（营销案例）供应链案例靠
提高销售速度赚钱
PPG 靠提高销售速度赚钱
谁更快就更有可能成功本是高科技企业的特征。但 PPG证明：不求产量和规模，减少前
导时间达至快速反应同样能够成功。
本文关键字 PPG销售速度供应链案例分析
谁更快，谁就更有可能成功，这本来是高科技企业的特征，但近年来崛起的服装企业 PPG
证明，不追求产量和规模，而通过减少前导时间以达至快速反应，同样能够成功。
PPG的秘诀是：以标准化的男式衬衫为载体，通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速
投入生产和销售。壹件 PPG衬衫从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为
7天，遥遥领先于业内大多数公司 90天之上的前导时间。反应速度的提高使 PPG保证了低成
本和低价销售策略，再加上高密度的广告宣传，PPG市场规模迅速膨胀。
可是，PPG的商业模式能否持续，能否构造其他企业难以模仿的竞争壁垒，能否将男式衬衫
的销售模式成功移植到其他更注重消费体验的商品，尚待时间检验。
没有任何产业基础的批批吉服饰(上海)有限公司(以下简称 PPG或公司)，于成立不到壹年半
时间内搅乱了整个男式衬衫行业：每月销售增速超过 30%，以 2007年 4月每天销售 1万件左
右测算，比上年同期增长 50倍，跻身国内衬衫市场前三甲，接近国内市场占有率第壹的雅
戈尔 2006年于国内平均每天销售衬衫 万件的水平。公司高管人员预测，2007年 PPG的
销售额将达到 10-15亿元，依均价 150元/件测算，PPG衬衫销售数量将超过雅戈尔，登上第
壹的宝座。PPG的高速增长，受到了风投资金的青睐。继 2006年第三季度第壹轮融资之后，
2007年 4月，公司获得了来自 TDF、集富亚洲、KPCB三大 VC的第二轮投资，募集资金近 5000
万美元。
这家 2005年 10月才诞生的小企业，员工总数不到 500人(其中仍包括 206席呼叫中心的工
作人员)，没有厂房和流水线，只有 3个小仓库，而且商场里也没有“门脸”，是如何迅速打
开市场、实现如此惊人的业绩增长的？
选择标准化产品—男式衬衫
从行业角度见，国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为 PPG提供了有利的外部环
境。经验表明，轻资产模式的成功运行，离不开必要的产业基础做支撑，即具备完整的产业
链且产能处于相对过剩状态，能够提供强有力的代工服务。由于中国是纺织服装大国，拥有
从产棉到加工制造的完整产业链，壹直是世界服装的主要生产基地，尤其是于加入 WTO以来，
由于人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化，很多以 OEM为主的中小企业从出
口转内销，直接造成国内服装产能过剩。
事实上，PPG选择服装行业，和其高管人员以往的从业经验不无关系。关联资料显示，PPG
创始人李亮先生，海外留学毕业后进入美国著名的邮购和网络直销服装公司 LandsEnd工作，
后来担任亚洲区总裁，负责开拓 LandsEnd于亚洲的业务，以及组织货源采购。以往的工作
经历，不仅赋予了 PPG高管人员必要的行业经验，而且为其于国内构建全新的营销模式提供
了思路。
从具体产品选择上见，PPG巧妙地选择了男式衬衫作为载体。首先，相较于女装、西服等，
男式衬衫标准化程度高，通常只要告诉对方身高、体重等指标就能够基本判断穿什么尺码的
衣服。即使于商场中，正规的衬衣也是不允许试穿的。这就为衬衣这样的标准化产品提供了
能够进行网络销售的保障。其次，男式衬衫市场需求巨大。衬衫是男装中消费量最大而且销
售最稳定的壹个类别，随着公司职员群体的增加，对男式衬衣的需求呈现持续的增长，其消
费方式呈现出快速消费品的消费特征，从决策到购买均大大加快，更新换代的速度也大大加
快。再次，衬衫市场情况较为有利。男式衬衫市场仍处于垄断竞争格局，市场缺乏垄断和强
领导力的品牌，目前各品牌的市场占有率相对分散，第壹品牌雅戈尔 2006年也仅获得了
%的市场占有率，前 5位品牌的市场占有率合计不到 40%。另外，男式衬衫相对女装、
西服而言，价格便宜得多，于信用环境尚不完善的条件下更容易得到消费者的认可。
用虚拟渠道销售—目录、网站、呼叫中心
于国内服装业，营销模式通常有三种：代理制、直营和特许加盟。代理制是指于主要的销售
区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，采取这壹模式的有七匹狼和九牧王等；
直营是指以全资或控股方式自建销售渠道，雅戈尔是直营的代表，目前拥有超过 2000个销
售终端，其中商场专柜和直营店超过 40%；特许加盟是利用自己的品牌、专有技术、运营管
理模式等和他人的资本相结合来发展销售渠道的模式，海澜之家和美特斯邦威采用这壹模式
实现了快速发展。上述三种模式，有俩大共同特征。壹是均需要投入巨大的成本或资源用于
渠道建设，尽管特许加盟的资金回收速度更快，可是于品牌建设和加盟商管理方面需要投入
更多资源；二是这三种模式客观上均要求拥有强势的市场品牌或自有的生产体系，如代理制
和特许加盟需要强势的品牌为后盾，直营需要有自有的生产体系作支持。
显然，对于缺乏产业经验的 PPG而言，上述三种模式均不适合，而 PPG彻底抛弃了传统的实
体渠道，通过建立目录、网站、呼叫中心等虚拟销售平台，以现代电子商务的形式将渠道虚
拟化。首先，产品目录和网站是 PPG目前的“第壹销售场所”。产品目录是免费赠送的，消
费者通过发送短信就能够获取。为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站均以国际潮流为主，
突出产品组合优势，强调欧美风格。其次，呼叫中心是 PPG的另壹个最重要的渠道，每天 8：
00-23：00为消费者提供全面的服务。通过电话交流，PPG能够直接询问顾客的详细情况，
包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些均为市场部门进行分析预测，进而反馈到上
游的生产采购提供了重要的后台支持。第三，PPG仍推出网上加盟计划，以不断完善渠道建
设。按照网上加盟计划，加盟 PPG的网站只需放上 PPG的广告横幅(Banner)，而 PPG会为加
盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为 PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到
PPG的消费者，只要订购了产品，PPG将返回销售额的 5%给加盟商。此外，为增强消费者对
虚拟渠道购买的信心，PPG于国内服装领域首次推出“90天退换货”售后服务承诺。目前，
于 PPG的收入中，目录销售占总收入的 70%，而据 PPG透露，北京和上海消费者从网站和呼
叫中心购物的比例已经达到了 50%。
虚拟的销售渠道，离不开强大的物流支撑。目前，PPG所有产品均是从上海总部的仓库向全
国配送，选择信誉好、投送效率高的物流服务商是公司完善服务的重要环节。于物流管理方
面，PPG遵循国际化先进的管理模式，同国内外知名的物流公司，如“联邦快递”、“宅急送”
等紧密合作，以保障客户于确认订单后第壹时间收到货物的承诺，同时和全球负有盛名的“联
邦快递”有着全球合作协议，实施全球化配送委托，利用第三方的物流配送系统，能够于 2-3
个工作日就将货品配送到消费者的手中。
强化控制上游产业链，提供快速供应
对于成立时间短、缺乏产业基础的 PPG而言，自建生产体系显非明智之举：不仅需要大量的
资本投入，而且难以达到如雅戈尔等行业先行者的规模及经济效应，其结果是即便能于市场
上获得壹席之地，也需待较长时日。然而，拥有了销售渠道和销售规模再去寻找代工商，生
产问题变得相对简单(附文)。PPG正是利用了服装行业产能过剩的现状以及源自营销渠道创
新产生的对上游供应商的话语权，突破传统的资本或品牌纽带，向上整合供应链，形成快速
反应的供应体系，且有效降低采购成本。
服装行业的上游包括布料供应商和成衣加工商。壹般而言，生产供应商拥有自己的布料供应
体系，但为了加强对上游的控制、提高供应链反应速度以及从源头保障产品质量，PPG采取
自选布料供应商策略，通过自属采购部门衔接布料供应商和成衣生产商之间的协作。由于 PPG
的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门于进行布料采购时，能够给
布料商规定特定的颜色标号，且事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商能够根据采购部门
常规的采购量生产且备好货，大大降低库存风险和供货时间。另外，为了快速应对壹些小批
量生产，例如个性化定制业务，或者避免某款布料临时缺货，PPG设置了壹个小仓库用于原
料的临时补给。
由于中国服装行业的整体产能过剩，使得 PPG选择成衣加工商较为容易。于选择成衣加工商
上，除考虑生产加工能力外，PPG仍遵循了俩个原则：壹是控制加工商数量。为了更有效地
控制成衣加工商，PPG目前只选择了 7家成衣加工商，以免供应商数量太多失去控制。可作
借鉴的是，同样是虚拟运营的美特斯邦威，上游有 200多家供应商，为了梳理好供应链，美
特斯邦威花了好几年的时间。二是控制加工商和公司的空间距离。公开资料显示，PPG的 7
个成衣加工商中，除了壹个休闲服供应商于广州外，其他 6个均分布于江苏和浙江壹带，距
PPG车程于壹个小时之内。
由于网络购物的消费者对产品性能的期待值比线下购物更高，如果产品质量出现问题，不仅
影响消费者的下次购买，而且容易将不满情绪于网络散布，影响其他潜于消费者的购买行为，
因此产品质量成为 PPG严格掌控的环节。为此，于 PPG的要求下，每个成衣供应商均开设了
专属工厂，生产计划、流程、调度等工作，均由 PPG进行决策。同时，PPG将质量监督外包
给了第三方的质量监控公司 SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)，后者成立了 PPG项目团
队，向每个工厂均派驻质检小组，对流程、生产线、订单完成情况等各个方面进行监督检查。
高密度广告宣传，推动产品销售
搭建起虚拟销售平台和整合上游供应链后，PPG的商业模式基本成型，可是要使这壹模式的
各个环节有效磨合、正常运转，尚需壹注润滑剂—广告。对于 PPG这种无店铺的企业来说，
直销广告至关重要，只有通过广告宣传，消费者才能对虚拟的销售模式产生认识和认同，且
诱发实际的购买行动。因此，于 PPG的广告策略中，前期更侧重的是直销型的平面广告，采
取高密度宣传方式，推动产品销售。“平面广告就是我们的店，越是够大众的媒体，越有浏
览量大的媒体，越要加大广告投放。”PPG首席营销官赵奕松如是说。
于媒介的选择上，PPG主要选择区域内的消费类报刊，比如北京的《精品购物指南》、上海的《申
江服务导报》以及发行量大、和目标受众比较吻合的《读者》、《青年文摘》、《参考消息》、《环
球时报》等媒介。于平面广告的设计和创意上，PPG突出简洁、鲜明和明确的特点，不仅配
以各种色彩的选择以明确功能的诉求，而且强调价格优势，尤其是产品组合的价格优势
PGG的广告投入高得惊人，目前 PPG每月的宣传费用以千万元计算。壹位关注 PPG的风投人
士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的 50%之上，甚至有业内人士估计 PPG的广告费支出
高达 4亿元。依此测算，PPG广告费用于营业收入的占比高达 20%-30%，远高于有实体渠道
的同行(表 1)。当然，广告带来的销售效应更是惊人的。由于广告宣传比较有效，2005年 10
月 24日开张首日，PPG就获得了 1万元的销售收入，此后，于广告的带动下，PPG实现了每
月超过 30%的增长速度。
随着销售的提升以及风投资金的注入，PPG开始了品牌提升之旅。为此，PPG先后聘请了百
事可乐营销总监许智伟和香港人气偶像吴彦祖担当形象代言，同时，仍于电视黄金时段播放
“YES！PPG”的企业形象广告。
速度越快，成本越低
传统模式下，设计—订货—小批量生产—收集市场反馈—调整策略大规模生产，壹款新品往
往要经过至少 90天的时间才能真正抵达市场。这壹情况从服装类上市公司的产品周转天数
上可见端倪(表 2)。通过整合上游的布料供应商和成衣加工商资源，且将仓储、物流、采购
和生产系统均用 IT系统互联互通，PPG打造了壹条快速反应的供应链，信息于这个闭环的供
应链里得以快速流转，壹旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。资料
显示，布料供应商于接到 PPG采购部门发出的生产指令后，能够于 24小时之内将原料直接
运送至成衣加工厂；成衣加工厂将于 96小时之内批量加工，且将成衣运送到 PPG的仓库等
待打包发放；物流服务商接到指令后，于 2-3个工作日就将货品配送到消费者的手中。如此
计算，PPG的前导时间仅为 7天(前导时间指壹件服装从设计到出售所需要的时间)。
快速反应的供应链所产生的最直接的效果，就是采购成本的下降。据业内人士分析，根据服
装面料、款式的不同，每件衬衫的加工费从 5元到 40元不等，但由于周转速度快、数量增
长快、生产量受季节影响小，PPG规模化生产的衬衫加工费很可能于 10-15元左右，而 PPG
每件衬衫的原料和制造成本加起来于 30元左右。
男式衬衫业务发展起来后，为增加产品的个性化和服务的差异化，PPG提出定制服务，如于
衬衫的袖口、前胸绣上公司或个人的名字。同时，为解决公司产品单壹问题，PPG逐步转向
标准化程度相对较高的男裤、T恤和领带领域，这不仅丰富了服务品种，为产品的组合销售
奠定了基础，而且能够提高销售渠道的使用效率，于费用近乎刚性的情况下为公司带来更大
的边际利润。
推行低价策略，攫取高额利润
通过营销渠道创新、消除利润于实体渠道的沉积以及高度整合供应链、降低采购成本，PPG
的产品具备了强大的成本优势。为打开市场、推动产品销售，PPG将成本优势转化为价格优
势，即比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜壹半，平均售价为 150元左右。正
是这种低价策略，使其迅速打开了消费市场。
研究发现，PPG的低价策略不仅有效地推动了销售，而且蕴含着远超同行的高额利润。通过
分解产品的各项成本，能够清晰地了解 PPG的利润空间。由于业务模式简单，PPG的成本主
要由采购成本、营业费用(包括广告和物流费用)以及管理费用构成。我们做如下假设：PPG
衬衫的均价约为每件 150元，其中，采购成本约为每件 30元；营业费用为销售收入的 30%，
其中广告支出 20%，物流费用 10%；管理费用为销售收入的 10%。尽管营业费用和管理费用的
假设倾向于高估(尤其是于规模效应下)，但 PPG的税前利润率经估算仍高达 40%(图 2)，且
这壹收益率将随着销售规模的增长而上升。
将 40%的税前利润率和行业先行者对比，能够清晰地见出 PPG获取了远高于行业平均水平的
利润。行业内衬衫的毛利率大致于 20-50%之间，最高的是雅戈尔，2007年中期毛利率为
%，倘若剔除约 20%的期间费用，其税前利润率也远低于 PPG。PPG和传统衬衫企业盈利
空间大小的对比，也能够大致从 PPG于广告上的支出规模和传统企业于渠道中沉积的费用规
模大小来判断。假设同等品质和定位的衬衫，生产成本(采购成本)为 30元，传统渠道下销
售价格 300元，PPG为 150元，由于传统模式下约生产成本 6-7倍的价值沉积于渠道中，而
PPG的广告支出为售价的 20%，于不考虑其他变量的情况下，传统模式下盈利空间为 60-90
元，而 PPG的盈利空间为 90元。
持续竞争优势面临考验
PPG通过快速反应的供应链，满足了特定消费群体对特定商品的消费需求，然而，这种模式
能否为公司带来持续的竞争优势尚存不确定性。PPG商业模式的各个环节，如虚拟销售平台、
广告轰炸、快速反应和低价策略等，于资本市场均不是什么新鲜事物，因此，该模式本身不
具有强有力的进入壁垒，尤其是对于传统服装企业而言，跟随或模仿的策略很容易实现。事
实上，自 PPG成功以来，已有包括报喜鸟、海螺服饰于内的不少企业瞄准了网络等虚拟渠道
销售衬衫的机遇，且开始模仿 PPG的营销模式。众多企业的加入，对 PPG而言，面临的可能
不仅仅是运营成本上升、盈利能力下降问题，而且其积累起来的品牌和规模优势也可能被有
产业基础的后来者蚕食。“PPG就是低价竞争，且非模式取胜，如果今天所有的衬衫厂全部搬
到网上去，那么最终胜出的很可能仍是原来的衬衫大厂。”业内人士如是说。
此外，对于男性消费群体而言，购买衬衫这种商品时，决策因素主要于于品牌、价格、外观、
型号以及质量描述，且非试穿过程的心理体验。可是，对于 T恤、裤类等商品，消费体验过
程的重要性要大于衬衫，PPG将衬衫的销售模式完全移植于更注重消费体验的商品仍有待时
间的检验。因此，如何于产品范围受限、参和者不断增加的情况下保持持续的竞争优势，将
是 PPG不得不面对的问题。
虚拟渠道破解服装业营销模式难题
尽管网络和电话营销模式且不新鲜，如国外的亚马逊、Dell和国内的卓越网、当当网等，均
曾采取这壹模式且获得成功，但 PPG将现代电子商务和传统的服装行业相结合于国内尚属首
次。这种模式的成功，除了男式衬衫属于标准化、适合电子商务营销的产品外，更重要的是，
这种模式解决了传统模式下无法避免的问题，容易得到产业链上游的支持。
首先，实现了销售渠道的轻盈和可控性兼得。传统的代理、直营和特许加盟模式，难以达到
销售渠道的轻盈和可控性的有效结合，总是顾此失彼。也就是说，如果企业采取代理或特许
加盟模式使销售渠道轻盈的话，上游对下游渠道的控制力就相对下降；而如果企业为了增强
对渠道的可控性，采取自建、直营方式，则会使渠道增重。PPG通过将渠道完全压缩于互联
网以及呼叫中心这些虚拟平台上，解决了渠道对资金的占用问题，不仅实现了渠道的轻盈，
而且又因渠道属于自建，完全于可控范围内。
其次，虚拟化的营销渠道彻底实现了渠道的扁平化，避免了传统渠道层次多、产品价格虚高
的问题。传统渠道需要于每个门店准备库存，环节太多以致成本居高不下。壹件衣服从工厂
生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了 6-7倍。而 PPG省去了实
体渠道，消除了利润于流通环节的沉淀，使得其能够以商场同类衬衣壹半的价格销售，于保
障利润的同时，通过价格优势吸引消费者。事实证明，由此产生的低价策略是 PPG衬衫大行
其道的重要筹码。
再次，也是最为重要的，这种模式解决了库存问题。于传统的服装企业，所有的信息均是反
向回溯的，即企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知市场究
竟偏好哪些款式。然而，很多企业的代理商和终端销售点均分布广泛，总部的市场策略很难
及时传达到组织结构末端，同样，信息的流转汇集到总部，也要经过诸多层级，因此精确分
析消费者的需求、捕获市场反应是每个服装企业头疼的事情。库存问题也就于所难免。为清
空库存，许多企业不得不将产品返工或打折处理，这是导致业内许多企业表面风光、实际盈
利低下的本质原因。尽管部分企业，如 ITAT和海澜之家等，通过业务架构避免了库存风险，
但其实质也仅是将库存的风险转移到了供应链上游。因此，如何降低库存是长期困扰业界的
难题，也是服装行业上下游利益关系中最难平衡的问题。
由于销售渠道扁平化，PPG能够直接面对消费者，获取到市场及消费者偏好的第壹手信息。
通过互联网和呼叫中心俩个集中的信息入口，PPG能够更加精确地收集来自市场的反馈信息，
再动用强大的 IT系统进行预测和市场分析，大大提高了预测的准确性。同时，男式衬衫的
标准化特征，使得生产商即便备有壹定库存，其风险也较女装、西服等低得多。因此，为 PPG
代工令这些企业规避了更多的库存风险。另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每
年的 5月和 10月，是衬衫加工企业的淡季，往往于这俩个月，衬衫 OEM企业将丢失大量订
单，而由于 PPG业务模式类似准时制生产(JustInTime)，接到订单后直接向供应商发出生产
指令，这使得代工企业于淡季也能获得更多收益。
PPG销售模式解决了上游供应商的库存问题，且于某种程度上熨平了旺淡季的差异，这实质
上均帮助上游供应商有效降低了运营风险和提高了盈利能力，因此，这无形中大大增强了 PPG
和上游供应商之间的话语权，为后续整合上游供应链提供了强有力的支持。
来源：中国纺织服装网
