责
14）外出未告知他人
15）会议以片面的说教而告终
16）文书事务员一休息，就不能马上找出文件
17）擅自休假
18）由外出地点来的联系未按规则进行
19）全体人员未参与规划制定目标
20）虽有亲自申报制度，但仅在形式上写个报告
21）没有正确掌握来自顾客的讯息
22）未将工作上需要的信息传播给全体人员
23）不将干部会议的内容增加全体人员
24）外出时的电话联络方法上有漏传之处
25）下属只做交代他做的事情
26）来自顾客方面抱怨的讯息不向上汇报
27）只与容易说话的下属聊天
Ｇ、改进的提示（工作现场用）
操作处理
•是否规定了标准的方法？
•标准的操作方示是否易于操作？
•标准的操作方示是否安全？
•对象是否在身边？
•对象的存放是否简单？
•对象的包装外形是否容易拿？
•对象的放置法是否便下一道流程的操作？
•加工中，能否取消代管加工品？
•无论谁加工都能做出同样品质的产品吗？
•如不能，有没有做到这一点的方法？
•无论谁使用夹具等工具都能做出同样品质的产品吗？
•加工时是否安全？
•加工产品的放置方法是否简易？
•加工件的放置方法上是否有过改变排列的情况？
•能否设法改进送往下一道流程的方法和容器，使其便于操作？
•加工流程能否一起完成？
•是否两手同时操作？
•手臂、腿部和身体的动作与其它动作是否配合？
•能实现机械化吗？
•能否省去费二道程序的方法？
•操作优先次序是否做到人人皆知？
搬运•移动
•移动距离能否缩短？
•能否用其它方法移动物体？
•是否做到人人能够传送？
•搬运场所是否已经确定？
•能否取消倒载转运？
•是否规定了搬运路线？
•运送道上是否经过整理，随时都通行无阻？
•能否消除搬运中发生的品质缺点问题？
•能否满足装载量？
•能否消除几次都往同一场所搬运的情况？
检查•核对
•能否由自己进行检查？
•能否充分有效利用灌限样本？
•能否有效利用检查项目表？
•能否明确缺陷项目与加工的原因之间的关系？
•出现缺陷时的对策是否已明确？
•是否制定了处置基准？
•是否将纠纷防患于未然？
•是否有效利用了操作前的检查项目表？
•发生纠纷时的对策是否已确？有无制定处置基准？有无实行定期检查？
•能否明确型号的寿命和加工的关系？
•能否减少检查项目？
•能否改变检查方法？（全数→抽样）
储藏•停滞
•是否人人明白物品放置场所？
•是否规定了物品放置的包装外形？
•利用搁板等能否区分开？
•能否取消物品的更换？
•不要的东西能否移至别处？
•能否连续加工？
•外部订货的交纳是否均衡化？
•是否规定了运出货物的安全储存？
•是否确保运出货物的安全储存？（有没有进行储存管理）
•货物是否因意外流程而停顿？
•停放场所是否明确？是否已确定？
•能否消除停工时待补原料的现象？
H、改进的四原则
步骤 1.排除的原则（E）
该业务、作业是否真正必要？
如停止该业务或作业，是否会发生什么不妥情况？
能否用其它事物替代？
步骤 2.结合的原则（C）
能否一齐完成该业务？
能否编入一个工作中？
其它工作是否也完成？
步骤 3.更换的原则（C）
能否改变操作的顺序？
若将顺序颠倒过来
若规定同并进
步骤 4.精简的原则（S）
能否更简单？
能否更轻松？
是否任何人都能做到？
能否更省略？
I、自责化问题点一览表
改进方案
自责化问题点
问题的意识
J、问题点的归纳法
根据纵项目和横项目的行列图
1.横的系列项目
1）按解决的主体（按阶层分）
经理、专业、常务、科长、
主任、经办人、外人
2）按对象部门
本部门、其它部门、公司外部
3）发生频率
经常发生、定期发生、有时发生
2.纵系列项目
1）按问题的评价
贡献性
效果性
重要性
紧急性
容易性
2）按问题的种类（按层次）
事业上
作用上
组织制度上
管理上
作业上
环境上
K、着眼于何处
1.再次确认课题的目的、出发点、说法、期待和含义
2.重新评价课题的前提条件和程度范围等
3.重新评价所谓的以前的事、避讳的事及不可能的事
4.用不同的观点观察被称为常识的事项
5.怀疑过去的习惯及一般规律
6.寻找弱点、优点、空白点
7.不放过例外和矛盾的地方
8.试着详细分解构成要素
9.深入思考少数意见、反对意见
10.探寻变化的倾向
11.确认程序及工作流程
12.一一评论过去的优缺点
13.想想课题的分层方法
14.试着缩小真正问题点的范围
L、着眼的原则
1.那件事，不能停下来吗（排除）
2.反过来看现在的作法（正与反）
3.能否以例外来处理（正常与例外）
4.变化的和不变的（常数与变量）
5.如果扩大，如果缩小（扩大与缩小）
6.有时集中，有时分散（集中与分散）
7.有时结合，有时分开（结合与分开）
8.添加、去掉（添加与删除）
9.成并行、成直列（并行与一列）
10.顺序的变更
11.不同之处、共同之处（差异与共同）
12.利用手头存货（充足与代替）
M、为何不能具有问题意识
1.完全满足于现状
2.总忘掉工作的目的
3.习惯已养成
4.完全失去信心
5.处于不满意、不满足阶段，解除了紧张状态
6.没有深入领会上司的指示
7.没有注意工作环境的变化
8.没有新的挑战目标
9.不能保持工作中的具体形象
10.不知道发现问题的方法
N、具备问题意识的方法
1.总是不满足于现状（上进心）
2.具有观察现场的习惯（注意力）
3.对工作的热情（使命感）
4.目的只有一个但方法是无限的意识（好奇心）
5.对常识保持怀疑的态度
6.理解问题的含义
7.标准化的程度
8.对工作的不满意、不满足
9.防止再发生工作中的失败
（一）问题意识的实例
<问题意识>顾客抱怨电话应对不佳
1.毫不在意地用专业朮语与顾客交谈﹔
2.因为忙过头，讲电话变得很不礼貌﹔
3.职务分配经常变动，却不告知联络地点﹔
4.电话中绕圈子（拐弯抹角）﹔
5.因未受过电话礼仪教育，所以电话接待态度因人而异（良莠不齐）﹔
6.有人全凭自己心情好坏，来决定电话应对语气的和蔼如否﹔
7.早上 9 点是电话热线时间，很难接通﹔
8.因为电话留言原则不明确，所以有些联络事项没有传达﹔
9.顾客打电话来，有职员比顾客先挂断电话﹔
10.有职员接到外面打进来的电话在时，并不报上自己公司名称、所属部门、姓名﹔
11.很多人对新商品的情报不了解，为了查问而增长保留的时间（让对方久等）﹔
12.因为新按装的电话机操作使用很复杂，而有因操作错误而产生讲话中线路切断的情形﹔
13.没有电话应对的教育训练预算﹔
14.虽有顾客至上的方针，却未落实到电话应对上面﹔
15.因为以客为尊的意识薄弱，而在电话中不使用敬语﹔
16.对于往来客户讲话粗暴﹔
17.由于技朮手册数据不齐全，对于询问技朮性方面的电话，错误的回答也不引以为意﹔
18.身为管理者，听到不妥当的电话应对也不加以注意﹔
19.一接到电话，就必须接受该份工作﹔
20.电话铃响了，管理者或男性职员不去接听﹔
21.因为有人外出并不告知去向，所以必须找一下人﹔
22.很多人认为电话在应对礼仪在研修部门加以教育﹔
23.由于任何电话都透过总机，所以比较不熟的人的电话也要多关照﹔
24.只有在午休时间设置电话值日﹔
25.由于电话备忘录没有加以储存形式化，所以会有遗漏的情报﹔
26.不确认对方的姓名、电话号码。
（二）含混问题的事例
1.若不加说明就不明白的抽象问题
营业能力不足
技朮不完善
缺乏安全意识
2.含有条件的问题，对其不能采取措施的情况居多者
高龄者多
顾客在远处的多
工厂分在三处
突发性、临时性工作多
3.<理应论>的问题，解决方法含糊不清
产品成本高
新产品总是开发不出来
营业额不增长
4.对策性的问题考量多
没有设法增加人员
没有引进新设备
没有给提建议者增加奖金
标准化落后
5.情绪性的问题，不能采取具体措施
每天工作劳累
没有考虑安全的余地
环境恶劣
检查的结果没有继续追踪
6.口号式的问题不够明白
常规的事情不能按常规完成
没有识透顾客意向
浪费办公用品
（三）从对策角度思考的问题
1.事先在头脑中的对策
应该标准化
应该制定新制度
应该制定指南
只要规定齐全就行
应该内部制造
补充人员是先决问题
（四）固有观念的事例
1.因为没有权限，所以不能工作
2.工作的标准化落后
3.经理的方针常常更改
4.没有编写指南
5.没有按照组织顺序的指示
6.因为是从事技朮的工作，所以不想了解经营
7.下属没干劲
8.虽然明白安全第一的原则，但遵照执行就无法展开工作
9.下属应该照自己的指示行动
10.工作应平等分派
11.上司应表现杰出
12.对女性职员有所岐视
P、化整为零的部析面（例）很难提出改善建议
1.立场的不同
形成向秘书处提建议的局面
2.活动情况
如果提高建议内容的品质，就提不出建议来
3.组织分担
由于合理化建议事务局隶属人事部，所以往往被看作人事考核的一个环节。
4.品质
都是些随意想出来的，或是对全公司或其它部门的建议。
5.时间
没有给予小组研究的时间
6.人
提建议和不提建议的人分得很清
7.规则
有关技朮的业务和管理方面的负责人不提建议
8.方法
要求详细图纸
9.基准
评价是现在的，与以后的效果无关
10.情报
不传授发现改进问题点的方式
11.知识
也没有改进事例、改进原则的教材
12.预算
每条建议的奖金低于其它公司的水准
13.方针
若达到建议数的定额，就认为工作单位是活跃的
14.想法
作为管理人员，与建议的内容相比，先决条件是完成建议定额数
（一）明确化的要点
1.不要拘泥于最初的问题意识
2.要思考什么是真正的问题
3.化整为零后的剖析面，应该采取何种对应措施
4.是否弄清了应该解决什么
5.是否事先考虑对策
6.从何处着手解决
7.是否任何人都能理解
8.是否接触到问题意识的核心
9.目前是否能解决
（二）问题与自己的关系
说明
状况的问题
对于该状况，自己没有做×××
问题的明确化结果的问题
虽然产生这样的结果
自己并没有做×××
前提条件的问题
为了×××，尽管×××，自己并
没有做×××
（三）作为不要臆测的对象事物
1.素质方面
2.过去
3.论据方面
4.条件方面
1）顾客的动向
2）市场竞争方法
3）总公司动向
4）总部订货单位的能力
5）流通渠道
6）高层主管的性格
7）上司的性格
8）下属的性格
9）关系部门的存在
10）前面的工序
11）存局条件
12）经营资源
13）关系公司的存在
（四）前提条件的问题点
因交货期短
因向外部订货的能力低
因设计能力差
因开发周期短
因人手不足
因新手
因上道工序的能力低
因场地狭窄
因设备陈旧
因经办人是手工业工匠
因不按指南操作
因教育不够
因填写不正确
因发生了突击业务
因工作现场繁忙
因被迫处理索赔
（五）问题意识改换成问题的例子
<问题意识>﹕时常加班
试着在各式各样的部析面将这个问题意识改换成问题……
1.规定了经常加班的人
2.即使超过公司平均加班时间也不能说什么
3.凭担当者的判断进行加班
4.加班几乎不事前申请
5.经常在快下班时派予突发性工作
6.上司不谋求加班的平均化
7.加班、就被看作工作热情
8.上司还没回家，所以不便先走
9.上司无论什么工作都接受
10.上司不找加班的原因
11.没有在全公司实行加班时间的限制
12.不能遵守不加班日
13.上司没有控制工作量
14.白天能完成的事情也转到加班
15.如果加班时间过多，从人事方面就要求索赔损失
16.没有谋求业务的机械化
17.未与别的部门取得人员平衡
18.因高层主管一时的想法突然需要数据
19.因为让新手也加班，所以越来越缺乏干劲
20.有关工作方法的改进进展缓慢
21.部门内的工作停滞不前
22.没有很多处用外部订货
23.上同没有规定工作的优先级
24.要求所有的工作合部要做好
25.缺乏为提高个人水准的教育计划
（六）主体化的要点
1.到底是谁的问题？
2.谁该解决问题？
3.那个人能真正解决问题吗？
4.单靠那个人的能力能否解决得了？
5.真正解决问题的是否有另外的人？
6.是否与已无关的问题？
7.以自己的观点看，是什么问题？
8.别人真的努力配合吗？
9.是否谁若取得主动权谁就容易解决问题？
Q、改进的原则（12 个准则）
1.排除
如将排除取消，将会如何？
2.正与反
如何将现在正使用的方法颠倒，那将会怎样？
3.常数与变数
如只处理变化的事物，则将如何？
4.正常与例外
那件事是否总是发生？
5.结合与分离
若结合的话将会变得怎样？
若分离的话将会变得怎样？
6.汇集与分散
如归纳一下将怎么样？
如分散一下将怎么样？
7.扩大与缩小
如扩大之后将变得怎样？
如缩小之后将变得怎样？
8.添加和削除
如添加之后将会怎样？
如去掉之后将会怎样？
9.顺序的更换
重新组装一下将怎么样？
10.平行与一列
如平行进行工作，将如何？
如一个接一个地做又如何？
11.共同与差异
如有效利用共同点将怎样？
如充分发挥不同点则会如何？
12.代替与充裕
使用其它对象之后会如何？
替换之后会怎样？
R、假设检验型的七个步骤
1.问题的确认
给问题下定义
明确解决的对象
2.研讨对付方案
原来目的的补充要求
研究其它对付方案
3.假设的确认
对策的具体化
列举优、缺点
研究实现的可能性
4.发生问题的确认
证实优点
实施时的障碍
5.收集讯息
内部讯息（过去的经验、上司的意向）
外部讯息（其它工作单位、其它工厂、其它公司）
6.实施上的条件的验证
与过去方法的比较
对实施时的前提条件的确认
7.制定具体的改进方案
（一）问题意识、问题、问题点的比较
1.问题意识
工作单位的沟通不够
2.问题
由于指示工作的方法抽象，所以接受示者可以自行适当解决﹔
即使下属每天交报告，上司也只是盖个章就退回﹔
在工作单位的聚会上不大会说真心话﹔
找不到与上司谈工作的时间﹔
干部会议的结果传达不到下属﹔
工作的指示弃置不管的现象时有发生﹔
有关个人私事，避免互相接触﹔
谈不上良好的人际关系。
3.问题点
关于工作的<报告、联系、相互>，由于自身没有给下属做出榜样，所以下属没能取得联系﹔
对下属下指示时，不弄清对方理解的程度，只听回答就以为理解了，贸然下决定而造成错误﹔
由于来自总公司的通知部分是以传阅方式进行的，所以没有将必要的讯息同时传达给全体人员
（二）实质化的检讨
1.把经理的方针
写成文件
进行标准化
表明方针
让他复述
进行数字化
2.把整理整顿
标明优先级
定出期限
定期地
规定负责人
标明目的
3.把商品知识
确定专职人员
表明个人目标
对照个人的能力
弄清结果
按照指南
4.把品质情况
让他汇报完成情况
定期地
确定专职人员
让他写进账票
用自己的眼睛看
5.把坏消息
归纳为资料
在会议席上
拿出勇气
写成书面报告
直接见面
（三）忏悔与自责的区别
1.忏悔﹕承认都是自己不对，加以改正﹔
自责﹕明确自己的执行责任。
2.忏悔﹕深刻反省过去的行为，加以改正﹔
自责﹕确认今后自己该做的事。
3.忏悔﹕说出自己的过错，想图个痛快﹔
自责﹕发誓从自己开始行动。
4.忏悔﹕公开表示悔过，痛改前非﹔
自责﹕积极地处理问题。
5.忏悔﹕发誓努力避免重犯错误﹔
自责﹕由自己来创造解决问题的机会。
6.忏悔﹕以都是我不好而告结束﹔
自责﹕不以提出事不关已而告终。
S、解决生产现场的方法步骤
1.查出问题点﹕
a.从上司的方针中
b.从下一步流程或有关部门的需要中
2.缩小范围﹕
a.对改进的要求程度、重要性、紧急性、经济性
b.研究小组的实力，全体参加、能力、解决期限
3.决定课题的名称
a.把恶劣程度具体化
b.把……的……作为……
4.先定课题的总结
a.工作单位的恶劣程度（困难情况）
b.如何缩小圈子的？
5.目标的明确化
a.弄清楚改善的特性或代用特性
6.工作计划
a.全体的日程表
b.分担任务……管理上的，步骤上的
7.正确把握现状
a.现场、实质物品、现实（三现原则）
b.掌握一定量
8.挖掘出问题点的恶劣程度
a.进行分层
b.注意偏离标准……时间、场所、种类、症状
9.设定目标
a.目标的三要素……把什么、到什么时候、何种程度数值化的研究﹔
10.假设的构思
a.找出主要原因……集思广益进行探查
b.缩小圈子……首先排除与原因、结果无关的内容
11.假设的验证
a.用数据验证假说
b.使用与把握现状不同的数据
12.恶劣行为的再现
a.用发现的真正原因再现恶劣行为
b.排除真正的原因、试验、试行
13.对策的拟定
a.别出新裁……全体参与策划、集思广益
b.应急对策和永久对策（防止再次发生的对策）的明确化
应急对策……现象的消除
永久对策……原因的消除
14.对策的实施
a.有效利用上司、负责干部的援助
b.对策和效果的紧密关系……一次对第二次、对策、试验、试行
15.把握有形效果
a.实效的抓法、表示法……用与把握现状同样的尺度
b.与目标的比较
16.把握无形效果
a.个人或者研究小组的水平
b.工作单位水平 QC 研究小组的目的
17.标准化
b.与有关部门的合作
18.全体了解贯彻到底
a.改换日期的联系必须做彻底（防止混乱）
b.有关人员的教育、训练
19.实施
a.确实地实施……确实可实施的研究
b.简单化、有限可靠性、故障弱化
20.制动的确认
a.确定实施状况的检验体制
b.编入日常管理体制管理图表、管理图
21.工作的反省
a.对于解决问题的步骤方面做工作的反省
b.研究小组开展活动方面的反省
22.今后的计划
a.对工作的反省在今后的工作中如何发挥？
b.要弄清遗留下来的问题
23.在下次的工作中发挥反省的作用
a.今后有效利用反省……QC 式法
b.对研究小组的成长大有帮助，研究小组的 PDCA
T、分析工作的方法
1.确定工作的目的、功能和期待功能分析
2.工作的流程制度分析
3.工作的品质、水准品质分析
4.确定工作的前提条件前提条件分析
5.掌握工作的时间、内容运转分析
6.掌握工作重点 ABC 分析
7.工作的分担状况分工分析
8.研究工作的动作操作分析
9.适应工作环境高潮分析
10.掌握工作环境环境分析
11.弄清账目账目分析
12.掌握工作资格的必要条件能力分析
13.掌握工作量工作量分析
U、深究问题意识的顺序
步骤 1 化整为零
从各个剖析面看问题意识
1）对方、立场、任务、分担
2）分层、环境
3）对象业务、成品、机能
4）想法、方针、基准、规则
步骤 2 明确化
明白究竟要解决什么
1）问题的状况
2）结果的问题改为能解决的问题
3）条件的问题
步骤 3 主体化
抓住到底应由谁来解决问题
步骤 4 具体化
将问题适用 6W2H，使问题点具体化
步骤 5 客观化
具体写出问题点，并下定义，以使局外人一读就能明白
V、由 5S 构成的检查项目表
1.整理（要与不要须区分开）
能否按照所用频率划分
能一眼看出要与不要的东西
不能用的对象不放在办公室内
没有多余的库存
定期进行整理
2.整顿（无论谁需要的东西都能立刻取出）
熟悉什么地方放有什么
同类物品归集在一起
标明放置的场所和指示
用完立刻物归原处
不用到处寻找东西的物品
3.清扫（扔掉垃圾、脏物、异物、打扫干净）
想办法务使不产生脏物
骯脏的地方做到一看便知
要养成操作前和操作结束后打扫卫生的习惯
经常检查易沾污垢的地方
能够立刻看出污垢
4.清洁（要保持无脏乱状态）
务须使任何地方感觉不到污垢
了解脏乱的根源
要对脏乱的发生源采取措施
要有搜集并去除污垢的办法
5.教育（规定的项目要主动的遵守）
行动规则明确
关于安全方面，应该做的决不偷工图省事
违反规则时要感到羞耻
w、概念的变更
1.变革社会的常识、本行业的常识
1）职员之间不冠以职务上的称呼
2）废除以桌子、椅子象征身份
3）加强女职员的战斗力
2.强调过去被轻视的事物
1）以办事员出席经营会议
2）以培养经营者的目的调去子公司
3）具体理解经理的方针
3.明确过去没有注意到的漏洞
1）文具由一处管理
2）发给不易放进手去的裤子
3）废除会议结束后为证实议事而做的议事记录
4.使过去被认为不可能的事成为可能
1）女建筑作业人员的出现
2）分小组讨论反对经理的意见
5.改变过去的解释方法
1）归档就是有组织的巧妙的丢弃窍门
2）组织者象<金太朗饴>那样有个性
3）经营就是有效利用经营资源
6.从不同的角度得新评价
1）重新评价文件的传阅方式
2）废除负责人个人的房间
3）把部、科长理解为是一种资格
4）公司内部没有杂项用途
5）禁止非常规调阅文件
（一）理解自责的方法
1.在提出局外人的问题时，因不明确是谁开始做的，所以不能采取措施。
2.将问题推给别人负责，自己只有苦恼（埋怨别人或嫉妒别人）。
3.提出问题的人，站在自己的立场上重新发现问题，这就是自责。
4.因此，自责和忏悔是有区别的。
5.忏悔只不过是一时的反省。
6.要进行自责，就抓住自己在该问题上应当承担的某方面责任。
7.不一定全部的问题都能实行自责。
8.他人负责的问题，也应与自责的问题由双方研究进行解决。
9.决定自责时，自己对应做的工作和努力当然就会加大。
10.要弄清为什么没有处理那个问题。
（二）对自责的研究
明示目的没有指示
列出基准没有要求
规定期限没有请求
每月定期没有讨论
标出要点没有注意
决定专职人员没有教育
决定负责者没有继续下去
制成文件没有做调查
个别接见没有呈报
采用数据化没有指导
建立数据没有责备
明示目标没有报告
亲自过目没有考虑
遵照指示没有注意
重新操作没有确认
采用标准化没有让做
直至了解为止没有提出
采用规程化没有催促
由自己执行不打招呼
规定优先级不发言
标明重点不提问
复述不听
变成行动用语不写出
进行化整为零不阅读
X、工作单位和工作的问题点的剖析面
1.工作的组成和条件
1）制度、体系、规划
2）方法、工具、基准
3）工作的任务、期望和问题意识
4）计划、实施、讨论、处理方法
5）工作的标准化、改善、改革
2.担任工作的人
1）人事安排、工作的分担
2）能力不足
3）教育训练的方法
4）小组活动
3.交流的方法
1）文件的管理办法
2）讯息的传达、电话
3）召开会议
4）处理索赔的方法
4.工作环境
1）办公室的布局
2）气氛、灵活
3）工作场所的风水
4）工作的品质
5.自己的言行、举动
6.方针的开展
7.与关系部门及外界的联系
8.管理的想法和方法
9.人事与其评价的内容及方法
10.组织活动的掌管
（一）不同的问题解决程序也不同
<发生型><发现型><发掘型>
问题的发生
问题意识的高涨
确认事实发掘订题
问题意识
应急对策确认课题
深入思考
根本问题的发现收集讯息
掌握主要因素发现着眼点
确认事实确认
追究原因构思
起草规划
把握真正原因说服
拟定对策展开实施
检查对策
Z、即使是问题也不是问题点与问题意识
1.时常加班
2.突然性的业务多
3.人手不足
4.业务知识不足
5.没有按照指示工作
6.不提改善建议
7.不正确书写每日的报告
8.不遵守安全规则
9.没有专家
10.沟通不足
11.资料不齐备
12.忙的时候却毫不在意在请假
13.只做分派的事
14.以管理人员自为由逃避介入
15.没有定期地进行主管培训教育
16.管理当局仍然负有领导教育的责任
17.管理人员中没有领导教育的责任
18.让没有领导能力的人来领导
19.解决问题步骤没有进行教育
20.一切按照 QC 模式去做
21.由于工作现场非常繁忙，以至于没有预先制定活动时间
22.管理人员的工作职责与支持、援助等模糊不清
23.领导层只督促管理部门
24.每一期开头都没有将工作单位的问题点变为全体人员共同的事情
25.没有衡量灵活性的尺度
26.自主性这个词的解释含糊不清
27.没有小组活动的中长期计划
28.每隔三年没有设法给予刺激或变化
29.发表会的方法将重点只放在成果和助兴演出上
30.没有把秘书处的机能逐渐移交管部门管理
31.没有要求管理人员提出每一年度的活动方针
32.对有关课题，在组织制度和研究小组方面缺乏一致认识
33.参加发表会的研究小组是指定的
34.从本部向工作现场下达各种活动指示
35.大家都想停止而领导层却坚持。
