第四章 企业战略计划
一、企业战略的含义和组成部分
二、战略计划过程之一：确定企业任务与目标
三、战略计划过程之二：拓展业务
四、战略计划过程之三：制定产品投资组合
五、企业发展战略与市场营销战略
一、 企业战略含义和组成部分
11、什么是企业战略、什么是企业战略
企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而
设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方
向性的特点。
企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将
来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展
以及从这种发展中获取尽可能多的利益。
2、制约因素
（1）企业可控制因素
（2）企业不可控因素
3、企业战略的重要作用
（1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、
资源配置、生产过程、销售过程等）的总体指导思想
和基本手段。
（2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，
不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么
行动。
（3）促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对
其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业
未来的行动方向，大大减少盲目性。
（4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对
企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混
乱 。
海尔战略制胜
海尔战略发展三阶段：
一、名牌战略阶段（1984---1991）
二、多元化战略阶段（1992---1997）
三、国际化战略阶段（1998年开始）
二、 战略计划过程
企业战略计划过程，或称战略管理过程，是指
企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略
适应” 而制定长期战略所采取的一系列重大骤。
主要包括：确定企业的任务与目标；拓展业务——
选择合宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。
（一)战略计划过程之一：确定企业任务与目标
1、确定企业任务
确定企业任务，就是要明确本企业的业务性
质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。
（1）企业历史及其特色。
（2）企业周围环境的变化。
（3）企业资源的变化情况。
（4）企业所有者的意图。
公司 产品导向 市场导向定义
密苏里·太平洋铁
路公司
我们经营铁路 我们是人与货物的
运送者
施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公
效率
标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源
哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐
不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产
和传播事业
开利公司 我们生产空调器和
暖炉
我们为家庭提供舒
适的气候
对产品导向和市场导向不同的业务定义比较
2、企业目标
企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一
系列具体目标的总称。
包括市场占有率、销售增长率、企业形象等。
多重性、时限性、数量化、可靠性、层次化、
阶段性、协调性、社会一致性
（二）战略计划过程二：
拓展业务——选择合宜的增长机会
1、市场机会与企业发展
市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求 。
区分：环境机会与营销机会
2、密集性市场机会——密集性增长
密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚
未达到极限时存在的市场机会。
１、市场渗透
２、市场开发
３、产品开发
（（11））..市场渗透市场渗透
指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营
销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告
宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的
销售量，从而实现企业业务增长。
（1）刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；
（2）吸引竞争对手的顾客，提现有产品的市场占有
率；
（3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来买本
企业的这种产品。
（（22））..市场开发市场开发
指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，
从而实现企业业务的增长。实施这种策略的关键是开
辟新的销售渠道，并配合大规模的广告宣传等促销活
动。企业通过在新地区或国外设立新的商业网点，或
开拓新的分销渠道，加强广告、促销等措施，在新的
市场上扩大现有产品的销售。
（（33））..产品开发产品开发
指通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增
加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务等，
以满足不同顾客的需要，从而扩大销售、实现企业业
务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同
时也要大力开展以产品特征为主要内容的宣传促销活
动。
新 产 品原有产品
原有市场
新 市 场
产品开发产品开发市场市场渗透渗透
多多 角角 化化市场开发市场开发
产品/市场拓展矩阵
3。一体化市场机会——一体化增长
一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销
活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到
发展的市场机会。
１、后向一体化增长
２、前向一体化增长
３、横向一体化（水平一体化）增长
（（11））..后向一体化后向一体化
企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料
供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、
能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化
战略。企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得
对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化
或者批零一体化。
（（22）．前向一体化）．前向一体化
企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己
原有客户方向发展，例如组建自行销售产品或服务的
网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售
等，称为前向一体化战略。企业可以通过对其产品的
加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自
己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利
益。
（（33））..水平一体化水平一体化
水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业
来寻求成长的机会。由于购并的是与本企业存在竞争
关系的企业，企业在现有市场上的营销规模和优势得
以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效
益的同时又减少了竞争对少的数目。
一体化发展的形式：
制 造 厂 水 平
供应原料
顾客
最终购买者
后向
前向
44。多样化成长策略。多样化成长策略
企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免
单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市
场领域，这一战略就是多样化（也有翻译成多角化、
多元化）经营战略。多元化战略已成为当今大型企业，
特别是跨国公司普遍采用的战略模式。
1。同心多样化
2。横向多样化
3。集团式多样化
（（11））..同心多元化同心多元化
同心多元化战略，是指企业利用现有物质技术力量
开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心
向外扩大业务范围，以寻求新的成长。
（（22）．水平多元化）．水平多元化
水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）
的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以
扩大业务经营范围，寻求新的成长。
水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的
其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以
扩大业务经营范围，寻求新的成长。
（（33）．集团多元化）．集团多元化
集团多元化战略，是指企业通过投资或兼并等形
式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组
成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品、现
有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的成长机
会。
运用多元化战略注意的事项运用多元化战略注意的事项：：
企业具有拓展经营项目的实力和管理更大企业规
模企业的能力；
具有足够的资金支持；
具备相关专业人员作保证；
具备关系密切的分销渠道作为后盾或有迅 速组建
分销渠道的能力；
企业知名度高；
企业综合管理能力强。
（三）、战略计划之三：制定产品投资组合
波士顿市场成长波士顿市场成长————市场份额矩阵市场份额矩阵
图 产品组群现金流动方向图
对各战略业务单位采取四项基本战略之一：
(1)发展。提高市场占有率战略，适用于“问题儿童”
类及“明星”类。
(2)维持。维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。
(3)收割战略，适用于“金牛”类、“狗”类及无前景
的“问题儿童”类。
(4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不能给企业
创造利润的“狗”类及某些无前景的“问题儿童”类。
The Boston Consulting Group’s Growth-Share MatrixThe Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix
20%-20%-
18%-18%-
16%-16%-
14%-14%-
12%-12%-
10%-10%-
8%- 8%-
6%- 6%-
4%- 4%-
2%- 2%-
0 0M
ar
ke
t G
ro
w
th
R
at
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3 ?
Question marks
? ?
?
2
1
Cash cow
6
Dogs
8
7
10x 4x 2x 1x 10x 4x 2x 1x
Relative Market Share
.5x .4x .3x .2x .1x .5x .4x .3x .2x .1x
Stars
5
4
三、三、 GEGE产业吸引力与企业地位矩阵产业吸引力与企业地位矩阵
图9－4 GE产业吸引力与企业地位矩阵
表9－1 通用电器法基本要素评分表（转下页）
表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完）
五、 企业发展战略与市场营销战略五、 企业发展战略与市场营销战略
一、两种战略的相互关系
二、市场营销管理过程
市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发
现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务
和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市
场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管
理（调控）营销活动这几个主要阶段。
市场营销战略与战术的规划
营销环境
企 业 顾客 市场细分差异优势 竞争
选 择 战略定位公司实力
经营目标
目标市场
市场定位
战术方案
4PS组合 资源配置时间进程
环
境
分
析
目
标
市
场
选
择
营
销
战
略
设
计
营
销
战
术
设
计
祸兮？福兮！——格兰仕的多元化扩张之路
企业概况
格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之
后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、
出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的
专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高
达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产
企业。
2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产
业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业
化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个"全球最大"的
方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售
额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。
格兰仕的低成本战略
在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为
核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面:
一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三
班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方
的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工
成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。
二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是
单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到
2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1`200万台，是松下的8倍。生产规
模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于
国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。
三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例
如，在20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的
讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕
在2000年投入的研发费用高达2亿元，但是分摊到1`200万台产品中，实际上
每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”
的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管
理费用，1万多员工规模的企业，其的管理人员仅为300多人，至今其常务副总
经理都是在大办公室中与员工一起工作。
格兰仕的品牌渗透战略
格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中
心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而
强调了格兰仕公司生产的产品的份额。格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目
标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格
兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。
事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量
中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1:9发展到3:7再到4:6，呈逐年上升的趋
势。
格兰仕进军空调业
格兰仕进军空调业时，国内外空调业利润越来越薄，空调企业纷纷患上“移
民病”：一是世界空调业向中国转移，二是沿海空调企业向内地转移，三是空调
巨头向非空调业转移。业内外都不看好空调大势。
但格兰仕从其进军空调业前做过的一份“中国空调业调查报告”中发现，在
中国，一件大众家电产品的定价应该是一个普通工薪家庭一个月的收入，这样的
产品才能畅销；如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”。空调
已进入市场成长期的初期阶段，市场前景十分看好，收入水平高的家庭，往往有
几台空调，办公室等集团消费量也不小，整个市场容量远比微波炉市场大，而且
竞争的残酷性远不如微波炉市场。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空
调生产转移至国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。所以格兰仕选中空调制
冷产业作为它的第二个战略目标。
但空调市场的竞争也非常激烈，这里已经存在着几十家中外著名的空调厂商，
LG、松下等跨国巨头严重依赖此类产品“谋生”，国内美的、格力、海尔等巨头
对空调产业也是绝不放弃。而且从企业规模来讲，与海尔，美的等企业相比，格
兰仕还是一个轻量级的选手。空调的技术难度远超出微波炉的技术难度，中外知
名企业都已经对中国市场非常熟悉。
由于品牌众多，价格大战持续不断，空调业已从早期的暴利产业走向微利产业，
大量空调企业纷纷转行、停产，空调价格却还在继续走低，产品利润越来越薄。
从2002年的情况来看，空调销售不旺，厂家商家普遍日子难过。中国家电
协会提供的数字显丰，预计全国空调总生产能力为2`500万台，而实际中国市
场的容量是1`200万~1`500万台。除出口外，中国空调总库存将达到
700~1`000万台，这是最近６年的最高记录，它无疑将导致企业现金流的严
重危机。
格兰仕面临的空调难题
格兰仕的大部分微波炉客户不一定有销售空调的经验，即便是在国内市场上，
格兰仕空调的影响力既远逊于格力、美的等一线品牌，同时还落后于海信、奥克
斯、科龙等诸多品牌，加上中国空调市场正处于大规模“洗牌”的前夕，格兰仕
凭什么能吸引大的经销商加盟到自己的阵线中来呢？而随着中国成为“世界制造
中心”的到来，格兰仕再也难以像在微波炉领域那样“堤内损失堤外补”，而必
须是“攘外同时还需安内”，没有巩固的后方（国内）基地，格兰仕空调拓展国
际市场的步伐必然会受阻，停滞不前。
空调市场历来就有“三分产品，七分安装”的说法。空调出厂后只是半成品，
对安装服务的要求很高，售后服务量巨大，而微波炉几乎不需要什么售后服务，
因此，格兰仕没有专业的家电售后服务公司，必须建立强大的售后服务部门。而
售后服务网络的建立和完善并非一朝一夕的事，需要长期开拓和积累。
格兰仕进入空调领域之后，专业人才匮乏成为制约格兰仕向前发展的最主要因
素。格兰仕虽有数千名大学生员工，但其中绝大部分都是为微波炉服务的，真正
具有制冷专业知识的人才十分缺乏的。格兰仕空调的现有管理层及营销人员，几
乎清一色是从微波炉领域转行来的。
格兰仕向空调行业扩张的优势
第一，没有库存包袱，能轻松上阵，主动出击；
第二，确保商家经营零风险，是格兰仕维护工商之间关系的最重要原则；
第三，格兰仕不搞分销网络和做终端，坚决按专业分工原则做好生产制造环
节，做自己最擅长的事情。
第四，格兰仕用二十多年的心血换来的诚信口碑——做得永远比说得好，确
保商家获取合理商业利润。
第五，格兰仕的规模制造效应和“小狗经济”式的营销管理，真正体现大企
业的实力，小公司的活力，使格兰仕能灵活作战，灵敏出击；
第六，格兰仕在微波炉行业派生出来的各种优势，如成本优势、管理优势、
营销优势等等，将真正用在空调操作上，增强企业内在竞争力；
第七，格兰仕稳健的财务体系和全球采购的规模优势，为格兰仕空调事业的
发展提供强有力的后盾；
第八，格兰仕出奇制胜的营销策略，为促进商家的销售创造强大的拉力。
格兰仕在空调行业的行动
2001年6月，格兰仕通过无形资产置换有形资源，“买2`999的空调，送
2`888元的手表”，发动了空调促销的“六月风暴”，震惊业界，随后空调二
三线品牌纷纷跟进，空调价格迅速走低，2001年底盘点，空调平均价格由
2000年的4`500元下降到2001年的3`500元左右。
2002年3月，格兰仕发动“珠峰行动”，将其喷涂系列20款主力空调全线
降价,平均降幅近30%；4月格兰仕发动第二轮降价，将其高档不锈钢系列空调
大幅价，随后，引发国美、大中等商家和奥克斯、华宝空调厂家的全线降价，
2002年底盘点，空调平均价格由3`500元降为2`500元左右。经过前二年的
实战，格兰仕空调已提前实现了将空调价格降一半的目标。
格兰仕有关负责人表示，格兰仕永远是大众的品牌，随着规模化水平的提高，
格兰仕空调将沿袭微波炉的发展道路，倡导货真价实，而且要先让国人享受到实
惠。但是，降价的前提是产品质量过硬和品牌服务到位，而这些都需要企业长期
稳定的投入来加以保证，格兰仕还不具备频繁打价格战的条件，既不可能通过亏
损来赢取短暂的市场，更不可能让辛辛苦苦树立起来的品牌砸在以牺牲产品质量
来进行的阶段性降价行为上。
技术设备与生产管理
格兰仕空调以高起点、高品质、高品位。采用世界最顶尖的技术大规模介入
空调业。采用世界空调业最顶尖的日本三菱电机空调生产的最新技术和全套工艺。
格兰仕空调生产线是以日本三菱电机生产线为蓝本，采用世界空调制造业最先进
的美国OAK热交换器加工设备，世界最顶尖的日本东芝大型注塑机，世界最先
进的意大利开料机以及世界最先进的电泳涂装生产线，格兰仕空调是集成了全世
界最先进尖端装备生产出来的，极大地确保格兰仕空调处于世界最先进的水平。
在日本三菱技术合作基础上，引进国内外先进管理和员工培训，建立了严格
而科学的管理体系，格兰仕先后荣获英国标准局（BSI），香港品质保证局
（HKQAA）及中国广东质量系统认证中心颁发ISO9002认证证书，并取得
CE、GS认证，所有产品均取得国家“产品安全认证长城标志”，荣获“广东省
节能产品”、“北京国际家用电器展览会金奖”、“中国空调王子”、“全国用
户满意产品”、“97中国市场十大畅销品牌”、“广东省优新产品”、“广东省
名牌产品”、“广东省外商投资双优企业”、“技术创新优势企业”、“质量效
益型先进企业”等多项殊荣，成为全国空调行业十大知名品牌之一。格兰仕空调
是在零缺陷标准下用“显微镜”一台一台严格把关制造出来的。制造格兰仕空调
的生产线机械化及自动化程度属于世界最先进的空调生产线之一。格兰仕空调生
产运用光电控制系统、电脑检测自动焊接机、机械手及全自动输送线，年生产规
模已突破100万台套的水平。
格兰仕空调之所以能后来居上，从制造的角度看，所用设备都是先进的专业设备，
与国内的老品牌、螺丝刀工厂拉开了距离；在生产方式上，格兰仕吸收了丰田制
造精髓，并加入“超市管理”的创新元素；在技术方面，格兰仕引进大批跨国公
司的精英，并与相关科研院所结成了战略同盟。正因为拥有如此众多的比较优势，
格兰仕空调一开始就凭借弹性化、开放式、低成本、高效率的制造体系，获取了
大批稳定的海外订单。
企业发展是以盈利为发展根本的，格兰仕能否在空调业发挥自己的优势，顺
利渗透到新的行业还是未知数。格兰仕在空调业何去何从，我们拭目以待。
