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平安大学：一切皆是营销
E-Learning 世界网 | 时间： 2010 年 06 月 12 日 | 文章来源：《中国远程教育》(资讯)2010 年第 5 期
对平安金融培训学院(以下简称平安大学)尽管早有耳闻，但从深圳乘车近一个小时来到
观澜镇，零距离接触这所被称为中国金融与保险行业的“黄埔军校”时，还是颇为震撼。置身
于由平安集团在 2001 年投资 6 亿元兴建、占地面积 20 万平方米的这所校园，既体会到知识
殿堂的庄严、厚重之感，又如漫步于古典幽雅的欧洲小镇般感到恬淡与温馨。《中国》（资
讯）专稿，未经允许不得转载，违者必究！
很多去过平安大学的人都会告诉你，这里有目前国内最好的硬件设施，但其真正的成功
是缘于构建了能够支持集团战略发展的完整的培训体系。目前平安集团整体发展目标是要打
造成像花旗集团一样的综合性金融服务公司，从单一的保险业务，发展到保险、银行、投资
业务三驾马车并行的全面金融服务。要实现这一中国金融“沃尔玛”的梦想，平安大学显然身
肩重任。
平安集团董事长马明哲 2009 年底在其撰写的《平安心语》中强调要培养集团的“能力分
子”，提出只有“能力分子”才是真正未来的希望。要培养“能力分子”就要将知识转化为价值，
那么培训有没有产生生产力，公司是否呈现上升状态，这是培训最终要解决的问题。对培训
有了这样的定位，就不难理解平安集团为何每年要在培训上有如此高额的投入: 2009 年平安
在培训上的直接投入为 亿元，2010 年培训预算又增长了近 1 个亿，达到 亿元。
“我们从不吝啬在培训上的投入”，平安金融培训学院副院长郑舜文说。这位平安集团在
上个世纪九十年代从台湾引进的知名保险人，被称为平安的“激励大师”，据了解，年终业绩
突出的员工曾获得一项重要的精神奖励——拥抱郑舜文。提及往事，郑舜文很绅士地一笑，
“这都是以前的事了”，现在他想得更多的是如何把平安大学运作得更成功。
郑舜文直率坦诚，印象最为深刻的是他强调“一切皆是营销”。在他看来，平安大学之所
以能取得今天的成效，要归结于其独特的企业文化，离开这点，“一切皆是天方夜谭”。
平安金融培训学院副院长郑舜文
《中国》（资讯）执行副主编、记者李桂云
一切皆是营销
李桂云: 首先请您总结一下平安大学 E-Learning 工作开展的独特之处。
郑舜文: 平安集团共有 10 万个内勤人员，40 万个外勤人员，集团内部从事人力资源工
作的梯队有 2000 人，而培训只是人力资源工作的一块业务，平安大学主要是一种技术上的
支持与支撑，因此在培训过程中我们专业公司的直线主管需要承担很多的工作。首先在培训
之前他需要去确定下属技能的差异，还要制定相应的培训计划。在培训之后这个过程并没有
完，培训只是给他一些知识和技能，而技能只有转化成模式才能发挥价值。直线主管需要跟
进，使他把技能转化成行为习惯，这才是培训工作的整个环节。
2006 年马明哲董事长曾提出未来平安 80%的培训要靠 E-Learning 来实现，目前已经达
到 90%以上。我们是希望通过 E-Learning 这个平台把平安大学延伸到每一个员工的办公桌
面上去。平安的 E-Learning 平台并不是一个独立的学习系统，它整合了很多网络资源，在
整个资源中最主要的是 PS 系统培训管理模块，PS 系统是管人的，i-Learning 是作为学习支
持和提供部分，ETS 系统是外勤人员管理体系，这三个系统已经进行了无缝对接完整地整合
在一起。
在平安 E-Learning 发展的初期我们采购了一些课程，对员工进行管理和技能方面的提
升。经历这个阶段之后我们发现，很多内部的产品流程没有办法由外界资源来提供，因此我
们自制了一些简易的网络课程。自制课程时短平快是我们的原则，这种课程看起来长得都不
漂亮，表现的形式也相对单一，但通过这样短平快的节奏可以很快地满足员工的培训要求。
我们现在逐步打造“高品质的桥”，定制“高品质网络课程”，这些课程是内容稳定、传承度高
的专业性课程，我们选择优质供应商定制这些高品质课程。
在平安，完成所有课程的条件都会涉及相关的测试，如果能够按照我们的标准分数先通
过测试，我们就默认你已经掌握了这个课程的知识，我们并不要求每个员工从头到尾把每个
内容都浏览一遍。另外，平安是一家信息安全管控非常严格的公司，所有内勤员工在没有特
殊允许的情况下没有办法登陆外网，我们所有的学习资源都放在内部网络上。因此平安有一
个共识，所有主管都支持员工在工作时间学习，我们培训的内容是岗位需要的，所以在工作
时间学习也员工工作的一部分。
面授和网络培训并不是互相独立并分开的，我们一直强调混合式培训。去年平安运作
了 500 多班次的面授培训班，我们共请了 150 人次的高层管理人员进行课程分享和讲授。我
们的讲师数量非常少，而我们有超过 300 名的兼职讲师，绝大部分课程都是由这些兼职讲师
进行。分享在平安内部是一个很有体系的文化，每个人都会觉得这是一个很好的机会，去和
别人进行更多的沟通和分享。
李桂云: 平安大学 E-Learning 如今已经在行业内有很高的知名度，能否分析一下，你
们成功的关键是什么?
郑舜文: 我想最主要是我们的领导对培训绝对是高度重视的。2009 年开始，因为重视，
集团领导就协助平安大学与相关专业公司的 CEO 协商，由我们向各专业公司宣导、汇报，
讲的好处，以及如何去应用它;讲我们希望跟专业公司如何合作，希望他们提供怎么样的支
持等等。这样推动得就很快。在第二个阶段时专业公司的 CEO 也觉得开展 E-Learning 确实
是有需要，也很重要，所以就由专业公司来牵头推动 E-Learning。
李桂云: 到了专业公司牵头阶段时，是他们的一种自觉行为，还是你们有一些引导的行
为在里面?
郑舜文: 引导再加上自觉，是一拍即合。你必须要让许多不同角色的人清楚地知道，我
们为什么要做这个事情，对个人、对部门、对领导、对公司有什么样的好处。当然产品本身
是有价值的，然后宣传出去，再到各专业公司去配送，通过对培训过程的管理产生了好的培
训效果，再作宣传。既然产生了这么多的网络课程的应用好处，我们继续跟专业公司谈有哪
些新的思路、新的计划，他们就会积极开发和配合。因为好处是这个专业公司的，是这个梯
队的，那他怎么会不重视网络课程的开发和推广管理呢?
我们不会把它当成一件工作，而是把它当成营销的一系列工作。过去我们往往忽视了远
程教育的营销动作、markting 即推广动作。其实任何的东西都是 markting，我一直在说，不
管是面授课程、网络课程本身，千万不能用推的动作，每次要用拉的动作，要用营销的动作，
让应用者清楚地知道收获大是自己的。
李桂云: 能否具体讲讲一门网络课程的营销是如何在平安内部实现的?
郑舜文: 这就跟一般的企业卖某一个产品要做营销的动作是完全一样的。举个例子，我
们远程系统里面有虚拟教室模块，虚拟教室是很好的东西，但此前有许多专业公司的领导们
不清楚它的功效。我们就把虚拟教室的各种好处作成一个简单的短片，在平安晨会去播放。
晨会可以说是我们内部的信息宣传最快也是最唯一有意义的渠道，不论是大老板还是一般员
工都要参加，这是平安的文化之一。宣传的措词完全是营销的措词，比如 SARS 发生了，我
们不能开会怎么办?比如飞机票又很贵了，该如何节省餐旅费?都是类似这种营销的语言，这
让使用方感觉到，对，不需要花那么多钱，不需要因为外部的一些疾病或者其它困扰影响正
常的会议或者产品的介绍。所以当他们看过这样的营销短片后，虽然只是一分多钟的短片宣
传，会后我们的电话却接不完，许多专业公司分公司都来预定虚拟教室了。
我们的网络课程会在晨会上去作宣传，会在内部网作公告，会给许多员工发群发邮件，
这些都是在做营销的动作。包括作培训的统计分析这样一个绩效管理时，也是内含营销管理
的。比如某个专业公司的网络课程的覆盖率不高，我们要进行绩效点评，其内涵也是在做营
销;一个专业公司今年开发课程的计划只有三门，另一家公司却有四十门，也在做 markting，
任何的东西你都可以做 markting。我们要把它包装得不让人家觉得是在强迫，而是让所有学
习的人包括推动培训的领导觉得这是对大家有利的，这样许多人才会去参与响应，这个台子
就搭起来了。
“生意人”的培训理念
李桂云: 作为 E-Learning 实施的先行者，你们在做这项工作时其实并没有太多的参照
系，那么当时启动这项工作的出发点是什么呢?
郑舜文: 平安这个企业的每一个部门都有一种责任，就是帮助公司达到业务发展目标，
我们的角色正好是做人才培养的，所以把人才梯队建设起来了，让他们更有工作热情、更有
积极性，工作能力、绩效进一步提高，这样一步一个脚印，公司各项的业务目标就有机会去
达成。因此我们培训工作的核心理念是什么?就是做什么事情都能够帮助公司业务发展成功，
达成目标。而达到这一目标要通过哪些方式和手段，就开始研究了，应该有课程、有网络等
等。所以在我们这里不仅是一个福利，而是以学习型组织建设为导向的。我们在作培训时的
核心理念就是如何把知识转变成价值。
李桂云: 那么集团对平安大学培训成效有怎样一种考核模式?
郑舜文: 这个考核是一年开发几门课程、网络课程覆盖率是多少百分比、讲师培养多少
人、讲师的活动率、学员对各种课程的满意度，这都是比较简单的。因为我们是经营实体，
所以考核目标是要达到收支平衡。
李桂云: 作为集团培训中心，你们本身具有集团下各专业公司培训预算的审批权，同时
作为培训提供方，专业公司又要对你们给予的服务买单。这更像是左手的钱拿出来放到右手
的感觉。
郑舜文: 你讲的没有错，就是我给钱你再还我钱。虽然简单说是这样，但关键是如果我
的课程不好，他们不一定会派人来。如果网络课程没有这么多样化，没有做及时的推送与宣
导，可能也没有这么高的覆盖率。所以我们要想办法收支平衡，就必须得让更多人喜欢我的
课程。让学员以及他的部门负责人，包括再上面的领导觉得这些人参加平安大学的学习，确
实改变了工作行为，工作绩效提升了。
李桂云: 刚才您几次提到了营销的概念，这与我此前接触到的一些大学管理者的思维完
全不一样。这是否就是与普通大学的管理者最大的区别?
郑舜文: 我们是在企业里面从事教育工作的，我们的责任就是要帮助企业发展成功，所
以不能用一般学校的教育工作者的思路,或者工作手段、行为在企业中做事。所以我不把自
己定位于一所学院的副院长，那种高学历的、戴个眼镜、很学究的形象。我是学院的一个经
营管理者，我是集团的一个战略推广者，我是专业公司人才培养的一个主要推手。我们给自
己不同的角色，但总而言之一句话，我们是在帮助集团和下属专业公司业务发展成功，我要
给许多人养分。
我们要以最大的能量来帮助所有的员工都有学习的机会。通过各种学习和交流让他们喜
欢公司、服务公司、忠诚于公司、贡献于公司，同时成就自己。我们是企业的最前端的一个
宣导者，公司的许多战略、产品信息、一些规矩等等，都能通过网络及面授这些渠道很快速
地传播出去，通过研究、讨论、分析、对话，让公司的许多干部、员工更清楚地知道公司要
干什么，员工应该为公司做好什么、应该如何来武装好自己、成长好自己，来做出更高的贡
献。作为一个企业的培训工作者，就要做这些事情，不仅是纯粹的开班、带班这些单纯的工
作。
李桂云: 那么您应该更喜欢别人称呼您为郑总，而不是郑院长啦!您的培训团队的思维
方式也与您一样吗?
郑舜文: 既然我是一个单位的老板，是生意人，我就要总想着怎么样能让人家喜欢我们
的产品，用我们的产品，说我们的产品好。我要告诉他们，通过我们的产品能够帮助公司发
展成功，优秀员工能够留存下来，能够积极向上，热情洋溢。
我在 2008 年年底来接这个平安大学时就发觉，当时各个项目组的项目经理、项目专员
都只是个讲师，只是会开班、办班，对大学外部的专业公司以及客户部门市场的变化，对集
团的一些事情并不是很清楚，也不太懂得如何跟他们打交道、如何把我们很好的课程传播给
他们，如何计算自己的经营成本、经营的利润是多少，通过大量的工作能够为公司创造多少
经营的利润出来等，他们积极主动地开拓市场的理念与动作几乎是空白的。所以我们近两年
有意识地培养自己内部的人，告诉他们怎样来做课程营销、怎样让学员喜欢学院的课程。启
发他们从过去较为被动的、封闭的，变成很积极主动而且开放地来接触各类学员、讲师及各
专业公司。
模式很难复制
李桂云: 我跟一些企业大学的负责人交流时，他们提到曾来平安大学考察学习，收获很
多。但同时也指出平安大学的模式或者经验较难复制。这是为什么?
郑舜文: 很难。如果是一个外资公司也许简单一点，如果是央企、国企或是一般企业就
很难。关键在哪里?在企业文化。
企业文化是什么?有各种不同讲解的方式，包括企业的标识、企业里员工运用的行为，
都可以叫企业文化。对平安的企业文化也有许多种不同的讲解，但我认为平安的企业文化核
心只有一个，就是绩效文化。每个人都有个 KPI，即经营指标，平安任何一个人都知道自己
的经营指标。我们主要是针对经营指标进行过程的绩效管理、绩效考核。年底考核根据你完
成的定量、定性的工作来排名。好的，晋升、加薪;一般的，再辅导、再培训，不加薪;很差
的可能会减薪。这些规则是公开透明的。所以平安的任何一个人都知道自己该做什么重要的
事情，要做好哪一些事情，这已经成为每一个平安人的 DNA，变成日常的工作行为了。
部门负责人清楚地知道员工能力越强，部门绩效才会更好，他的 CEO 给他的评分才会
更靠前。所以作为部门负责人的任务平时就要辅导他的部下，鼓励他的部下，想办法用各种
方式让员工学习成长。而不会说这不关我的事情，我为什么要协助培训部门开发网络课程?
他会想到说，我必须要列出自己梯队的一个培养计划，通过培训，让所有梯队的员工素质能
够更强、更好。
当我们向许多来访的单位做这个介绍时，他们会说在他们的企业做不了，因为环境、文
化的底蕴不一样。一些企业一听说排名结果在最后的要减薪，就会摇头，这在他们那儿可能
就要闹革命了，但在平安减薪是很正常的。
李桂云: 如果是用一个词来比喻的话，您希望平安大学能够成为整个集团的一个助推器
吗?
郑舜文: 是的，绝对是的，我们扮演的蛮重要的角色是助推器也好或者说一个推手也好。
我常常说，在整个集团的培训体系的推动上面，平安大学只是主要的推手，我是培训的专业
户，我可以做许许多多事，但各个专业公司的部门负责人才是培训成效的关键人物，员工成
不成才，发不发挥作用要靠专业公司自己，各部门长才是主要负责人。如果他们没有去要求、
辅导、跟进，没有去重视，员工是不会得到成长的。目前看这样的理念及系统的平台运作都
已经建设起来了。
需要强调的是，如果没有绩效考核的企业文化，我刚才讲的许多事情都是天方夜谭。因
为许多企业的企业文化缺乏的是绩效文化的这种张力，所以培训工作者会觉得蛮辛苦，没有
获得太多的外援或是没有得到一些部门的支持和积极参与，而做到这个需要绩效文化的迁移。
当然也可能是由于缺乏课程的营销、宣导，也可能没有建立这样的一种系统运作，还对于纯
粹是一门网络课程、一门面授课程的简单产品阶段。
2022 年 12 月 21 日星期三 14:45:50
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